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吳慧卿

營運經理

03/24 21:17

職場大哉問—淺談營業場所主管之壓力
說到營業場所主管的壓力,大概三天三夜也說不完道不盡。因為時間壓縮了空間,所有能轉圜的餘地,都非常有限,如果不是抗壓性高的人,很容易就會被各種奇奇怪怪的問題打敗。
舉一個最簡的的例子來說:餐廳的生財時間就是『一餐』的時間,一旦生財設備在用餐時間出問題,這一餐的收入也就沒有了。所以用餐時間的餐廳有了任何變數,都是讓人抓狂的問題,包含修設備的廠商一時半刻趕不過來,都很讓人崩潰。反言之,修設備的廠商也必須在一接到維修通知時,緊急做出相對應的處置,人員、材料、時間…都需要在很短的時間應變,才能挽救流失的『收入』。
再舉幾個例子:飯店的中央空調在半夜跳機、停車場的閘門突然卡住導致車輛無法進出、披薩店的烤爐突然不能升溫…等等,這些都是營業場所的突發狀況,而這些營業場所的主管,都是背負著高度壓力的一群。這一群人是我覺得最佩服的工作者,因為他們都需要在很短的時間內,扛著客戶的怒氣下,解決已經發生的問題。
我在專案執行師的經驗裡,也有過營業場所的主管的經歷,壓力之大讓我瞠目結舌。一直以來,我自詡在高壓的科技產業打滾二十幾年,抗壓性和挫折忍耐力都高人一等的優越感,在無櫃檯式自助旅店的主管經歷中,被重新整理一番至今難忘。
因為是無櫃檯式旅店,舉凡停水、停電、誤觸警報器響、住客喧嘩、燈泡不亮、馬桶不通…等等,都是致命的問題。我的工作原本是藉由系統和制度的推行,簡化和穩定人員的作業,以期有一個穩定的服務現場。所以我披掛上陣半年,在這半年內我擔任過電商後台客服、營業現場主管、軟硬體工程師、消防與公安管理人…等職務。其中就以營業現場主管壓力最大,尤其是遠端服務的狀態下,無力感更甚。
將近一年的時間裡,我的腦海裡充斥著如何『決戰千里之外』的規劃,無數的問題被提出和解決,在顧客看不見的角落裡,我們試圖建立起如何用無形的手,解決有形的問題的機制。也在顧客的抱怨和客訴裡,我們一次又一次拆解又重組日常的運作模式。
對我來說,這個專案真的是新奇又刺激。
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石惠貞

副總經理暨投資長

01/28 17:12

為何接班人會影響投資人的決策?
投資人要不要變成股東?關心的議題,除了產業競爭,經營績效, 股利政策,最後總會問到公司是否已經有接班人? 接班人的遴選機制? 接班人的過去經營績效等等. 特別是外資法人認為台灣企業的創辦人多數親力親為,把公司看得比自己還重要,公司治理會優於其他國家盛行的專業經理人,適合長期投資。
但是創辦人總有交棒的一天,接班人該具備那些條件,才會讓投資人放心? 上周參加KPMG的創投早餐會, KPMG家族辦公室創辦人陳振乾會計師, 分享從家族企業傳承的挑戰及策略, 接班人養成,談到一代,二代間投資洞見的溝通議題.
陳會計師舉了許多家族企業的個案, 包含第一代望子成龍,望女成鳳,總是希望能交棒給第二代,但如果二代不適任的情形下, 可以如何協助公司進行世代交替? 以他的經驗就是協助第一代創辦人了解接班人該具備哪些能力? 雖然與一般企業的接班人不完全一樣,但我認為仍具有參考性.
企業接班人能力的養成從上而下可以分成治理能力、策略管理能力及運營管理能力三個層次來討論。
1. 運營能力的養成,包括對現有企業營運模式與服務流程的掌握、對於企業現在的核心能力及其競爭優勢的掌握、或是如何透過強化運用「管理工具」的能力,例如我們常說的流程重組、組織重組、ERP的導入等,來提升企業現有的核心能力與競爭優勢,另外,如財務報表資訊的閱讀與分析等,也是必要養成的輔助性能力。
2.當承擔的職位內涵愈顯複雜,在策略管理的養成能力方面,需要思考的是當企業繼續發展時,原有的核心能力是否足夠?是否必須再擴張延伸投資,以拉出第二條、第三條成長曲線;另外,是否需要發展新的核心能力,以因應外部競爭,或是判斷是否要進入新的事業領域,進行產業轉型
3.在治理方面的能力養成方面,包括在董事會的職能、策略治理能力、風險治理能力與利害取捨與溝通等(例如對企業風險與股東報酬,對企業內部與外部間)。
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01/13 15:53

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01/11 18:07

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01/11 13:12

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