工作方法進化論 首部曲
104學習
產品組裝
指的是將各個零件或元件依照規格及流程組合成完整產品的能力。這項技能強調細心、耐心與手眼協調，確保組裝品質與效率。熟練度高的人能減少錯誤率，提高生產速度，對製造業及相關產線工作至關重要。此外，了解產品結構與組裝流程，有助於問題排除與品質管控，提升團隊整體效能。具備此技能者在製造、電子、機械等產業中具備良好競爭力。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
淬煉提問技術啟動引導思維
打造高投入團隊：遊戲化工作設計與激勵機制實作班【9/17】
巧用PDCA 優化團隊效率！
SolidWorks零組件機構設計
Onshape實戰工場：探索創新設計的無限可能
1+1無限大的團隊合作術
頂尖業務必修課：從陌生開發銷售技巧到成交與顧客維繫【08/31】台中場
數位自動化團隊協作攻略｜Power Automate整合應用
關鍵人才發展策略:提升組織韌性，實現人才永續【08/28】
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
甲級打型板金技術士
打型板金職類技術士技能檢定規範於民國七十二年十二月公告，依其技能範圍及技術專精程度分為甲、乙、丙三級。為配合本職類之技術發展與工商業發展之需求，並達到專業人員技能水準提升之目的，爰於九十年再予修訂。打型板金職類原涵蓋汽車板金，由於汽車工業的快速發展，專業之技術標準及作業方式的不同。汽車工業人才需求大增，將原來包含於本職類中之汽車車體板金部分另立新職類，以落實證照制度及符合社會變遷成長的需求。
甲級工作範圍：依工作需要估算工時與材料，設計簡易模具、夾具與量具；並從事展開取樣、塑造成形銲接組合等工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
固定式起重機操作技術士
固定式起重機操作技術士技能檢定規範於民國七十一年七月廿日公告，採單一級實施測試，並曾於七十五年、八十三年、九十年及九十三年間四度修正。為配合本式起重機械設備的更新與成長，及社會工商業進步和發展需求，以提昇本職類從業人員之技術及素養水準，以資適應，爰於民國九十五年再予修正。
工作範圍：各種固定式起重機之操作、吊掛、指揮及作業上必要之檢點、調整、維護、附件拆裝等工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
乙級機械製圖技術士
機械製圖技術士技能檢定規範，於民國六十三年四月公告，依其技能範圍及其專精程度分為甲、乙、丙三級，前曾於民國六十八年七月，七十年一月兩度修訂，為配合本行業之技術成長與產業升級之需求，製圖工具設備品質之提昇，工程製圖國家標準之修訂等作必要的調整，爰故於民國八十二年修訂之。
乙級機械製圖技術士︰係擔任協助產品研發繪製機械工作圖、判斷機件功能及材料選用等工作。
工作內容︰包括基本工作、視圖、尺度標註、標準機件、工作圖、立體圖及實物測繪等項。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
甲級機械製圖技術士
機械製圖技術士技能檢定規範，於民國六十三年四月公告，依其技能範圍及其專精程度分為甲、乙、丙三級，前曾於民國六十八年七月，七十年一月兩度修訂，為配合本行業之技術成長與產業升級之需求，製圖工具設備品質之提昇，工程製圖國家標準之修訂等作必要的調整，爰故於民國八十二年修訂之。
甲級機械製圖技術士︰係擔任產品研發設計繪製工作圖、分析工作方法、工時、及估算材料等工作。
工作內容︰包括基本工作、尺度標註、標準機件、工作圖、立體圖及實務測繪及相關圖等項。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
甲級鑄造技術士
鑄造職類技術士技能檢定規範於民國六十五年公告，為因應工商業發展與本行業技術水準之提昇於民國八十五年修訂乙、丙級規範。鑄造是最古老的藝術(ART)，更是最先進的科技（HIGH-TECHNOLOGY），鑄造技術的發展與經濟起飛脈動同步，既保有傳統鑄造技術的精華，更融入了現代技術，以符合未來企業發展的可能需要，將整體技能架構加以整合，以期能與企業界的實務需求結合。
鑄造為機械製造行業之一，依技能範圍及專精程度分三級以配合行業發展特性所需：
(一) 甲級為具鑄造設計與品質管理，技術指導與成本分析之專業人員。
(二) 乙級為具鑄造獨立作業及技術指導能力之從業人員。
(三) 丙級為具鑄造基本作業能力之從業人員。
甲級工作範圍：從事各種鑄造法之模型（具）與鑄模設計、製作、金屬熔解、鑄件檢測、鑄材試驗、鑄疵分析與對策、工廠管理、環保與工業安全等技能。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
移動式起重機操作技術士
移動式起重機操作技術士技能檢定規範於民國六十九年七月十七日公告，採單一級實施測試，並曾於七十五年、八十三年、九十年及九十三年間四度修正。為配合本式起重機械設備的更新與成長，及社會工商業進步和發展需求，以提昇本職類從業人員之技術及素養水準，以資適應，爰於民國九十五年再予修正。
工作範圍：各種移動式起重機之操作、吊掛、指揮及作業上必要之檢點、調整、維護、附件拆裝等工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
精選貼文，掌握第一手知識
告別制式勞動，迎向 AI 時代人才的變革與重構
從 AI、大數據到雲端運算，智慧科技持續重塑企業運作模式，也同步改變科技人才的能力結構與職涯路徑。當技術不再只是工具，而是開始參與決策、流程與協作機制的設計時，企業對人才的期待，也隨之快速被改寫。隨著生成式 AI 進入科技研發現場，產業競爭的焦點，逐漸從單純的效能與技術規格面，轉向研發流程、協作效率與人才結構的重新配置。
文／104人力銀行
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先定義後拆解，掌握工具且能同時進化的優勢
AI 不是取代能力，而是重新設計組織的槓桿
AI 改變的不只是工具，而是人才競爭的基準
無論是深耕資安領域的趨勢科技、由單點工具轉向 AI 驅動工作流程的KDAN 凱鈿、將服務版圖延伸至「新商務」場景的騰雲科技，亦或是持續推動流程優化的技嘉科技，皆不約而同指出：AI 並不是單一技術的導入，而是從根本上，重新定義工程師的工作方式與企業的選才邏輯。
先定義後拆解，掌握工具且能同時進化的優勢
趨勢科技指出，在資安產業中，AI 的導入不僅提升效率，更放大了攻防的速度與規模。企業真正需要的，已非能單純完成任務的工程師，而是要能理解問題、拆解問題，並知道如何運用 AI 讓產品與防禦能力持續進化的人才。「企業現在看的人才，不再是會不會寫 code，而是能不能用 AI 定義問題、拆解問題，並把它真正放進工作流程裡。」
這樣的轉變，使「會寫程式」逐步從門檻條件，轉變為一種基本能力。
KDAN 凱鈿則觀察到，企業選才的標準明顯被翻轉。過去對工程師的面試，多半以程式語言的熟悉度為主，然而當 AI 加入成為日常工具，真正拉開差距的，反而是思考邏輯和問題拆解的能力。「以前我們面試工程師，程式語言熟悉度大概佔六、七成，思考能力佔三、四成；現在幾乎倒過來。」甚至可以說，判斷能力及邏輯架構，已遠勝單一技術的掌握。能力結構之外，AI 也在重新設計工作流程本身。
AI 不是取代能力，而是重新設計組織的槓桿
面對 AI 帶來的轉型壓力，騰雲科技則是認為，企業需要的人才，除了熟悉新工具，得要能解構既有的流程與模式，並予以重新加以設計。「頂尖的人才必須完備能解構問題的智慧，將經年累月結痂的既有工作流程無情拆解，再結合新工具進行徹底重構，以此創造出破局的商業價值。」在如此框架之下，AI 並非取代既有能力，反倒成為推動組織再造的重要槓桿。
相較之下，在硬體與韌體研發領域，AI 帶來的影響則呈現不同面貌。
AI 的導入並非突然出現，而是建立在長期流程自動化與知識共享文化的基礎之上。技嘉科技表示，當標準化與重複性的工作逐步由工具接手，企業在選才的課題上，反而更回到人才的本質。「AI 並沒有讓工程師變得不重要或被取代，反而讓一件事變得更加清楚——當工具越來越強，人真正不可取代的，仍然是持續學習、理解問題，以及把經驗轉化為能被團隊延續的知識。」
也因此，雖分處不同產業與戰略位置的四家企業，卻給出近乎一致的答案——AI 確實已改變你我的工作流程與內容，也對工程師的角色重新定位，然而企業真正關注的，不是誰會被取代，而是誰能定義出與 AI 協作的新方式。
AI 改變的不只是工具，而是人才競爭的基準
當 AI 已能協助完成大量數據的整理、流程文件撰寫及程式生成，甚至是輔佐當下決策的研判時，隨之浮現的是一個跨越產業和領域的深層叩問——AI 會不會取代人類？
觀察四家受訪的企業，答案竟出乎意料地一致：AI 並不會讓「人」變得不重要，而是讓人才的價值重新排序。但首先被改變的是，企業對工程師角色的認知與理解。當標準化、重複性的工作逐步由工具接手，真正拉開差距的，不是技術的熟練度，而是能否理解問題、拆解流程，並持續與新工具共同進化的能力。
正如受訪者所指出：「不是 AI 會取代人，而是會用 AI 的人，會取代不會用 AI 的人。」對企業而言，這意味著選才邏輯正在改變；對求職者而言，也代表未來職場的競爭力，將來自於跨領域理解問題的能力，以及在變動之中持續重塑自身角色的位置。
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AI 時代，寫程式不再是護身符——KDAN 凱鈿重新定義「好人才」
AI 時代的研發現場：回歸人才特質，技嘉如何重新定義工程師的工作方式
在趨勢科技，唯一的競爭對手是駭客：AI 時代下，資安人才與研發現場的真實變化
像新創一樣快，像集團一樣穩：他們在統一，每天用技術改變你我的生活
在傳統零售與數位創新的分界線上，統一超商旗下的uniopen團隊成功實現了兩者的融合。這個部門肩負著打造 「亞洲流通生活平台」 的重要使命，以新創般的速度，利用集團的穩定資源，重塑消費者與7-ELEVEN、星巴克等品牌之間的連結。團隊鼓勵成員在「沒有究責、只有成長」的開放文化中，實踐「做中學」（3E 架構），將程式碼轉化為能直接改善日常生活的影響力。在這裡，你可以在穩定中加速前進，親手定義零售科技的未來。
文／《104職場力》
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從零開始的冒險：新人工程師的第一場挑戰不只是 App，而是生活平台功能落地：從程式到影響力沒有究責，只有成長面向未來：一站式的整合體驗在穩定中前進，創新步伐更有力
在新創與大企業之間，總存在著一道微妙的分界線。
前者速度快、自由度高，但資源有限；後者制度完整、穩定可靠，卻常被認為創新不易。然而，統一超商旗下的uniopen團隊，正在打破這樣的框架，讓兩者真正融為一體。
這個誕生於傳統零售巨輪之中的數位新部門，肩負著打造「亞洲流通生活平台」的任務。它的挑戰，不單是開發一款App，而是重新定義消費者與品牌之間的連結。
團隊成員無論是新鮮人或跨界主管，都在穩定體制裡前進，在創新環境中扎根，攜手推動一場備受期待的數位革命。
從零開始的冒險：新人工程師的第一場挑戰
對統一超商研究發展部的APP工程師 蘇子安 而言，加入團隊是一場真正「從零開始」的冒險。
「這其實是我的第一份工作，去年才剛畢業。」他笑著說。令人意外的是，蘇子安大學念的是社會學，並非資訊相關科系。
在校期間因緣際會接觸到程式設計後，他才確定了自己的方向，後來更進一步報名AppWorks School，透過專案實作熟悉開發流程與團隊協作。
他回憶起當時的面試經驗：「uniopen的藍圖讓我非常驚豔。能從一個全新 App 的起點參與建置，對新鮮人來說非常難得。」
在多數公司，新人通常負責維護或協助任務，但在這裡，他從架構到功能都親身參與。
「最棒的是能親眼看著產品從無到有誕生，那種成就感很強烈。」
面對挑戰，他感謝團隊的帶領與節奏。「我們iOS團隊有六位工程師，其中兩位非常資深，提供了絕佳的學習條件。另外，剛入職前三個月還有導師引領，一開始會提供程式設計建議，後來再逐步放手讓我獨立作業。」
他表示，雖然有壓力，但步調合理，讓人能專注在學習與交付；在這裡，學習態度也遠比資歷更重要。
不只是 App，而是生活平台
對統一超商uniopen研究發展部部長劉昌祥而言，這個平台的誕生，是統一數位轉型的重要一步。
他提及整個計畫的起點：「這個構想來自 2022 年統一企業集團羅智先董事長提出的願景—要打造一個『亞洲流通生活平台』。我們以『生活平台』為核心，整合統一企業集團旗下品牌與服務，讓消費者能在同一個App裡完成購物、積點、支付與社群互動。」
他強調，uniopen不能被視為單一產品，而是一個持續演進的生態系。
「我們的目標是建立以會員為中心的數位交流空間。統一企業集團品牌眾多，從7-ELEVEN、星巴克到康是美、博客來等，最大的挑戰是讓消費者能在一個平台上，同步享受各品牌的便利與權益。」
劉昌祥指出，這樣的跨品牌整合既是技術挑戰，也是組織協作的考驗。
雖然形式上是一款App，但其本質，是要為統一企業集團建立一套共通的數位基礎建設。
他也坦言，整合不可能一步到位，必須循序漸進：「先整合統一企業集團會員資料，再建構各品牌的數位入口，同時彙整數位商品與優惠資訊，逐步完善會員旅程與回饋機制。最終，讓平台能支援品牌自營活動與促銷，並逐漸形成具備長期變現力的社群生態。」
劉昌祥進一步說明，uniopen所要打造的是一條從「發現、互動、交易到回饋」的完整路徑，「我們希望讓使用者在不同品牌場景之間穿梭時，權益與體驗都能完整延續。」
在網路廣告產業深耕超過二十年後，劉昌祥選擇轉戰零售體系，正是看見uniopen能「整合龐大資源、放大價值」的潛力與意義。
◆ 統一超商uniopen精選職缺 ▶ 看職缺
功能落地：從程式到影響力
對工程師而言，最令人興奮的事，莫過於看見自己寫的程式被真實使用。而讓蘇子安印象最深的一環，就是uniopen App中的地圖互動功能。
過去，已有不少門市店長會在LINE社群發布優惠訊息，他解釋：「把這項功能帶到App設計中，能讓使用者更容易找到所需資訊，也更快走進鄰近門市。」因此，團隊在App中導入Google Maps並整合發文機制；使用者在地圖頁面能一眼掌握附近門市的最新貼文與活動，也可直接分享現場資訊、留言互動，例如近期爆紅的翻轉布丁是否到貨。把內容與互動結合地理位置，讓優惠與補貨消息的傳遞更加即時快速，進一步帶動到店消費。
而這樣的開發經驗，讓他更確信技術可以直接改善日常體驗：資訊流動更快、觸達更準，消費者自然可以「走到哪、買到哪」。
他也補充產品藍圖的延展性：「一開始以社群、即時通訊為核心，未來會整合會員相關，讓流程更完整。」
這也是他最感到驕傲的一部分，能在大型集團的資源支持下，實現自主研發關鍵技術。
以即時通訊為例，「背後有一些比較難的技術」，在過去，小型團隊可能會需仰賴第三方服務，「但我們在這裡可以自己完成」。
劉昌祥補充，平台思維也體現在全通路的串接上：線上與線下的接觸點要能協同運作，從資訊查詢、優惠領取到實際購物與取貨，過程應該連續而不斷裂，讓品牌能以同一套會員識別與權益規則服務不同情境的消費者。
他進一步強調，uniopen與傳統電商不同，不僅處理交易，更要把社群互動、內容分享、任務與回饋機制結合起來，讓使用者願意長期停留並參與；而這些參與最終會成為品牌的重要數據資產，「讓我們能用更貼近消費者需求的方式進行高效溝通。」
沒有究責，只有成長
在快速變化的產品開發現場，團隊文化往往決定了專案能走多遠。蘇子安說，他最喜歡uniopen團隊的地方就是工作氛圍。
「發生問題時，大家不會急著追問是誰的錯，而是先把問題解決掉。」這樣的文化讓新人敢嘗試，也不怕提問。
至於個人成長，他也觀察到：「在程式碼檢視（Code Review）過程中會學到很多技巧，也會看到別人如何思考。」資深同事會從不同的技術層面逐一探討，讓新人不只是能把功能做出來，也理解為什麼要這樣做、怎麼做得更穩定。除了日常的程式協作外，團隊也不定期進行研討交流，內容包括即時通訊、後端介接、SSO等主題，由不同成員輪流分享；就算是不熟悉的領域，也能透過經驗分享快速掌握趨勢。他直言，這樣的支持對新鮮人很友善。
而在AI賦能時代，劉昌祥認為，保持學習動能是組織能持續前進的關鍵，但學習也要更聰明。他分享：「我們做過一次內部問卷，七成以上的同仁提到，AI工具可能會讓人過度依賴AI，容易忽略風險，或跳過必要的學習路徑。」
因此，為了要合宜使用AI同時精進自身技術，uniopen團隊依循下列原則：善用工具、理解原理，不讓工具取代思考，讓每一次AI的應用，都能真正促進能力成長。
◆ 統一超商uniopen精選職缺 ▶ 看職缺
面向未來：一站式的整合體驗
談到自己投入這個團隊的動機與視野，劉昌祥直言：「人生最棒的事情，就是你可以做一些貢獻，而且這個貢獻是超越個人的遠大目標。」
對他而言，uniopen承載的不僅是統一企業集團的轉型任務，更是一場關於「連結」的長期探索與實踐。
他補充，uniopen希望成為「統一生活品牌的單一窗口」，並建立起顧客資料平台，作為精準行銷與個人化服務的基礎；在會員整合之上，讓各品牌在同一平台更有效地與消費者互動，也能以數據為依據做出決策。
他也預期，隨著會員服務與數據能力的成熟，線上線下的消費行為將更緊密地整合；再加上AI的導入，零售將出現新的產品與技術創新。從智慧搜尋、個人化推薦到智慧客服，這些應用都將讓消費過程更加順暢與高效，未來的消費生活也將因此變得更為智能便利。
對仍在職場初期的蘇子安來說，能參與其中已是一種成就。「看到新功能上線、被使用者討論，就會覺得我們寫的東西真的被看見了。」對工程師而言，這正是把技術化為影響力的路徑。
在穩定中前進，創新步伐更有力
在多數人眼中，創新屬於新創；穩定，則是大企業的代名詞。但uniopen團隊的發展現況，證明了創新速度與穩定資源之間無須二選一，也能有更聰明的整合。
在這個由統一超商孕育的新平台裡，工程師用技術解決真實問題，也在完善制度與開放文化中不斷成長。
無論是剛入職場的年輕工程師蘇子安，還是從數位廣告轉入零售的技術專家劉昌祥，他們都在這裡找到絕佳的發展空間。
對這群在uniopen奮戰的技術人才而言，改變已經開始，而未來，也正由他們親手定義。
104精選：【統一超商】精選職缺！
◆ Uniopen精選職缺▶ 看職缺◆ 智慧零售人才▶ 看職缺◆ 儲備人才▶ 看職缺◆ 儲備幹部▶ 看職缺◆ 門市夥伴▶ 看職缺◆ 餐飲夥伴▶ 看職缺◆ 物流事業夥伴▶ 看職缺
完整版《2025製造業人才報告書》免費下載！揭露關鍵 4 大人才危機，全面進入人才攻防戰
文/104獵才顧問行銷企劃部
製造業是支撐台灣經濟的核心，橫跨十七大關鍵領域，近年更加速邁向智慧製造與永續轉型，對人才提出全新挑戰。104 以大數據觀察產業脈動，推出《製造業人才報告書》，完整揭露製造業在人力供需、薪資、穩定任職與員工體驗的關鍵變化。面對全球競爭與本地缺工壓力，企業不僅要補足技術人才，更需打造具吸引力的雇主品牌與工作環境。期望本報告協助企業掌握趨勢、檢視優劣勢，迎接「台灣製造」的新階段。
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🟧揭開製造服務業缺工 四大發現
發現一｜工作機會最多、供需比最低：0.2 個求職者搶不到人
發現二｜業務銷售年薪最高，但仍最缺人
發現三｜工程研發需求升溫，技術轉型加速缺才
發現四｜員工體驗兩大強項：永續力 × 文化推廣力
🟧 【深度解析】製造業為何同時「缺工 × 缺才 × 缺形象」？
🟧 面對 2025「製造業人才新戰局」，HR 必須採取的 5 大策略
🟧 結語｜製造業進入人才新時代：從「等人來」到「吸引人」的轉型
2025 年，台灣製造業進入前所未有的人力轉折。雖景氣循環仍在調整，但製造業人才需求不減反增，甚至在 2025 年初創下 三年新高、突破 16 萬筆職缺，然而與需求同時上升的，是更嚴峻的人才斷層：
操作／技術類一年缺口超過 4 萬筆
供需比僅 0.2，每五個職缺僅能吸到一位求職者
基層技術 × 業務銷售 × 研發工程 → 三大缺工線同時拉警報
更關鍵的是，這不只是「缺工」，而是 結構性的人力斷層 × 職涯吸引力不足 × 品牌形象落差。台灣製造業已從「搶人」正式走向 「搶不到人」 的新時代。
🟧揭開製造服務業缺工 四大發現
發現一｜工作機會最多、供需比最低：0.2 個求職者搶不到人
根據報告，製造業十大熱門職務中：
🟠 操作／技術人員
工作機會：42,396 筆（全產業最多）
供需比僅 0.21
這意味著：每 100 個職缺，平均僅有 21 位求職者願意嘗試。
在少子化、青年多往科技、網路、服務業流動的情況下，「產線技術人才」成為製造業缺工最嚴峻的戰場。
｜為什麼招不到？
工作場域多為輪班、強度高
年輕人對傳統製造業「刻板印象」根深蒂固
基層職涯發展管道不清晰
自動化設備升級，技能門檻變高，但薪資跟不上
這形成典型的：量大 × 低薪 × 高難度 × 低意願 → 招募惡性循環
發現二｜業務銷售年薪最高，但仍最缺人
雖然製造業普遍給人「工程導向」的印象，但數據顯示：
🟠 製造業第一高薪非主管職：汽車銷售人員
年薪中位數：104.7 萬
而在十大熱門職務中：
🟠 業務銷售職缺
年薪中位數：83.8 萬
供需比僅 0.15 → 全產業最難找之一
高薪卻不易補位的主因：
新世代抗拒業績壓力與長工時
通路與品牌端同時缺人
市場競爭加劇，人才轉職速度快
高薪不代表好招募，尤其在製造業。
發現三｜工程研發需求升溫，技術轉型加速缺才
2025 年製造業人才需求成長最快的，是「技術密集與高附加價值」領域
成長最快產業
電力機械設備製造業
化學相關製造業
精密儀器及醫療器材
這些產業受：
綠能轉型
智慧製造
自動化設備導入
強力推動，研發人才需求同步上升：
🟠 工程研發人員
年薪中位數：76.8 萬
供需比僅：0.24
技術含量越高、缺工越明顯。
發現四｜員工體驗兩大強項：永續力 × 文化推廣力
領導力、發展力、合作力仍遠落後
《製造業人才報告書》首次納入「員工體驗七大面向」比較
製造業強項：
永續力（ESG 文化強）
文化推廣力（內部作業、流程標準高）
但四項弱點清晰浮現：
領導力偏低
合作力偏低
發展力偏低
薪酬力感受中段
這代表多數製造業：
組織階層多、垂直溝通強
降低人才參與感與自主空間
難吸引新世代，更難留住關鍵員工
真正影響留才的不是薪水，而是「我在這裡能不能成長？」
🟧 【深度解析】製造業為何同時「缺工 × 缺才 × 缺形象」？
以下三道系統性斷層，把製造業推進更嚴重的人力危機——
① 產線人力大量空缺，但薪資與職涯不具吸引力
報告揭露：操作／技術職薪資落在 55.7 萬，遠低於業界具競爭力水準。
加上職務特性：
高強度、輪班、不友善工時
所需技能提升（自動化系統 × 數位化）
卻未同步提供學習資源或職涯路徑
→ 年輕人「不進來」→ 老員工「撐不住」→ 企業「招不到」
② 製造業形象未被更新，「新傳產」故事缺席
雖然製造業早已導入：
智慧工廠
ESG 管理
跨國供應鏈
自動化設備
但在求職者心中，仍是：
「辛苦、傳統、沒前途」
報告指出，製造業的品牌形象與真實轉型程度存在巨大落差。
這讓 HR 的招募轉換更困難：
面試意願低
面試放鳥率高
Offer 接受率不佳
③ 管理文化偏傳統，員工缺乏成長動能
員工體驗調查顯示：製造業在「領導力、合作力、發展力」皆落後。
常見現象：
基層主管欠缺領導訓練
重紀律、重流程，但輕授權
職涯晉升階梯不明確
年輕人無法從工作中獲得成就感
換句話說：人不是因為辛苦離開，而是因為「沒看到未來」離開。
🟧 面對 2025「製造業人才新戰局」，HR 必須採取的 5 大策略
以下策略全面依據報告建議整理，可直接內化為你明年的招募計畫：
① 招募要看「個性與職能」而非只看學歷
報告明確指出，能穩定任職的製造業人才具備：
主動積極
溝通協調
抗壓性
正直性
秩序性
特別是三大典型職務：
操作/技術業務銷售工程研發品質導向顧客服務創新能力認真負責人脈建立分析思考工作管理銷售技巧團隊合作
建議 HR：
✔ 導入性格測評✔ 增加實作或情境測驗✔ 以「穩定度 × 職能」為核心選才
② 重建主管職能，讓人才「心不委屈」
基層主管是製造業流動率的關鍵。報告顯示：領導力是製造業最低分項目。
企業應：
✔ 建立主管職能框架✔ 實施主管評鑑與訓練（溝通、授權、教練式領導）✔ 減少命令式管理✔ 提升團隊感與安全感
留才首要不是調薪，而是 讓員工覺得被帶得好。
③ 重新包裝製造業形象
從「傳產」敘事 → 「智慧製造 × 永續 × 科技」敘事
製造業不是傳產，而是：
經濟命脈
全球供應鏈核心
自動化設備技術大戶
ESG 推動先行者
有百億營收的隱形冠軍集團
HR 若不改寫品牌故事，永遠吸引不到最佳人才。
建議導入：
✔ 企業影像（品牌影片／Reels）✔ 校園互動活動✔ 社群化內容行銷✔ 將智能工廠、永續成果故事化呈現
④ 建立「非薪資吸引力」
三大 HR 必備制度
製造業人才不是只看薪水，他們最在意：
1. 成長性（最關鍵）
明確職涯路徑
內部晉升制度
職能培訓地圖
2. 學習制度
外訓補助
技術認證
上機實作訓練
3. 彈性制度（逐步導入）
彈性工時
遠距日試行（非產線職）
這些都能讓人才覺得「我在這裡能變得更好」。
⑤ 與外部夥伴合作，補強招募火力
報告指出，成功企業善用外部專家協助
市場薪資數據
產業人才趨勢
中高階獵才
品牌敘事
校園行銷
人才儲備工具
製造業的轉型，是 技術 × 文化 × 組織管理 的長期工程，企業不需單打獨鬥。
🟧 結語｜製造業進入人才新時代：從「等人來」到「吸引人」的轉型
2025 製造業不只缺人，缺的是 能一起走下去的人。
未來的製造業競爭力，將不再只是：
技術
設備
成本
而是：你能不能吸引、培養並留住對的那群人。
製造業的下一個黃金十年，不在工廠，而在 人才策略。
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內容包含完整圖表、17 大產業供需比、薪資儀表板、員工體驗數據與策略建議。
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從農田到餐桌的供應鏈之旅：在百事「啟動未來，創造微笑」，打造職涯加速器
從紅遍全台的香菜多力多滋到經典的樂事洋芋片，百事食品總能精準抓住消費者的心。但這背後真正的核心引擎，其實是一條精密且數位化的供應鏈。作為少數擁有完整在地供應鏈的外商大廠，「台灣百事食品」正式啟動「供應鏈儲備幹部計畫」。這不僅是新鮮人可快速累積實戰經驗的工作，更是為期24個月的「職涯加速器」。
文／《104職場力》
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供應鏈人才本身就是一種複合型稀缺資源供應鏈儲備幹部計畫：從零開始，到核心戰力你的職涯，值得一個有深度的起點
「你有想過，一片樂事洋芋片是怎麼被生產出來的嗎？」
從台灣某處田地裡破土而出的馬鈴薯種苗，到你在超商結帳前隨手丟進購物籃的那包洋芋片，中間的距離是一條由農業、製造、工程、採購、物流、銷售緊密串聯的完整供應鏈。
而在台灣，能把這條鏈子從頭到尾握在手中的公司，只有一家：台灣百事食品。
「供應鏈不只是支持營運的後端功能，而是驅動企業成長與競爭力的核心引擎。」台灣百事總經理 Wayne Chen 表示，「在現在快速變動的市場環境中，企業能不能即時回應需求、穩定供應，甚至持續創新，其實都仰賴供應鏈的整體運作能力。對我們來說，供應鏈不只是基礎，而是連結品牌、產品與消費者體驗的關鍵。」
百事公司(PepsiCo)是全球食品與飲料行業的領導廠商，業務遍及全球 200 多個國家，擁有超過291,000位員工與500個以上的知名品牌，包括樂事(Lays)、多力多滋(Doritos)、百事可樂(Pepsi)等。而台灣百事食品在台灣深耕已超過四十年，是全球百事集團旗下少數同時擁有完整供應鏈的在地分公司；從掀起全台搶購風潮的香菜多力多滋、到跨界聯名的皮蛋口味，總能不斷以創意巧思，精準抓住消費者的心與味蕾。
當你手中握著一片薄脆的洋芋片時，你所看到的是供應鏈的終點，而百事的儲備幹部則有機會走進它的起點。這段旅程始於契作農田裡的土壤與種子，經過精確的收成與品質篩選，進入自動化程度極高的工廠進行切片、油炸與調味，再透過複雜的排程規劃進入倉儲與物流系統，最後擺放在便利商店的貨架上。
對於正站在職涯起點的社會新鮮人來說，這條「從農田到餐桌」的路徑，正是最壯闊的職涯舞台。百事「供應鏈儲備幹部計畫」，是新鮮人快速累積實戰經驗、建立端到端(End-to-End)視野的強力加速器。
參與供應鏈儲備幹部計畫，現任採購副理 Sherry Shih 回憶起當初加入百事的心情：「從小吃到大的樂事、多力多滋、奇多，沒想到有一天能一窺其中的秘辛！帶著對百事的好奇，我走進了位於台南的工廠，也因此真正看見供應鏈從上到下的全貌。在這裡，能跨部門接觸採購、規劃到物流端，對想投入供應鏈卻還在探索定位的新鮮人來說，是非常難得的環境。」
2026台灣百事供應鏈儲備幹部申請
供應鏈人才本身就是一種複合型稀缺資源
台灣百事食品推出的供應鏈儲備幹部計畫，是台灣少數真正聚焦在供應鏈領域的系統性人才培育計畫。台灣百事供應鏈總監 Ray Lu 指出，「疫情後更加凸顯出供應鏈的重要性，公司需深耕供應鏈人才佈局；面對台南工廠的人才結構，吸引並培養新一代Young Talent成為當務之急。」
「疫情後更加凸顯供應鏈的重要性，我們需要從源頭開始培養具備端到端視野的人才。」▲ 台灣百事供應鏈總監Ray Lu
「怎麼樣更智慧化、數位化進行工廠管理，到所有的生產設備，這些跟現在最聰明最厲害的年輕人才息息相關。」
台灣百事營運經理 May Chang 強調，「我們需要更有鑑賞力的供應鏈人才。」從需求預測與供應規劃，到工廠端的製造與品質管理，再到後端的物流配送，一個真正能夠統攝全局的供應鏈人才，需要橫跨多個專業領域，還要有系統性思維與敏捷的執行力，「這樣的人才很稀少，我們需要自己培養。」
▲ 從一開始的需求預測，到最後送上貨架，每一個環節都由不同專業團隊共同完成
百事供應鏈儲備幹部的角色定位非常明確：你絕非旁觀者，而是串聯各環節、確保運作順暢的關鍵核心人才。
現任製程規劃副理 Peter Li 也分享了他的經驗：「帶著好奇與對FMCG（快速消費品）產業的憧憬，我加入了百事供應鏈儲備幹部計畫。在計畫中，不只學會產品如何被生產，更深入了解從原料供應、生產製造、排程規劃到物流配送的完整供應鏈運作。在前輩與主管的帶領，以及跨部門合作的過程中，我也體會到供應鏈順利運作背後其實一點都不簡單。」
供應鏈儲備幹部計畫：從零開始，到核心戰力
台南廠是台灣百事食品的核心製造與研發基地，智慧製造(Smart Manufacturing)如自動化產線優化、大數據分析、生產排程規劃的數位化等，這些詞彙已是台南百事工廠的日常語彙。而推動這一切的，正是百事期待找到的新一代供應鏈人才。
作為供應鏈儲備幹部，第一線的現場實戰經驗更顯得至關重要。台灣百事人力資源主管 Fresa Chou 強調：「在為期24個月的培訓中，你將深入工廠端的生產、品管等供應鏈核心環節。唯有親自參與製造流程，未來才能成為具備決策高度的供應鏈領導者。」
供應鏈儲備幹部計畫的核心設計邏輯是：實戰導向學習(Learning by Doing)，不是觀察，而是直接參與問題解決與優化；計畫為期2年，涵蓋三大主題與五大階段。
TECH-DRIVEN：在「智慧製造」方面，一起把工廠變得更聰明，投身百事數位轉型前線，參與自動化產線優化與大數據分析，將不同專業背景結合並轉化為智慧製造的實質動能。
FAST-TRACK：透過「飛速成長」培育機制，24個月從零到核心戰力，走進產線，從實務中學會生產與品質的關鍵環節，在輪調歷練中建立屬於自己的專業能力。
ELITE-COACHED：以「頂尖傳承」為核心，由供應鏈高階主管一對一導師制指導，傳承跨國企業的管理心法，培養具備全球視野的領導特質。這不只是一對一的業務輔導，而是涵蓋職涯規劃、能力塑型（Mindset Shaping）、跨國企業管理心法的全面傳承。
「台灣百事的供應鏈高階主管，每一位都有二、三十年以上的深厚資歷，他們所累積的不只是技術知識，更是在全球性FMCG企業中打過仗、擔過責任、解決過複雜問題的實戰智慧。」
培訓歷程五階段第一步是「新人訓練」，讓儲備幹部對百事整體營運有基礎認識。接著進入三輪輪調，每輪約八個月，跨越供應鏈中不同的職能部門：農業、採購、製程規劃、生產製造、品管、工務、倉運等，讓每位儲備幹部在兩年內建立橫跨端到端的完整供應鏈視角。最後是「綜合評鑑」，根據每位儲備幹部在輪調過程中的表現、專長以及個人意願，依照組織規劃派任至供應鏈中的核心職位。
「我們相信70-20-10的學習法則」台灣百事人力資源主管 Fresa Chou 分析，「人才的養成，70%的經驗來自實務工作，所以我們讓所有的儲備幹部到不同的職位當中先去做、先去深耕瞭解。」
生產製造產線副理 Cooper Chen 的故事，足以說明台灣百事對人才的多元包容與培育深度。
他來自務農家庭，並非理工或食品科系背景，在加入百事供應鏈儲備幹部計畫後，公司依照他的個人背景打造了專屬的培育計畫。「在農業、品管與製造的輪調歷程中，從馬鈴薯管理到品質與製程，我逐步了解一包樂事洋芋片誕生的每個環節。」
Cooper 說，「如今我擔任樂事產線線長，帶領團隊生產全台灣的樂事洋芋片。在多元包容的文化中，我不僅累積專業能力，也培養跨部門合作力，找到屬於自己的職涯舞台。」
2026台灣百事供應鏈儲備幹部申請
你的職涯，值得一個有深度的起點
加入的不只是台灣公司，而是一個全球網絡
▲ 在充滿活力的團隊中，打造屬於你的職涯舞台
台灣百事供應鏈的觸角，不止於台灣。在日常的製造與採購運作中，台灣供應鏈團隊與中國、香港、新加坡、馬來西亞、泰國、日本、韓國等地的百事供應鏈，都是互相連接的夥伴關係。進入這個體系，就是進入一個真正具備全球視野的學習場域。
加入百事，還有具競爭力的福利方案：優於市場的起薪、績效獎金、員工分紅、穩定調薪成長。完整人才培訓計畫、豐富研修課程、打造多元職涯發展、全球共享學習資源。優於法令的帶薪休假、產假保障16週、完善團體保險、年度健康檢查。還有彈性福利制度、福委活動員工旅遊等。
此外，台灣百事長期致力於打造卓越的職場環境，並榮獲「最佳企業雇主獎」肯定。這不僅是對企業文化與人才發展的肯定，更代表百事對每一位員工成長的重視。從完善的培訓制度到多元職涯發展機會，百事持續投入資源，讓人才在快速變動的環境中，仍能穩健成長並發揮影響力。 台灣百事總經理 Wayne Chen 表示：「我們希望每一位加入百事的人，都能在這裡找到成長與成就感。」
百事供應鏈儲備幹部計畫，並非一個讓你坐在辦公室裡觀摩的見習計畫，而是讓你真正走進工廠運營，在24個月內建立從農田到餐桌的完整供應鏈視角。
從農田裡的馬鈴薯，到消費者手中的每一份驚喜，百事供應鏈是一個充滿挑戰與創新的舞台。
「百事也是南部少見的FMCG外商，能及時貼近市場脈動」，如果你渴望體驗外商快節奏又自由的文化，百事供應鏈儲備幹部計畫將是你最理想的起點，在這裡，你將與全球頂尖品牌並肩作戰，在實踐「贏之有道」的過程中，開啟一段具備成長性且充滿影響力的專業職涯。
2026台灣百事供應鏈儲備幹部計畫正在尋找喜歡嘗試不同想法、能在變化中保持彈性、且樂於學習並願意承擔挑戰的人才。無論你是食品科學、工工、工管、電機、機電、機械或商管領域的應屆畢業生，或是具備3年內工作經驗的職場新人，都有機會成為百事供應鏈的接班人。
2026台灣百事供應鏈儲備幹部申請
台積電供應鏈聯合徵才三部曲最終場登場
台積電資材管理組織與慈善基金會共同推動「供應鏈聯合徵才三部曲」，從不同地區、不同產業需求逐步驗證一套新的半導體基礎技術人才媒合模式。 (台積電慈善基金會 提供)
「台積電供應鏈聯合徵才」系列活動由台積電資材管理組織與台積電慈善基金會共同發起。資材管理組織從供應鏈實際人才需求出發，號召25家供應商共同參與；慈善基金會則延續長期推動的技職培力，進一步將人才培育與實際就業機會連結。台南最終場共釋出超過2,200個工作機會，並結合地方就業資源，讓更多技術人才直接看見進入半導體供應鏈的職涯可能。此次活動不只協助供應商補足人才需求，更希望重新打開社會對「半導體人才」的想像。除了研發與製程工程師，半導體產業從廠房興建、機電整合、廠務系統、設備裝機到後續營運維護，都需要大量不同背景的專業技術人才，也為技職青年、轉職者及具實作能力的人，打開更多進入半導體產業的入口。
從土建到建廠，再擴大到半導體基礎技術人才平台 供應鏈聯合徵才三部曲逐步成形
今年台積電資材管理組織與慈善基金會共同推動「供應鏈聯合徵才三部曲」，從不同地區、不同產業需求逐步驗證一套新的半導體基礎技術人才媒合模式。
第一階段於屏東從營建供應鏈的土建人才切入，讓技術人才直接對接半導體建廠需求；第二階段於台中及嘉義進一步從土建擴大至機電、廠務系統、裝機工程與自動化設備五大領域，讓更多不同專業背景的人看見進入半導體供應鏈的可能。此次台南最終場則再往前一步，從原本以建廠人才為主的招募範疇，擴大至整體半導體基礎技術人才，形成從建廠、設備到後續營運維護的更完整職涯版圖。
三部曲也因此形成清楚的發展路徑：屏東打開入口、台中與嘉義擴大連結、台南整合成平台。最終目的不是增加徵才場次，而是逐步建立一個讓供應鏈真實需求與技術人才長期接軌的機制。
台積電資材管理組織攜手台積電慈善基金會推動「供應鏈聯合徵才三部曲」，一端連結供應鏈真實人才需求，一端連結技術人才與地方就業資源，逐步建立進入半導體產業的職涯入口。（台積電慈善基金會 提供）
台南場釋出的2,200多個工作機會中，不僅涵蓋機電廠務、土木營建等建廠所需人才，更首度納入與晶圓廠後續維運及製程息息相關的環安衛、品管、化學工程等多元職類，讓求職者可以從建廠、設備到營運維護，看見更完整的半導體技術職涯路徑。
25家供應商共同參與 逾2,200個工作機會反映產業真實人才需求
本次共有25家台積電供應商參與，涵蓋建廠、設備、系統、材料與後續營運等多元領域，反映半導體產業從興建到穩定營運所需要的完整技術人才結構。
為協助南台灣求職學子精準對接心儀企業，大會特別針對產業別及熱門職務進行系統化分類：
25家台積電供應商參與，涵蓋建廠、設備、系統、材料與後續營運等多元領域，反映半導體產業從興建到穩定營運所需要的完整技術人才結構。(台積電慈善基金會 提供)
各家參展供應商現場提供不同層級的技術、工程及現場管理職缺，部分職務也歡迎無相關經驗者加入；具備品管、安全衛生管理等專業證照或相關實務經驗者，也有更多元的職務與發展機會，展現半導體供應鏈對技術人才的實際需求與重視。
台積電資材管理組織在本系列聯合徵才中扮演供應鏈整合角色，柯宗杰處長感謝25家供應商響應，他強調人才已成為供應鏈韌性不可或缺的重要一環。(台積電慈善基金會 提供)
台積電資材管理組織在本系列聯合徵才中扮演供應鏈整合角色，從企業實際人才需求出發，號召供應商共同參與。台積電資材管理組織處長柯宗杰感謝25家供應商響應，也指出，人才已成為供應鏈韌性不可或缺的重要一環。
他表示:「從供應鏈管理的角度來看，一座晶圓廠從來不是台積電自己就可以完成，背後有許多供應商夥伴從建廠到維運全程參與。因此，台積電的成長，其實伴隨著供應鏈一起成長。企業有訂單、有技術，也有發展機會，但常常找不到足夠、適合的人；另一方面，社會上也有許多具有實作能力、願意工作的人，卻不知道半導體供應鏈裡有這麼多舞台。對資材管理而言，人才本身就是供應鏈韌性非常重要的關鍵。」
半導體晶圓廠從興建到營運，需要大量不同類型的技術人才支撐。台積電資材管理組織從供應鏈真實需求出發，將原本分散在不同企業的人才需求整合起來；慈善基金會則進一步連結技職培力、地方人才與就業資源，讓「需要人才的企業」與「有能力、願意工作的民眾」真正彼此看見。
這系列活動也逐步形成由台積電整合供應鏈需求、串聯地方就業資源的合作模式，在協助供應商面對人才需求的同時，也讓更多求職者看見原本不熟悉的企業與職涯選擇。
翻轉學歷迷思 台積電慈善基金會張淑芬董事長致力讓技職與實作被看見
台積電慈善基金會董事長張淑芬長期投入偏鄉教育與技職培力，近年更持續將培力從技能學習延伸至職涯探索與就業連結，希望讓具有實作能力的青年，不只學會一項技能，更能真正找到發揮專業、建立職涯的入口。
張淑芬董事長期望透過台積電的產業號召力，建立一條透明且被尊重的就業廊道，讓只要肯努力、有實作能力的青年人，不論學歷高低，都能在台灣最驕傲的半導體產業鏈中找到自己的位置，實現在地就業並翻轉未來。(台積電慈善基金會 提供)
張淑芬此次也親自出席活動，為技職與實作人才站台。她說:「做公益這些年，我更在意能不能幫遇到困難的人找到一個方法，讓他以後有能力靠自己走下去。我們一直很重視技職培力，因為不是只有會考試、讀名校才叫做人才。有些人很會動手、看到機器就知道哪裡出問題，這些能力都應該被看見。台積電用我們的影響力跟執行力把這個入口打開，就是要把真正需要人才的供應商直接帶到大家面前。年輕人不要先用學歷限制自己，只要願意學、願意做，就能靠著自己的能力與專業技術出人頭地、照顧家人」。
她期望透過台積電的產業號召力，建立一條透明且被尊重的就業廊道，讓只要肯努力、有實作能力的青年人，不論學歷高低，都能在台灣最驕傲的半導體產業鏈中找到自己的位置，實現在地就業並翻轉未來。
國際半導體產業協會（SEMI）台灣區副總裁蘇貞萍也在會中談及，台灣半導體競爭力來自完整的產業生態系，她感謝台積電率先整合原本分散在供應商的人才需求，建立聯合徵才模式，讓更多基層技術人才看見進入半導體產業的機會。
台積電慈善基金會執行長彭冠宇表示，過去我們常說「行行出狀元」，但到了今天，更重要的是要由產業真正證明，不同領域、不同專業的「狀元」，都能被看見、被尊重，也能擁有好的待遇與發展機會。他指出，隨著台積電持續成長與投資，背後也同步帶動龐大的供應鏈動能與人才需求，因此資材管理組織與慈善基金會開始共同思考，如何把台積電的成長動能，進一步轉化為地方就業與人才發展的力量以支持供應鏈的勞動力需求，因此才發展出「供應鏈聯合徵才」的合作模式。
彭冠宇笑說，台積電供應鏈裡其實有許多在全球市場具有重要地位、營運表現優異的企業，但這些公司雖然在產業內舉足輕重，對一般大眾而言卻未必熟悉，更不用說許多仍在探索未來的學生與青年。「所以我們想做的，不只是把職缺放出來，而是把這些好的企業真正帶到大家面前。尤其對生活在資訊相對不易取得的地區，或因家庭背景較少接觸產業資訊的青年而言，更需要有機會看見不同的選擇」。他表示，過去許多學生知道台積電是一家來自台灣、在全球具有競爭力的公司；今年透過供應鏈聯合徵才，更希望讓偏鄉與城市的青年看見，台積電持續向前的同時，背後也帶動整個供應鏈共同成長，而這個供應鏈裡，有許多營運卓越、值得加入，也能長期發展的企業。「如果台積電的成長，可以讓更多年輕人看見一條原本看不到的路，也讓更多有能力、願意工作的人，除了台積電之外，也看見供應鏈裡許多好的企業與發展機會，我想，這就是我們做這件事情真正的情懷」。
現場安排企業面談、履歷健診、職涯諮詢與企業講座，協助參與者從認識產業、了解職務、準備履歷，到直接與企業HR及技術主管對談。(台積電慈善基金會 提供)
從職涯探索到現場面談 讓求職者真正跨出第一步
為讓求職者不只是瀏覽職缺，而是能真正進入媒合流程，現場安排企業面談、履歷健診、職涯諮詢與企業講座，協助參與者從認識產業、了解職務、準備履歷，到直接與企業HR及技術主管對談。現場亦設置履歷健診與職涯諮詢服務，由專業顧問提供一對一履歷修改及面試建議，降低求職者跨出第一步的門檻。
為了這個難得的就業機會，今天也有新營高工、慈幼高工、長榮中學、崑山科技大學、甚至遠道而來的臺北城市科技大學及公東高工等六校師生，由師長帶隊搭乘遊覽車到場參與。學生透過企業攤位與職涯活動，認識半導體供應鏈的工作內容及所需技能，將課堂所學與未來的職涯選擇連結起來。
現場另邀請根基營造、信紘科技、勝一化工、和淞科技、新應材等5家企業進行產業與職涯分享，讓求職者進一步了解不同領域的工作內容、所需能力與發展方向，也更具體看見進入半導體供應鏈的多元可能。
臺南市副市長葉澤山感謝台積電號召供應商聯合徵才，讓台南市的科技產業看到更多元發展的契機。(台積電慈善基金會 提供)
臺南市副市長葉澤山受訪時表示，產業發展不應只停留在投資與廠房增加，更重要的是能否轉化為地方居民實際感受到的工作與發展機會。他感謝台積電資材管理組織與慈善基金會將供應鏈工作機會帶進台南，讓產業成長與地方就業形成更直接的連結。
從3月屏東由土建人才切入，到台中、嘉義擴大至建廠五大技術領域，再到台南進一步整合為半導體基礎技術人才平台，台積電資材管理組織與慈善基金會，一端從供應鏈真實需求出發，一端連結技職培力、地方人才與就業資源，逐步把單次徵才轉化為未來可以長期運作的人才入口。
透過這一系列活動，更多學生與求職青年也開始理解，台積電持續向前的同時，所帶動的不只是自身成長，而是一整個供應鏈共同發展。這個供應鏈裡，有許多營運卓越、值得加入、可以長期發展的企業，也提供了多元而實際的職涯道路。
「行行出狀元」不只是鼓勵 ，而應該由產業真正證明，不同背景、不同專業、不同技能的人，都能被看見、被尊重，也能擁有好的待遇與發展機會。這正是台積電資材管理組織與慈善基金會推動供應鏈聯合徵才三部曲，希望持續建立的改變：讓技能被看見，讓人才有入口，讓好的工作機會真正走進地方。
勞動部「企業防制強迫勞動參考指引」，助企業接軌國際公平招募
勞動部正式通過發布「企業防制強迫勞動參考指引」因應國際供應鏈對防制強迫勞動及公平招募原則的重視，這份指引將國際勞工組織（ILO）「11項強迫勞動指標」轉化為可操作的實務工具，並透過「五大構面」建立循序漸進的行動架構，搭配「四大核心工具」引導企業從自身管理擴及供應鏈，逐步檢視現況、規劃改善方向。
更新時間：2026/04/09
文／《104職場力》
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「企業防制強迫勞動參考指引」五大構面、四大核心工具國際勞工組織（ILO）的「11項強迫勞動指標」有哪些？勞動部修正就業服務法，防制強迫勞動接軌國際
勞動部於民國115年（2026年）2月13日正式發布「企業防制強迫勞動參考指引」。
因應國際供應鏈對防制強迫勞動及公平招募原則的重視，並協助我國企業進行風險辨識並降低企業營運風險。勞動部提出的該指引將國際勞工組織（ILO）「11項強迫勞動指標」轉化為可操作的實務工具，並透過「五大構面」建立循序漸進的行動架構，搭配「四大核心工具」引導企業從自身管理擴及供應鏈，逐步檢視現況、規劃改善方向，提升因應國際規範的準備度。
企業防制強迫勞動參考指引
延伸閱讀：經濟部將推動「企業人權調查」 首波盯80家…涵蓋鴻海、台積等
「企業防制強迫勞動參考指引」五大構面、四大核心工具
勞動部透過新聞稿說明：該指引核心在引導企業從「自身」到「供應鏈」，循序漸進透過「五大構面」展開行動，首先企業應建立明確的「政策承諾」以展現治理決心，接著透過「內部現況盤點」與「辨識潛在風險」，將管理責任從自身企業及子公司逐步擴及至整體供應鏈及所合作的仲介機構 ，依據盤點後的結果去執行「因應與改善措施」，最後強化整體的「供應鏈管理」，將人權保障落實於公司治理。
此外，為了讓企業「看得到、做得到」，該指引透過「四大核心工具」，協助企業更容易操作，首先針對「ILO 11項強迫勞動指標」轉化為易懂的說明，並以核心層（抵債勞務）、內層（控制手段）、中層（剝削現象）及外層（威嚇手段）之同心圓架構，解析指標內涵及關聯性。其次，指引的「強迫勞動風險自我評估表」則對應《勞動基準法》及《就業服務法》等相關法令，引導企業識別現況、規劃改善時程並修訂內部管理規定，另外指引亦提供「主要國際行為準則之稽核標準與流程」，說明國際主要稽核標準（如RBA、SA8000、SMETA等）的重點範疇與驗證流程，最後指引包含「QA問答集」，協助企業快速理解防制強迫勞動與公平招募原則的實務應用。
▲ 圖片來源：勞動部
國際勞工組織（ILO）的「11項強迫勞動指標」有哪些？
「強迫勞動」的定義：依據國際勞工組織 (ILO)《1930年強迫勞動公約》及2025年更新之《強迫勞動指標》，強迫或強制勞動被定義為：「及懲罰威脅強迫任何人從事的工作或服務，且該人並非自願提供」。此一定義由三個核心要素構成：
工作或服務(Work or service)： 包括所有形式的工作、服務或就業，不論是公共或私人部門、正式或非正式、是否有合約。它提涵蓋在某些國家法律中可能不被承認為「工作」的活動，例如賣淫或乞討。
任何懲罰威脅(Menace of any penalty)： 指用來強迫他人工作的各種威脅或懲罰，包括直接或間接脅迫、法律或財務制裁，及及喪失權利或特權。重要的是，威脅的評估必須以受威脅者的視角為基準。
缺乏自願同意(Absence of voluntary consent)：指缺乏自由且知情的同意來從事工作，或無法隨時撤回該同意。換言之，即勞工自由離開工作的能力受到限制。
在實務應用上，若要針對企業內部風險進行盤點，可參考ILO於2012年發布並於2025年更新的《強迫勞動指標》，共有十一項指標，依序為：濫用弱勢處境、欺騙、行動限制、孤立、人身暴力及性暴力、恐嚇及威脅、扣留身分文件、扣發薪資、抵債勞務、苛刻的工作及生活條件、超時加班。
指標一：濫用弱勢處境(Abuse of vulnerability)
指標二：欺騙(Deception)
指標三：行動限制(Restriction of movement)
指標四：孤立(Isolation)
指標五：人身暴力及性暴力(Physical and sexual violence)
指標六：恐嚇及威脅(Intimidation and threats)
指標七：扣留身分文件(Retention of identity documents)
指標八：扣發薪資(Withholding of wages)
指標九：抵債勞務(Debt bondage)
指標十：苛刻的工作及生活條件 (Abusive working and living conditions)
指標十一：超時加班(Excessive overtime)
勞動部修正就業服務法，防制強迫勞動接軌國際
後續勞動部也為了接軌國際勞工組織(ILO)公平招募倡議及強迫勞動11項指標等國際規範，提出《就業服務法》第5條、第40條及第57條等條文修正草案，並在民國115年4月經行政院第3997次院會審議通過，修正條文將俟立法院三讀審議通過，並經總統公布後施行。
本次就業服務法修正重點如下：
明定雇主於招募或僱用時，不得有留置求職人或員工身分證明相關文件、侵占財物等情事。
明定私立就業服務機構及其從業人員於招募、僱用或從事就業服務業務時，不得有留置求職人或勞工身分證明相關文件、侵占財物或收取保證金（不分名目）等情事。
本次修法後，雇主與人力仲介不得「代為保管」勞工身分證、護照或居留證等重要文件；若雇主或人力仲介違反新法規定，將處6萬至30萬元罰鍰；人力仲介違反情節嚴重者，最重處停業一年或廢止設立許可。
勞動部勞動力發展署署長也在接受媒體訪問時說：強迫勞動的最核心層指標是抵債勞務，而唯有落實公平招募，才能避免勞工陷入抵債勞務。勞動部將透過擴大直聘，預期雇主逐漸轉向使用政府直聘，達到移工零付費，並強化仲介評鑑機制，落實公平招募內涵，也將檢討移工入境後支付的服務費，要求仲介實際提供服務才能收費。
勞動部將邀集經濟部、農業部進行跨部會宣導，也會組成專業輔導團體，提供企業諮詢、入場輔導，首波鎖定電子業、紡織業、汽車零組件業。
勞動部強調，防制強迫勞動與落實公平招募原則，不僅有助於保障勞工權益，更是企業維持國際競爭力與永續經營的重要關鍵。未來將持續透過跨部會宣導及入場輔導等行政支援措施，協助企業在保護勞工權益的同時，同步提升企業形象與在全球永續供應鏈中的長期競爭地位。
用AI快速做商品廣宣圖：Manus AI一鍵生成視覺文案行銷素材，電商小編必學
電商和社群小編每天都和時間賽跑，如何用AI快速產生高品質的商品廣宣文案與視覺圖片？本文以Manus AI示範，只要上傳隨手拍的產品照，輸入簡單的需求，就能自動產生專業的文案與圖片！跟著詳細步驟教學，讓AI工作成為行銷工作的最佳夥伴，本文節錄自《用AI做設計》。
文／施威銘研究室
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電商小編的救星！隨手拍的照片也能變成廣宣圖【Manus AI】用AI自動產生廣宣文案及圖片
電商小編的救星！隨手拍的照片也能變成廣宣圖
在電商快速發展的時代，品牌商與代理商經常需要做各種產品廣宣，並進行多平台的行銷推廣。然而，專業攝影往往得花大量的時間與資源，對於忙碌的電商小編來說，並非每次都能安排專業的攝影。
現在有了AI即使是隨手拍的產品照，都能輕鬆轉成廣宣素材，重點是不用自己去背、想文案，只要上傳照片就能在短時間內完成。
隨手拍的桌上型電扇，背景雜亂、光線不佳。透過AI的處理，馬上變成一張廣宣素材（圖／旗標出版提供）
【Manus AI】用AI自動產生廣宣文案及圖片
【使用AI】Manus
電商小編與社群小編每天都在和時間賽跑，得產出大量高品質的廣宣文案與視覺圖片。面對不斷湧現的行銷需求，該如何在有限的時間內，產出吸睛且符合品牌調性的內容？AI正是你的得力助手，只要上傳隨手拍的產品照，輸入簡單的需求，就能瞬間產生專業的文案與圖片，減輕工作負擔。底下我們以Manus AI做示範。
Manus：https://manus.im/home
【Step 1】
請開啟網頁瀏覽器，輸入「https://manus.im/home」網址，連到manus網站，這是一個通用型的AI網站，可以幫你解決各項工作及生活中的問題，進入網站後點選畫面右上角的開始使用鈕，接著使用Google帳戶註冊即可開始使用各項服務。
按下開始使用（圖／旗標出版提供）
點選Google帳戶或使用Apple ID註冊（圖／旗標出版提供）
【Step 2】
首次註冊會得到1000免費積分以及每日登入的300積分，你可以先用免費積分試用各項功能，再決定是否付費（註：官方贈送的免費積分可能會隨時變動，在此僅供參考）。
首次註冊、登入會得到免費積分，請按下知道了關閉此訊息（圖／旗標出版提供）
【Step 3】
接著，在輸入框中輸入你的需求（提示語），在此我們想將隨手拍的照片製作成促銷廣告。
輸入需求（請製作一張直幅的促銷廣告，文字使用繁體中文）+上傳檔案
輸入需求並上傳檔案（圖／旗標出版提供）
【Step 4】
送出需求後，manus就會開始處理，大約等個20多秒就會生成圖片及廣告文案。
自動生成廣告文案、生成兩張圖供我們參考，點選縮圖可放大瀏覽（圖／旗標出版提供）
自動去除照片中雜亂的背景，並加上文案，可惜文字大多是亂碼（後續可使用影像處理軟體來修改）（圖／旗標出版提供）
廣告文案包含主標題、副標題及產品特點，這些都是AI自動產生的（圖／旗標出版提供）
【Step 5】
由於AI生成的中文字大多為亂碼，在此我們可以將AI生成的圖片及文案下載到電腦裡，後續再用影像處理軟體來修改文字。
（圖／旗標出版提供）
下載檔案（圖／旗標出版提供）
下載後的檔案為壓縮檔，會存放在電腦中的Downloads資料夾，解開壓縮檔就可以進行後續的修改（圖／旗標出版提供）
【Step 6】
你可以使用AdobeExpress或是Photoshop的生成填色功能，將中文亂碼的部份去除並與背景融合，再自行輸入文字。
AdobeExpress：https://www.adobe.com/tw/express/
Photoshop：https://www.adobe.com/tw/products/photoshop.html
（圖／旗標出版提供）
【TIP】如果覺得要刪除中文亂碼並與背景融合很麻煩，你也可以直接將manus生成的圖餵給ChatGPT，請它「生成一張去除文字的圖」。這樣後續只要輸入文字就可以了。
節錄自：旗標出版《用 AI 做設計：沒時間？沒素材？沒靈感？就 Call AI 救援》／施威銘研究室 著
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連兩年全球最永續企業！施耐德電機靠「IMPACT文化」打造新職場典範
永續不只是環保口號，而是一種從人出發的行動力。施耐德電機連兩年奪下《TIME》全球最具永續力企業第一名，靠的就是文化落實與人才共創。這家創立近兩世紀的企業，以「IMPACT文化」為核心，鼓勵每位員工發揮影響力，從創新到共融、從學習到幸福，把永續活成日常。高彈性制度、跨國舞台、實力導向的升遷機制，更讓不同世代都能在這裡找到成長空間。在施耐德電機，永續是文化、影響力是每個人的日常。
文／《104職場力》
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讓文化成為行動：IMPACT 理念的落地實踐創新推動永續成長：施耐德電機的全球韌性靠實力說話：六年兩次升遷跨國交流，打造未來領導力從新人到主角：在共融文化中成長當幸福成為制度，永續化作使命影響力，從這裡開始
2024與2025連續兩年，《TIME》雜誌與Statista公布全球最具永續力企業排行榜，由業界推崇的施耐德電機（Schneider Electric）奪得世界第一。這家創立於1836年的法商企業，歷經長期轉型，如今已是能源管理與自動化領域的全球領導者。施耐德電機希望透過數位化與電氣化雙管齊下，協助企業佈局永續發展未來 。
施耐德電機的特別之處，一方面搶先布局資料中心、AI與能源轉型；另一方面早在二十年前便將ESG內化為企業DNA，讓永續成為推動創新的根基。這家公司也以「人」為核心，透過IMPACT文化打造扁平、共融、充滿信任的職場；同時以完善的福利與彈性制度，協助員工兼顧職涯與生活；再結合全球舞台與學習資源，支持每個人把影響力化為行動。
施耐德電機不但改變產業未來，也重新定義了職場可能。這絕對是一家值得好好認識的寶藏企業。
讓文化成為行動：IMPACT 理念的落地實踐
「卓越的文化絕非偶然誕生。」施耐德電機台灣區總裁Sylvia提及IMPACT文化時語氣堅定，企業要持續成長，靠的不是口號，而是文化的實踐力。施耐德電機將「影響力」具體化為行動，以六個字母組成的 IMPACT 為核心價值，包含Inclusion（包容）、Mastery（精進）、Purpose（使命）、Action（行動）、Curiosity（求知）與 Teamwork（共贏）。
「我們希望每個人都成為Impact Maker，能從自身出發，將影響力擴散到客戶、夥伴與社群。」
Sylvia強調，這六個字母並非象徵而已。為此，施耐德電機也設計多樣化的學習與參與機制，幫助員工踐行IMPACT文化。
例如，在Mastery（精進）方面，施耐德電機與Coursera合作，提供員工持續進修的資源，以便自主學習與精進；主管則在任務分配與會議中，明確對應Purpose（使命）與Action（行動），協助團隊聚焦方向。
同時，也透過具體行為準則，將六項價值轉化為可觀察的日常舉止。Sylvia補充：「我們不斷提醒自己，Impact Starts With Us。」在她看來，IMPACT文化並非競爭策略，而是讓每位員工都能發揮影響力的根本動能。
創新推動永續成長：施耐德電機的全球韌性
對Sylvia來說，文化奠定企業的根，但能讓組織長久向前的，是面對變動仍能持續成長的力量。「我們在 2024 年的營收達到三百八十億歐元，年成長率達8%。」她分享，這樣的成果來自長期策略與精準執行。施耐德電機的業務橫跨能源管理與工業自動化兩大領域，前者已成為推動整體成長的主要引擎。
面對全球市場不斷變化，Sylvia 提到公司的多樞紐（multi-hub）運作模式。「我們在亞洲、歐洲、美洲都有主要營運中心，這些區域能獨立支援、靈活運作，形成分散式管理體系。」她解釋，此結構能有效降低風險，即使面對疫情或地緣政治變化，也能確保客戶供應不中斷。彈性配置也讓各地團隊更貼近在地市場，快速回應需求。
施耐德電機在資料中心、建築、工業與公共基礎設施等市場也持續領先，並提前佈局雲端與 AI 應用。「產業變化促使我們不斷轉型，這也是企業能永續成長的關鍵。」營運韌性不僅是組織架構的優勢，更是一種持續創造價值的能力。
在這樣的文化與策略基礎上，每位員工都被賦予成為「影響力實踐者」，把 IMPACT 內化為行動，從突破框架、帶動協作到啟發團隊，以自己的力量推動改變。
靠實力說話：六年兩次升遷
「我在 2019 年加入施耐德電機，當時是通路行銷經理。」現任施耐德電機配電產品事業部總經理薛乃寧 Jackey回憶起自身經歷時說：「六年內就經歷兩次升遷。」對他而言，這樣的晉升速度最能體現公司對人才發展的觀點。「施耐德電機是一個開放又多元的公司，給員工很多舞台，讓想做事的人有機會被看見。」
施耐德電機鼓勵員工嘗試新做法、挑戰既有框架。「主管們都願意支持創新的想法，也會提供完成任務所需的資源。」這份信任讓他更敢於行動，將創意變成成果。「我們的晉升文化不太看年資，而是看能力與潛力。」他曾在其他企業工作過，對比之下感受特別深刻。「台廠大多會有年資門檻，但在這裡，只要展現實力、拿出成果，就能挑戰承擔更多的責任。」
此外，主管會針對工作進展提供意見，確保策略與方向一致。他認為，這種雙向溝通的文化讓員工在挑戰中持續成長，也能更快修正步伐。在他看來，施耐德電機是一個真正能讓人憑實力發光的地方。
跨國交流，打造未來領導力
談到職涯發展時，Jackey提到讓他印象最深刻的，是公司給予員工的跨國歷練與學習機會。「我們在東亞區的營運中心隸屬於新加坡，會舉辦領導力培訓課程，有機會直接與區域總裁面對面交流。」課程內容涵蓋策略、管理與跨文化溝通，每次參與都能獲得新的啟發，也能和其他國家的同仁討論，了解不同市場的運作邏輯。
對Jackey而言，跨國合作幾乎是日常工作的一部分。「雖然人在台灣，但很多專案都要跟中國、新加坡等地的團隊協作。」這些合作讓他學會以更開放的態度處理問題，不同文化會帶來不同觀點，互相討論腦力激盪，成果也更完整。這些經驗幫助他建立跨組織的溝通能力，也讓他在領導上更加靈活。
另外，他認為國際化的工作環境，猶如一個放大器，能幫助自己充分檢視個人的優缺點。「在跨部門或跨國的協作上，更可以看出自己的不足，找出需要精進之處，也能據此勾勒出自己未來的發展藍圖，對職涯的幫助非常大。」
從新人到主角：在共融文化中成長
我一開始是透過Schneider Graduate Program(SGP)加入施耐德電機的。」代表新世代的服務銷售代表Umay回想當時的選擇，語氣中帶著熱切。「我原本對這家公司印象大概九十分，進來後變成一百一十分。」最讓她驚訝的是沒有階層感的氛圍，「組織很扁平，大家都會主動幫忙、願意分享經驗。」
施耐德電機的包容文化不僅體現在世代之間，也展現在性別與多元性上。Umay表示：「電力產業女生真的很少，但我們在性別平等上已經領先同業很多。在半導體龍頭客戶現場，五百個人中女性比例最高的企業就是施耐德電機，新進同仁有50%是女性。」這讓她看到多元與平等，真切落實於職場中。
談到學習與成長，Umay分享，公司給予新人豐富的學習資源與廣大的自主空間。「除了提供多元的學習管道之外，還會鼓勵新人承擔案件主責、增加個人的能見度，讓成長的速度更快。」她從通路行銷轉到服務銷售，從幕後推廣走向客戶現場，也逐步按著 T 型職涯的發展，由廣而深地裝備工作技能。對她來說，實踐IMPACT當中的Curiosity（求知），讓她在面對資深同事時，能在既定的做法中探索新的可能，在維穩與擴張間取得平衡。
當幸福成為制度，永續化作使命
施耐德電機重視「人」的文化，也延伸到生活層面。身為福委會委員的Umay強調，公司在福利上的投入相當扎實。「我們福委會的經費其實是公司加槓桿贊助的，讓活動辦起來更有規模。」此外，員工認股計畫、彈性福利、志工假、三節獎金、完善的保險計畫、年度健康檢查等福利也一應俱全。
她補充，公司採行彈性上下班還設有季度彈性假、帶薪的家庭照顧假與進修假，在職家平衡的部分，公司更是提供產假20周、陪產假20天…等，讓個人能依照不同階段安排工作時間。
從主管角度來看，Jackey也有相同體會。「公司相信員工的自律，有時候員工有家庭事務需要處理，也能保有工作安排的彈性。」他認為，這樣的管理方式建立了互信，也讓員工更願意投入與長期發展。
在以人為本的文化與彈性制度之外，施耐德電機的「永續」也透過同仁的參與化為行動。Umay 驕傲地說：「我們會不定期舉辦淨灘或淨山等 ESG 活動，邀請員工共襄盛舉，為環境永續盡一份心力。」對她而言，永續不再是遙遠的宏觀議題，而是自己工作與生活的一部分，是身為施耐德電機人所能創造的具體改變。
影響力，從這裡開始
從Sylvia描繪的永續藍圖，到Jackey展現以實力累積成長的職涯，再到Umay體驗到的多元與共融，施耐德電機以行動證明文化的力量。這裡的每一個人，都能在專業與生活之間找到自己的節奏。
員工在挑戰中學習、在彈性中前進，也在國際舞台上擴展視野。施耐德電機持續實現永續的願景，並讓每位成員都能成為改變的一部分，真正發揮影響力。而這，正是「Impact Starts With Us」的最好註解。
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「職場儀式」真的有效嗎？從開晨會到志工日，行為科學解析如何提升團隊凝聚力
職場儀式真的能提升團隊效率嗎？本文作者為麥肯錫、波士頓顧問，透過行為科學解析儀式如何強化團隊凝聚力、提升歸屬感與溝通品質，從晨會到志工日等職場儀式，協助主管與上班族打造更和諧的工作環境。本文節錄自《意圖韌性》。
文／麥克．詹姆斯．羅斯
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職場儀式的力量職場儀式的益處
職場儀式的力量
儀式能改變大腦到什麼程度呢？哈佛大學行為科學家麥克．諾頓（Michael Norton）這麼解釋：「並非在進行了儀式後，那天就會神奇地愛上自己的工作。而是隨著一段時間過去，儀式開始對我們產生意義，感覺就像是『我們這裡就是該這麼做的』。」儀式能帶來成就感、同伴情誼或是對自己的信念，這就足以改變一切。
有太多領導者都把團隊當成一群個人的集合來管理，卻未能覺察成員間的互動。在這樣的情境中，職場儀式就能有效地為員工創造有意義的工作體驗，並改善團隊對於共同目標的認同，以及成員間的人際關係。透過有意圖地設計一套良好的儀式，並隨著時間調整與適應，領導者和團隊成員都能大幅改善工作環境的和諧感，並帶給團隊共享意圖的凝聚力。
和個人的習慣一樣，職場儀式也能強化團隊對達成目標所需行為的專注，進而支持共享意圖，你可以想想史提艾斯強調專案成功的意圖吧。不過，職場儀式還有一個次要的好處：強化連結和一體同心的感受。如潭美．金（Tami Kim）在和我們對話中所解釋：「完成群體的儀式後，人們更可能帶著使命感面對下一件任務，進而做出更棒的工作表現。試想世界上既有的儀式，例如在運動競賽前走特定的道路、成功簽約後的敲鑼、把賺到的第一塊錢貼在牆上等等，這些行為本身都沒有直接實質的好處。但群體儀式的某些性質，包含肢體動作、象徵意涵和群體性，皆能有助於強化儀式的內在意涵，並發揮外溢效應而影響到個人後續必須完成的任務。」
職場儀式的益處
當把促進生產力的習慣儀式化，能確保從這當中獲得最有效的運用，在規畫設計時會把其中的瑣事化為儀式，並且必須先符合公司更遠大的目標，以及不該帶給團隊更多的工作量。每日的晨間集會就是個好例子：快速地和每位成員對話，就能提供大家分享進度、討論困境和求助的機會，透過這種晨會都能幫助團隊成員提高責任心，此外也能創造更通暢的溝通，讓所有人對共同目標更有認同感。
不過，晨會最重要是帶來「軟性」的影響，事實上像晨會這種儀式是為員工創造歸屬感的有效方式。無論性別和年齡，有將近40％的勞動者在晨會受到關心時（個人和專業層面皆然）會有最強的歸屬感。即便職場習慣的實施目的常常是為了提高生產力，也不意味著它無法同時兼顧文化上的目標，而組織中社會經驗的共享，是讓團隊凝聚的重要因素。無論是在儀式的周邊活動（例如晨會前簡短的社交時間），或是儀式焦點（例如快樂時間），這種能在個人任務之外打造團隊群體感的機會，都是彌足珍貴的。
有意思的是，為了讓儀式性活動真正有效，且受到員工和管理者的珍惜和重視，這些活動必須聚焦在共享意圖上。正如有份研究表示，參與者認為最珍貴且有效的兩種團隊活動是志工日（參與者共同為公益目標努力）和企業共識營（其中會討論公司的策略和方向）。
最棒的職場儀式，是可以同時打造團隊並培養個人的活動，並且能強化理想的行為。舉例來說，每一季舉辦的頒獎活動能表揚團隊成員在銷售、指導和創意等層面的成就，同時還能達到許多其他目標。透過頒獎活動能表彰公司重視的價值，藉此強化組織文化，激勵具有競爭心的團隊成員，並且讓努力工作的人獲得認可。
因此，別忘了要透過設計符合意圖的儀式，來讚揚正確的行為。舉例來說，當麥克還是顧問時，曾經有位客戶希望自己的組織能更創新，於是設計了年度創新獎項，希望能鼓勵團隊更有創意。然而在首屆表揚典禮上，她推舉獎勵設計產品在第一年就獲利超過十萬美元的員工。雖然這位員工乍看之下是個好人選，但仔細想想這樣獎勵的條件就成了獲利能力而不是創新了。相對地，她找到另一位推出試驗性商品最後以失敗收場，讓公司虧損兩萬美元的員工。這位獲獎者被要求發表得獎感言，強調他在過程中獲得的學習經驗。透過表揚試驗帶來的學習（而不只是慶祝成功），公司傳達的訊息是：我們看重嘗試新事物的精神。把頒獎典禮當成年度盛事，儀式為公司創造了各種不同的益處。
節錄自：方言文化《意圖韌性：終止拖延萎靡的神奇之鑰！激活動機潛能，個人與團隊目標皆高效實現的強大心理力量》／麥克．詹姆斯．羅斯 著
AI亂象！95%企業被「工作垃圾」拖垮，你的團隊也有Workslop雷包嗎？
生成式AI本該帶來效率革命，但最新研究卻揭示殘酷現實──高達95%的組織坦言「沒看到回報」，反而被AI產出的「工作垃圾」(Workslop)拖垮。從簡報、報告到程式碼，這些表面完整卻錯誤百出的成果，正讓團隊耗費更多時間修補。
文／《104職場力》
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AI產製的內容乍看很不錯，細看不太對勁你最後還是得依賴人工，何不一開始就人工？人們不喜歡跟大量使用「工作垃圾」的人共事解決之道不是禁用，而是制定適當規範
Workslop is the new busywork. And it’s costing millions.
BetterUp〈The performance crisis〉
自從AI浪潮來襲後，不同產業的辦公室都掀起一波「AI作業變革」。企業鼓勵員工擁抱AI，用開放的心態接納嶄新時代的科技產品，甚至不少公司的企業主管帶頭使用ChatGPT、Gamma、Perplexity等生成式AI服務，期望打造「更有效率、更先進、更符合時代」的作業流程。
但經過這段時間的實驗後，取得的成果似乎與最初的預期不太相符。
美國史丹佛社群媒體實驗室和BetterUp合作，針對美國全職員工共1150名進行一項「AI與工作」的最新研究，報告顯示大約有40%的人反應過去一個月透過AI產製的內容形同「工作垃圾」(Workslop)。而蓋洛普(Gallup)近期的調查有更驚人的結論，他們引述麻省理工學院媒體實驗室的報告，直指高達95%的組織並未從他們對AI的投資中獲得回報。
這些調查報告的結論很一致，認為「付出與回報不成比例」的主要原因，就是AI所產製的「工作垃圾」(Workslop)多不勝數，拖垮了成果。
AI產製的內容乍看很不錯，細看不太對勁
《CNBC》在報導中揭露了學界教授在AI時代面臨的困境。
在史丹佛大學任教的教授 Jeff Hancock 早在2022年OpenAI剛開始向大眾發佈ChatGPT、AI浪潮還未全面向世界襲來時就發現一些不太對勁的狀況，他當時批改到一些讓他起疑心的作業。「那些研究報告看起來很不錯，但仔細一看就覺得內容不太對。」Hancock 告訴《CNBC》那時奇妙的狀況：「我總共有100名左右的學生，但其中有10分作業看起來都很相似，而且那種『不對勁感』也很一致。」
這些研究文字之所以讓 Hancock 感到「不對勁」，主因是內容堆砌了很多文句，但卻沒有任何實質有建設性的內容來「推動論點」，而且它們都非常冗長。
而另一位教授 Kate Niederhoffer 也有同樣的疑惑，她發現那些「完全沒能切中要點」的研究資訊，光是要讓人讀完就得費上很大的勁。「我平常閱讀速度很快，所以我會邊讀邊想『為什麼這些文字讓我讀起來感覺很費力，而且這些訊息為何會讓人有種困惑感？』」
後來 Hancock 和 Niederhoffer 為這種現象取了一個名字，叫「Workslop」（工作垃圾）。
這種文字內容是AI時代的獨特產物，混雜著非常冗長、複雜的文字和訊息，可是仔細讀來卻覺得他們不斷在繞圈子、給不出正確解答，而且文句看似完整、卻不是很通順，於是會讓人開始懷疑：「這是人類寫的嗎？還是這完全是AI的手筆？」，而這種內容只要大量出現在正式的公務場合，將會大舉扼殺企業團隊的生產力，浪費更多的人力來辨別錯誤、修正調整。
延伸閱讀：AI形象照怎麼做？可以放履歷嗎？HR揭露3大原則，生成專業形象不踩雷
你最後還是得依賴人工，何不一開始就人工？
「Workslop」（工作垃圾）的亂象隨著生成式AI的普及變得更嚴重。
「Workslop」對團隊的影響有多大？平均每次有員工收到「工作垃圾」時至少得花1小時56分鐘處理，換算下來規模1萬人的企業每年會因「Workslop」造成的問題而損失超過900萬美元。
蓋洛普的研究數據顯示，在過去兩年內在工作中使用人工智慧的美國員工比例幾乎翻了一倍，從21%上升至40%。而使用AI的次數也翻了一倍、自2023年的11%上升至19%，光是過去一年內宣稱自己「每天都有使用AI工作」的美國人就從4%上升至8%。
其中應用的工作階層集中在白領崗位，有高達27%的美國白領員工表示自己經濟在工作中使用「AI輔助」，這項統計自2024年起上升了12%，最頻繁使用的產業包括科技業(50%)、專業服務業(34%)和金融業(32%)。
但在如此高的使用量之下，AI所製造的「Workslop」比重也開始加大。那些被專家稱作「偽裝成好的工作成果，實際缺乏實質內容來有效推動任務」的人工智慧成果，在美國史丹佛社群媒體實驗室和BetterUp合作的調查報告中，有高達40%的工作者表示過去一個月內都有收過這種「工作垃圾」，而這些內容至少15%是「低效率」、「無意義」、「無法被使用」的成果，而且在專業服務和技術領域特別顯著。
一名從事財務管理的工作者告訴《CNBC》的記者，從同事或其他部門接收到那些人工智慧產製的「工作垃圾」，只會為自己帶來更多的工作。「這常導致一個結果：我得決定是自己重寫、還是退回去讓他重做，或是我得昧著良心同意『我們就交這種版本出去就好』」。另一名零售業主管則說：「我得考慮是否得浪費更多時間和其他主管安排會議來解決這個問題，然後，我就得繼續浪費自己的時間、不得不重新做一次同樣的工作。」
挑出「工作垃圾」的錯誤、檢討製造出「工作垃圾」的流程、修正「工作錯務」，最後回到你的原點：人工處理。
也許他們心中都想著：你最後還是得依賴人工解決，為什麼我們不一開始就使用人工呢？
延伸閱讀：AI時代的「大裁員潮」開始了嗎？工業革命級的衝擊正在逼近
人們不喜歡跟大量使用「工作垃圾」的人共事
史丹佛大學的教授 Jeff Hancock 指出，最明顯的「Workslop」（工作垃圾）證據，就是「過於華麗堆砌的詞彙」。
AI產製的內容往往洋洋灑灑的長篇大論，但是當中常會使用三段文字來論述一個要點。呈現的樣貌從資訊不完整的演講稿、措詞怪異的電子郵件、不斷重複鬼打牆的論述，甚至是前文不對後文結論的內容，這些都是常見的「工作垃圾」文字。
這些內容最終不只會增加收件者閱讀、理解的困難，也會削弱組織內的信任感和生產力。
Kate Niederhoffer 教授說，她最常想的是「為什麼他們（利用AI產製內容後直接送出的人）會選擇這樣做？難道他們就不能自己完成工作嗎？我從此後不會再信任他們，也不會再想和他們合作了。」
《CNBC》的報導指出，收到這些「工作垃圾」會讓人們重新思考評估同事的能力，大約有一半的員工表示，自己在收到這種「AI製作的劣質產出」後對同事的工作能力、創造力和可靠度都產生很大的疑問，有大約1/3的員工則在收到令人困惑的「AI成品」後直接通知同事或老闆，告知對方的不適當行為，並且有同樣比例的員工表示之後會「不太願意與對方合作」。
Niederhoffer 教授指出這種現象是「將工作負擔轉嫁給他人，卻沒有意識到其影響」的濫用人力成本。「人們忘記了這一點，當我們把AI視為一種我們獨立運作的便利工具，實際上它正在考驗人與人之間工作如何協調。」
儘管工作馬虎、敷衍塞責的現象不論中外都由來已久，但似乎AI時代加劇了這個現象，而同事們對其「深惡痛絕」的狀況也提升到了新的高度。
延伸閱讀：「初階工作」恐被AI取代？當科技巨頭高層都這麼說，我們該如何應對？
解決之道不是禁用，而是制定適當規範
研究人員認為，AI產製內容所帶來的衝擊和負面效應，最終要獲得改善不是「禁止大家使用」，而是需要將「人工智慧」納入組織作出適度的。
Jeff Hancock 教授認為，企業應該針對推廣人工智慧進行指導和領導，你不能讓員工一邊擔心著「如果我不會AI、是不是未來就會被取代？」，一邊卻因為他們使用人工智慧協作工作時「受到猛烈的批判指責他怠工」。
減少工作失誤的關鍵可能在於「團隊成員必須要嚴守對任務品質的承諾」，每個使用AI來協助工作的成員都應該花時間互相交流、刺激進步「如何正確的使用AI」，並且評估哪些應用程式或其成果，是最符合團隊與公司需求的。
當中最重要的可能是「坦承以對」，譬如因為時間緊迫、你需要生成式AI來協助你完成一份簡報、小小的會議結論，你應該開誠佈公的告訴所有團隊成員：「這份報告我是先用AI協助擬訂的，但是我有請他依照我的思考脈絡擬訂，當中可能會有一些需要微調修改的地方」，這樣團隊成員比較能夠接收到你的思路和目標，進而協助你做補充。
而不是誤會你「只是想偷懶」而已。
Kate Niederhoffer 教授則認為企業領導人應該更關注「使用AI的人」的心態，明確訂出希望在計畫的某個階段「使用人工智慧工具來輔助的具體理由」，當中搭配公司應該明訂可遵循的指導方針、政策，或是透過培訓、研討會來提供清晰明確的使用資訊。
當我們在使用AI那些「令人難以置信的高效能內容」時，應該要明白它只是在協助你完成工作，增強人類的能力，但到頭來最重要的依然是「使用AI的人類」具備哪些專業素養、判別能力，而不是使用完後恰恰證明「你可以完全被AI給取代──因為你連他提供的是『Workslop』都沒辦法發現。」
正確的心態，才是企業和員工能夠跨越AI熱潮的「生產力陷阱」，打敗那些「工作垃圾」的重點。
本文參考《CNBC》、《BetterUp》、《Gallup》相關報導，經整理改寫。
產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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「接案作品集」怎麼準備？6大要素及不同客戶應對技巧
對自由接案工作者來說，「作品集」往往比履歷更能展現你的專業度與價值。一份好的接案作品集該怎麼準備？作者為軟體工作者，分享好作品集的6大必備要素，並用自身經驗解析技術型、設計導向、非技術型與綜合型客戶的關心重點，幫你打造更有說服力的作品集。本文節錄自《不想上班的勇氣：軟體工作者的第一本接案指南》。
文／陳泰銘（Taiming）
本文目錄（點擊可快速前往）
為什麼需要準備接案作品集？接案作品集準備方向：依照不同接案類型、客戶來調整好的作品集應該具備的6大要素沒有作品集怎麼辦？最好平時就累積Side Project
為什麼需要準備接案作品集？
作品集是接案者的「敲門磚」，能夠幫助潛在客戶快速了解你的能力、風格和經驗。有時候，你的作品集甚至比你的履歷還重要，因為它是最直觀的證明，展示你的專業度和價值。
客戶沒有時間細聊，先看作品決定是否聯繫你
比起履歷，作品集更能說明你的實力
客戶更信任有實際案例的接案者
降低溝通成本，幫助客戶確定風格與需求
讓你在競爭者中脫穎而出
當你在社群平台或論壇上看到有人發問：「有人可以幫我做插畫設計嗎？」如果你只是留言「我可以做」，很容易淹沒在眾多回覆中，客戶也不會特別關注你。但如果你直接附上作品集連結，讓對方點進去就能看到你的實力，成功機率就會大幅提升。這樣的方式不僅能讓你在競爭中脫穎而出，也能迅速抓住客戶的注意力。
接案作品集準備方向：依照不同接案類型、客戶來調整
一開始瞄準方向很重要，因為不同類型的客戶關心的重點不同，你的作品集應該根據你的目標市場來調整。例如：
技術型客戶：展示程式碼品質與技術細節
當你的目標客戶是開發公司或技術團隊時，他們更關心你的技術能力，而不只是表面的作品展示。例如，當一間軟體公司正在尋找後端開發者時，他們不會單純看UI設計，而是會評估你的程式碼品質、架構設計與API文檔。如果你的作品集包含GitHub專案連結、技術架構解析、程式碼片段或效能優化案例，將更能說服這類客戶，讓他們相信你具備專業的開發能力。
非技術型客戶：強調成果與商業價值
當你的客戶是中小企業或個人創業者時，他們通常不懂技術細節，而是關心你的工作能否為他們帶來實際價值。例如，一位餐飲業老闆希望建立線上訂餐系統，但他不懂技術，對「技術堆疊」也沒有興趣。他想知道的是這個系統能否提升業績、減少人工成本、讓顧客更方便。因此，針對這類客戶，你的作品集應該側重於案例說明，包含專案背景、解決的問題、最終成果與數據，例如「這個網站讓客戶下單率提升30%」，而不是單純列出技術細節。
設計導向的客戶：重視視覺呈現與品牌一致性
當你的客戶是品牌商、電商品牌或行銷團隊時，他們關心的是視覺美感與風格統一性，而不是技術實作的細節。例如，一位服飾品牌老闆希望找人設計一組社群貼文模板，他不會關心這些設計是用Photoshop還是Figma製作的，而是想知道你的設計是否符合品牌形象，能否吸引目標受眾。因此，你的作品集應該著重展示設計風格，提供高品質的圖片、完整的設計概念，並附Behance、Dribbble或Figma連結，讓客戶能夠直觀地評估你的視覺風格是否符合需求。
綜合型客戶：需要靈活調整作品集內容
有些客戶的需求涉及多個面向，例如，一家新創公司希望開發一款APP，他們既關心UI設計，也重視技術架構與開發能力。在這種情況下，若你的作品集過於單一，可能無法完整展現你的能力。最佳做法是針對不同領域準備不同版本的作品集，例如一份專注於UI/UX設計，另一份則強調技術架構與開發過程，這樣才能根據不同客戶的需求靈活調整，確保你的作品集能夠精準打動對方。
因此，一開始要明確你的目標客戶，這樣作品集才能精準打動對方，而不會顯得雜亂或無法吸引適合的機會。
好的作品集應該具備的6大要素
一份優秀的作品集，不只是展示你的能力，更應該幫助潛在客戶快速理解你的價值，並建立信任感。以下是作品集應該具備的關鍵要素：
1. 清楚的自我介紹與專業定位
你的作品集應該開門見山地說明你的專業領域，例如「專注於SaaS產品開發的全端工程師」或「專精品牌識別與UI設計的視覺設計師」，讓客戶一眼就能理解你的核心技能與市場定位。
2. 精選案例，而非堆砌大量作品
作品集不應該只是單純堆放所有作品，而是要精選最具代表性的案例，並確保這些案例與你的目標市場匹配。例如，如果你主要服務科技新創，那麼展示SaaS產品設計或開發案例會比一般電商網站更具說服力。
3. 案例背景與解決方案
單純的圖片或程式碼展示不足以吸引客戶，你應該為每個案例補充背景資訊，例如：「這是為某家新創公司開發的會員系統，目標是提升用戶留存率」，然後說明你的解決方案與貢獻，例如：「透過重新設計UI/UX，讓註冊轉換率提升20%。」這樣的敘述能讓客戶更容易理解你的價值。
4. 數據與成果驗證
如果可以的話，加入量化數據來證明你的工作成效，例如「重新設計後的網站，跳出率降低25%」、「API優化後，請求速度提升40%」，這樣的數據能讓你的作品更具說服力，提升客戶的信任度。
5. 直覺且專業的視覺呈現
作品集的排版應該簡潔清晰，避免雜亂無章的內容堆砌。如果你是設計師，這本身就是對你美感能力的考驗；如果你是工程師，也應該讓專案展示清晰易讀，像是使用卡片式設計來分類案例，或提供 GitHub 連結搭配摘要說明。
6. 聯絡方式與行動呼籲（CTA）
無論作品集是網站、PDF還是簡單的Notion頁面，都應該明確提供聯絡方式，例如Email、LinkedIn、或接案平台連結。此外，可以加上一些行動呼籲，例如「有興趣合作嗎？歡迎來信討論！」，讓客戶知道下一步該怎麼與你聯繫。
透過以上這些要素，你的作品集不僅能夠有效展示你的專業能力，也能提升轉換率，讓潛在客戶更容易做出決策，進而提高你的接案成功機會。
沒有作品集怎麼辦？最好平時就累積Side Project
其實，比起事到臨頭才急著找作品集，最有效的方法是平時就主動累積Side Project。不論是為了解決某個小問題、實現自己的點子，還是純粹為了學習新技術，只要能完成、有成果可展示，就能成為你的實戰證明。
Side Project不需要商業化，也不必太龐大，關鍵是能展現你的能力與風格。這些專案可以放在你的個人網站、GitHub、Behance、Notion或Medium等平台，讓潛在客戶在搜尋你的名字時就能看到。
以下是一些常見的發想與執行管道：
解決自己的痛點：把日常遇到的問題變成產品，例如排程工具、記帳App、小型自動化腳本等。
模仿與改造：挑一個你喜歡的網站或應用，試著重製、優化或加入新功能。
開源貢獻：參與GitHub上的開源專案，累積實戰經驗與人脈。
挑戰題目平台：參加如Frontend Mentor、Dribbble Weekly Warm-up、Kaggle等主題挑戰。
幫朋友或社群做東西：主動幫朋友設計海報、開發活動報名網站、製作社群 BOT 等。
紀錄學習歷程：把你學會的新技術或解法整理成部落格、教學影片或Notion範本。Side Project的價值，不只是讓你練功，更是你與客戶溝通時最有說服力的「非商業作品集」。尤其在你還沒太多實戰經驗時，它們能說明你的主動性、邏輯思維、執行力與品味。
節錄自：博碩《不想上班的勇氣：軟體工作者的第一本接案指南》／陳泰銘（Taiming） 著
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