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板橋店【服務專員】月薪上看56,400元!年終獎金另計! 雙月食品社_雙月生物科技股份有限公司
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吳振興 Jeff 知識長

管理主管

15小時前

【隱藏在效率的背後,AI是否正在扼殺你的思考?】
隨著AI的使用越來越普遍,越來越多人已經順利訓練出自己的AI好幫手,不管是工作、生活、學習新知識,甚至是情感交友,每天都有需要詢問AI的問題,也體會到AI帶來的便利性,整體來說是有大大的效益。
可是近幾年,越來越多人發現一件事:AI 用得越順,生活跟工作確實變快了,但思考的節奏,卻好像變得有點單一。
當「我問問題、AI回答,然後結束」變成習慣,思考反而慢慢被收窄,因為只要丟一個問題進去,很快就有一個「看起來合理」的答案出現。這時不少人可能會在心裡默默想:「這樣應該就夠了吧。」
過往我們可能要花好幾個小時才能完成的工作,如今只要幾分鐘就能搞定,但我們卻仍在多花幾分鐘去深入思考上,覺得是一種浪費時間?
【思考懈怠其實不是沒有動腦,而是太快就停止了】
從心理學角度來看,人本來就偏好「確定性」。在不確定、壓力大的環境裡,大腦會自然傾向選擇一個看起來最合理、最省力的答案,來降低焦慮。
AI 出現後,問題一丟出去,答案立刻回來,而且多半「看起來很有道理」。
在那個一瞬間,大腦會出現一種熟悉的感覺:
「喔,我好像懂了。」
「好像就是這樣沒錯。」
「這答案比我自己想的還完整。」
回答清楚、結構完整、語氣肯定,久了之後,人會不自覺把 AI 當成「標準答案提供者」,而不是「思考的輔助工具」。
那怕身處於AI幻覺之中。問題不在於用 AI,而在於自己的思考上已經被簡化成與AI的一條直線。
【幾個自我小測試,了解自己是否已經有出現思考懈怠】
1. 發問後看完AI的答案,很少再問第二題
以前查資料時,會邊看邊冒出新問題,然後發現原本是學一個單字,卻不自覺了學了很多延伸資料,現在卻常常只是「看到一個合理的完整回答,就直接結束」。
2. 覺得「AI給的答案已經比我想得好,我不用再多想」
這個思維本身已經很危險,因為AI給的回饋是基於你的Prompt,有時候下的情況有落差,AI 通常給的答案會是平均狀況,而你的情境通常不是,甚至很多細節也會不同,所以變成會出現乍聽起來好像算合理,但細問後就漏洞百出的狀況。
3. 開始習慣用「完全照做」取代「理解+思考」
像是當AI給出一個做法,你可能還不理解但你選擇照做,並沒有嘗試了解背後的源由,當腦袋中不再去思考「為什麼」,你可能先快速的通過了這一關,也取得了基本或是不錯的分數,但事實上你對於這個問題還是沒有了解。
當習慣單一答案,就會慢慢不耐煩多元說法,甚至覺得「這些不同意見好像只是浪費時間」。但很多關鍵性的突破,其實正是從那些「看起來很浪費時間」的地方蹦出來的。
4. 面對複雜問題時,甚至對AI開始沒有耐心
AI是自己的協作者,以前沒有AI時會需要花一整晚去拆解問題收集資料,現在卻會覺得:「為什麼AI更快一點給出結論?或是AI怎麼會這麼笨?」,而事實上這也是對自己學習耐心的容忍度持續下降。
5. 拿掉了AI,自己好像就什麼都不會了
因為習慣了AI給的種種答案,一旦離開了AI就好像被遮住了眼睛,對於很多問題就會感到遲疑及困惑,也會擔心自己的回覆會不會被人恥笑,其實這些都是很明顯的思考懈怠。
【直線思維可以很有效快速,但不夠應付整個面的現實世界】
直線思維的特點是:「問題 → 解法 → 執行。」在單一穩定可預期的情境下,這樣的快速思維非常好用。
但現實世界,尤其是職場裡的多數問題,往往是:#條件不完整、#資訊不對稱、#人的變動因素很多
這時候,如果只有用單一解決方法時風險反而會被放大。所以真正有彈性的思考,往往不是找「最快的答案」,而是先把思考從一條線,擴展成一個面。
把AI「給我答案」改成「幫我擴散思維」,讓自己回到專注問題而不是答案
像是「請列出 3 種完全不同的觀點去比對」
「如果站在反對方,會怎麼質疑這個結論?」
「有哪些情境下,這個回覆答案可能會不適用?」
2. 不要習慣遇到問題第一時間就問AI,先自己思考一下
很多資深工作者會有一個習慣,在使用AI工具前,先自己思考一輪。或是建立基礎的架構及項目,一方面是讓自己習慣先思考,另一方面也是為了讓腦袋有材料可以與AI進行對照、修正、深化。
【AI 真正適合扮演的角色,不是答案提供器,而是思考刺激器】
當 AI 被用來「給出答案」,這時候思考容易受影響而收斂;但當 AI 被用來「快速整理不同觀點及延伸」,這時思考反而會被打開。
所以當遇到問題時,我們可以試著這樣做
第一步:先自己想一版,不求完整,哪怕很粗糙,至少保留原始思考。
第二步:用 AI 做擴散,而不是收斂,請它提供多版本、多角度,而不是當作是最佳解。
第三步:仔細去比較這幾個版本的差異,而不是直接選一個,重點在於要問自己:為什麼這些解法不同?
第四步:回到實際情境面去做判斷,結合現實條件、人、風險,而不是只看架構完整,邏輯漂亮就真的適用。
第五步:保留調整空間,好的思考通常不是一次到位,而是需要多次的修正補充,而AI最大的優勢就在於縮短修正及補充的時間,而不是取代思考。
【一旦交出思考的主控權,AI就已經在扼殺自己】
AI 的出現,確實讓人變得更有效率。我們也不可能因為擔心被AI影響自己的思考,就拒絕去使用AI、接受AI,這只會讓自己更快被社會所淘汰。
但如果因此讓人習慣放棄「想多一點」、「想深一點」、「用不同角度去驗證」。這是非常危險的。真正成熟的使用方式,不是不用 AI,而是清楚知道:思考的主控權,始終在自己手上。
有時候那些看起來有點浪費時間的發散、比較與懷疑,正是展現我們思考的重要性,避免被單一解綁住、避免判斷失誤的關鍵。
當一個人能把 AI 當成輔助,而不是答案來源,思考就不會被壓扁成自己與AI之間的一條線,而是能幫助自己慢慢延伸思考拓展出一個有厚度的面。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/08 22:03

傷痕,讓人學會站在別人那邊《真正的同理,來自曾走過》
傷痕,讓人學會站在別人那邊《真正的同理,來自曾走過》
有些溫柔,不是天生的。
那是被生活磨出來的,是痛過、撐過、差點倒下卻還站著的人,才會有的溫柔。
真正懂得同理的人,往往不是過得最順的那一群。
他們知道被忽略是什麼感覺,知道話說出口卻沒人接住的失落,知道努力很久卻還是被否定的重量。正因為知道,那些話才不敢隨便說出口,那些要求才不忍輕易加在別人身上。
有痛過的人,會對別人的脆弱格外小心。
不是因為他們特別善良,而是因為他們清楚——
一句無心的話,真的能壓垮一個正在硬撐的人。
淋過雨的人,才會在天色變時,下意識抬頭看看別人有沒有傘。
他們不一定會大張旗鼓地安慰你,也不一定說什麼勵志的話,但會在你快要撐不住時,默默站到你旁邊,替你擋一點風。
那種撐傘的方式很安靜。
可能是一句:「慢慢來也沒關係。」
可能是沒有追問、沒有催促,只是陪你走一段。
因為他們知道,有時候人需要的不是答案,而是被允許暫時脆弱。
同理不是站在高處理解你,而是蹲下來,告訴你:「我懂這裡有多冷。」
不是急著拉你一把,而是確認你有沒有力氣,才伸出手。
那些真正溫柔的人,心裡其實都有一段沒說完的故事。
他們選擇不把痛變成刺,而是把痛熬成光。
不是為了證明自己多堅強,而是希望世界對某些人,能少一點殘忍。
如果你也是這樣的人——
曾經淋過雨,卻還願意替別人撐傘;
曾經受過傷,卻仍然選擇溫柔——
請記得,那不是軟弱。
那是你走過黑暗之後,仍然沒有關上心的證明。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/08 20:31

二代接班人如何撐住上一代、帶動人、讓組織願意跟你走
二代接班人如何撐住上一代、帶動人、讓組織願意跟你走
二代不是來證明自己比上一代厲害,是「不必選邊站,也能往前走」。
把服務做到位,你才站得住;把自己做到強,傳承才走得遠。
一、如何撐住上一代(不是對抗,是卸壓)
上一代最怕的,其實只有一件事
他一手打下來的東西,被你否定
所以錯誤示範是:「這個時代不一樣了」「以前那套不行了」
正確做法:把「改變」包裝成「延續」
三個實用策略:
1.先幫他「定義歷史地位」
你要讓他知道:「沒有你,就沒有我現在能做的這些調整。」不是拍馬屁,是讓他安心交棒。
2.不改價值,只改方法
• 不動他的核心原則
• 只調整執行方式、工具、節奏
例子:
「我們還是重視品質,只是用新流程確保品質。」
3.保留一塊他的「主權領域」
哪怕只是顧問、象徵性決策
人被拿走權力會反彈,被邀請給意見會放手
二、如何帶動老幹部(不是管理,是解套)
老幹部抗拒的通常不是你,是三件事:
• 害怕被淘汰
• 擔心失去位置
• 不確定你會不會「秋後算帳」
二代最常犯的錯
• 一上來就改制度
• 一直講效率、KPI、轉型
• 想用「專業」壓「資歷」
正確心法:讓他們「不用防你」
1.先給尊重,再給任務
不是口頭尊重,是角色上的尊重
• 請他當 mentor
• 讓他帶人、帶專案
• 公開肯定他的經驗
2.把改變變成「幫他解決痛點」
不要說:
「公司要數位轉型」
要說:
「這樣你不用再每天被追報表」
3.給台階,而不是逼站隊
真正聰明的二代:
• 不逼老幹部選「你 or 老闆」
• 而是讓他們自然站在「事情那一邊」
三、如何讓組織願意跟你走(關鍵在「可信度」)
這是最難、也最重要的,在問你三個問題:
1. 你會不會亂改?
2. 你會不會只聽自己人?
3. 跟你走,會不會比較慘?
你要做的不是「很厲害」
而是三件事:
1.說到做到(小事也算)
• 承諾的時程
• 承諾的資源
• 承諾的原則
二代最怕的不是沒方向,是失信一次就全毀
2.扛責任,尤其是失敗的時候
當事情出包:
• 你先站出來
• 不推給老幹部
• 不甩鍋上一代
這一幕,組織會記很久。
3.讓人看到「跟你走有未來」
• 升遷路徑更清楚
• 學習機會更多
• 好表現真的有回報
不是口號,是度 + 行為。
二代的威信不是來自頭銜,是來自「你幫多少人撐住了風險」。
當:
• 上一代覺得被尊重
• 老幹部覺得被需要
• 基層覺得被照顧
你自然就成為「大家願意跟的人」。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/08 19:54

用費斯汀格法則與費斯汀格認知失調理論改變自我
用費斯汀格法則與費斯汀格認知失調理論改變自我
生活的10%由你發生的事組成,90%則由你對事情的反應決定
情緒是用來感受的,不要任由情緒掌控我們的生活,破壞我們的人際關係,影響我們的人生。管理情緒的智慧是選擇如何去感受,並提升自控力。
費斯汀格法則(Festinger's Law)指出,生活中 10% 的事情是我們無法控制的,而另外 90% 則是由我們如何應對這些事件所決定。這個法則的核心是,與其糾結於無法改變的「10%」,不如專注於我們能掌控的「90%」,也就是我們的反應,以更積極的態度應對生活中的挑戰。
費斯汀格認知失調理論
費斯汀格的認知失調理論指出,當個體同時擁有互相矛盾的信念、態度或行為時,會產生心理上的不適感,並會尋求改變以減少這種衝突,從而恢復心理平衡。 為了達到此目的,人們可能會改變其中一方的認知,例如改變行為來符合信念,或是扭曲信念來合理化行為。
認知矛盾: 當個體同時持有兩個或多個互相衝突的認知(如信念、價值觀、行為或新資訊),就會產生心理上的不一致和緊張感。
心理壓力: 這種認知上的不協調會引起個體的不適感、焦慮或壓力。
動機驅動: 為了消除這種不適,會有一種強烈的動機去減少或消除認知失調,以達到內在心理平衡。
改變策略:人會採取不同的策略來降低失調
主要包括:改變行為或信念:如,改變習慣或想法,使其與其他認知一致
合理化或合理化行為: 為自己的行為尋找藉口,使其看起來更合理。
尋求新資訊: 尋找支持自己舊有信念的新資訊,以減少矛盾。
無視或否定新資訊: 忽略與自己認知不符的新資訊。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/08 18:56

成本的兩面:支出,與不支出的代價「花錢最貴的,是沒花在對的地方」詹翔霖老師
成本的兩面:支出,與不支出的代價「花錢最貴的,是沒花在對的地方」
成本,從來不是單向的數字遊戲,而是「支出 vs. 不支出的機會成本」
在企業經營中,成本控管是基本功,也是管理者最關注的課題之一!
然而,真正影響公司長期競爭力的,往往不是「花了多少錢」,而是在關鍵時刻選擇不花錢,所付出的隱性代價,企業普遍容易計算看得見的支出,卻低估了不支出所產生的成本。
例如,為了節省培訓預算而忽略員工發展,短期省下10萬元,卻可能導致離職率上升,招募與上線成本高達薪資的1.5–2倍(麥肯錫2023年報告)。
再如,拒絕投資信任文化,選擇廉價監控軟體,表面節省人力,實則侵蝕士氣,帶來21%的生產力損失(蓋洛普2023數據)。
隱性成本的陷阱:低估「不行動」的代價
傳統財務報表擅長追蹤直接支出,如薪資、設備或廣告費,卻忽略「機會成本」與「沉沒成本」的連鎖效應。哈佛商業評論(HBR)2024年分析顯示,65%的企業高管承認,低估隱性成本是戰略失誤主因。其中,人力相關的「不支出」最為隱蔽:
• 人才流失的乘數效應:不投資員工福祉或自主空間,導致自願離職率上升17%(蓋洛普)。替換一位中階主管的總成本,包括招募(20–30%薪資)、培訓(3–6個月產出真空)與知識斷層,可達年度薪資的200%。PwC 2024 CEO調查指出,81%高管視留才為首要挑戰,卻仍有40%企業堅持「零基預算」,忽略這筆巨額隱形成本。
• 創新停滯的長期拖累:選擇不花錢在「創新時間」政策上,如3M的15%規則,短期看似浪費,實則催生Post-it等億萬產品,貢獻公司40%營收(3M內部數據)。反之,過度控管導致創新產出低2.5倍(德勤2024人力資本趨勢)。
• 士氣與生產力的衰退:安裝監控工具省下主管時間,卻造成「監控疲勞」,生產力下降13%,燒盡率升2.5倍(微軟2021工作趨勢指數)。這些不是抽象概念,而是可量化的損失:每位員工參與度低10%,企業年損失可達營收的5–10%(SHRM基準)。
雙面成本的實證案例:信任投資的正向ROI
對比兩種路徑,便見成本真諦。以谷歌為例,其「20%時間」政策每年「支出」員工20%工時於自主項目,表面成本高企,卻誕生Gmail與Google Maps,創造千億市值。谷歌Project Aristotle研究證明,高心理安全(信任基礎)團隊,離職率降50%,生產力升21%。
反觀傳統製造業A公司(化名,基於HBR案例),為控管成本拒絕彈性工時,結果離職率達25%,年度人力成本暴增15%。轉型後投資信任培訓(初始50萬台幣),6個月內參與度升18%,離職降12%,ROI達3:1。
另一實例是Atlassian:推行「聯邦自主」模式,預留20%時間給團隊自決,帶來20%更快產品迭代,專利申請增30%。這些案例顯示:明面支出(如培訓、工具)往往帶來3–5倍回報,而「不支出」則是隱形黑洞。
成本類型 明面支出示例 隱性成本示例 預期ROI(數據來源)
人才投資 培訓預算(10萬/人) 離職替補(薪資2倍) +17%留任(Gallup)
信任文化 自主時間(20%工時) 生產力損失(-13%) +21%產出(HBR)
創新支持 工具/試點(50萬) 創新停滯(-2.5x) +30%專利(Deloitte)
HR策略:轉化成本為競爭優勢
HR不是成本中心,而是「雙面成本」的守門人。以下是落地框架:
1. 建立全成本視角
導入「總擁有成本」(TCO)模型,計算不支出的乘數效應。例如,使用Excel工具模擬:不投培訓的5年離職成本 vs. 初始支出。
2. 優先高ROI投資
• 信任預算:分配5–10%人力預算於培訓與回饋機制(如蓋洛普經理計劃,提升參與15–20%)。
• 試點導向:Q1在單部門測試自主政策,追蹤NPS、離職與創新指標。預期6個月ROI:15–25%參與提升。
3. 量化說服高層
製作「成本兩面儀表板」,對比微觀管理(短期省錢,長期虧損)vs. 信任模式(初始支出,持續紅利)。強調:2026勞動市場緊俏,投資信任是防禦性策略。
4. 文化嵌入
從高階示範:主管公開分享「不監控」的決策理由,強化雙向責任。提供員工自我管理工具(如時間追蹤App),確保自主自律而不淪為混亂。
選擇支出,即選擇未來
成本控管的本質,不是「少花錢」,而是「花對錢」。在人才為王的時代,低估不支出的代價,等同自斷臂膀。HR領袖的使命,是將隱性成本化為可見數據,推動從「控管」到「投資」的轉型。
正如華倫•巴菲特所言:「花錢最貴的,是沒花在對的地方。」
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