我第一次創業是在二十八歲。那時候覺得只要把產品做好、服務做好，錢自然就會進來。公司第一年月營收衝到一百多萬，我心裡美得很，覺得自己終於走對路了。結果年底一算帳，我口袋裡幾乎沒有多少錢。
那一刻我才意識到，我根本搞不清楚公司的錢跟我自己的錢有什麼差別。更精準地說，我壓根沒有財務管理的概念，只知道看銀行帳戶有沒有錢進來。那是我創業以來第一個打臉我的現實。
很多老闆都有這個問題，尤其是從技術出身或業務出身的老闆。你很懂你的專業，你知道怎麼做產品、怎麼開發客戶，但沒有人教你怎麼看財務報表，沒有人告訴你毛利和淨利之間差的那個距離，其實就是你公司能不能活下去的關鍵。
我後來花了快一年的時間，強迫自己每個月坐下來看報表。一開始完全看不懂，就請會計師解釋給我聽，一個數字一個數字問清楚。說實話這個過程有點丟臉，因為那時候公司已經有一定規模，老闆居然連損益表都看不懂，感覺很蠢。但我的想法是，蠢沒關係，比蠢更可怕的是不知道自己蠢，繼續瞎搞下去。
我自己的觀點是這樣：財務管理不是你有多少錢的問題，是你對自己生意的掌控力的問題。一個連自己公司數字都搞不清楚的老闆，根本沒有資格說他在經營公司，他只是在應付每一天。這句話聽起來很重，但我覺得有時候就是需要這種重量，才能讓人真的認真對待這件事。
後來我整理出幾件事，是我覺得每一個做生意的人都必須搞清楚的。
第一件事是把公司帳和私人帳徹底分開。這件事聽起來很基本，但你去問問身邊做生意的朋友，有多少人還在用同一個帳戶同時跑公司費用跟生活費用。公私不分的結果就是你永遠不知道公司到底賺了多少，因為那個數字已經被你的日常消費稀釋掉了。我見過不少老闆，帳面上公司有盈餘，但其實那個盈餘有一半是老闆自己沒有從公司正常領薪水，硬撐出來的假象。這種假象很危險，因為它讓你以為生意做得不錯，但實際上你只是在壓榨自己。
第二件事是要清楚自己公司的固定成本是多少。固定成本就是不管你這個月賣多少、賺多少，你都必須付出去的錢。租金、人事費用、軟體訂閱費、水電，這些加起來就是你每個月的底線。你的營收必須超過這個底線，你才算真的在賺錢，不是在燒錢。我的做法是把這個數字寫在辦公室白板上，讓自己每天都看到，時刻提醒自己這個月還差多少才是真的安全。這不是製造焦慮，而是保持清醒。
第三件事是要理解現金流和獲利是完全不同的兩件事。有些訂單是先出貨後收款，有些案子是做完兩三個月後才能請款。帳面上你可能有幾十萬的應收帳款，但你現在手上沒有現金，一樣可能付不出薪水。這種狀況我自己遇過不只一次，每次都嚇出一身冷汗。現金流是公司的血液，不是帳面上的數字，是你實際上能動用的資金。老闆如果不懂這個差別，遲早會在某一個時間點突然發現，帳面有錢但付不出帳單，那種感覺非常難受，而且非常危險。
我後來養成了一個習慣，就是確保帳戶裡隨時有至少三個月固定支出的現金量。這不是說我很保守，而是我吃過虧之後知道，現金是公司最重要的緩衝，有了這個緩衝，你才有辦法在遇到問題的時候從容應對，而不是每次遇到狀況就被迫做出倉促的決定，接了不該接的客戶、賤賣了不該賤賣的服務，只是為了把下個月的薪水湊出來。
我見過很多老闆，講起營收數字說得很漂亮，但實際上每個月都在燒資本，靠股東的錢或貸款撐著，然後用「我們還在成長期」來說服自己和身邊的人。我的看法是，成長期本來就是可以燒錢的，但你必須清楚你在燒的每一塊錢，是有目的有計畫地在燒，而不是渾渾噩噩地在花。這中間的差別，決定了你的公司最後是站起來，還是在某一天突然倒下去，讓所有人都措手不及。我認識的幾個失敗的老闆，幾乎都是死在這裡，不是死在市場不好，是死在自己看不清楚自己的財務狀況。
還有一件事是我很想特別說的，就是老闆要給自己發薪水。這件事聽起來很奇怪，但很多小公司的老闆根本沒有固定給自己薪水，有賺就多拿一點，沒賺就不拿，或者有時候公司缺錢就拿自己的私房錢補進去。這種做法讓公司的財務狀況永遠是一筆糊塗帳，你也沒有辦法真正評估這門生意到底值不值得繼續做。我的建議是，老闆應該用市場行情給自己發一份合理的薪水，然後把這個薪水當成公司的固定成本來計算。如果公司在支付老闆薪水之後還有盈餘，這門生意才算真的賺錢，才值得你繼續投入精力。
最後我想說，很多老闆花了大量時間在想怎麼開發客戶、怎麼做行銷、怎麼擴大規模，但對自己公司的財務一知半解。這是本末倒置。你可以不懂如何記帳，那是會計師的工作，但你不能不懂你公司的財務狀況，那是老闆的基本功。那些數字是你所有決策的底層依據，你拿著模糊的數字在做決策，就像蒙著眼睛在開車，不是不能走，是遲早會撞牆。
我花了三年才搞懂這件事。我希望你不需要花這麼久。
