超市之王全聯福利中心-來全聯買進美好生活-龍港餐飲SWOT個案-詹翔霖副教授
全台均一價、不做自有品牌 全聯喊衝1500家 買大潤發是為了降價
拆解林敏雄的通路哲學-陳葦庭-攝影吳東岳／今周刊>> -1336期
2022-07-27 13:30
全聯董事長林敏雄為生鮮賠了10年，一步步建立起全民超市地位。
「我當時（買下大潤發後）第一個不是想賺錢，是想降價。降價才有競爭力，我相信應該可以做到！」全聯董事長林敏雄用堅定的語氣，一字一句吐露對台灣消費者的承諾，也預告未來全台全聯目標是衝刺一五○○家店。
去年十月底，國內超市龍頭全聯宣布，以一一五億元買下法商歐尚（Auchan）和潤泰集團所持有的九五．九七％大潤發股權，以及價值五十億元的土地、建物資產。時隔八個月，公平會終於「有條件」通過此併購案，全聯的營收因此一舉超越零售通路對手統一超的台灣市場營收，成為坐擁超市和量販的零售王。
一向低調的林敏雄，也向《今周刊》揭露他的超市、量販布局藍圖。
全聯目前在全台有一一○九家門市，總會員人數高達一七○○萬人、相當於台灣七成人口，加上統一也在日前宣布收購家樂福，雙雄之爭愈來愈白熱化。消費者最關心的是，「未來兩大通路取得超市、量販經營權，全聯和統一會不會藉機抬價，壟斷市場？」
「不可能壟斷，因為我們有『福利中心』這四字，如果賣貴就不叫福利中心，人家不信我們，乾脆把招牌拆了。」全聯副董事長謝健南強調。
堅持原則》均價業界最低
科學麵經典款沒比小七便宜就不賣
這樣的說法並非誑語，觀察全聯福利中心貨架，竟找不到正常包裝規格的統一科學麵和鋁箔包麥香紅茶，其原因，就跟「福利中心」的定位有關。
「他們已經三年沒賣（零售包裝科學麵）了，原因是當年全聯一包的價格，硬是比小七便宜兩元。」知情人士透露，林敏雄對於價格非常敏感，寧願少賺一點，價格也得比同業便宜，全聯因此堅持該規格商品零售價不跟進統一超，導致後來統一停止供貨，全聯只能用其他特規品和類似產品替代。
其實，過去二十多年來，「實在、真便宜」一直都是全聯的經營哲學。「全聯所有商品平均價格是業界最低，而且不只如此，還要最好。」林敏雄直言，若不是商品有競爭力，全聯也不會獲得消費者認同，並一步步成長到今天的規模。
「大潤發原本的好東西可以擴大到全聯賣，如果到時候不需要這麼多人工，那全聯可以吸收、調度這些員工，這都能省很大的費用跟力氣。」儘管尚未正式接手大潤發，但從林敏雄隨口說出的幾項規畫中，不難發現，全聯買下大潤發的目的，和過去大規模展店邏輯相同，就是要透過規模經濟創造綜效，提升競爭力。
但，林敏雄的開店哲學，在這次大潤發收購案中，卻差點成為無法通過公平會的關卡。
「六都我（全聯）的市占率只有三十多％，但它（公平會）擔心我在偏鄉獨占，一直反對。我是獨占沒錯，但我二十幾年來，就算虧錢也沒有賣比較貴，好險最後以四比三險勝。」提及公平會審查過程，林敏雄難掩委屈，直言全聯確實有九十八家門市在該區域獨占，其中不乏金門、澎湖等外、離島，他卻從未利用這項優勢提高價格。
為了維持全台均一價，林敏雄願意付出比台灣本島約高一○％的裝櫃、冷藏、海空運、卸貨等成本。「外島的便利商店都比較貴，也曾因為全聯價格比較有競爭力，被金門當地業者抵制，我可以調高價格，但我是本土企業不能這樣做，我沒有欺負偏鄉。」他強調。
全聯總經理蔡篤昌回憶，曾有人向林敏雄建議，應該依照每家店的經營成本，進行商品差別定價，不賺錢的店也要關掉，結果被林敏雄一口否決。「林董跟我說，我算一算口袋，可以撐得住就好，不要臭火焦閣無熟（台語：指燒焦又沒有熟，意指店撐得住就好）。」
關懷土地》幫農產品加值
收購價高於盤商 還輔導農民包裝
對房地產和金融出身的林敏雄而言，經營全聯超市不只是要賺錢，背後更是存在著一份他對台灣土地的責任和情懷。
例如，他曾向台東農民以每斤二十一元收購有機乾薑，高於盤商的收購價八、九元，並以二十六元在門市販售。「我派人去輔導農民，教他們清洗、秤重、包裝、運送，這些成本全部加起來不到五元，農民也多了收入，我的供貨穩定，這就是雙贏。」他說。
又如，這次併購案，全聯在申報結合的過程中，自行向公平會承諾，會主動肩負企業社會責任（CSR）的相關作為，包含平抑物價、協助農產品促銷、加強對離島與偏鄉服務，以及致力於社會公益或急難救助等。
這不是全聯為了併購大潤發，才不得不開出的支票，回顧過去幾次台灣農產品產量過剩、被中國禁止進口時，全聯都是第一個跳出來挺農民的企業。
「農民如果有事，就是全聯的事，本土企業義不容辭，也不能推卸責任！」今年六月，中國無預警禁止台灣石斑魚進口，衝擊養殖業生計，當時，林敏雄隨即宣布，採購五○○公噸國產石斑魚，並加工成龍虎斑輪切、魚頭切塊和料理包在門市販售。
根據全聯統計，光是七月
