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國語文線上老師 萬通教育股份有限公司
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/08 19:23

創新創業計畫的撰寫要點 U-start 創新創業計畫
創新創業計畫的撰寫要點 U-start 創新創業計畫
50萬元之創業補助(其中35萬元為團隊創業基本開辦費,15萬元為學校創業輔導費),第2階段獲選為創業績優團隊者可獲得35萬元至100萬元之創業獎助
一、計畫書核心架構(一定要清楚)
1.創業動機與背景
評審在看的是:
• 為什麼現在要做這件事?
• 團隊跟這個題目有什麼連結或痛點經驗?
撰寫重點
• 從「問題」出發,而不是先講產品
• 用具體情境,不要空泛理想
• 可連結政策、產業趨勢、校園或生活觀察
2.產品/服務說明(價值主張)
這一段是整份計畫書的靈魂
評審會問:
• 你到底在賣什麼?
• 跟現在市面上的差在哪?
撰寫重點
• 一句話說清楚你的產品/服務
• 明確指出解決誰的什麼問題
• 強調「差異化」而不是「我們也有」
小技巧
「我們的產品能讓【誰】,在【什麼情境】,用【什麼方式】,比現有解法更【好/快/便宜/方便】」
3.市場分析與目標客群
U-start 不要求你做得像創投簡報,但不能沒有市場感
評審在看:
• 你有沒有真的想過「誰會買」
• 這是不是一個有成長性的市場
撰寫重點
• 明確界定目標客群(不要寫「所有人」)
• 簡單市場規模(TAM / SAM / SOM 可簡化)
• 競品比較表(至少 2–3 個)
4.商業模式(怎麼賺錢)
很多學生計畫最弱的地方
評審會問:
• 你要怎麼活下來?
• 這不是一次性活動吧?
撰寫重點
• 收費對象是誰?
• 收費方式(銷售、訂閱、抽成、廣告…)
• 初期 vs 未來的營收來源
📌 不用太複雜,但一定要「合理」
5.團隊組成與分工
U-start 非常重視團隊
評審會看:
• 你們是不是「真的能執行」
• 有沒有互補,而不是一群同系同學
撰寫重點
• 每個人的角色與負責內容
• 專長與這個計畫的關聯
• 若有指導老師/顧問一定要寫
6.執行規劃與時程
重點
• 分階段目標(3–6–12 個月)
• 每一階段要完成什麼
• 與經費使用有連動
7.經費編列與資源需求
不是比誰要得多,而是比誰花得合理
重點
• 每一筆錢「為什麼要花」
• 與執行計畫直接連結
• 不要亂寫設備
8.未來發展與永續性
評審想看到的是:
• 這不是做完補助就結束
撰寫重點
• 未來一年/三年的發展方向
• 是否有擴張性(市場、產品、合作)
二、評審超常見扣分地雷
• ❌ 產品說不清楚
• ❌ 市場客群模糊
• ❌ 商業模式空泛
• ❌ 團隊分工不明
• ❌ 寫得很厲害但「做不到」
三、建議
• 用「我們已經做了什麼」取代「我們未來會」
• 有實際訪談、測試、原型 → 一定寫
• 圖表 > 長文字
• 評審多半不是你專業領域的人 → 要白話
服務窗口:U-start 計畫辦公室/承辦單位中國文化大學
專線電話:02-2331-6086分機7258、7253
E-mail:ustart.moe@sce.pccu.edu.tw
主辦單位教育部青年發展署
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/08 18:56

成本的兩面:支出,與不支出的代價「花錢最貴的,是沒花在對的地方」詹翔霖老師
成本的兩面:支出,與不支出的代價「花錢最貴的,是沒花在對的地方」
成本,從來不是單向的數字遊戲,而是「支出 vs. 不支出的機會成本」
在企業經營中,成本控管是基本功,也是管理者最關注的課題之一!
然而,真正影響公司長期競爭力的,往往不是「花了多少錢」,而是在關鍵時刻選擇不花錢,所付出的隱性代價,企業普遍容易計算看得見的支出,卻低估了不支出所產生的成本。
例如,為了節省培訓預算而忽略員工發展,短期省下10萬元,卻可能導致離職率上升,招募與上線成本高達薪資的1.5–2倍(麥肯錫2023年報告)。
再如,拒絕投資信任文化,選擇廉價監控軟體,表面節省人力,實則侵蝕士氣,帶來21%的生產力損失(蓋洛普2023數據)。
隱性成本的陷阱:低估「不行動」的代價
傳統財務報表擅長追蹤直接支出,如薪資、設備或廣告費,卻忽略「機會成本」與「沉沒成本」的連鎖效應。哈佛商業評論(HBR)2024年分析顯示,65%的企業高管承認,低估隱性成本是戰略失誤主因。其中,人力相關的「不支出」最為隱蔽:
• 人才流失的乘數效應:不投資員工福祉或自主空間,導致自願離職率上升17%(蓋洛普)。替換一位中階主管的總成本,包括招募(20–30%薪資)、培訓(3–6個月產出真空)與知識斷層,可達年度薪資的200%。PwC 2024 CEO調查指出,81%高管視留才為首要挑戰,卻仍有40%企業堅持「零基預算」,忽略這筆巨額隱形成本。
• 創新停滯的長期拖累:選擇不花錢在「創新時間」政策上,如3M的15%規則,短期看似浪費,實則催生Post-it等億萬產品,貢獻公司40%營收(3M內部數據)。反之,過度控管導致創新產出低2.5倍(德勤2024人力資本趨勢)。
• 士氣與生產力的衰退:安裝監控工具省下主管時間,卻造成「監控疲勞」,生產力下降13%,燒盡率升2.5倍(微軟2021工作趨勢指數)。這些不是抽象概念,而是可量化的損失:每位員工參與度低10%,企業年損失可達營收的5–10%(SHRM基準)。
雙面成本的實證案例:信任投資的正向ROI
對比兩種路徑,便見成本真諦。以谷歌為例,其「20%時間」政策每年「支出」員工20%工時於自主項目,表面成本高企,卻誕生Gmail與Google Maps,創造千億市值。谷歌Project Aristotle研究證明,高心理安全(信任基礎)團隊,離職率降50%,生產力升21%。
反觀傳統製造業A公司(化名,基於HBR案例),為控管成本拒絕彈性工時,結果離職率達25%,年度人力成本暴增15%。轉型後投資信任培訓(初始50萬台幣),6個月內參與度升18%,離職降12%,ROI達3:1。
另一實例是Atlassian:推行「聯邦自主」模式,預留20%時間給團隊自決,帶來20%更快產品迭代,專利申請增30%。這些案例顯示:明面支出(如培訓、工具)往往帶來3–5倍回報,而「不支出」則是隱形黑洞。
成本類型 明面支出示例 隱性成本示例 預期ROI(數據來源)
人才投資 培訓預算(10萬/人) 離職替補(薪資2倍) +17%留任(Gallup)
信任文化 自主時間(20%工時) 生產力損失(-13%) +21%產出(HBR)
創新支持 工具/試點(50萬) 創新停滯(-2.5x) +30%專利(Deloitte)
HR策略:轉化成本為競爭優勢
HR不是成本中心,而是「雙面成本」的守門人。以下是落地框架:
1. 建立全成本視角
導入「總擁有成本」(TCO)模型,計算不支出的乘數效應。例如,使用Excel工具模擬:不投培訓的5年離職成本 vs. 初始支出。
2. 優先高ROI投資
• 信任預算:分配5–10%人力預算於培訓與回饋機制(如蓋洛普經理計劃,提升參與15–20%)。
• 試點導向:Q1在單部門測試自主政策,追蹤NPS、離職與創新指標。預期6個月ROI:15–25%參與提升。
3. 量化說服高層
製作「成本兩面儀表板」,對比微觀管理(短期省錢,長期虧損)vs. 信任模式(初始支出,持續紅利)。強調:2026勞動市場緊俏,投資信任是防禦性策略。
4. 文化嵌入
從高階示範:主管公開分享「不監控」的決策理由,強化雙向責任。提供員工自我管理工具(如時間追蹤App),確保自主自律而不淪為混亂。
選擇支出,即選擇未來
成本控管的本質,不是「少花錢」,而是「花對錢」。在人才為王的時代,低估不支出的代價,等同自斷臂膀。HR領袖的使命,是將隱性成本化為可見數據,推動從「控管」到「投資」的轉型。
正如華倫•巴菲特所言:「花錢最貴的,是沒花在對的地方。」
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/01 22:40

東方科技大學 餐飲科《連鎖加盟經營管理:餐飲產業篇》 講義課程教學大綱
本課程以餐飲產業連鎖加盟經營為核心,結合理論與實務,培養學生對餐飲連鎖加盟制度、營運管理與品牌經營之基本認知與實務能力。修課後學生能理解餐飲加盟體系之運作模式,並具備分析、規劃與執行餐飲加盟經營之基礎能力,作為未來投入餐飲產業或創業之準備。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/29 21:06

打造一個,也會想讓自己小孩來上班的職場文化
打造一個,也會想讓自己小孩來上班的職場文化
談職場文化時,我常提醒自己一個很現實的檢視標準:
如果有一天我的孩子長大了,我會不會願意讓他來這家公司上班?
這不是情感性的問題,而是一個極度務實的管理指標。因為一個不願意交付給自己孩子的職場,往往也留不住真正好的人才。
一、把「規則」說清楚,比要求努力更重要
多數職場問題,不是員工不努力,而是規則模糊。
• 升遷標準不清楚
• 責任界線不明確
• 出錯時才補規定
這樣的環境,只會訓練員工「看風向行事」,而不是把事做好。
一個你願意讓孩子進來的公司,一定是規則先於情緒,制度先於關係。
管理者的責任,是在事情發生前,就把標準說清楚,而不是事後用情緒管理。
二、允許犯錯,但不能放棄管理
沒有人希望孩子在一個「不能犯錯」的地方工作,但也不會希望他在一個「沒人負責」的地方成長。
成熟的管理,不是縱容,而是三件事:
1. 事情出錯時,先釐清事實,而不是先找人
2. 讓犯錯的人參與修正,而不是旁觀承擔
3. 把錯誤轉為制度調整,而不是個人標籤
這樣的環境,會培養出能承擔責任的人,而不是只會自保的人。
三、績效管理,不該靠加班撐出來
如果一家公司必須長期靠加班,才能完成基本目標,
那問題通常不在員工,而在管理設計。
管理者需要反思的是:
• 目標是否合理?
• 人力是否配置錯誤?
• 流程是否重複或低效?
你不會希望孩子在一個「不加班就被認為不認真」的環境工作,
同樣地,優秀的人才也不會長期留下。
四、主管的角色,是放大能力,而不是證明自己
很多組織的壓力,來自主管「什麼都要插手」。
真正成熟的主管,會把時間用在三件事上:
• 清楚交辦目標與期待
• 提供資源與判斷支援
• 定期回饋,而不是隨時干預
當主管願意放手,團隊才有成長空間。
而這樣的主管,才是你願意讓孩子跟隨學習的對象。
五、文化不是口號,是每天的小選擇
職場文化不在牆上,而在管理者每天的選擇裡:
• 會不會在公開場合羞辱員工
• 會不會只對結果負責,不對過程關心
• 會不會默許不公平,只因為「比較方便」
這些看似小事,長期累積,就成為一間公司的真實文化。
「打造一個,也會想讓自己小孩來上班的職場文化」
不是溫情主義,而是一種高標準的管理自律。
當你願意用這個標準檢視自己的決策、制度與管理方式,
你打造的,不只是一間能運作的公司,
而是一個能讓人安心成長的地方。
而這樣的公司,通常也走得更遠。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/11 20:56

寵物喪失(Pet Loss)悲傷輔導練習腳本(安樂死、突發事故、老病痛離世)
寵物喪失(Pet Loss)悲傷輔導練習腳本(安樂死、突發事故、老病痛離世)
寵物喪失案例
案例 A:安樂死決策(Euthanasia Decision)
背景情境
凱西(32 歲)的貓咪「雪球」因腫瘤惡化,醫生建議安樂死。凱西在思考兩天後終於點頭,但事後極度自責,覺得自己「等於親手害死牠」。
她說:「我明明說過要陪牠到最後,但卻是我決定讓牠死。」
示範對話(輔導者引導)
凱西:我一直覺得我殺了牠……
輔導者:這句話聽起來真的很沉重,也充滿痛。(情緒反映)
能不能告訴我,那天做決定時,你心裡最難受的部分是什麼?(開放式提問)
凱西:是我說「好」,牠就要被帶走了……如果我說不要,也許牠還能再多活一點。
輔導者:你在兩個都讓你心碎的選擇之間掙扎,而最後你選擇的是「不要讓牠更痛苦」。(意義重述)
如果是雪球了解當時的狀況,牠會怎麼看待你那天的選擇?(視角轉換)
凱西:……牠應該會知道我不想牠再痛吧……牠一直很乖。
輔導者:所以這個決定,其實是你把牠放在心裡最溫柔的那個位置做出的。(肯定愛的動機)
教學重點
• 協助來談者區分:決策者 vs. 加害者
• 探索「背後的愛」而非否定內疚
• 不急著說「你不是害死牠的人」—那會讓對方覺得「被誤解」
• 引導視角轉換:如果寵物能理解牠的病況,會如何看待飼主?
案例 B:突發事故(Unexpected Accident)
背景情境
阿豪(26 歲)的狗狗「屁屁」被車撞死。那天阿豪忘了把門關好。
他自責到無法原諒自己,不願跟任何人提起此事。
他說:「這就是我的錯,是我害死了牠。」
示範對話
阿豪:如果我當時有注意,屁屁根本不會跑出去。
輔導者:那天發生的事一直讓你痛到沒辦法呼吸。(情緒反映)
你心裡最糾結的,是哪個瞬間?(具體化)
阿豪:我看到牠躺在路邊的時候……我一輩子都忘不了。
輔導者:那個畫面帶著震驚、恐懼、痛和自責全部壓在你身上。(命名情緒)
但同時,我也聽到你對牠的愛有多深,才會把所有責任都往自己身上收。(重述與意義化)
阿豪:可是……誰叫我沒關門……
輔導者:在事故中,人們往往會把「某個動作」看成全部的原因,
但事故往往是多重因素一起發生的。(正常化)
我想聽聽,你和屁屁平常的關係是怎麼樣的?(轉向關係敘事)
阿豪:牠很黏我啊,每天都跟著我……我覺得牠很信任我。
輔導者:那份連結是真實而深刻的,遠遠超過那個不小心的瞬間。(重新建立關係價值)
重點
• 突發事故常伴隨 創傷性悲傷 + 自責
• 需要:
o 具體化事件
o 命名多重情緒
o 正常化「如果我當時如何…」的反芻
• 引導進入「關係敘事」而非困在「責任敘事」
• 不急著合理化、解釋
• 若有創傷畫面,需評估是否需要創傷取向介入(如 grounding 技巧)
案例 C:老病痛離世(Natural Aging and Chronic Illness)
背景情境
林奶奶(68 歲)的狗狗「小胖」陪伴她 15 年,最近因多重器官衰竭自然過世。
她理解小胖「年紀到了」,但每天回到家看到空蕩的狗窩就掉淚。
她說:「家裡太安靜了,好像少了一個家人。」
示範對話
林奶奶:牠陪我那麼久,現在我回家連腳步聲都沒有了……
輔導者:你失去的是陪伴你 15 年的孩子般的存在。(肯定關係)
那種安靜會讓人覺得家裡好像空了一塊。
林奶奶:我知道牠老了,是自然的……可是我還是很想牠。
輔導者:悲傷不會因為「知道是自然的」就比較少。
你想牠,是因為你們共享很多日常。(正常化)
林奶奶:我還是習慣走到牠的水碗前,看牠在不在。
輔導者:這些習慣都是你們共同生活的痕跡,它們告訴你:
你們的連結仍在,只是形式改變了。(象徵連結)
林奶奶:我想保留牠的照片做一本相簿。
輔導者:這是一種很美的方式,讓牠在你的生活中以溫柔的方式留下來。(肯定儀式與延續)
重點
• 老病離世常是「可預期悲傷」
• 來談者可能會:
o 理智上理解 → 情感上仍困住
o 習慣性行為空位 → 感受到深刻落差
• 重要介入:
o 正常化「明明知道會來,卻仍很痛」
o 重新看見生命共同歷程
o 建立象徵連結(照片冊、手足印、植樹紀念、儀式)
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