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助理教保員 桃園市私立文化幼兒園
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/13 22:33

高苑科大:企業管理整合實務:理論、策略與真實案例分析
《企業管理理論與實務》
目錄
第一章 管理與決策思維
第二章 企業決策與管理思維
第三章 策略管理與競爭優勢(含台灣企業案例)
第四章 行銷、營運與顧客價值
第五章 人力資源與組織管理(含台灣企業案例)
第六章 財務觀點下的管理決策(含台灣企業案例)
第七章 企業成長、轉型與創新管理(含台灣企業案例)
第八章 企業風險、危機與倫理管理(含台灣企業案例)
第九章 綜合個案分析與決策演練(含台灣企業案例與角色扮演)
第一章 管理與決策思維
重點整理
• 管理者角色與核心職能
• 決策的種類與流程
• 管理思維:系統、批判與策略性
• 案例:華泰企業決策分析
討論問題
1. 管理決策中最常遇到的挑戰為何?
2. 如何平衡效率與創新?
第二章 企業決策與管理思維
重點整理
• 決策模型:理性、直覺、有限理性
• 組織決策與個人決策差異
• 台灣企業案例分析
討論問題
1. 哪種決策模式適合高不確定環境?
2. 組織文化如何影響決策?
第三章 策略管理與競爭優勢
重點整理
• 策略的本質與形成
• SWOT分析、價值鏈分析、藍海策略
• 台灣企業案例:策略成功與失敗分析
討論問題
1. 如何創造難以模仿的競爭優勢?
2. 當策略失敗,應如何修正?
第四章 行銷、營運與顧客價值
重點整理
• 行銷4P與顧客價值創造
• 營運管理與流程效率
• 服務與製造業差異
• 案例:台灣企業營運與行銷實務
討論問題
1. 如何平衡成本與顧客滿意度?
2. 數位化行銷對營運有何影響?
第五章 人力資源與組織管理
重點整理
• 招募、培訓、績效管理與留才
• 組織設計與文化
• 領導與員工承諾
• 台灣企業案例:台積電與聯發科
討論問題
1. 組織文化如何影響績效?
2. 留才策略應如何與企業策略結合?
第六章 財務觀點下的管理決策
重點整理
• 三大財務報表概念
• 成本結構與損益平衡
• 投資決策、財務槓桿與風險管理
• 台灣企業案例:台積電長期投資
討論問題
1. 如何平衡現金流與長期投資?
2. 財務指標如何輔助策略決策?
第七章 企業成長、轉型與創新管理
重點整理
• 成長策略:內部與外部
• 企業轉型與挑戰
• 創新管理與組織支持
• 台灣企業案例:中華電信、聯發科
討論問題
1. 企業如何同時兼顧探索與利用?
2. 轉型阻力如何克服?
第八章 企業風險、危機與倫理管理
重點整理
• 風險類型與管理流程
• 危機管理階段與溝通策略
• 企業倫理與社會責任
• 台灣企業案例:食品安全、品牌誠信
討論問題
1. 危機中決策優先順序如何取捨?
2. 企業如何在利潤壓力下堅守倫理?
第九章 綜合個案分析與決策演練
重點整理
• 個案分析流程:問題辨識 → 資訊蒐集 → 方案設計 → 決策執行 → 檢討修正
• 跨部門整合與系統思維
• 台灣餐飲集團數位轉型個案
• 小組角色扮演與決策演練
討論問題
1. 如何平衡短期財務壓力與長期價值?
2. 遇到部門利益衝突如何協調?
3. 市場環境突變時,決策流程應如何調整?
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/12 16:38

孩子不是父母的第二人生 - 學會放手,陪孩子走出自己的路親職教育講座講綱
親職教育講座講綱
講題:孩子不是父母的第二人生 - 副標題:學會放手,陪孩子走出自己的路
一、講座目標
1. 協助家長理解「孩子是獨立個體」的重要觀念。
2. 反思父母常見的期待投射與教養迷思。
3. 建立尊重孩子興趣與天賦的教養方式。
4. 學習健康的親子關係與溝通模式。
二、思考:父母為什麼會把孩子當成「第二人生」?
1. 常見的家庭期待
• 「我以前沒機會讀醫學系,你要幫我完成夢想」
• 「我小時候沒學鋼琴,你一定要學」
• 「爸媽都是老師,你最好也當老師」
2. 父母的三種投射心理
1. 補償心理-想彌補自己過去的遺憾
2. 面子心理-孩子的表現 = 父母的成就
3. 控制心理-認為自己的人生經驗一定正確
3. 問題思考
• 孩子的人生是誰的?
• 成功的定義是父母定義還是孩子定義?
三、教養迷思:父母最常犯的五個錯誤
迷思一 「我都是為你好」
結果-孩子感受到的是壓力而不是愛。
迷思二 「聽話就是好孩子」
結果-孩子可能失去:
• 自主思考
• 自我判斷
• 自信能力
迷思三 「成績代表一切」
問題-未來社會更重視:
• 創造力
• 溝通能力
• 解決問題能力
迷思四-「成功只有一條路」
事實未來職涯是多元發展。
迷思五-「父母經驗一定對」
現實-孩子面對的是不同世代的世界。
四、孩子真正需要的是什麼?
1. 被理解,而不是被控制
父母看到問題行為,孩子感受到挫折、困難、壓力
(許多孩子的行為其實是能力尚未成熟,而不是故意叛逆)
2. 被支持,而不是被比較
錯誤教養:
• 你看隔壁小明
• 別人都做得到
健康教養:
• 我看到你的努力
• 你進步很多
3. 被尊重,而不是被安排
真正的教育不是:「替孩子決定人生」而是「幫孩子找到方向」
五、父母角色的轉變
從「控制者」變成「陪伴者」
傳統父母 成長型父母
命令 引導
批評 鼓勵
比較 接納
控制 信任
六、三個親子溝通關鍵
1 先聽孩子說
不要急著批評 可以說:
• 「你可以告訴我發生什麼事嗎?」
• 「你現在的感覺是什麼?」
2 先理解情緒
先處理情緒;再處理問題
例如:孩子考不好
錯誤方式-「怎麼又考這麼差」
建議方式-「是不是有點失望?」
3 一起找方法 不是父母給答案
而是問:
• 「你覺得可以怎麼做?」
• 「需要我幫忙嗎?」
七、案例(講座互動)
案例一 : 孩子說「我不想讀醫學系」父母如何回應?
案例二 : 孩子想走藝術創作,父母擔心未來如何溝通?
案例三 : 孩子成績普通但有其他天賦,父母如何支持?
八、講座結語:孩子不是父母的作品,孩子是一個獨立的人
父母真正的任務不是,打造一個成功的孩子而是陪伴一個孩子成為自己
最重要的一件事,不是替孩子鋪好路,而是,教會孩子走自己的路
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/12 16:14

孩子不是父母的第二人生 - 學會放手,陪孩子走出自己的路
親職教育講座講綱
講題:孩子不是父母的第二人生 - 學會放手,陪孩子走出自己的路
親子教育講座詹翔霖副教授的演講摘錄
講題:孩子不是父母的第二人生--副標題:學會放手,陪孩子走出自己的路
各位家長朋友大家好,大家午安。
今天非常高興有機會和各位談一個很重要的主題「孩子不是父母的第二人生」。
這個題目聽起來很簡單,但其實背後有非常深的意義。
很多父母都很愛孩子,甚至可以說是把一生的心力都放在孩子身上。
但是有時候,愛如果用錯方式,就可能變成壓力。
一、很多父母,其實在孩子身上完成自己的夢想
我常常在演講時問家長一個問題。
「如果今天孩子長大後,他的人生選擇跟你期待的不一樣,你能不能接受?」
很多家長會笑一笑說:「應該可以啦。」
但是如果再追問:「如果孩子說他不想當醫生、不想當老師、不想考公務員呢?」
很多父母就開始沉默了。
因為在很多家庭裡面,其實有一個看不見的期待:
孩子要完成父母沒有完成的人生。
例如:有的爸爸會說:
「我以前家裡窮,沒有機會念書,所以你一定要好好讀書。」
有的媽媽會說:
「我以前很想學鋼琴,但沒有機會,所以你一定要學。」
各位家長想想看,這句話聽起來好像很合理,但其實有一個問題。
那是誰的人生?
是孩子的人生
還是父母的人生?
二、孩子是獨立的生命,不是父母的作品
我常說一句話:孩子不是父母的作品。
孩子是什麼?
孩子是一個獨立的生命。
很多父母在教育孩子時,其實會有一種「打造作品」的心態。
希望孩子:成績好//學歷高//工作穩定//社會地位高//如果孩子做到這些,
父母就會覺得:「我很成功。」
但問題是,孩子不是專案,也不是產品。
孩子有自己的:興趣//個性//能力//夢想
所以真正的教育不是:把孩子變成父母期待的樣子。
而是:幫助孩子找到自己的樣子。
三、很多親子衝突,其實來自「期待落差」
我在做親職教育時發現一件事情。
很多家庭衝突其實不是因為孩子不好。
而是因為:父母的期待太固定。
舉個例子。
有一個孩子數學不好。
父母就開始焦慮:「你怎麼數學這麼差?」「你怎麼考這麼低?」
可是那個孩子可能:畫畫很好//設計很好//想像力很好
但父母只看到一件事:成績。
於是孩子就開始懷疑自己:「我是不是不夠好?」「我是不是很失敗?」
久而久之,孩子失去的不是成績,而是:自信。
四、比較,是孩子自信心最大的殺手
我常常聽到很多家長說一句話:「你看隔壁小明。」
各位家長,這句話很多孩子一聽就很痛苦。
因為比較會帶來兩件事:
第一件事
孩子會覺得自己不夠好。
第二件事
孩子會開始討厭被比較的人。
所以有時候父母以為:「我是為你好。」
但孩子感受到的是:壓力和否定。
我常常建議家長,
如果你真的要比較,請比較一件事情:孩子和昨天的自己比較。
例如:「你今天比昨天更努力了。」「我看到你的進步。」
這樣的話,孩子才會有力量繼續成長。
五、父母最重要的角色其實是「陪伴」
很多家長會問我一個問題:「老師,那父母到底要做什麼?」
我通常會回答一句話:父母最重要的角色不是控制者。
而是:陪伴者。
孩子的人生像一條路。
父母不是開車的人。
父母比較像是:導航。
導航不會替你開車,但會提醒你方向。
如果孩子走錯路,導航會說:「重新規劃路線。」
而不是說:「你怎麼這麼笨。」
所以父母最重要的三件事:
第一陪伴
第二理解
第三支持
六、好的親子關係,從「聽」開始
很多家庭溝通有一個問題。
父母說很多,孩子說很少。
因為孩子一開口,父母就開始:批評//糾正//講道理
久而久之,孩子就不想說了。
所以我常常給家長一個簡單建議:先聽孩子說。
不要急著給答案。
可以問孩子:「你怎麼看這件事情?」「你現在的感覺是什麼?」
有時候孩子需要的不是建議,而是:被理解。
七、教育孩子,其實是父母自己的成長
我常說一句話:孩子是來幫助父母成長的。
為什麼?
因為孩子會讓我們看到:
自己的焦慮
自己的期待
自己的控制
當父母願意調整自己,親子關係就會開始改變。
所以教育孩子,其實也是一種自我學習。
八、給父母的一句話
在演講最後,我很想送給各位家長一句話。
很多父母都希望孩子成功。
但真正成功的教育不是:培養一個完美的孩子。
而是:培養一個快樂、自信、能做自己的人。
孩子的人生,不是父母的第二人生。
父母真正的任務是:當孩子需要的時候,在旁邊說一句話:「我相信你。」
結語
最後我想用一句話做結束:
孩子小的時候
我們牽著他走。
孩子長大以後
我們看著他走。
父母最難學的一件事其實是:放手。
但也是最重要的一件事。
謝謝各位家長今天的聆聽。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/01 19:58

「生態教育」地方創生成功觀光果園的經營與管理 營運計畫
「生態教育」地方創生成功觀光果園的經營與管理 營運計畫
觀光果園經營管理是休閒事業的重要分支,強調農業生產與休閒體驗的結合,提供遊客採果、親子活動及鄉村氛圍。 台灣許多觀光果園如香格里拉休閒農場,透過分區規劃(如採果區、休閒區)實現多元化經營。
經營策略
觀光果園應定位目標客群,如家庭或都市白領,制定策略包括季節性採果活動、DIY體驗及套裝行程。 企業化管理強調市場區隔與永續發展,避免單純果品銷售轉向綜合服務。
設施規劃
核心設施涵蓋採果區、住宿、餐飲及教育解說中心,需符合休閒農業法規並辦理許可。 土地使用分農業區(果園粗放經營)與休閒區,比例需明確標示以兼顧生產與保護。
人力管理
夫婦或核心團隊負責日常運作,旺季增聘臨時工,注重勞動彈性與安全訓練。 結合當地農村資源,推動環保、交通及廢水處理,提升營運品質。
發展目標
短期目標為吸引穩定客源,長期追求品牌化與分期開發,參考休閒農場經營計畫書範本撰寫現況分析與策略。
一、全年行銷與活動月曆(第一年)
主軸一句話--「跟著番茄的節氣生活」
旺季(11 月-4 月)|主力收入期
11 月|試營運月
• 小規模開園(不宣傳太大)
• 邀親友、民宿業者、在地人
• 蒐集流程問題與回饋
行銷重點:「開始慢慢熟了」
12 月|正式開園
• Google 地圖上線
• 社群固定更新(每週 2 則)
• 開放一泊二食
主題:「冬天的第一顆甜」
1 月|親子旺季
• 寒假親子採果
• 彩色番茄體驗
• DIY 番茄蜜餞
客群:家庭
2 月|情人節+過年
• 情侶套裝
• 番茄主題晚餐
• 小禮盒販售
客單價最高月份
3 月|回訪客經營
• 老客優惠
• 番茄比較甜度
• 農夫導覽加深版
建立忠誠客
4 月|季末感謝月
• 採果倒數
• 「最後一甜」活動
• 問卷回饋
為淡季鋪路
淡季(5 月-10 月)|保品牌期
5–6 月
• 不主打採果
• 開放民宿/露營
• 果園慢生活體驗
7–8 月
• 夏令營(小型)
• DIY 加工
• 包場體驗
9–10 月
• 果園整理
• 預熱宣傳
• 番茄故事分享
二、補助申請順序與清單
原則:不申請太多
第一順位
✔ 農業相關
• 農業部(原農委會)
o 農業體驗輔導
o 青農/小農計畫
• 南投縣農業處
• 當地農會
重點:設施、體驗、品牌輔導
第二順位
✔ 觀光/地方創生
• 南投縣政府觀光處
• 地方創生計畫
重點:導覽、包裝、活動
第三順位
✔ 設備/數位
• 行銷、數位轉型補助
補助要點
• 先問,再決定要不要申請
• 不為補助而做不適合的事
三、開園前三個月準備
開園前 3 個月
1.法規與基本盤
2.土地使用確認
3.果園/露營/民宿合法性確認
4.保險(公共意外責任)
硬體
☐ 溫室、網室整理完成
☐ 採果動線安全
☐ 衛浴乾淨好清理
☐ 停車區清楚
開園前 2 個月人力安排
☐ 核心人員到位
☐ 導覽說詞熟悉
☐ 清潔流程確立
內容
☐ 導覽 10 分鐘版定稿
☐ 試吃流程
☐ 一泊二食菜單測試
開園前 1 個月行銷
☐ Google 地圖完成
☐ FB/IG 上線
☐ 試營運邀請名單
試跑
☐ 全流程跑 3 次
☐ 找問題、改流程
☐ 不追求完美,只求順
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/29 21:13

老闆敢給,員工肯衝-從劉江紅茶年終 114 萬談起
老闆敢給,員工肯衝-從劉江紅茶年終 114 萬談起
當「老江紅茶發出年終獎金 114 萬」的消息傳出,市場第一時間的反應,往往聚焦在數字本身:
「怎麼可能?」
「是不是噱頭?」
「員工也太幸運了吧?」
但如果只停留在驚訝,反而錯過了一個極具管理價值的訊號——
這不是單一事件,而是一種經營邏輯的結果。
年終給到 114 萬,代表什麼?
在成熟的管理視角裡,年終獎金從來不是「施捨」,而是「結果分配」。
老闆敢給到這個數字,背後至少代表三件事:
1. 公司有穩定、可預期的獲利能力
2. 老闆清楚知道,價值是誰創造的
3. 這些員工,真的值得這個回饋
沒有一個理性的經營者,會長期用高額獎金「亂給」。
給得出來,通常是因為算得清楚。
員工肯衝,從來不是靠口號
很多企業主會說:「我也希望員工像老闆一樣拚。」
但現實是——風險你在承擔,報酬卻未必共享。
劉江紅茶這個案例,最值得管理者學習的,不是金額,而是訊號:
公司願意把成果,實實在在地回到員工身上。
當員工知道:
• 多做,真的有差
• 做好,不會被視為理所當然
• 成績好,回饋是具體而不是口頭的
「肯衝」就不再需要被要求,而會自然發生。
老闆敢給,其實是在建立一種信任循環
高年終的真正價值,在於它會反向影響組織行為。
• 員工更願意主動扛責
• 團隊更在意整體績效,而不是只顧自己
• 留才成本降低,文化穩定度提高
這是一個典型的正向循環:
老闆敢給 → 員工更投入 → 成果更好 → 老闆更給得下去
這種循環,一旦形成,競爭者其實很難複製,因為它需要時間、紀律與信任。
不是每家公司都該給 114 萬,但每家公司都該想清楚「給的邏輯」
當然,不是所有企業都有條件發出百萬年終。
但真正該被檢視的問題是:
• 我們的獎酬制度,是否真的反映貢獻?
• 員工是否清楚「怎樣的表現,會被好好對待」?
• 老闆的分配方式,是激勵,還是消耗信任?
如果一家公司長期讓員工覺得「再努力也差不多」,那麼員工不衝,其實是理性選擇。
高年終不是奇蹟,是管理結果
老江紅茶的 114 萬年終,不只是新聞標題,
而是一個清楚的管理訊息:
當老闆願意用行動證明「你值得」,員工自然會用結果回應「我願意」。
這不是情義,而是專業;不是短期激勵,而是長期經營。
對所有經營者來說,真正該問的或許不是:「我給不給得起這麼多?」
而是:「我有沒有打造一個,值得給、也給得安心的團隊?」
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