卓越績效管理與提升
104學習
情緒控制與管理
在職場中，保持情緒穩定能幫助你更理性思考，避免衝動決策，提升工作效率。遇到壓力或挑戰時，能適當調整心態，維持良好人際關係，增強團隊合作。這項能力讓你在面對困難時不失專業，展現成熟穩重的態度，也有助於減少誤會和衝突，創造和諧的工作環境。長期來看，能提升自我調節力和抗壓性，對職涯發展非常重要。
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全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
員工發展管理師
透過訓、考、用合一的認證體系，「訓練發展管理師認證」教導下列訓練發展課題，期使組織內部的員工、工作及組織三者能夠達到最佳契合，同時達成組織經營目標及員工前程目標。
社團法人中華人力資源管理協會
員工褔利管理師
員工福利管理師證照旨在培養具備員工福利規劃與管理能力的人才，涵蓋勞健保、退休金制度、健康促進、員工關懷等相關知識，協助企業設計完善福利制度以提升員工滿意度與忠誠度，促進組織永續發展。持證者能有效掌握勞動法規與福利政策變化，並運用專業技能進行福利成本控制與效益分析，成為企業人資團隊中不可或缺的專業角色。
社團法人中華人力資源管理協會
個人指導員
個人指導員證照旨在培養具備專業諮詢與指導能力的人才，能有效協助個人進行職涯規劃、技能提升及心理調適，促進其職場適應與發展。持證者熟悉職涯理論與輔導技巧，能針對不同需求提供客製化建議與支持，提升個人競爭力與就業成功率。此證照適用於教育、就業服務及人力資源等相關領域，具備良好的溝通協調能力與問題解決能力，是職涯輔導與個人發展指導的重要專業資格。
美國肌力與體能訓練協會(NSCA)
策略性人力資源管理師
策略性人力資源管理師包括兩個角色：策略伙伴(Strategic partner)與變革推手(Change Agent)。人力資源從業人員應以目前『行政專家』為基礎，培養擔任其他三種角色的能力。往上推展到『策略伙伴』，往右推展到『員工表率』，往右上推展到『變革推手』。如此才能勝任『策略性人力資源』，從組織層面做好總體的人力資源管理。
社團法人中華人力資源管理協會
人才發展管理師認證
從定義上可以發現，人才的發展涉及幾個核心議題：
（1） 什麼是「人才」？
（2） 人才最重要的特徵是什麼？
（3）一個組織之中有多少人可被定位成「人才」？
（4） 究竟什麼是「人才管理」？
（5） 如何有效進行「人才發展」工作？
（6） 如何根據公司發展策略來推動人才管理與發展的系統規劃與執行？
本班特依據上述核心議題規畫一系列課程，協助人力資源管理工作者提升辨識人才、發展養成人才及建立相關系統制度能力，強化人資角色功能進而提升組織績效。
社團法人中華人力資源管理協會
精選貼文，掌握第一手知識
情緒領導vs不當督導！影響團隊績效的領導關鍵
文： 小婉家族研究生：陳羿彣 | 工商心理實驗室
原標題：情緒領導是員工績效表現的關鍵指標嗎？
情緒領導與不當督導在工作場所發揮著重要影響。高情感領導力提升員工績效，而不當督導則傷害組織文化與員工。主管的情緒影響尤為關鍵，正面情緒能激勵團隊，而負面情緒可能導致負面行為。重視情緒領導的同時，建立健全倫理准則也不可或缺。
情緒領導指的是領導者透過情緒感染力和策略性管理，引導團隊成員正、負向情緒，營造適宜工作氛圍，激發其積極性和主動性，進而提升工作效率並達成績效目標。而所謂的不當督導，是指主管在工作場所持續地以具有敵意的對待部屬，但不包括肢體的接觸，例如：主管通常會對員工冷言酸語、在其他人面前對員工斥責或大聲咆哮的方式與部屬進行互動。
根據情緒事件理論（Affective Events Theory, AET），領導風格往往會透過影響員工的情緒來影響其工作績效（Reizer et al., 2019）。具備同理心的高情緒領導者，能夠設身處地為員工著想，透過情緒感染或其他策略增強部屬的正向情緒，影響其工作態度和行為（Thiel et al., 2015）。
研究顯示，較高情感領導力的領導者能夠改善員工的情緒狀態，從而使員工獲得更高的工作績效，而部屬的正向情緒部分調節領導者的情緒領導與部屬工作績效之間的關係。此外，部屬對正向情緒的敏感度促進領導者情緒領導與部屬正向情緒之間的關係，即部屬對正向情緒的敏感度越高，情緒領導對部屬正向情緒的影響就越大。反之，具有高度負向情感特質的部屬而言，主管每日展現不當督導行為，會透過組織基礎自尊減損的歷程，造成部屬展現職場安全行為的意願降低以呼應自我看法。
組織應多重視主管的情緒領導，培養其同理心、情緒感染等情感支持力，透過正向情緒引領員工提升工作績效，亦應建立健全的職場倫理規範，以杜絕不當督導行為之發生。
不想上班怎麼辦？壓力管理與友善職場＞＞
小婉家族研究員 陳羿彣
參考文獻：
Wan, J., Pan, K. T., Peng, Y., & Meng, L. Q. (2022). The Impact of Emotional Leadership on Subordinates' Job Performance: Mediation of Positive Emotions and Moderation of Susceptibility to Positive Emotions. Frontiers in psychology, 13, 917287. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.917287
梁欣光、賴璽方、魏守君、吳志賢（2022）。每日不當督導如何扼殺職場安全行為？檢視組織基礎自尊的中介效果與負向情感特質的干擾效果。人力資源管理學報，22(1)，55-82。https://doi.org/10.6147/JHRM.202206_22(1).0003
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職場也有情緒勒索！恐懼、內疚、責任3大常見類型及應對策略
原標題：職場也有情緒勒索，你查覺到了嗎?
在職場中，情緒勒索不僅對個人心理健康構成重大威脅，也嚴重影響組織的生產力與文化。這篇文章深入探討職場情緒勒索如何增加壓力、降低自尊心和引發職業倦怠，同時導致整體工作表現下滑和人才流失。為減少這些負面影響，個人需要識別並拒絕不合理要求，而組織更應培養健康文化，通過領導者培訓及心理健康支持來防範問題擴大。我們將揭示如何建立一個更具支持性與互信的工作環境。
文： 小婉家族研究生 王志慈 | 工商心理實驗室
情緒勒索是一種心理操縱策略，施壓者利用受害者的情緒弱點來達成自身目標。這種操縱通常伴隨威脅或隱含懲罰，迫使受害者在恐懼、內疚或責任感的驅使下服從。在職場中，也有情緒勒索，稱之為職場情緒勒索（Workplace Emotional Blackmail），職場情緒勒索可能來自上司、同事或組織文化，對員工的心理健康和工作表現造成深遠影響。
情緒勒索的概念最初並不明確，但隨著研究的深入，它逐漸發展成一個具有具體行為模式的概念。根據文獻，情緒勒索被定義為一種操控性行為，其中勒索者使用威脅、內疚或責任感來迫使受害者作出某些行為。這種行為模式強調情感上的操控與壓迫，並且可以影響員工的決策和行為。
與一般的職場霸凌不同，情緒勒索特別強調情緒操控和隱性壓迫，並不依賴外顯的敵對行為。它通過暗示威脅、內疚或責任感來影響員工的行為，通常是一種更隱晦的操縱方式，並在長期中慢慢侵蝕員工的心理健康和工作動力。
根據研究，情緒勒索的操縱方式可分為以下幾種類型：
1.恐懼型（Fear-based Blackmail）：透過暗示負面後果來威脅受害者，例如「如果你不這麼做，你可能會被解雇。」或「如果你不加班完成這項工作，你的晉升計劃可能會受到影響。」
2.內疚型（Guilt-based Blackmail）：使受害者產生內疚感，例如「如果你不幫忙，團隊會很失望。」或「都是因為你動作太慢，我只好幫你做，但這讓我真的很累。」
3.責任型（Obligation-based Blackmail）：利用道德或責任感強迫受害者屈服，例如「我們都這麼努力工作，你不應該讓大家失望。」或「我們是一個團隊，工作這麼多，你多做一點也是在幫助團隊。」
在職場情緒勒索中，長期受到情感操控的員工往往會經歷自我消耗（Ego Depletion），這指的是員工的心理和情感資源被不斷消耗，最終導致疲憊和動力缺乏。根據研究，情緒勒索通過不斷施加情感壓力，使員工的自我控制資源消耗過度，這會降低員工的反應能力和心理韌性，最終導致他們感到無力反抗或發聲。這種自我消耗的結果常常是員工沉默（Employee Silence）。當員工長期處於情緒勒索的壓力中，他們往往選擇隱忍而非表達意見，這種沉默不僅限於拒絕發表不滿，也會影響到員工對工作的參與度和創造力。長期的沉默可能會進一步加劇職場的壓抑氛圍，進而降低團隊的合作和工作動力。
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依據過去的研究發現，職場情緒勒索將產生諸多負面影響：
1.心理健康方面
˙壓力與焦慮增加：長期受到情感操控可能導致焦慮和壓力過大，從而影響專業表現。
˙自尊心下降：受害者可能會質疑自身價值，進而導致自信心下降。
˙職業倦怠（Burnout）：持續的心理壓力可能使員工感到疲憊、冷漠，降低工作動力。
2.工作表現與組織方面
˙生產力下降：員工可能因害怕衝突而順從，導致過度工作或注意力分散。
˙組織文化惡化：若情緒勒索成為常態，將形成一種壓迫性、缺乏信任的工作環境，進而影響團隊合作。
˙人才流失：長期承受壓力的員工可能選擇離職，增加組織的人才管理成本。
為了減少職場情緒勒索的負面影響，個人與組織層面均可採取相應措施：
1.個人應對策略
˙識別與拒絕：學會識別情緒勒索的模式，並勇於拒絕不合理的要求。
˙建立健康界限：清晰劃分工作與個人界限，避免過度承擔情緒責任。
˙強化心理韌性（Resilience）：通過建立支持系統（如家人、同事或心理諮詢）來緩解壓力。
2.組織層面策略
˙領導者培訓：為管理者提供有關創建健康職場文化的教育，避免使用操縱策略。
˙心理健康支持：建立員工心理健康計劃，例如諮詢服務或壓力管理課程。
˙反霸凌政策：制定明確的反霸凌規範，確保員工在無恐懼的環境中工作。
職場情緒勒索是一個具有深遠影響的現象，對員工的心理健康和整體工作表現構成威脅。透過個人應對策略與組織層面的預防措施，能夠有效減少其負面影響，促進更健康、互信的職場環境。
小碗家族研究生 Vicky
資料來源：
Kao, Feng-Hsia. “Workplace Emotional Blackmail: Conceptual Clarification and Development.” Current psychology (New Brunswick, N.J.) 43.30 (2024): 24809–24822. Web.
Zhou, Jianming, Ping He, and Jiansheng Chen. “Workplace Emotional Blackmail, Ego Depletion, and Employee Silence.” Social behavior and personality 51.8 (2023): 1–11. Web.
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ESG共融世代－掌握6大驅動力帶動組織永續成長
文／管理驅動認證顧問 徐子修
原文標題：ESG共融世代下，成為帶人帶心的賦能主管
根據調查，50%企業解僱Z世代主因是「缺乏動力」。驅動力影響行為，管控管理與個人成長關鍵。主管應了解員工內在需求，連結驅動力，點燃工作激情。每個人具有六種驅動，領導者需不同賦能，運用工具帶領團隊永續成長。
ESG浪潮方興未艾，從人才培育平台 Intelligent 調查發現到，有50% 的受訪企業雇主的主要解僱原因是 Z 世代缺乏動力和主動性。《經理人》雜誌也曾提到：驅動力指的是驅使個人做某項行為的力量，即是行動的動機。驅動力不只是團隊管理議題，也是個人成長的議題。換言之，管理動力並不是管理部屬的技巧、而是思考著用什麼方式讓員工零耗能就達到績效。
因此，面對ESG多元、共融的團隊挑戰，主管最需要學習的是：如何將員工內在需求連結工作驅動力，點燃對於工作的熱情。而對管理者，尤其是新任團隊管理者，透過對驅動力的了解與掌握，快速建立自身影響力與領導力風格，成為帶人帶心的賦能主管。
那該如何做呢？
首先我們從管理驅動Management Drives的角度來理解，會發現幾項有趣的特點：
每個人都有一些不同的驅動
驅動源於我們看待這個世界的方式
驅動沒有好與壞
驅動决定你爲什麽做或者不做某事，影響你的行爲
決定你如何看待你的團隊或組織
驅動關乎你的工作情况
因此，每個人都具有六種驅動力，只是側重不同，對員工來說，這些驅動力的側重，產生了需求，需求渴望被滿足。而對領導者來說，這些驅動力的側重，成為不同員工需要被賦能的來源與重點。
進一步來說，管理驅動MD 模型揭示六種主要驅動力，每一種驅動力用一種顏色來表示：
1. 黃色驅動：具有強烈的全局觀和戰略眼光。善於系統性思考，關注長期的成功和持續發展。黃色驅動的人能夠幫助團隊深入探索和理解複雜問題，在達成短期目標的同時，保持對未來變化的關注。
2. 綠色驅動：注重人際關係、溝通和文化。綠色驅動的人重視團隊合作與和諧工作環境，能夠有效地建立和維護良好的工作氛圍。
3. 橙色驅動：強調結果導向、競爭、機會和可能性。橙色驅動的人具有強烈的目標感和實現結果的動力，善於在壓力下迅速作出決策，並能在快節奏環境中茁壯成長。能協助團隊達成快速的短期目標，但有時過於關注個人成就而忽略團隊合作。
4. 藍色驅動：注重計劃、組織和可靠性。藍色驅動的人擅長結構化和系統化工作模式，善於確保流程的穩定與任務的完成，是團隊中的穩定力量。
5. 紅色驅動：強調行動力、有決斷力和直覺。紅色驅動的人具有快速決策和執行的能力，善於在緊急情況下保持冷静和果斷。他們可以迅速為企業帶來利益，但有時過於注重短期成果，而忽略了長期戰略方向。
6. 紫色驅動：重視傳統、安全和服務。紫色驅動的人重視組織的歷史和文化，強調忠誠、儀式和團隊中的認同感，致力於提供穩定的支持和保護，同時也是企業文化的守護者。
具體來說，當領導者觀察到團隊中的夥伴，呈現工作倦怠或動力不足時，該如何賦能呢？
第一步：覺察：透過引導或工具，讓夥伴們覺察自己的主要驅動，乃至於輔助驅動。
第二步：藉由相對應的教練工具箱，進行賦能，讓他們愉快地完成出色的工作。
例如：團隊夥伴Sandra以黃色為主要驅動，紫色為輔助驅動，需要被賦能的重點在於運用教練工具箱中的：邏輯層次模型，協助深入理解問題、尋找更多資訊作出理性決策，感到她更有信心與把握。同時找到理財顧問工作的使命感並與團隊保持緊密聯繫，在高強度工作壓力下讓她依然保持動力。當個人的使命和意願與組織的使命産生了連接，那麽便會對自己的工作全心投入，並因此産生成就感。壓力會自然減少，動力也能源源不絕。
面對未來ESG下的多元共融團隊，如何激勵自己和同事，讓他們愉快地完成出色的工作?這取决於每個人的個人動機。也取決於領導者如何回應。領導者需要關注「覺察」與「賦能」兩項核心，協助團隊夥伴們覺察自己的驅動力，同時活用六種驅動力相對應的教練工具箱，進行賦能。最重要的，管理驅動力除了是調整自身領導風格的切入點，同時也是運用「利他」的角度帶領夥伴成長，達到團隊與組織轉變的目標。
回歸到根本，員工在職涯中期待在能不同職位上都受到賦能、得以發揮影響力。而領導者的工作就是思考如何善用多元工具促使團隊共融，讓員工擁有歸屬感，帶著最聰明、最愉快的自我來上班。而最有效的方式，就是深入瞭解各種類型的夥伴的原生動力，進而辨識內驅力、引導內驅力和激發內驅力，並確保他們的內在動機與團隊的需求和公司目標一致，與企業共同永續成長，這才是領導者的關鍵課題！
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【104 talks】時代 vs 世代：不可不知的 EAP 推動要點 | 興智國際執行長 黃智儀
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到 EAP 專家興智國際執行長黃智儀主講，帶大家了解 EAP 如何運作，能對員工及組織帶來哪些好處，以及 HR 及主管所該扮演的角色。
EAP 員工協助方案的起源與發展
員工協助方案（Employee Assistance Program, EAP）起源於美國，最早是為了解決員工濫用毒品、酒精等成癮問題對工作出勤的影響。隨著需求變化，逐步擴展成為一個多功能的員工支持系統，幫助員工在面對生活、心理和家庭等多方面的問題時獲得資源支持，從而穩定出勤率、提升生產力並降低安全風險。今日的 EAP 並非單一的心理諮商計劃，而是涵蓋全面的員工協助系統。
EAP 成功運作的三大關鍵要素
現今 EAP 不僅限於戒毒戒酒，它涵蓋了員工在工作中和生活中的各種問題，如心理健康、家庭衝突等。黃智儀指出，EAP 的核心在於「穩定員工」，從而穩定企業運營，並提升工作效率。每一個員工的穩定，其實是一個家庭的穩定，一個家庭的穩定，會讓整個社會都跟著穩定。這套系統的重點在於「預防與干預」，即通過資源整合幫助員工處理個人困境，並在問題發生之前就進行預防。EAP 的成功實施依賴於三個關鍵要素：
1. 員工的自覺：培養員工主動尋求幫助的意識。 2. 同事有感覺：同事之間互相關注，當有異常狀況出現時能立即通知相關部門或協助求助。 3. 主管能發掘：主管應接受相關訓練，學會辨識員工需求，並主動介入提供支持。
這三條線路相互配合，可以及早識別問題並進行有效干預，從而降低風險，特別是員工安全和職場公共安全方面的風險。
時代 vs世代的變遷
隨著社會環境與職場文化的變遷，EAP 成為處理職場衝突和危機事件的重要工具之一。以下是推動 EAP 應關注的兩大重要層面：
時代不同 > 法規增加及職場環境改變：隨著台灣職場相關法規的增多，如職場不法侵害防治和心造防治法等，讓員工在面對職場霸凌或不公正時，有法規來保障員工的身心健康與權益。在經濟環境不穩定、社會壓力增大的情況下，個人和家庭壓力增加，員工對心理支持需求上升。若能有完善的 EAP 資源來幫助員工穩定情緒，便可減少人事流動，提升整體效能。
世代不同 > 新世代員工的需求：現今職場中存在多個世代，尤其是年輕的新世代對工作的期待、壓力來源和文化需求不同於以往。面對這樣的變化，EAP 在處理新一代員工的心理健康問題和自殺事件上尤為重要，企業應注重提供心理健康資源與正向支持的 EAP 服務。
EAP相關課程及培訓，打造友善職場正確支持員工 >>
現代職場中，員工的心理健康問題、工作壓力、績效管理的不公正，職場霸凌等現象，都可能引發嚴重的管理危機，甚至威脅到生命安全問題。黃智儀指出，自己服務過數百家公司，自去年開始，精神疾病跟自殺案件都翻倍成長，有很大部分來自八年級生的不穩定，所以世代差異是一個非常需要著重的部分。
而員工協助方案可以有效阻止問題的升級，企業的管理者需要 EAP 能夠幫助企業及早發現潛在的職場衝突，並提供適當的干預措施，以避免危機事件的發生。這些措施可以包括心理與情緒支持：透過系統化的協助，企業可以資源整合，幫助員工面對生活或職場中的壓力，並且強調在出現異常狀況時同事和主管的支持。透過建立內部支援系統或與外部專業單位合作，為有需要的員工及時提供相關諮詢服務和支持；壓力管理與培訓課程：安排壓力管理相關的培訓和工作坊，教導員工自我調適的技巧。法律或福利支援：除了情緒支持和壓力管理，企業還需在必要時提供法律和福利上的資訊支持。當處理與員工和主管間的爭議事件時，HR 需檢查主管行為的合法性，並且確保處理流程符合國家法規，進一步保障員工的心理及法律權益，防範爭議事件。
HR、主管、組織在 EAP 的角色？
首先，企業需要設計一個涵蓋多層面的系統化協助方案，整合各方資源，訓練員工能夠自主求助。建置資源地圖，讓同仁知道：我有任何的困難，我可以上這個網頁去找、公司有什麼資源可以幫助我？有什麼相關的合作廠商，或者是外部資源可以幫助我？社會有什麼資源，政府有什麼資源？
同時，HR與主管在EAP中扮演著關鍵角色。 HR可從人資系統來觀察人員的穩定，如職護系統的三高追蹤、出缺勤穩定性、員工滿意度調查等。另外HR要協助檢查主管是否有管理不當及績效考核的正確性，避免組織對員工造成間接性的職場不法侵害。
主管作為直接管理者，管理方式會直接影響到員工的心理健康與職場穩定性，當主管的管理行為不當，如缺乏公平性、管理情緒失控、過於人身指責或不正確的績效評估等，都可能構成職場上的不當行為，甚至是職權霸凌，進而引發員工心理壓力或組織衝突。
因此，HR需要幫助主管建立正確的管理方式，防止衝突的升級。例如，當一位員工有精神疾病、情緒失控、甚至有自殺傾向時，這不是一般的心理諮商可以解決的，會需要HR的介入，保護員工的生命安全穩定。主管也應接受培訓，學會如何辨識並及時協助員工，並在發現異常後採取正確措施，支持員工重返穩定的工作狀態。主管可以怎麼做？第一，觀察員工；第二，警覺到員工又再次需要協助；第三，正確的幫助員工回歸職場，正確的工作；第四，正確做到緊急事件之後的工作管理。
從組織的立場出發，人資與員工關係部門需盤點組織可提供的資源，並確保員工及其家庭在心理健康和工作穩定性方面獲得必要支持，EAP 的功能不僅限於問題的當下解決，更擴展至風險預防與危機管理，最終目標在於塑造積極的組織文化。當組織中發生員工異常狀況、爭議或不法侵害事件時，應基於“員工、主管、組織、法規”下圖這個三角型的平衡，全面考量並採取正確的處理流程與策略，以維護職場的公平與安全環境。
此外，現代員工對主管的期待轉向全方位的互動，他們期望主管能夠理解並關心自身的狀況，而不僅僅關注工作表現。因此，EAP在組織文化中不僅是解決問題的工具，更是培養關懷氛圍、滿足員工需求、預防危機的關鍵措施。
整體來說，EAP為員工提供求助途徑，提升其自助意識；對主管來說，可幫助他們更好地管理團隊，從績效到員工協助均具備法規釋義；對組織而言，則有助於提前預判風險、加強危機管理。通過EAP，企業可以有效地保護並支持員工成長，並提升整體績效。
系統化EAP促進員工穩定與組織韌性
隨著大環境的變遷，每位員工面臨的個人挑戰及其家庭、生活等“小生態”日益複雜，這些都影響了其職場穩定性。EAP不僅預防危機、處理風險，更支撐了員工的心理穩定，讓他們在壓力增加的現代職場中獲得支持。現代員工對主管的需求已超越工作指導，更希望得到情感上的關懷；組織企業除了推行 ESG 社會責任之外，還須符合「DEI」，多元（Diversity）、公平（Equity）、共融（Inclusion）文化的落實。
EAP 的系統化架構使公司能夠整合各部門的資源，設立求助和協助系統，培養員工的自助能力，並為主管提供正確的管理指導，留下管理紀錄。避免員工的生命安全跟國家法規檢查的風險。在面對個人問題、職場爭議、管理績效等挑戰時，透過完整的 EAP 架構，組織可以更加從容地處理問題、降低風險，並以人性化的方式關懷每位員工。
總結來說，EAP 是現代企業管理中不可或缺的一部分，它既是員工的支持系統，也是企業穩定發展的重要工具。從最初的危機干預，到如今的全方位管理，EAP 的價值不僅在於幫助員工，更在於為企業創造一個安全、健康且具生產力的工作環境。
講者簡介：黃智儀
黃智儀為興智國際的執行長，24 年來專注於員工協助方案（Employee Assistance Programs, EAP）的推動。台灣引入 EAP後，黃智儀是最早的一批推動者，參與了勞動部出版的三本員工協助手冊的編撰工作，推動此方案的持續發展。這些手冊幫助企業理解如何更有效地支持員工，並降低職場風險和生產力下降等問題。
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職場霸凌頻傳，掌握關鍵特質、避免選錯主管毁了企業！
文／104 人資學院
台灣近年來發生多起職場霸凌事件，許多企業因主管管理風格不當，導致員工承受極大壓力，甚至影響身心健康。職場霸凌不僅降低員工的工作滿意度，也可能引發勞資糾紛，影響企業形象與生產力。這些事件再次突顯了在選拔主管時，性格特質的重要性。
選擇主管時，性格特質至關重要
在人資管理與企業經營中，選拔合適的主管至關重要。除了專業能力與經驗，主管的性格特質更是決定其是否能勝任領導職位的關鍵因素。優秀的主管不僅要能制定策略、推動業務，更要能影響和帶領團隊，共同達成目標。
如果主管的性格不適合管理工作，可能會導致組織內部溝通不良、士氣低落，甚至影響企業績效。因此，企業主與人資在選擇領導者時，應該特別關注其個性是否具備良好的合作能力、情緒管理能力及團隊精神，以確保組織能穩定發展。
可能導致主管不適任的性格特質
根據過去的學術研究與管理書籍的分析，主管若具備某些特定的性格特質，可能會影響其領導效能，甚至對團隊和企業帶來負面影響。以下特徵被認為是常見的不適任主管性格：
1. 反社會 → 缺乏【循規性】主管如果過於反社會，可能會無視組織規範，導致混亂與內部衝突，難以維持團隊運作的穩定性。若想評估主管是否具備反社會特質。
2.陰沉不開放 → 缺乏【直率性】主管如果不善於表達或過於內斂，可能會讓團隊無法清楚了解他的想法，導致溝通不良、誤解與執行偏差。
3.難以合作／特立獨行→ 缺乏【合作性】領導者若不擅長與他人協作，容易讓團隊士氣低落，甚至形成內部分裂，無法有效推動跨部門合作。缺乏【合作性】過於獨立、不與他人互動的主管，可能會忽視員工的意見與需求，影響整體團隊的凝聚力與向心力。
4.易怒→ 【情緒調適】不佳經常發怒的主管會造成員工壓力，降低團隊的工作氛圍，使員工對主管產生恐懼或不信任，進而影響生產力。
5.自我中心 → 缺乏【互賴性】主管如果過於以自我為中心，可能無法真正關心員工的需求，容易忽略團隊目標，導致員工對主管的不滿。
6.專斷獨裁 → 缺乏【順從性】一個過於專斷的主管，可能會壓抑員工的創意與自主性，使團隊失去靈活性與適應能力，長遠來看影響企業競爭力。
7.冷酷無情→ 缺乏【同理心】缺乏同理心的主管難以理解員工的感受，可能造成高離職率與低員工滿意度，進一步影響公司文化與品牌形象。
以上特質皆可以參考【104性格量表】中的相關指標如下表。例如：缺乏【循規性】的人通常較為隨心所欲，不在乎他人眼光，若該項測評分數達到極端的PR5以下，則企業需特別注意其對組織的影響。
表一：不適任主管的【104性格量表】參考指標
科學、精準地評估候選人的性格特質，避免選錯主管，影響組織發展
企業主與人資在選拔主管時，不僅要看重其專業技能，更要深入了解其性格特質，確保其具備領導與管理的潛力。一位不適任的主管可能會影響團隊士氣、降低組織效率，甚至導致優秀人才流失。相反地，擁有良好情緒管理能力、團隊合作精神和高同理心的主管，能夠營造正向工作環境，提升員工滿意度，進而促進企業的長遠發展。
然而，企業該如何科學、精準地評估候選人的性格特質，避免選錯主管，影響組織發展？104性格量表 提供一套專業、數據導向的評測工具，幫助企業快速篩選出適合管理職位的人才，降低試錯成本，提升團隊效能。透過104性格量表，企業主與人資能夠清楚掌握候選人的特質與適配度，確保管理層具備關鍵的領導特質，打造更強大的團隊競爭力！
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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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內向者的逆襲？「安靜蓬勃」是什麼？如何讓低調員工大放異彩？
你有發現嗎？有些員工看似沉默寡言，卻總能在關鍵時刻交出超乎期待的成果！「內向者難被看見」的劣勢正在被「安靜蓬勃（Quiet Thriving）」所扭轉！來看看這個職場新概念是什麼？企業跟員工又該怎麼挖掘I人的潛力吧！
文／Sandra 由Cheers授權轉載
本文導覽
Quiet Thriving風潮：當職場重新認識內向的力量什麼是「安靜蓬勃」？職場心理健康危機催生的新趨勢從概念到實踐：企業應如何建立安靜蓬勃的職場環境安靜蓬勃的實際回報超乎預期不只靠企業！員工也可以為自己主動採取行動
Quiet Thriving風潮：當職場重新認識內向的力量
厭倦了職場上總是鼓勵外向、積極的聲音嗎？其實，許多優秀的員工在安靜中默默耕耘，交出亮眼成績。本文將帶你深入了解「安靜蓬勃」（Quiet Thriving）的新職場概念，這不僅是一場對內向員工價值的重新定義，更是企業應對員工心理健康危機、提升整體競爭力的關鍵策略。
當我們在職場上談論到「怎樣的特質算是一名成功的員工時？」腦海中會直覺浮現的往往是那些善於表達、積極爭取機會的員工形象。但有一群人，他們可能在會議中不常發言，卻總能交出高品質的工作成果，又或許他們不愛參加公司社交聚會，但在工作上卻是團隊中最可靠的伙伴。
這些內向型員工在傳統企業文化中往往容易被忽視，因為大多數公司偏好外向、直言不諱的人格特質。然而，一個新的職場概念「安靜蓬勃」（Quiet Thriving）的興起，正在改變這種偏見。這個概念不是要改變員工的人格特質，而是重新思考如何創造一個更具包容性的職場環境。
什麼是「安靜蓬勃」？職場心理健康危機催生的新趨勢
事實上，現代職場正在面臨前所未有的員工參與危機。《環球郵報》（The Globe and Mail ）就在今年初一份報導中表示，根據顧問公司BCG研究，半數年輕職場人士表示需要心理健康方面的協助。加拿大心理健康委員會的調查更顯示，70%的員工擔心職場的心理健康問題，14%的人認為自己的工作環境不健康或不安全。人資公司Robert Half則發現，42%的加拿大職場人士正在經歷職業倦怠。
面對這樣的危機，許多員工選擇了「安靜離職」（Quiet Quitting），也就是只做好份內工作，不投入額外的情感參與。這種消極應對方式雖然能暫時緩解壓力，但並非長久之計。正是在這樣的背景下，心理治療師奧德曼（Lesley Alderman）在《華盛頓郵報》中創造出「安靜蓬勃」這個詞彙，探討員工如何重新投入工作。
根據後續的研究和討論，安靜蓬勃也有了更明確的定義，它是指員工主動調整工作方式，讓自己在職場中感到更快樂、更有成就感的過程。具體而言，它讓所有員工都能主動與工作重新建立連結，無論是內向型或外向型員工，都能在這樣的環境中發揮所長。
安靜蓬勃如何改變職場偏見、挖掘I人的隱形優勢
在許多企業文化中，外向和善於表達的特質經常被視為成功的必備條件。但這種偏見忽略了內向型員工的獨特優勢。內向型員工往往具備深度思考和專注的能力，他們在需要仔細分析和更具創新的任務中表現出色。他們傾向於進行有意義的對話而非表面的社交，能夠在安靜的環境中發揮最佳創造力。當這些內向型員工被給予足夠的獨處時間和不受干擾的工作空間時，他們通常能交出高品質的成果，並提供深刻的洞察和周全的分析。
然而，傳統的職場環境對他們並不友善：持續的社交互動會消耗精力，開放式辦公室影響專注力，被迫遵循外向規範則造成壓力。這種環境上的不適應，也讓企業錯失了這群員工的創造力、問題解決能力和深度思考的價值。安靜蓬勃發展的概念正是要改變這種現況，讓企業認識到不同工作風格的價值，創造一個真正包容的環境。
約克大學（York University）人力資源管理學院助理教授古爾塞倫（Duygu Gulseren）對此現象有深入研究，他認為，雖然「安靜蓬勃」這個概念雖然聽起來很新，但它其實是建立在多年職場心理健康研究的基礎上，談論的都是一些員工可以用來改善心理健康的具體做法。而隨著工作環境快速變化，員工的心理健康策略也必須與時俱進。」
古爾塞倫特別強調：「職業健康心理學有個重要發現：自主性和彈性是員工的關鍵資源。當企業給予員工彈性、自主性和控制權時，他們就能制定適合自己的健康策略。」
從概念到實踐：企業應如何建立安靜蓬勃的職場環境
理解了安靜蓬勃的價值，以及自主性與彈性對員工來說有多重要，企業面臨的關鍵問題是：「如何在實務中建立這樣的環境？進而提升員工的心理健康？」答案要從多個層面上的系統性規劃開始。
第一，重新設計工作空間
首要任務是創造適合不同工作風格的環境。這包括設立專門的安靜區域，讓需要專注工作的員工可以遠離嘈雜的交談和環境噪音。同時，企業也要提供舒適的私人空間，讓員工可以獨自思考或處理需要高度專注的任務。許多企業就開始在工作空間的規劃中適度融入自然元素，如充足的自然光線、室內植物、戶外休憩區等。這些看似簡單的改變，實際上能顯著降低員工的壓力水平，提升整體工作滿意度。
第二，建立真正彈性的工作制度
光改變空間還不夠，更根本的改變是彈性化的工作制度的。Robert Half 資深區域總監謝克特曼（Mike Shekhtman）觀察：「給員工時間安排上的彈性，會直接提升他們的參與感。這不只是賦權，更是讓他們能夠平衡個人和工作需求的關鍵。」這種彈性體現在多個方面：允許遠距工作、提供彈性工時、讓員工根據個人偏好安排工作環境。這類制度的關鍵在於讓員工感受到自主權，而不是被動接受安排。
第三，培養深度工作文化
安靜蓬勃的重要面向之一還有支持「深度工作」的文化。這包括鼓勵員工在行事曆上為重要工作預留專門時間，在這段期間避免會議和非緊急的活動通知。企業也需要協助員工學會任務的優先排序，確保他們把精力投入在最有價值的工作上。
第四，提供全方位員工支持
除了工作方式的調整，企業還需要提供更全面的支持系統。這可能包括心理健康資源、健身房會員優惠、托兒服務補貼等。重點不在於福利有多豪華，而在於向員工傳達一個明確訊息：企業真正關心員工的整體福利。
第五，溝通方式需要多元化
由於不是每個人都能在會議中暢所欲言、發揮所長，有些員工在書面溝通中更有條理，有些人需要時間思考才能給出最佳回應。因此企業需要提供更多樣化的溝通管道，讓不同性格的員工都能有效表達想法。
謝克特曼觀察到，近年大環境有更多外部壓力，例如通膨、生活成本上升等，這都讓員工的個人問題不可避免地影響工作表現。「在這種情況下，建立員工的心理韌性變得更重要，因為這直接關係到生產力、參與度，以及最重要的留任率。」
安靜蓬勃的實際回報超乎預期
當企業真正實施這些支持員工的措施後，效果往往超乎預期。荷蘭阿姆斯特丹的人力資源科技公司TestGorilla指出，研究數據顯示，高度投入的員工與消極應付的員工在業務表現上存在巨大差異，包括：高度投入的員工在員工曠職率降低81%、安全事故或意外發生率降低64%、在低流動率組織中的員工流失率降低43%、從事獲利工作的可能性增加23%等。
這些數字背後反映的是企業競爭力的根本差異。創造力的顯著提升是最明顯的效益之一。安靜的環境為員工提供了反思和連結想法的空間，當員工有時間進行深度思考時，往往能提出更創新的解決方案和獨特的洞察。專注力和生產力的改善同樣顯著。更重要的是決策品質的提升，安靜蓬勃的文化能鼓勵員工在做決策時花時間仔細考慮選項、權衡利弊，這能避免許多代價高昂的錯誤發生。
不只靠企業！員工也可以為自己主動採取行動
另一方面，打造安靜蓬勃的環境不僅僅是企業的責任，員工也可以積極地為自己創造一個更理想的工作環境。TestGorilla便整理出幾個員工可以主動採取的幾種策略：
工作改造（Job crafting）：主動調整自己的工作職責，讓工具更具滿足感。例如，多做自己覺得有意義的任務，或承擔感興趣的新任務。
培養職場友誼：建立有意義的同事關係，這會讓你的工作體驗更愉快。
爭取工作上的改變：與主管溝通，爭取更彈性的工作模式或團隊合作機會。
定期休息：有意識地從工作中抽離片刻，這能幫助提高專注力和效率，同時降低身心倦怠的風險。
設定明確界限：例如，在下班後關閉工作用通訊軟體，保護自己免於過度工作。
肯定自身成就：定期回顧並記錄自己在工作上的成功，維持積極心態。
尋求指導與專業發展：主動尋求導師或教練的建議，透過學習新技能來提升自我。
謝克特曼特別強調員工在心態轉換的重要性：「當工作出現變化導致不確定性和焦慮時，重要的是主動與主管溝通，而不是悶在心裡。把新挑戰當作學習機會，而不是威脅。作為人類，我們有學習新技能的自然傾向。」而這種思維上的轉變，讓安靜蓬勃與選擇消極應對職場生活的安靜離職，有著根本上的差別。
雙贏的策略選擇
安靜蓬勃發展創造了真正的雙贏局面。對員工來說，透過工作重塑、建立職場友誼、主動溝通、適當休息等方式，能重新掌控工作生活，並建立更強的心理韌性，也更能以成長心態面對挑戰。對企業來說，這是提升競爭力的戰略投資，帶來的價值包括更高的留任率、更強的創新能力、更好的風險管理能力，以及打造一個更健康的企業文化。
安靜蓬勃代表了職場文化的重要轉型，從單純追求工作效率轉向更全面的員工福利考量。在一個愈來愈重視心理健康和工作生活平衡的時代，那些能夠成功實施這個策略的企業，也將在人才競爭中獲得顯著優勢。
（資料來源：TestGorilla、HR LINEUP、The Globe and Mail）
（原文標題：不愛社交的同事，在公司裡一定吃虧？「安靜蓬勃」重新定義「內向員工」價值，打造健康職場環境）
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利用MD管理驅動賦能，提升永續留才力
文／管理驅動認證顧問 徐子修
原標題：管理驅動力，提升永續留才力
企業以人才為本，更好的釋放潛能與發揮能力是來自於員工本身的內驅力，因此「內驅力」就像是人才自身的永續能源，只要掌握便能源源不地輸出動力。從驅動力開始理解人才、培養人才、運用人才、留住人才，就能打造以人為本的永續企業，深入的了解組織人才驅動力，將是關鍵的第一步。
上禮拜在一家企業進行工作坊，課前讓主管們分組討論和分享自己在團隊管理中遇到的挑戰或問題，結果學員提出來的問題是這樣的：
1. 團隊成員沒有動力，缺乏意義感，總感覺自己像“工具人”，團隊穩定性越來越差
2.團隊成員被動工作，經常加班，看似忙碌，實則效率不佳
3.團隊氛圍保守，缺乏創新思維，組織文化無法落地實踐
4.薪酬、獎勵物質激勵的成本越來越高，團隊缺乏情感聯結，導致人員說走就走
聽到這些問題，一方面很欣賞現在年輕人的勇於表達，另一方面也透過這些問題看到了職場中，個人與組織之間存在的摩擦。但是這些摩擦，也正是我們「賦能」的起點。
人聚在一起，叫做排隊；心聚在一起，才叫做團隊。任何一家企業都很難一帆風順，當遇到業務瓶頸或挑戰的時候，如何帶領團隊快速走出低谷，信心滿滿的繼續前進，是每位領導者都要面對的挑戰。我們需要發揮團隊的內在力量，一起探索，一起找路，才能走得更加堅定且有力量。
但具體來說該如何理解個人驅動乃至於團隊驅動力呢？。MD（Management Drives）管理驅動，給了我們三個賦能的新視角：
M1:激活動力
M2:連結心力
M3:超越潛力
M1:激活動力：永續人才管理，從內驅力開始
人才的永續不僅僅是招募，訓練，而是深入了解人才的動機，將動機轉換為潛能與績效，這才是人才的永續。尤其面對跨世代的團隊，保持充滿活力又包容的企業文化，讓每個人都能「做真實的自己」，是前所未有的大考驗。
MD藉由六種顏色，揭示了不同行為背後的驅動或動力來源是不一樣的，甚至相同的行為也可能來自不同驅動的影響。深入運用四幅圖，解釋了個人的內在驅動、溝通方式、領導力風格、個人能量源、拒絕模式及常態下工作中傾向使用的驅動風格、壓力下的行為表現預測及潛在隱患。
而需要留意的是：「顏色只是隱喻，覺察才是核心」
舉例來說：一位光學產業研發工程師學員分享MD個人測評的心得中提到，「
原來我的主導驅動(內驅力)的特色，是想要分析，理解和深入地探索理論下背後的邏輯，工作上需要將一切變得有條理，並注重細節，然後才能高效的開展工作，難怪主管都說我特別慢熱。而我會與人產生衝突的原因，可能是我無法忍受未經過深思熟慮，直率的行動，以及太多規則和框架，限制了思考的自由。我的能量源來自於經由思考與研究產生新的見解與想法，能讓我充滿能量，雖然加班到很晚我仍然樂此不疲；以及認真的完成任務被看見，這種愉快的感覺讓我有源源不絕的動力。在職場強大的工作壓力下，我渴望每件事情都處於可以控制的範圍之下， 有時甚至強迫自己必須在有限的時間內，完成所有事情。這也導致逐漸產生工作倦怠的緣由。而我現在學會讓自己暫停一下，給自己一些自由和空間， 退後一步，擁有大局觀…」。
當工作倦怠已經成爲現今談論越來越多的職場話題之一，而工作倦怠卻影響著整個組織的健康和伙伴們的幸福感。以往我們都專注針對個人的快速解决方式，例如：紓壓……。其實工作倦怠是一個系統性的問題，而MD是一個有效協助「預測」個人與團隊動力的工具。除了了解自己的驅動力來源，讓你更好地管理壓力，有效的與你的主管、同事進行互動，同時當你在職涯某些失去動力的階段，進行自我覺察與調整，打造自己的永續職涯。
M2:連結心力：透過便利攜帶又直觀的MD APP，活用你的內在驅動力
最近看到麥當勞多元包容的Gen M影片是這麼描述的：「不管是X世代、Y世代、還是資深的上一代 ，我們都能成為最具包容力的世代 。我們如此不同，卻又如此和諧。」，在跨世代文化、特質、動機…這麼多不同下，我們卻有相同的溝通平台，那就是人手一支的手機。藉由MD APP可以輕鬆聯結團隊中的他人，深入瞭解他人的驅動檔案，增進相互理解，促進彼此信任關係建立。如果是跨店、跨區域團隊，只要檔案儲存在MD APP，即可生成以不同專案、部門、地區爲導向的團隊報告，非常靈活。也可以說是在DEI共融世代下，一種協助團隊共融的工具。MD APP具有更圖像化的方式，呈現企業內在優勢多元的面貌，因為我們相信「看見，即關鍵；看見，即改變」
M3:超越潛力：協助組織，提升團隊動能，辨識ESG重大議題
對於領導者來說，透過MD團隊報告，借助驅動視角瞭解團隊中彼此的優勢及潛在張力，以及新世代管理者需要的溝通風格，最重要的是leader能在團隊動能面臨低潮時，能夠有效的：
1.掌握團隊每位成員常態下的邏輯驅動順序，也是對方的優勢所在
2.理解成員特別抵觸的行爲和文化表現
3.清楚知道如何給與對方一些能量，拉近你們的關係
4.洞察對方在壓力下可能會有怎樣的表現，而我們該如何相互支持和幫助，讓團隊動力提升
並透過賦能工具箱的技巧與運用，化解個人與團隊之間的衝突和與矛盾，打造一個互信、有凝聚力，高效能的自驅力團隊。
最後，近年來社會各界所關注的ESG永續發展議題，不僅落實在環境面， 有更多企業與利害關係人，也開始關注鑑別重大議題，實踐永續管理，MD文化掃描工具，協助從另一個角度識別組織內部重大議題以及對企業營運的衝擊，舉例來說：該流通業公司藉由關鍵利益關係人的報告分析中得知，公司內的成員對組織未來願景不清楚(黃)、個人價值定位不清(紫色)，潛在人才流失的隱患與重大議題。
小結：企業以人才為本，更好的釋放潛能與發揮能力的原因是來自於員工本身的內驅力，因此「內驅力」就像是人才自身的永續能源，只要掌握便能源源不地輸出動力。從驅動力開始理解人才、培養人才、運用人才、留住人才，就能打造以人為本的永續企業，深入的了解組織人才驅動力，將是關鍵的第一步。
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在職場中你容易被情緒勒索嗎？這五大人格特質最易受影響
文： 小婉家族研究生 蔡怡芳 | 工商心理實驗室
原標題：你在職場中是容易被情緒勒索的人嗎?!
在工作中我們常需要與不同的同事或夥伴進行合作，某次在與夥伴討論工作的情形時，發現自己正在被情緒勒索中而感到非常驚訝，因此想要更進一步探討究竟情緒勒索是如何在工作職場中能自覺地發現或更聰明的因應。
在工作中我們常需要與不同的同事或夥伴進行合作，某次在與夥伴討論工作的情形時，發現自己正在被情緒勒索中而感到非常驚訝，因此想要更進一步探討究竟情緒勒索是如何在工作職場中能自覺地發現或更聰明的因應。
情緒勒索Emotional Blackmail又稱 FOG。情緒勒索可能發生於職場、親子、伴侶、朋友等權力不平等的人際關係中 ，由情緒勒索者與被勒索者所組成。情緒勒索又被稱做 FOG 理論，定義是由恐懼（Fear）、義務（Obligation）與罪惡感（Guilty）三個英文單詞的第一個字母組成，它的雙關涵義，也隱含了被勒索的一方如同陷入在迷霧（Fog）當中，找不到方向的負面感受。
美國心理醫師S. Forward在1997年所提出情緒勒索(Emotional Blackmail )指人常會受對方影響，無法對自己的情緒負責，而被人以威脅或利誘的方式影響情緒，進而產生相關之壓力，逼迫順從對方，達到對方的目的。一般上班族該如何使上班族保持著正向思考及提高工作效率，如何教導員工覺察情緒勒索或主管如何不以勒索手段達到目標，而建立一個和諧且永去的健康職場文化。
易被情緒勒索者的特質，可分為下列五種型態:
1.依賴贊同者 : 希望在意的別人認同自己是一件正常的事，然而當我們像上癮似地渴望這種感覺 時，這便成為自己情緒中最容易受情緒勒索者影響的剖份。
2.爭論平息者 : 許多人似乎都將「我不該生氣」、「我不該讓別人對我生氣」為原 則，但發現別 人有不贊同的意見時，多數人都希望藉由達成共識來將場面冷靜下來，以免情緒失控。 然而長期下來，心中的憤怒與挫折便會跟著釋放出來，危機也因而形成。
3.怪罪自己 : 很多人認為自己也必須替不是自己所引起的爭執，或是周圍的人所遭受的問題負責，即使自己和這些問題一點關係也沒有。而情緒勒索認知者便會善加利用這種想法，就像亞特拉斯症群(The Atlas Syndrome)一樣，怪罪自己者會將全世界的責任全扛在肩上，並要求自己配合其他人的感覺和行動，希望過去或未來的罪過贖罪。怪罪自己者多半不知道對其他人應負責的責任也該有一定的範圍，而且得不到對等的回報。
4.濫用同情：憐憫和同情會引發出人的善良本性，這些特質其實會帶來一些麻煩。因為同情心也會轉變為無可救藥的憐憫，並使濫用同情者為其他人而放棄自己的利益。
5.自我懷疑者：認知到人非聖賢，難免會犯點小錯，是健康的心態然而自我評價常常會變成自我貶抑。在面對他人批評時，剛開始總會加以否認，然而漸漸地會感覺到是否自己的感覺或標準需要加以修正。
職場情緒勒索發生的四點原因：
1.主管與員工是重要的職場關係，兩者關係相當密切。而基於主管員工之間的權力和地位不對等，相較主管而言，員工較缺乏操弄主管負向情緒的動機。
2.從權力基礎理論來看，員工認知主管有實質的權力和資源能滿足其需求，例如主管有獎賞權（reward power）能幫員工加薪與提供升遷機會，因此主管較有權力與資源對下屬進行情緒勒索。
3.支配理論（dominancetheory）觀點指出，低地位者鮮少向高地位者發起挑戰，因低地位者容易遭遇不良後果。Kish-Gephart、Detert、Treviño 及 Edmondson（2009）指出，員工恐懼挑戰權威人士，因而會選擇沉默，來確保自身安全。
4.陳怡伶等人（2005）研究顯示職場情緒勒索最常發生在主管員工關係（占43.14%）。
職場中的情緒勒索隨處可見可能在無形中成為情緒勒索者或是被情緒勒索者，當感受到情緒勒索時，會降低工作後果，產生如績效降低、退縮行為、工作壓力等情況。建議主管關注部屬的情緒狀態，以防過度的情緒勒索產生過多的負面情緒，影響部屬工作表現。為降低或避免主管情緒勒索導致員工的負面工作行為，建議針對主管進行情緒控管的訓練，抑或將情緒的管理視為績效考核指標之一，以此來約束主管的行為。組織在面對員工職場情緒勒索時應以適當的因應策略，藉此提升管理效果及工作士氣。
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小婉家族研究生 蔡怡芳
資料來源：
王芊文, 陳品潔, 葉思妤, 王毓君, & 刑志彬. (2022). 情緒勒索人際互動特質量表之建構 [Construction of the Emotional Blackmail Interpersonal Interaction Trait Scale]. 諮商心理與復健諮商學報(37), 27-44. https://doi.org/10.6308/jcprc.202210_(37).0002
陳殷哲,范妤安,朱惠瓊 (2020).職場情緒勒索之統合分析研究[A Meta-Analysis of
Emotional Blackmail in the Workplace]. 教育與心理研究(43:3), 99-128.
https://doi.org/10.3966/102498852020094303004
孫蓁蓁. (2020). 組織中主管對部屬情緒勒索之研究-部屬知覺量表編製
(Publication Number 2020年) 中原大學]. AiritiLibrary.
許宥伸. (2023). 探討主管情緒勒索與主管支持對工作績效與組織公民行為之影
響-以LMX為中介變項，再以組織文化作為調節變項 (Publication Number
2023年) 中原大學]. AiritiLibrary.
詹芷蓉. (2021). 「不能沒有你」，當自己人變成一種壓力：一項職場情緒勒索
與員工後果的研究 (Publication Number 2023年) 國立彰化師範大學]. AiritiLibrary
Forward, S., & Frazier, D. (1997). Emotional blackmail: When the people in your life
use fear, obligation, and guilt to manipulate you. New York: HarperCollins
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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主管帶人不能憑感覺！一圖看懂「員工類型」，管理風格對症下藥
身為主管，你是否覺得同樣的管理方式，對某些員工有效，對另一些人卻成效不彰。作者提供「員工類型定位圖」，幫助從「動力」與「技能」兩個維度，快速看懂部屬的狀態。了解如何運用「控制」和「鼓勵」等管理風格，對症下藥、帶出高效團隊。本文節錄自《普通主管才是最強主管》。
文／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克
本文目錄（點擊可快速前往）
專制型與圓融型的主管選擇合適的管理風格：控制與鼓勵評估你的團隊、員工類型面對不同員工類型，你的應對方式
回顧管理風格的歷史，你會發現占主導地位的風格有兩種。主管不是專制型，就是圓融型。然而，現在最優秀的主管都知道，管理風格不僅局限於這兩種，他們能在多種風格中游刃有餘。在討論主管必須具備一種「自覺的」管理風格之前，先讓我們來看看專制型和圓融型的管理風格。
專制型與圓融型的主管
很難相信現今仍存在傳統的專制型主管。我們不禁想知道為什麼。部分原因在於許多主管未接受訓練，只能自我摸索，按一己的想法做事，認為自己應該扮演「老闆」的角色。專制型主管也認為，如果採取較為溫和的方式，下屬可能會因此來占便宜。
另一個可能的原因是，身為圓融型的主管需要花費更多時間。他們會向下屬解釋該做什麼，並告訴他們為什麼要這麼做。專制型的主管就不一樣，他們不想被人打擾，所抱持的心態是「因為我說了算」。而圓融型的主管則明白，員工了解「做什麼」和「為什麼做」之後，能夠表現得更好。
專制型主管希望掌控所有決策，並將員工視為聽命行事的機器人。這類主管像按鈕似的下達命令，員工立即執行，事情就這樣完成了。而圓融型主管則明白，事先花時間讓每一個人參與其中，最終帶來的回報將很豐厚。
專制型管理者以威嚇為管理手段，而圓融型管理者則建立尊重，甚至多少帶有關愛。面對專制型主管，員工可能會在心裡嘀咕：「改天我一定會報復這傢伙。」圓融型管理者則讓員工心悅誠服說出：「他尊重我們，關心我們，只要他開口，我願意赴湯蹈火。」
在專制型主管眼裡，圓融型主管是軟弱的；而圓融型主管認為專制型主管是霸道的。關鍵差異在於，專制型主管一再倚仗權威，而圓融型主管則審慎運用權威。為專制型主管工作的人覺得自己在為主管賣命，而為圓融型主管做事的人則認為自己是和主管合作。
選擇合適的管理風格：控制與鼓勵
身為新任主管，應有意識地選擇適合的管理風格。成功管理的關鍵在於，意識到每位員工的需求，並提供恰如其分的控制與鼓勵。
「控制」包括：告訴員工該做什麼，示範如何去做，確保任務完成。
「鼓勵」包括：激勵屬下，傾聽意見，排除障礙，讓員工能順利完成任務。
有些下屬需要高強度的控制與鼓勵，有些需求較少，另一些則介於兩者之間。因此，在有意識選擇合適的管理風格時，你必須判斷每位下屬對控制和鼓勵的期待，進而調整你的管理手腕，以滿足其需求。
每位下屬需要的控制或鼓勵程度，取決於工作內容或部門狀況。比方，如果某位員工必須學會新設備的操作，就需要較多控制；如果公司內部正流傳裁員或縮減編制的消息，則需要更多的鼓勵與支持。
以下圖表和描述將幫助你了解員工的需求與你所提供的控制或鼓勵之間的關係，換句話說，你是否能夠意識到他們的需求？
A類型員工：這類員工一心一意想要表現出色，但是缺乏必要技能或知識來成功完成任務。主管要給他們以控制為主的支持。
B類型員工：這類員工具備完成工作所需要的技能，只是已經喪失動力。主管要盡量鼓勵他們，以助其重新投入工作。
C類型員工：這類員工表現出色並且動力充足。主管只需拿出少量的控制和鼓勵即可。
D類型員工：這類員工既缺乏能力也缺乏完成工作的意願。主管要給予大量的控制和鼓勵來幫助他們改進。
E類型員工：這類員工在技能和動力上皆屬於中等水準。主管需要提供適量的控制與鼓勵來引導他們。
評估你的團隊、員工類型
為了將這些概念應用於你的團隊，首先要根據兩個標準來評估員工：他們的動力水準，以及與職務相關的技能和知識水準。評估後，將他們定位於圖表上：動力越高的員工越靠近圖表頂端，具備越多工作相關技能與知識的員工越靠近圖表右側。
（圖／聯經出版提供）
面對不同員工類型，你的應對方式
檢視圖8-1並確認員工的定位後，你就可以清楚知道該如何應對。員工越靠近圖表左側，表示要對他們施加更多控制；越靠近圖表底部，則表示要給予更多鼓勵。
我們試舉一個職場情境，看看你能有多敏銳。假設你正在一家電信公司主持一個大型的獨立專案。被指派到你專案的一位員工安迪平常習慣獨立完成任務。他喜歡自己決定一切，並且非常享受工作，成果也一向出色，組織內部的服務對象對他的表現也非常滿意。然而，在這個專案中，你注意到安迪很難與其他團隊成員一起規劃、溝通以及做出共同決策。此外，安迪貶低團隊合作的概念，甚至認為這是浪費時間。他已經表達了對這一新專案的不滿。
身為一位有覺察力的主管，你為把安迪定為A至E類型中的哪一種？還有，他需要什麼樣的支持？
答案如下：雖然安迪在平時的工作中是經驗豐富的員工，但在你的專案中並非如此。他需要你來控制與鼓勵，也需要你指導他學習如何在與團隊其他成員合作，並在他面臨這種艱難的轉變時獲得支持。即便安迪在自己平常的任務中可能屬於C型，但就這你的專案來看，則應歸於D型。
這裡有個能讓你管理工作更加輕鬆的建議：不妨每隔幾天就在通勤路上想一下你直接管理的下屬，回顧他們在不同任務和專案中的類型。保留一份心思，思考他們需要什麼。如果你已滿足他們的需求，那麼你的管理技巧是理想的；如果還沒有，則決定自己必須做出哪些改變。落實這個方法，你會發現它對你的管理工作大有幫助。試試看吧！
節錄自：聯經出版《普通主管才是最強主管：百萬領導者齊聲推薦！第一天當主管就上手的43個帶人常識，用簡單原則打造最強團隊》／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克 著
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