104學習
104人力銀行 / 財團法人自然保育與環境資訊基金會 / 專案執行（企業合作） / 符合度分析
學習推薦
最近接了三個內訓提案，三個產業差很大，但卡關的地方一模一樣
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這個月我同時在規劃三個企業內訓案：
一個是中型營造集團，想推全員 AI 能力。 一個是金控集團，要做企業架構策略規劃。 一個是大學的高教深耕計畫，要為教授開 AI × SDGs 增能講座。
三個產業差很大，文化也完全不同。但跟三邊高層／承辦人聊完之後，我發現他們真正卡關的地方，其實是同一件事——他們不是不想學新東西，是不知道從哪裡開始。
▎卡關一：工具與資訊太多，不知道哪個適合自己
營造業煩惱的是：規章制度、施工標準、圖說、品管表、合約⋯⋯資料散落各處，AI 想用，但連資料在哪都不知道。
大學教授煩惱的是：ChatGPT、Claude、Gemini、Perplexity、NotebookLM⋯⋯每個工具各有所長，理工、人文、社科使用情境天差地別，沒人有時間自己摸索全部。
金控集團煩惱的是：壽險、產險、銀行、證券、投信⋯⋯各子公司有自己的系統與流程標準，整合性治理難度極高，沒有共通方法論就只能各做各的。
表面上看是三種不同的問題，本質上都是**「資訊太多、缺一張地圖」。
▎卡關二：合規與風險顧慮高，寧可不用也不敢踩線
營造業最怕的是合約 AI 辨識的法律邊界——付款條款、違約金、保固若漏看，後果嚴重。
教授最怕的是學術倫理—未發表論文、學生資料能不能丟給 AI？哪些算「使用 AI」、哪些算「AI 代筆」？這條線市面上的 AI 課最少談、教授族群卻最在意。
金控集團最怕的是法遵稽核——金管會法令更新頻繁，任何架構轉型都要衡量法遵風險、稽核軌跡、資安要求。
都是同一件事：怕踩線、寧可不用。
▎卡關三：跨單位共識難以建立
營造業：工地、設計、PMIS、財務、業主端視角不同，會議決議追溯不易。
金控集團：願景在高層、執行在 IT、需求在業務、風險在法遵——四方視角不同，沒有共通語言會造成轉型失焦。
大學：每個學科背景的老師，連「什麼算研究產出」的定義都不一樣。
一樣的問題：沒有共通語言，就無法形成共識。
三個案子，三套提案，但底層邏輯都是同一套：
✦ 先給一張清楚的工具與場景地圖，讓使用者知道從哪開始 ✦ 講清楚合規邊界與最佳實務，把焦慮轉成可操作的原則 ✦ 用結構化方法論讓不同部門有共通語言
如果您的企業、機構、學校也在思考內訓的方向—不論是 AI 全員培訓、企業架構策略規劃、或是教師增能—歡迎私訊聊聊。
我會先聽您的需求，再決定該怎麼幫您（甚至包括誠實告訴您「這個案子應該找誰，不該找我」）。
戰國策集團 ｜ 林尚能 📞 免付費專線 0800-003-191 🌐 mo.com.tw
#AI企業內訓 #企業架構 #高教深耕 #戰國策集團 #林尚能
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業務從22人剩5人、虧了快一年，這個老闆問我的問題，戳中很多中小企業老闆的痛
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前陣子有個二手車商的老闆透過戰勝學院預約諮詢。他在預約表單上把問題打了滿滿一大段，我看完心裡其實就有底了。這是一個典型的「老闆比誰都努力，但努力的方向被自己的制度綁住」的故事。
他問了我四件事：
一、業務從22個剩5個，全是老屁股，怎麼辦？
二、業務只挑利潤高的車賣，正常車一直壓在場子裡，怎麼辦？
三、他自己想了一套新的薪資制度，要我幫他看可不可行。
四、最後一句他寫得很小心：「如果我突然改制度，會不會大家都跑光？」
這篇文章我想分享的，不是制度設計的SOP。制度的細節可以套公式，但這位老闆真正卡住的地方，是制度背後沒人跟他講的那些事。
為了保護當事人，公司名稱、品牌、確切數字我都做了處理，但問題的結構是真的。如果您也是中小企業老闆，這個故事可能會讓您看到自己。
他以為自己問的是「制度可不可行」，其實他問的是別的事
第一次線上會談，他一坐下就把擬好的薪資方案推到我面前。
「林老師，你看，第一個月保底兩萬五，但賣一台才有；第二個月起，台數1、3、5、7各跳一萬；三台以上底薪再加一萬；進口車利潤封頂十萬。我自己想了快一個月，你看這樣行不行？」
我沒有馬上回他這個方案。
我問他：「你公司虧了多久？」
他愣了一下，說：「快一年。」
我又問：「業務從22個剩5個，是這一年的事嗎？」
他想了想：「差不多。」
我說：「那我問最後一個問題，你那5個業務，他們現在每個月還賺得到錢嗎？」
他停頓了一下，回答：「賺得到，他們每個月都還挑得到車賣。」
我跟他說：「老闆，你公司虧了一年，但你的業務沒虧。這就是你真正的問題。」
他在螢幕另一頭沉默了很久。
制度沒有對錯，只有「它在獎勵什麼」
我做企業顧問這些年，看過太多老闆把問題歸咎到員工身上。「現在的年輕人不肯吃苦」、「老的躺平、新的留不住」、「業務不夠拚」。
我懂這種心情，因為老闆是公司裡最焦慮的那個人。但講白話一點：
員工不會跟你的願景走，他們會跟你的制度走。制度設計成什麼樣，他們就長成什麼樣。
我請這位老闆攤開他的薪酬制度。業務無底薪、抽40%。意思是，業務的時間就是利潤；他賣一台高利潤車賺3萬，跟賣一台低利潤車賺8千，付出的時間差不多，但收入差三倍。換成是你，你會怎麼選？
這不是員工不夠拚，是制度在跟員工講：「你聰明的話，就只挑好賣的車。」
業務聽懂了，所以他們真的只挑好賣的車。庫存車一直壓著，老闆心裡乾著急。賣不出去的車變成資金成本、變成場地壓力、變成折舊，最後變成虧損。
他原本想用「台數階梯」逼業務衝量，方向對。但這只解了一半，逼他衝量，他還是會衝高利潤車的量，庫存車照樣沒人碰。
我跟他說：「你要做的事情，不是逼他賣得更多，是讓他發現，賣公司想賣的那些車，他賺得更多。」
這句話他記了下來。後來他在Zoom上跟我說：「我做了八年生意，第一次有人這樣跟我講。」
我跟他改了三件事，動了一個他原本不想動的人
這位老闆原本只想動「業務薪酬」這一塊。我在會談中很直接跟他講，這樣改沒用，會更亂。
我們一起改了三件事，外加處理了一個他原本沒想動的角色。
第一件：把抽成跟「車的類型」綁起來
這是整個改革的引擎。我跟他說，你過去所有車一視同仁抽40%，所以業務照自己的利益選車。如果你想要他選你想要的車，那抽成就要差異化。
壓最久的那批庫存車（超過你定義的天數），抽成上拉到45到50%，讓業務看到「啊，這台原來最好賺」；中間的一般庫存車維持35到40%；那些他原本就搶著賣的高利潤好賣車，反而把抽成壓到25到30%。
他第一個反應是：「滯銷車抽到50%，我不就更賠？」
我說：「老闆，你那台車現在放著不賣，每天都在燒你的錢。它賣不出去，毛利等於零；它賣出去就算只剩一點點毛利，總比每天往下扣資金成本好。何況，你會發現，制度一改，業務開始幫你算這些車怎麼推，根本不是你以為的那種賣命賠錢。」
他半信半疑，但同意試。
第二件：第一個月給新人一個真正的保底
他原本寫「第一個月保底兩萬五，但賣一台才有」。
我笑著跟他說：「這不叫保底，這叫畫餅。新人前三個月還在學車況、學話術、學怎麼跟客人交手，你要他第一個月就賣出一台才給保底，那他第一個月吃什麼？吃信仰嗎？」
我請他改成：第一個月無條件給兩萬五，但綁住兩個條件，出勤達標、培訓完成。讓新人有理由留下來、有時間學東西。
他擔心：「這樣會不會被拗？來上班拿錢就走？」
我說：「你想，無底薪你都留不住人了，你還在擔心被拗？反過來想，你保底兩萬五留下一個人，他三個月後成為你的戰力，你賺多少？你保底兩萬五留不住的那種人，你也省了一個庫存炸彈。」
第三件：店長制度，必須一起動
這是他原本完全沒打算碰的地方。
店長的設計是「跟老闆對半抽，外加全店業務利潤的10%」。在公司賺錢的時候，這套合理；公司虧損的時候，這套變成寄生。
我跟他算了一筆帳：你公司虧損快一年，店長收入有跟著縮嗎？沒有。前線業務承擔了結果，店長的位置卻沒有承擔風險，那當你要前線改革時，前線會怎麼想？
「為什麼是我承擔變化，他卻照樣抽？」
這個心理一旦在團隊裡發酵，改革還沒推就先輸。
我建議他把店長改成「底薪加超額分潤」。底薪保住生活，但對半抽改成「公司每月超過損益平衡點的部分，店長分20到30%」。意思是，公司賺錢，店長才賺得多；公司虧損，店長收入也會反映出來。
他猶豫了，因為店長跟了他七年。我跟他說：「老闆，你不是要懲罰他，你是要把他從『業績旁觀者』變回『跟你一起扛』的人。一個跟你七年的店長，如果他真的把公司當自己的，他會懂你。」
一週後老闆告訴我，他跟店長談了三個小時，店長最後說了一句：「老闆我懂，公司不好我也心知肚明，你早講我早改。」
這就是改革最動人的地方。很多時候你以為員工會反抗，其實他們只是在等你願意攤開來談。
「我突然改制度，大家會不會跑光？」
這是他在預約表單上寫得最小心的一句。我在第二次會談時，特地把這個問題拉出來單獨處理。
我跟他說：「老闆，我直接講，會反彈，但反彈不可怕。可怕的是你怕反彈，所以你一直不敢動。你已經拖了快一年了，你還想再拖多久？」
他笑了，說：「沒有人這樣跟我講過。我老婆都叫我先觀察。」
我講了一個其他案子的故事給他聽。也是一家中小企業，老闆怕改革，怕了三年，最後他兒子接班那一天，公司倒了。員工不是在改革時跑光的，是在「老闆什麼都不敢做」時，自己默默離開的。
但話說回來，怎麼推也是有方法的。我給他幾個原則：
「不要開全體大會宣布。」
這是他原本想做的事，召集所有人，鄭重宣布新制度。我攔下來。我說全體大會是最糟的場合，老屁股要面子掛得起來，當著所有人面，他一定要反抗給大家看；年輕人不敢表態；散會後士氣全垮。
正確做法是：跟每個業務「分別」面談。一對一的場合，沒有觀眾，他會把真心話講出來。「老師，我家裡有房貸」、「我下個月小孩學費要繳」。這些話他在大會上不會講，但在私下你會聽到。聽到了，你才有辦法針對性地處理。
「給他們2到3個月的緩衝期。」
公告新制度時，告訴老業務：前2到3個月，你可以選擇用新制或舊制計薪。讓他們覺得被尊重，不是被逼。
但這背後有一個機制在運作。一旦新制度上路，會有業務開始發現「咦，衝量加上推庫存車，我好像賺更多」，他們會自己切過去。剩下死守舊制的人，自己也會看清楚自己在哪。你不用逼，制度自己會說話。
「事先準備好『他走人』的劇本。」
我請他在改革前就把人才招募管道、新人培訓SOP、最壞情況下的營運計畫，全部準備好。不是要逼員工走，是要讓他自己心裡有底。
我跟他說：「老闆，當你心裡有Plan B，你跟員工談話的氣場會完全不一樣。你不再是求他留下，你是邀請他選擇要不要一起改變。這個差別，員工聽得出來。」
「最關鍵的，把那一個新人，當成你改革的樣板。」
他店裡剛好有一個剛進來的新人。我跟他說：「這個人從第一天就用新制度，你要盯著他、幫他、把他養出成績來。」
為什麼？因為當這個新人月銷做到5台，其中3台是壓最久的庫存車，他算出來的薪水比那幾個老屁股還高的時候，你不用講任何話，老屁股的世界觀會自己崩塌。他們會發現：「原來新制度真的可以賺到錢，原來我這幾個月在躺平，是在虧。」
這時候不用你逼，他們會主動找你：「老闆，新制度怎麼算？我也想試看看。」
我跟這位老闆講：「你不需要說服老人，你只需要讓新人發光。發光這件事，制度會幫你做。」
寫在最後：給正卡在類似困境的老闆
如果你看完這篇，覺得故事裡的某些段落，怎麼這麼像你公司：
業績下滑，但你又找不到真正的破口；
人才流失，老的躺、新的留不住；
自己擬了制度，但不敢上路；
想改革，但怕一改全公司炸鍋。
我想跟你說一句很實在的話。這些問題，極少是「老闆不夠努力」造成的。中小企業老闆是公司裡最努力的那個人，你的問題從來不是不夠拚，是你拚錯了方向。
你需要的不是另一套激勵口號，是一個能跟你坐下來、把制度攤開來算給你看、敢跟你講真話的人。
如果你願意，我們可以聊聊。
▶ 預約一對一線上諮詢｜戰國策戰勝學院
為了讓我們的時間用在刀口上，諮詢前麻煩你先準備這幾樣東西：
近12個月的損益表（按月）；目前的主要產品或庫存清單；過去12個月，每位業務（或每個業務單位）的銷售明細；主管（店長／部門主管）的薪資結構；還有你自己估的損益平衡點，一個月要做到多少業績才不虧。
資料越清楚，我們聊起來越深入。第一次會談我會直接幫你把方案套進實際數字試算，不是紙上談兵。
林尚能
戰國策集團 戰勝學院 經營顧問
陪伴中小企業：制度設計、薪酬改革、接班布局、AI落地
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AI 工作流是什麼？上班族提升效率的入門指南
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AI 工具越來越普及，許多上班族已經開始用 ChatGPT、Gemini、Claude、NotebookLM 等工具協助工作。但真正能提升效率的關鍵，不只是「會不會問 AI 問題」，而是能不能把 AI 放進日常工作流程裡，形成一套可重複使用的「AI 工作流」。
過去使用 AI，很多人可能是想到什麼就問什麼：請 AI 幫我寫一封信、改一段文案、摘要一篇文章。這些做法當然有幫助，但如果每次都從零開始，效率仍然有限。
真正的 AI 工作流，是把工作拆成幾個步驟，讓 AI 在不同環節協助你處理初稿、摘要、整理、分析與發想，再由人來判斷、修正與決策。
簡單來說，AI 工作流不是讓 AI 取代你，而是讓 AI 成為你的工作助理。它可以協助減少部分重複整理的時間，但最後的品質把關、事實查證與責任判斷，仍然需要由人完成。
一、什麼是 AI 工作流？
AI 工作流指的是：將 AI 工具整合進日常工作流程中，讓它在固定任務中扮演特定角色。
舉例來說，如果你每週都要寫週報，過去可能需要回想本週做了什麼、整理資料、歸納成果、撰寫文字。導入 AI 工作流後，你可以先把已確認可使用的工作紀錄、待辦清單、專案進度整理後提供給 AI，請它協助分類成：
本週完成事項、遇到的問題、下週計畫、需要主管協助的地方。
接著，你再檢查內容是否正確，補上實際成果、數字與自己的判斷。
這就是一個簡單的 AI 工作流：
資料整理 → AI 協助產出初稿 → 人工檢查與修正 → 完成正式內容
AI 負責加快整理與初稿產出，人則負責確認事實、補充脈絡、做出判斷。
二、為什麼上班族需要學 AI 工作流？
許多人學 AI 時，最常遇到的問題是：「我知道 AI 很強，但不知道工作上到底怎麼用。」
其實，上班族最需要 AI 協助的，通常不是非常高深的技術，而是每天都會遇到、但很耗時間的工作，例如：
會議紀錄整理、Email 回覆、簡報製作、報告撰寫、資料摘要、Excel 分析、SOP 整理、專案進度追蹤、週報月報撰寫、學習筆記整理等。
這些工作都有一個共同特色：它們不一定困難，但常常需要大量整理、歸納與文字產出。
如果能把 AI 放進這些流程中，就有機會減少部分重複工作時間。對新手來說，AI 可以協助建立架構；對資深工作者來說，AI 可以協助加快第一版產出；對主管來說，AI 可以協助整理資訊、統整進度與提高溝通效率。
但需要注意的是，AI 工作流的目的不是讓工作「完全自動化」，而是讓人把時間留給更重要的判斷、溝通與決策。
三、AI 最適合協助哪些工作？
AI 很適合處理「文字整理、資料歸納、初稿撰寫、格式轉換、初步分析」類型的任務。以下是上班族最常見的應用場景。
1. 會議紀錄整理
開會後最麻煩的事情，往往不是開會本身，而是會後整理。AI 可以協助把會議筆記、逐字稿或已取得同意的錄音內容，整理成會議重點、決議事項、待辦清單與負責人。
適合請 AI 協助的內容包括：
會議摘要、討論重點、行動項目、決策紀錄、下次會議追蹤事項。
不過，使用 AI 整理會議內容時，必須特別注意資安與隱私。若要錄音、轉逐字稿或上傳會議內容，應先確認參與者知情，並遵守公司內部規範。涉及客戶資料、薪資、人事、合約、未公開商業資訊時，不建議直接上傳到一般 AI 工具。
AI 整理後，也需要人工確認人名、日期、數字、決議內容與責任分工，避免錯誤資訊被當成正式紀錄。
2. Email 與商務訊息回覆
很多上班族每天都花不少時間在回信、回訊息。AI 可以幫你把口語想法改成正式語氣，也可以幫你將太長的回覆縮短，或將生硬的文字改得更有禮貌。
例如你可以輸入：
「請幫我把以下內容改成正式但不冷淡的商務信件。」
「請幫我回覆客戶，語氣要專業、清楚，並委婉說明目前無法提前交付。」
但 AI 不一定知道你公司的實際政策與承諾範圍。涉及價格、合約、交期、賠償、客訴、法律責任等內容時，務必由負責人確認後再寄出，避免產生誤解或過度承諾。
3. 報告與簡報製作
許多人做報告或簡報時，最卡的是「不知道怎麼開始」。AI 可以協助產出大綱、整理架構、優化標題，甚至把長篇資料濃縮成簡報頁面重點。
例如你可以請 AI：
「請把以下資料整理成 8 頁簡報大綱。」
「請幫我把這段內容改成主管簡報用語。」
「請依照問題、原因、建議、下一步的架構整理。」
AI 很適合協助完成第一版，但真正有說服力的簡報，仍需要你補上資料來源、商業判斷、實際案例與具體數據。
4. 資料蒐集與摘要
當你需要快速理解一個新主題時，AI 可以協助整理你提供的資料，摘要文章重點、比較不同觀點，或產出初步觀察方向。
不過，AI 不一定能取得最新資訊，也可能產生錯誤或過時內容。若是涉及新聞、數據、法規、價格、政策、職缺條件、產業趨勢等資訊，仍應回到官方網站、原始報告或可信來源查證，不建議只依賴 AI 的回答。
比較安全的做法是：先由人提供可靠資料，再請 AI 協助摘要與整理；最後由人確認內容是否適合使用。
5. Excel 與數據分析
不熟 Excel 公式的人，也可以用 AI 協助理解公式、產生函數、整理欄位、設計分析方向。例如你可以問：
「我想統計每個部門的平均銷售額，Excel 公式怎麼寫？」
「請根據這份表格欄位，建議我可以分析哪些指標？」
「請幫我解釋這張報表中可能代表的趨勢。」
AI 可以協助你更快理解資料，但不能取代你對資料來源、計算邏輯與商業背景的判斷。若牽涉財務決策、營運績效、人事評估或對外公布數字，仍需由負責人確認資料是否正確。
6. SOP 與知識管理
很多公司都有一種狀況：工作流程靠資深同事口頭傳授，真正要交接時才發現文件不足。AI 可以協助把零散說明整理成 SOP、檢查表、教學文件與新人訓練資料。
例如你可以把一段操作流程整理後提供給 AI，請它產出：
步驟說明、注意事項、常見錯誤、檢查清單、交接提醒。
這類工作流很適合行政、人資、客服、行銷、營運、專案管理等職能。只要搭配人工確認，就能讓知識更容易被保存與傳承。
四、建立 AI 工作流的 4 個步驟
想開始使用 AI 工作流，不需要一次學會所有工具，也不需要從複雜自動化開始。建議從最常遇到、最耗時間的任務切入。
步驟一：找出重複性高的工作
先觀察自己一週內最常做、最花時間的工作。
例如：每週寫週報、每天回信、每次開會都要整理紀錄、每月要做報表、常常要寫社群文案。
只要是「重複出現、格式類似、需要整理文字或資料」的工作，就很適合先嘗試導入 AI。
步驟二：把工作拆成小步驟
不要只對 AI 說：「幫我做報告。」這樣的指令太模糊，AI 產出的內容也容易不符合需求。
你可以把任務拆成：
先整理重點 → 再產出大綱 → 再寫初稿 → 再優化語氣 → 最後檢查是否有遺漏。
拆得越清楚，AI 越容易協助你完成真正需要的結果。
步驟三：建立固定 Prompt 模板
當你發現某個任務常常會重複出現，就可以把好用的指令存成模板。
例如會議紀錄模板：
「請根據以下會議內容，整理成：
1. 會議目的
2. 討論重點
3. 已決議事項
4. 待辦事項
5. 負責人
6. 截止日期
7. 需要追蹤的問題
請用條列式呈現，語氣清楚、適合寄給團隊成員。請特別標註不確定或需要人工確認的地方。」
最後一句很重要，因為它能提醒你不要把 AI 產出直接當成正式答案。
步驟四：人工檢查與優化
AI 產出的內容不能直接視為最終版本。使用前，建議檢查：
內容是否正確？
語氣是否符合公司文化？
數字、日期、人名是否有誤？
是否有過度承諾？
是否遺漏重要脈絡？
是否包含不該外流的資訊？
是否適合對外發布？
AI 工作流的核心不是「全自動」，而是「半自動加速」。人仍然要負責最後品質。
五、使用 AI 工作流前，先做 5 個安全檢查
在把資料丟給 AI 前，建議先問自己 5 個問題。
1. 是否包含個資？
例如姓名、電話、Email、身分證字號、薪資、病假紀錄、客戶資料等，都不建議直接輸入一般 AI 工具。若真的需要整理，應先去識別化，或依公司規範使用指定工具。
2. 是否包含公司機密？
例如未公開財報、合約條款、商業策略、產品 Roadmap、內部報價、客戶名單等，都應依公司規範處理，不應任意上傳。
3. 是否需要取得同意？
若要錄音、轉逐字稿或整理會議內容，應確認參與者知情，並遵守公司政策與相關規範。
4. 是否需要查證？
涉及新聞、法規、數據、價格、職缺條件、政策與專業建議時，都應查證原始來源。AI 可以協助整理，但不應被視為唯一依據。
5. 是否可以直接對外發布？
AI 產出的文字應經人工審稿，確認沒有錯誤資訊、過度承諾、侵權疑慮或不符合品牌語氣的內容。
六、上班族可以先從這 5 種 AI 工作流開始
如果你是 AI 新手，建議不要一開始就追求複雜工具串接，可以先從以下 5 種最容易看到成效的工作流開始。
1. 會議紀錄工作流
適合對象：專案經理、主管、業務、人資、行政、行銷。
流程：取得同意的會議內容 → AI 協助摘要 → 產出待辦 → 人工確認 → 發送團隊。
這是日常工作中很實用的場景，但務必注意錄音同意與資料保護。
2. Email 回覆工作流
適合對象：業務、客服、主管、行政、跨部門溝通者。
流程：輸入背景 → 說明對象與語氣 → AI 草擬 → 人工修改 → 寄出。
重點是要告訴 AI：收件人是誰、你的目的、希望語氣是正式、委婉、積極還是簡短。
3. 簡報大綱工作流
適合對象：企劃、行銷、產品、專案、主管。
流程：輸入主題與可使用資料 → AI 產出架構 → 補充案例與數據 → 轉成簡報頁面。
AI 很適合幫你打開第一步，避免卡在空白投影片前。
4. 週報與績效整理工作流
適合對象：所有需要回報工作成果的上班族。
流程：彙整任務清單 → AI 分類成果 → 整理成週報 → 補充數字與影響 → 送出。
這個工作流也能幫助你累積年度績效資料，避免年底考核時才回想自己做過什麼。
5. 資料摘要與學習工作流
適合對象：需要快速吸收新知、追蹤產業趨勢、準備提案的人。
流程：提供可信資料 → AI 摘要 → 請 AI 提出重點與應用方向 → 人工查證與判斷 → 形成自己的觀點。
這很適合用在閱讀產業報告、研究競品、整理課程筆記或準備內部分享。
七、AI 工作流不是工具問題，而是工作方法問題
很多人學 AI 時，會一直追最新工具。但對上班族來說，更重要的是先理解自己的工作流程。
同一個 AI 工具，在不同人手上會產生不同效果。差別不只在工具，而在你是否知道：
我想解決什麼問題？
我有哪些資料可以安全提供？
我希望 AI 幫我做到哪一步？
哪些內容需要我自己判斷？
產出後要用在什麼情境？
是否需要查證或主管確認？
當你開始用這些問題思考，就不只是單純「問 AI」，而是在設計自己的工作流。
把 AI 當成工作助理，而不是標準答案
AI 工作流的價值，不是讓工作完全自動化，而是幫助上班族從重複、瑣碎、耗時的工作中，找出可以被輔助的部分。
從今天開始，你可以先選一個最常見的工作場景，例如會議紀錄、Email 回覆、週報整理或簡報大綱，試著建立自己的第一套 AI 工作流。只要能把一個任務變得更清楚、更容易重複使用，就已經是很好的開始。
未來的職場競爭力，不一定是誰使用最多 AI 工具，而是誰能更有效率地結合 AI 與自己的專業判斷。
AI 可以幫你整理資訊、產出初稿、提供方向；但真正做出選擇、承擔責任、創造價值的人，仍然是你。
使用提醒
本文提供 AI 工具應用的學習建議，實際使用時仍應依公司資安規範、個資保護要求與工作情境調整。AI 產出內容可能有錯誤或過時資訊，重要資料、對外訊息與正式決策，仍需由使用者查證與確認。
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【一個老闆必看的資遣不適任員工被告上勞工局，讓老闆付出遠超預期的代價】
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最近協助一位企業主處理勞資糾紛。起因是他資遣一名任職半年多的員工，對方不服，向勞工局提出申訴，主張雇主不當解僱。
我問他案件的來龍去脈。他認為員工長期表現不佳，主管也提醒過多次，最後決定依法資遣，該給的資遣費與預告期都給了，自認處理已經很仁至義盡。
我只問了他一個問題：公司有沒有這位員工的績效考核紀錄？
他沉默片刻，回答主管只是口頭叮嚀過幾次，沒有留下任何書面資料。
這就是問題的核心。
深入檢視這家公司的管理現況，我發現他們公司幾乎處於「零制度」的狀態：沒有明確的 KPI 指標、沒有季度考核表、沒有任何書面警告紀錄、沒有績效面談會議記錄、沒有改善計畫。換句話說，老闆主觀認定的「員工不適任」，在法律上找不到任何客觀證據支持。
這場官司打下來，雇主最終付出的成本，遠高於當初的資遣費，包含復職期間的工資補償、律師費、以及精神損害賠償等多項支出。
這幾年我在輔導中小企業的過程中，類似的案例層出不窮。台灣的企業主普遍存在三個管理迷思：
第一，認為「老闆的判斷不會錯」。但法院不採信個人直覺，只認客觀證據。
第二，認為「中小企業不需要繁瑣制度」。事實正好相反，越小的公司，法律緩衝空間越少，制度越顯重要。
第三，認為「大家都是自家人不必計較」。一旦發生爭議，情感關係無法取代法律證據。
依據《勞動基準法》第 11 條第 5 款，雇主若要以「員工對所擔任之工作確不能勝任」為由終止勞動契約，必須同時滿足三項舉證要件：員工客觀能力不足的量化數據、已採取輔導與改善手段的書面紀錄，以及符合「解僱最後手段性原則」的完整流程。這三項要件缺一不可，而要產出這些證據，公司內部必須有一套持續運作的績效管理制度。
正因為看見太多企業主在這個環節吃虧，我特別站在老闆的管理角度，設計了一套全自動化 AI 績效管理系統，讓中小企業主可以在最短的時間之內導入績效管理制度，並且全自動化地進行管理。系統整合目標設定、考核紀錄、績效面談、PIP 流程與數據儀表板，所有紀錄皆具備電子簽名與稽核軌跡，符合法院對於證據力的要求。
系統只是工具，真正的關鍵在於後續的顧問導入—制度診斷、KPI 設計、主管訓練、PIP 範本客製化，以及上線後的定期檢視。
我的客戶桃園一家 45 人的製造業客戶，導入前每年發生 2 至 3 起勞資糾紛，導入後第二年降至零。這位老闆後來對我說：過去總以為管理是老闆的事，現在才明白，管理是制度的事。
如果您的公司符合以下任一情況，建議儘早建立制度：員工人數超過 10 人、仍以 Excel 或口頭方式進行績效考核、近期有人力調整或組織重整的規劃，歡迎免費申請AI 績效管理系統試試 task.com.tw
建立制度的成本，遠低於一場勞資訴訟的代價。歡迎有需要的企業主與我聯繫，或直接撥打免費諮詢專線 0800-003-191，由戰國策集團的顧問團隊為您提供協助。
#績效管理 #中小企業經營 #AI導入 #人資管理 #戰國策集團
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為什麼業界前三大的公司，都願意花大錢栽培員工?從一場 13 小時 BMW 經銷商AI導入企業內訓談起
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在台灣，企業教育訓練是一個看似普及、實則落差極大的領域。有些公司一年編列數百萬預算送主管進修，有些公司則把訓練當成勞基法規定下的形式程序。這中間的差距，往往就是企業十年後市場地位的差距。
我作為長期投入企業教育訓練的顧問，我想透過兩個真實案例的對比，談談什麼樣的企業才能真正從教育訓練中獲益，以及為什麼業界前三大的公司，幾乎都是願意花大錢栽培員工的那一群。
案例一 : 一通「最多幾小時」的詢問電話 :
前陣子，一家在業界頗具知名度的企業來洽談 AI 導入教育訓練。
對方的第一個問題是:「幫企業做教育訓練，最多需要花幾個小時?」
我的回答是:「以 AI 導入這個主題而言，至少需要三個小時，才能涵蓋基礎概念、工具實作、應用案例與落地討論。」
對方的回覆是:「沒辦法，我們公司的主管頂多只能安排兩個小時。」
最後，這場合作沒有成形。
這通電話本身不是重點，重點是提問的方式。當一家企業的第一個問題是「最少可以幾小時」，而不是「怎麼安排最有效」，整個訓練的結果其實已經可以預測了。
案例二 : 13 小時，一級主管全員到齊
幾乎在同一時期，我接到另一家企業的邀約。這家公司的規劃完全不同:
總訓練時數接近 13 小時，公司所有一級主管全員參與，董事長、協理親自到場，從頭到尾沒有離席，後來我才得知，這家公司是北台灣最大的 BMW 經銷商。
在 13 小時的訓練過程中，我觀察到的現場氛圍是這樣的 : BMW高層主管的學習態度比許多基層員工還要扎實，筆記密密麻麻，提問切中要害，討論從策略層延伸到執行細節，沒有任何敷衍。整體人員素質之高，讓整場訓練的深度與互動品質，遠遠超越一般企業的訓練現場。
員工應該要知道的真相 : 教育訓練，是一筆企業高風險的投資 :
許多員工以為企業教育訓練的成本，就是講師鐘點費加上場地費。但實際上，這只是冰山一角。
完整的教育訓練成本，包含至少五個支出 :
一、員工暫停工作期間的薪資支出
參加訓練的主管必須暫停手邊業務，但薪水必須照常支付。以一場 30 人、為期兩天的訓練來算，這筆隱性薪資成本往往是整場訓練最大的開支。
二、場地與設備費用
企業訓練通常需要租借會議中心或訓練場地，加上音響、投影等設備，這筆費用視規模可大可小。
三、餐飲與招待費用
全天訓練需要安排午餐、茶點，若是跨日訓練還需要考慮住宿。
四、講師與教材費用
專業講師的費用，加上客製化教材的開發成本。
五、最殘酷的隱性風險:員工離職
花大錢栽培員工之後，這些員工可能離職、可能跳槽到競爭對手、可能被挖角。老闆投入的每一分錢，最後可能隨著員工走出公司大門而歸零。
這就是為什麼許多企業主對教育訓練猶豫再三—這不只是一筆錢，這是一筆可能打水漂的錢。
一個我觀察多年的規律 : 願意花錢栽培員工的，幾乎都是業界前三大的企業
做了這麼多年的企業顧問，接觸過各種規模、各種產業的公司，我慢慢歸納出一個非常清楚的規律 :
1.願意花錢栽培員工的企業，幾乎清一色都是業界前三大的公司。
這不是巧合，也不是「有錢才做得起訓練」這麼簡單的邏輯。
因為我同時也看過很多中小企業，營收規模不大，但老闆願意勒緊褲帶送主管出去進修，幾年之後默默爬到產業前段班 ; 也看過不少資本雄厚的大公司，把訓練預算砍到見骨，最後在市場上節節敗退。
2.規模不是決定因素。思維才是。
真正的因果關係反而是反過來的 : 不是因為他們成為業界前三大才有錢做訓練，而是因為他們願意做訓練，才成為業界前三大。
為什麼? 因為企業的競爭力，就是人才的競爭力
把這個規律再往下挖，答案其實非常清楚 : 企業的競爭力，本質上就是人才的競爭力。
我們來看看一家企業的競爭優勢可以從哪裡來:
產品優勢:可以被模仿。對手半年到一年就能推出類似規格的產品。
價格優勢:可以被跟進。對手下一季就能調整定價策略。
通路優勢:可以被複製。對手三個月就能開一家更大的店。
技術優勢:可以被追上。對手砸資源兩三年就能補上世代差距。
資金優勢:可以被逆轉。一輪融資就能改變競爭格局。
唯一無法被快速複製的，是一整支訓練精良、思維同步、格局高遠的團隊。
你可以挖走一個 CEO，但你挖不走一整個組織累積多年的學習文化。
你可以複製一套 SOP，但你複製不了員工在執行 SOP 時的判斷力與主動性。
你可以砸錢建一個部門，但你買不到部門之間多年磨合出來的默契與共識。
這才是頂尖企業真正的護城河，也是業界前三大能長期保持領先地位的根本原因。
頂尖企業的五個共同特質 :
透過長期觀察，我歸納出真正能從教育訓練中持續獲益的企業，通常具備以下五個特質:
特質一 : 高層親自出席，以身作則
學習的重要性不是靠文件通告建立的，而是靠老闆坐在教室裡建立的。當董事長、總經理親自出席並認真學習，整個組織對訓練的重視程度會完全不同。
特質二 : 願意投入完整時間，不壓縮訓練內容
頂尖企業理解，學習的效果跟時間投入是正相關的。他們不會問「最少可以幾小時」，而是問「怎麼安排最有效」。
特質三 : 願意承擔訓練投資的風險
他們清楚知道員工可能離職、投資可能白費，但仍然選擇投入。因為他們相信，好的公司文化會吸引並留住對的人。
特質四 : 把人才培育看作核心戰略，而不是福利或成本
他們深信企業的上限等於團隊的上限，所以培養人才不是在「花錢」，而是在建立競爭力。
特質五 : 主管學習態度扎實，形成由上而下的學習文化
一家公司的學習文化，是由上而下建立的。當主管認真對待訓練，基層員工才會認真對待學習。
你的公司能走多遠，取決於你身邊這群同仁有多強
兩個真實案例的對比，表面上看是兩小時與 13 小時的差別，實際上是兩種企業經營思維的差別。
一種把學習視為負擔，算計著風險、能省則省。
一種把學習視為投資，承擔著風險、該花則花。
這兩種思維，不只決定了一場教育訓練的成敗，更會在未來幾年內，慢慢拉開企業之間真正的競爭差距。
如果你正在思考要為自己的企業規劃教育訓練，或許可以先問自己三個問題:
一、我會先問顧問「最少可以幾小時」，還是「怎麼安排最有效」?
二、我願不願意為了一個不保證回報的投資，誠實地付出時間與金錢?
三、我的公司能走多遠，其實是取決於我身邊這群同仁有多強?
這三個問題的答案，往往就決定了你的企業，未來會成為產業裡的前三大，還是默默被市場競爭淘汰的那一群。
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