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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/29 22:59

消費者心理看Labubu真的過氣了嗎?
消費者心理看Labubu真的過氣了嗎?
消費並非對物品的承諾,而是對當下心理狀態的回應。
Labubu退燒的背後,不是顧客變得冷漠,而是他們正在用行動宣告一件事:
我們願意為情緒付費,但拒絕為過時的情緒買單。
這,正是當代潮流市場最真實、也最殘酷的心理邏輯。
從看「五折甩賣都嫌貴」的潮玩退潮現象
近期中國二手交易平台上出現大量 Labubu 公仔五折甩賣、卻乏人問津 的情況,引發市場熱議。曾經一盒難求、被視為「情緒價值代表」的潮玩IP,為何在短時間內迅速降溫?這不只是單一品牌的問題,而是一個典型的潮流消費心理循環案例,從消費者心理學角度來看,Labubu的退燒,反映的是「情緒型消費」與「社交型符號」在失效後的集體撤退。
一、潮玩消費的本質:買的不是玩具,而是「情緒與身份」
潮玩並非功能性商品,其核心價值來自三個心理層面:
1. 情緒投射:Labubu以「怪萌、孤獨、反叛」的形象,對應年輕族群的情緒認同
2. 社交貨幣:開箱、曬櫃、限量款,是社群平台上的身份標籤
3. 稀缺幻覺:盲盒機制放大「錯失恐懼(FOMO)」,刺激非理性購買
當消費者購買的不是產品本身,而是「我屬於這個圈層」的感覺時,價格自然會被暫時忽略。
二、為何二手市場「五折都嫌貴」?
表面看是價格問題,實際是心理價值坍塌。
在消費者心理中,商品價值由兩部分構成:
實體價值 + 心理溢價
當以下情況同時出現,心理溢價會迅速歸零:
• 社交曝光下降:社群不再討論、KOL轉移目標
• 新刺激出現:更新、更「有話題性」的IP進場
• 持有者過多:稀缺性被證實只是行銷話術
此時,即使價格打對折,消費者仍會產生「不值得」的感受,因為他們真正想買的情緒與認同感已經不存在。
三、從「搶不到」到「不想要」:典型的潮流疲勞曲線
Labubu的走勢,符合潮流商品常見的心理曲線:
1. 早期擁護者:因審美或價值觀認同而購買
2. 跟風擴散期:為了不落伍而加入消費
3. 過度曝光期:市場飽和、審美疲勞
4. 反向標籤期:擁有該商品反而顯得「不夠前沿」
當商品從「小眾品味」變成「人手一隻」,它在年輕族群心中的象徵意義便開始反轉。
四、這不是Labubu的失敗,而是潮玩產業的結構性警訊
值得注意的是,消費者並非不再願意為潮玩付費,而是變得更謹慎:
• 情緒型消費的「續航力」正在縮短
• 年輕消費者對行銷話術的免疫力提高
• 二手市場價格透明化,加速泡沫破裂
對品牌而言,單靠限量、聯名與炒作,已難以支撐長期價值。IP若無法持續提供內容敘事、文化深度或情感陪伴,便容易淪為一次性流行。
五、退潮不是終點,而是理性回歸
Labubu在二手市場「五折甩賣都嫌貴」,並不意味它失去了所有價值,而是消費者正在完成一場從情緒衝動到理性選擇的轉換。
對消費者來說,這是一次學習——
對品牌與產業而言,則是一個更重要的提醒:
真正能穿越週期的IP,賣的從來不是熱度,而是時間。
參考新聞資料
Labubu過氣了! 中國二手市場五折甩賣都嫌貴 國際中心顏得智/綜合報導
[NOWnews今日新聞] 中國潮流玩具公司泡泡瑪特(POP MART)以「盲盒」概念走紅,玩偶Labubu價格不斷炒作,今年下半年價格泡沫化現象已擋不住,不僅二手價格全面崩盤,五折或買一送一甩賣都未見起色,部分價格甚至大崩70%以上,就連黃牛也紛紛收手。
根據中國廣州日報旗下南風窗雜誌以及中國基金報報導,於6月12日發售的Labubu怪味便利店系列,上市第二天價格就從199元人民幣被炒至逾4,600元,當天超過170個。但隨著官方補貨跟上,價格很快跌回千元以內,隨後一路下探至260元左右。
Labubu坐坐派對搪膠毛絨系列,在二手平台的均價,已從1,478元人民幣約台幣(6,613元)降至632元人民幣(約新台幣2,827元)左右;部份原價99元的單隻款式甚至跌破原價,只賣60元。
報導提到,隱藏款價格也出現大幅下調,其中,前方高能系列隱藏款「本我」的成交價,最高曾一度炒至一隻4.6萬元人民幣,被稱為「盲盒界的愛馬仕」,目前暴跌至480元人民幣(約台幣2,147元)左右,跌幅超過98%。第四代迷你Labubu的隱藏款價格也大跌。
在中國社群平台小紅書上,有網友表示自己買了兩盒Labubu 4.0,原以為剩下的可以在閒魚平台賣出,沒想到原價賣都被嫌貴,她直言以後再也不「端盒」了。
報導指,在中國好特賣連鎖超市上架的舊款產品,也以五折甚至買一送一的形式促銷,部分滯銷款標價低至29元人民幣(約台幣130元)。黃牛市場也出現了暫緩收購Labubu的現象,甚至有部分黃牛單日虧損超過10萬元的消息傳出。
中媒提到,今年以來,為了滿足市場需求,Labubu月產能從1000萬隻增至5000萬隻,這被認為是導致二手市場價格崩盤的主要原因。德銀曾指出,泡泡瑪特正在進行一場危險的賭博,用稀缺性換取短期收入規模。對於依賴酷和稀缺屬性的潮流玩具而言,這種普及往往是熱度衰退的前兆。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/29 21:13

老闆敢給,員工肯衝-從劉江紅茶年終 114 萬談起
老闆敢給,員工肯衝-從劉江紅茶年終 114 萬談起
當「老江紅茶發出年終獎金 114 萬」的消息傳出,市場第一時間的反應,往往聚焦在數字本身:
「怎麼可能?」
「是不是噱頭?」
「員工也太幸運了吧?」
但如果只停留在驚訝,反而錯過了一個極具管理價值的訊號——
這不是單一事件,而是一種經營邏輯的結果。
年終給到 114 萬,代表什麼?
在成熟的管理視角裡,年終獎金從來不是「施捨」,而是「結果分配」。
老闆敢給到這個數字,背後至少代表三件事:
1. 公司有穩定、可預期的獲利能力
2. 老闆清楚知道,價值是誰創造的
3. 這些員工,真的值得這個回饋
沒有一個理性的經營者,會長期用高額獎金「亂給」。
給得出來,通常是因為算得清楚。
員工肯衝,從來不是靠口號
很多企業主會說:「我也希望員工像老闆一樣拚。」
但現實是——風險你在承擔,報酬卻未必共享。
劉江紅茶這個案例,最值得管理者學習的,不是金額,而是訊號:
公司願意把成果,實實在在地回到員工身上。
當員工知道:
• 多做,真的有差
• 做好,不會被視為理所當然
• 成績好,回饋是具體而不是口頭的
「肯衝」就不再需要被要求,而會自然發生。
老闆敢給,其實是在建立一種信任循環
高年終的真正價值,在於它會反向影響組織行為。
• 員工更願意主動扛責
• 團隊更在意整體績效,而不是只顧自己
• 留才成本降低,文化穩定度提高
這是一個典型的正向循環:
老闆敢給 → 員工更投入 → 成果更好 → 老闆更給得下去
這種循環,一旦形成,競爭者其實很難複製,因為它需要時間、紀律與信任。
不是每家公司都該給 114 萬,但每家公司都該想清楚「給的邏輯」
當然,不是所有企業都有條件發出百萬年終。
但真正該被檢視的問題是:
• 我們的獎酬制度,是否真的反映貢獻?
• 員工是否清楚「怎樣的表現,會被好好對待」?
• 老闆的分配方式,是激勵,還是消耗信任?
如果一家公司長期讓員工覺得「再努力也差不多」,那麼員工不衝,其實是理性選擇。
高年終不是奇蹟,是管理結果
老江紅茶的 114 萬年終,不只是新聞標題,
而是一個清楚的管理訊息:
當老闆願意用行動證明「你值得」,員工自然會用結果回應「我願意」。
這不是情義,而是專業;不是短期激勵,而是長期經營。
對所有經營者來說,真正該問的或許不是:「我給不給得起這麼多?」
而是:「我有沒有打造一個,值得給、也給得安心的團隊?」
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/24 16:23

青銀共創的概念與重要性 讓銀髮「經驗」轉化為「價值」
青銀共創的概念與重要性 讓銀髮「經驗」轉化為「價值」
掌握進用關鍵、銀得人才先機
漸進式退休,打造企業即戰力的銀髮人力新解方
在缺工成為常態的時代,企業競爭的關鍵,不再只是「找人快」,而是「留人久、用得好」。銀髮人才,正是企業不可忽視的隱形即戰力。透過「漸進式退休」的制度設計,企業不僅能延續關鍵技術與經驗,更能在穩定人力結構的同時,打造跨世代共融的職場新優勢。
漸進式退休,並非讓員工提前退出職場,而是以更彈性的方式,讓資深員工持續貢獻所長。透過工時調整、角色轉換與工作內容優化,銀髮員工能在體力與生活平衡兼顧下,持續為組織創造價值;企業也能有效降低招募成本與訓練風險,形成雙贏局面。
銀髮人力,為企業帶來的三大關鍵價值
• 經驗即戰力:熟悉產業流程、具備問題解決能力,降低營運風險
• 穩定高忠誠:流動率低、責任感高,有助於團隊穩定
• 知識傳承者:成為新進員工的最佳導師,縮短學習曲線
詹翔霖老師實務案例分享
案例一|製造業—技術留任型漸進退休
某傳統製造業導入漸進式退休制度,將即將退休的資深技師轉為「技術顧問」,每週固定進廠三天,負責關鍵製程指導與新人訓練。不僅成功留住核心技術,也使新人訓練期縮短近三成。
案例二|服務業—彈性工時銀髮回聘
連鎖服務業針對退休員工推出彈性排班與短時工作,安排於尖峰時段支援門市營運。銀髮員工熟悉服務流程,顧客滿意度顯著提升,同時有效緩解人力短缺問題。
案例三|辦公室職務—導師與支援角色轉換
企業將高齡資深行政人員轉任「內部導師」,專注於流程優化、內控經驗分享及新人輔導,減少第一線行政壓力,成功延續組織運作效率。
銀髮人力推動策略重點
一、工作設計彈性化
• 推動部分工時、專案制、季節性支援
• 依體力與專長調整職務內容
二、角色轉換制度化
• 規劃顧問、導師、訓練支援等職能角色
• 明確界定責任與產出,提升參與成效
三、打造友善職場環境
• 改善工作流程與設備,降低負擔
• 建立尊重經驗、跨世代合作的文化
四、結合ESG與雇主品牌
• 將銀髮人力納入企業永續與社會責任策略
• 對外展現企業重視多元與包容的形象
銀髮不是退場,而是轉場。透過漸進式退休與創新人力運用,企業不只解決缺工問題,更能搶先布局未來競爭力。現在,就是掌握進用關鍵、銀得人才先機的最佳時刻。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/24 16:08

新人訓練與導師制度標準作業程序(SOP)
HR講義 單位新人訓練標準作業程序
新人訓練與導師制度標準作業程序(SOP)
一、目的
為協助新進人員迅速熟悉工作內容、組織文化與作業流程,降低適應期風險,提升工作表現與留任率,特訂定本新人訓練與導師制度標準作業程序。
二、適用對象
本 SOP 適用於本研究所之新進行政人員、研究人員及專案助理。
三、權責單位
• 人力資源單位(或行政窗口):制度規劃、執行追蹤與資料彙整
• 用人單位主管:工作指派、績效回饋與適應評估
• 導師(資深員工):實務指導與適應協助
• 新進人員:依規定完成訓練與回饋
四、作業流程說明
(一)報到前準備作業
1. 人力資源單位於新進人員報到前完成以下事項:
o 建立人事資料與系統帳號
o 準備新人工作手冊與訓練資料
o 協調用人單位指派導師
2. 用人單位主管確認新進人員之工作內容與初期目標。
(二)新人前 90 天培育計畫
1. 第 1–30 天:基本熟悉期
• 人力資源單位進行新人報到說明
• 提供組織簡介、規章制度與行政流程說明
• 安排必要之系統操作與基本職務訓練
• 主管進行工作說明並設定階段性任務
• 導師每週至少進行一次交流與指導
2. 第 31–60 天:實際操作期
• 新進人員開始承接主要工作項目
• 主管或導師每兩週進行一次工作回饋
• 新進人員即時反映實務問題與困難
• 必要時補充相關訓練或調整工作內容
3. 第 61–90 天:獨立作業期
• 新進人員可獨立完成核心工作
• 安排跨單位協作或專案參與(視職務需求)
• 主管進行 90 天適應評估面談
• 確認後續訓練與能力發展方向
(三)導師制度作業方式
1. 導師指派原則
o 由同職類或相近工作內容之資深員工擔任
o 每位導師原則上同時指導不超過 2 名新進人員
2. 導師職責
o 協助新進人員熟悉實際工作操作
o 解說非正式但關鍵之工作經驗
o 協助建立內部溝通與人際網絡
o 適時回饋新進人員適應狀況予主管
3. 互動頻率
o 前 30 天:每週至少一次
o 第 31–90 天:視需要調整為雙週或每月一次
(四)成效評估與追蹤
1. 人力資源單位於新人滿 90 天時執行:
o 新進人員適應回饋問卷
o 用人單位主管工作表現評估
2. 評估結果作為以下依據:
o 後續教育訓練規劃
o 導師制度調整建議
o 新人訓練流程改善參考
五、文件保存
• 新人訓練紀錄
• 導師指導紀錄
• 90 天適應評估表
以上文件由人力資源單位統一保存。
六、附則
本 SOP 經主管核定後實施,修正時亦同。
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