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管理知識學院 詹翔霖
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詹翔霖

商學院兼任副教授

16小時前

新世代與資深員工的衝突
新世代與資深員工的衝突
許多主管說過類似的話：
「年輕人抗壓性太低。」
「資深同事又太固執，不願改變。」
世代衝突，幾乎成了職場的日常。
案例一：一句「我們以前都這樣」，引爆衝突
某次會議中，一位年輕同事提出流程優化建議，希望減少重複報表。
話還沒說完，資深同事立刻回了一句：
「我們以前都是這樣做的，也沒出什麼問題。」
年輕同事當下沉默，會後私下對主管表示：「反正說了也沒用。」
這類衝突，表面看是世代差異，實際上是管理缺位。
真正的問題不在「誰對誰錯」，而在於主管沒有做三件事：
1. 沒有定義「可以討論改變」的空間
2. 沒有保護提出不同意見的人
3. 沒有要求資深員工用事實，而不是資歷說話
案例二：新世代要彈性，資深員工覺得不公平
另一個常見場景，是彈性制度引發的衝突。
公司開放部分遠距與彈性工時，新進同仁使用得很自然；
資深員工卻私下抱怨：「我們以前加班到半夜，現在他們憑什麼？」
這裡的關鍵，不是誰比較辛苦，而是制度沒有被說清楚。
成熟的管理，應該做到：
• 清楚說明制度的目的（效率與成果，而非福利）
• 用一致的績效標準評估所有人
• 正面承認過去的辛苦，而不是假裝沒發生
如果制度只改一半，只會讓世代對立變成情緒對立。
管理者該站在哪裡？
在世代衝突中，最糟糕的管理方式，就是「選邊站」。
你真正該站的位置，是站在原則與制度那一邊。
管理者需要不斷傳遞三個清楚的訊息：
1. 資歷值得尊重，但不能否定討論
2. 創新值得鼓勵，但必須承擔結果
3. 所有人都要為團隊成果負責，而不是為情緒辯護
當原則夠清楚，世代差異自然會被拉回專業討論。
回到那個最誠實的問題
當我們放任衝突變成貼標籤—「年輕人草莓」「老員工守舊」
其實是在默許一個不健康的文化持續下去，或許並不是消除衝突，而是教會組織如何用成熟的方式處理衝突。
這，正是管理者無法外包的責任。
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新世代與資深員工的衝突
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管理知識學院 詹翔霖
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商學院兼任副教授

17小時前

打造一個，也會想讓自己小孩來上班的職場文化
打造一個，也會想讓自己小孩來上班的職場文化
談職場文化時，我常提醒自己一個很現實的檢視標準：
如果有一天我的孩子長大了，我會不會願意讓他來這家公司上班？
這不是情感性的問題，而是一個極度務實的管理指標。因為一個不願意交付給自己孩子的職場，往往也留不住真正好的人才。
一、把「規則」說清楚，比要求努力更重要
多數職場問題，不是員工不努力，而是規則模糊。
• 升遷標準不清楚
• 責任界線不明確
• 出錯時才補規定
這樣的環境，只會訓練員工「看風向行事」，而不是把事做好。
一個你願意讓孩子進來的公司，一定是規則先於情緒，制度先於關係。
管理者的責任，是在事情發生前，就把標準說清楚，而不是事後用情緒管理。
二、允許犯錯，但不能放棄管理
沒有人希望孩子在一個「不能犯錯」的地方工作，但也不會希望他在一個「沒人負責」的地方成長。
成熟的管理，不是縱容，而是三件事：
1. 事情出錯時，先釐清事實，而不是先找人
2. 讓犯錯的人參與修正，而不是旁觀承擔
3. 把錯誤轉為制度調整，而不是個人標籤
這樣的環境，會培養出能承擔責任的人，而不是只會自保的人。
三、績效管理，不該靠加班撐出來
如果一家公司必須長期靠加班，才能完成基本目標，
那問題通常不在員工，而在管理設計。
管理者需要反思的是：
• 目標是否合理？
• 人力是否配置錯誤？
• 流程是否重複或低效？
你不會希望孩子在一個「不加班就被認為不認真」的環境工作，
同樣地，優秀的人才也不會長期留下。
四、主管的角色，是放大能力，而不是證明自己
很多組織的壓力，來自主管「什麼都要插手」。
真正成熟的主管，會把時間用在三件事上：
• 清楚交辦目標與期待
• 提供資源與判斷支援
• 定期回饋，而不是隨時干預
當主管願意放手，團隊才有成長空間。
而這樣的主管，才是你願意讓孩子跟隨學習的對象。
五、文化不是口號，是每天的小選擇
職場文化不在牆上，而在管理者每天的選擇裡：
• 會不會在公開場合羞辱員工
• 會不會只對結果負責，不對過程關心
• 會不會默許不公平，只因為「比較方便」
這些看似小事，長期累積，就成為一間公司的真實文化。
「打造一個，也會想讓自己小孩來上班的職場文化」
不是溫情主義，而是一種高標準的管理自律。
當你願意用這個標準檢視自己的決策、制度與管理方式，
你打造的，不只是一間能運作的公司，
而是一個能讓人安心成長的地方。
而這樣的公司，通常也走得更遠。
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打造一個，也會想讓自己小孩來上班的職場文化
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【104職場力】

01/29 10:17

公股銀年終上看八個月 台企銀薪情最好 兆豐、一銀發放金額居次
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戰勝學院
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林尚能

執行長

01/22 14:18

Threads網友發問：「為什麼戰國策的薪水敢開得比同業高？」
原貼文
我一直覺得，薪水不是成本，而是投資。公司要先善待員工，人才才會安心把戰力打滿；人才發揮了，公司就會更強、更賺錢，然後我們又能把成果回到團隊身上，形成真正的正向循環。
所以我開高薪，理由很直接：
1. 開高薪，才能吸引好人才。
你想找的是能扛事、能解題、能把結果做出來的人，就要拿出匹配的待遇與尊重。
2. 開高薪，才能降低流動率。
人一走，交接成本、學習成本、客戶信任成本都很可怕。留得住人才，團隊才會越做越穩、越做越強。
3. 我相信一句話：財聚人散，財散人聚。
只把錢留在公司，短期帳面好看，長期團隊會空；願意把成果分出去，人才會留下來，事情也會越做越大。
我希望我們是一間「人願意留下來、能力會變強、成果能共享」的公司。因為我知道：把人照顧好，才是公司長期最划算的策略。
三個阻礙企業找到優秀人才的最大問題
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Threads網友發問：「為什麼戰國策的薪水敢開得比同業高？」
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