知識只能帶你到一定的距離，想要走得更遠就要真正付諸行動-詹翔霖副教授
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詹翔霖
商學院兼任副教授
10/01 16:33
別讓補助牽著企業走：如何把政府資源變成成長策略
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企業管理顧問專欄｜政府補助規劃與企業資源運用
「顧問，有沒有適合我們公司的政府補助？」
這可能是許多餐飲業者在尋求政府資源時，最常提出的第一個問題。
但從企業管理的角度來看，這其實不是最適合的第一個問題。
真正應該先問的是：「我們現在最需要解決的經營問題是什麼？」
因為政府補助不是企業經營的目的，而是一種可以協助企業完成特定發展目標的外部資源。
如果企業沒有先釐清自己的問題與發展方向，即使成功申請到補助，也可能只是「完成一個補助案」，卻沒有真正改善企業經營，對餐飲業而言，這一點尤其重要。
餐飲產業具有高人力、高營運密度、高現場管理需求的特性。從人員招募、教育訓練，到門市管理、數位工具、品牌行銷、設備更新與成本控制，每一項都可能成為企業下一階段成長的關鍵。
因此，政府補助真正的價值，不是「拿到多少錢」，而是能不能協助企業完成原本想做、但需要更多資源才能推動的事情。
一、案例：同樣是餐廳，為什麼補助規劃方向可能完全不同？
假設有兩家餐飲企業。
A餐飲企業：正在快速展店
A公司經營數家門市，近年營收成長，但隨著店數增加，管理問題也開始出現。
不同門市的服務流程不一致，主管管理方式不同，總部也很難即時掌握各店的營運數據。
老闆原本只是想找「數位轉型補助」，但進一步盤點後發現，企業真正需要解決的並不是單純「買一套系統」，而是：
• 門市管理流程標準化
• 營運數據整合
• 管理人員培訓
• 內部流程優化
• 展店後的管理能力建立
因此，企業在尋找政府資源時，就可以從「數位工具＋管理流程＋人才培育」的整體方向思考，而不是單純尋找一個可以補助購買設備的方案。
B餐飲企業：營收穩定，但人力成本持續增加
B餐廳的問題則完全不同。
營收沒有明顯衰退，但人力招募困難、員工流動率高，新人培訓時間長，導致店長與資深員工承擔大量訓練工作。
如果B公司也只是跟著市場流行去申請「數位轉型」，很可能無法真正解決核心問題。
對B公司而言，更值得思考的可能是：如何透過人才培訓、流程標準化、工作環境改善或數位工具，降低人力管理成本並提升工作效率？
這兩家公司都屬於餐飲業，但適合思考的資源方向可能完全不同。
這也是企業申請政府補助時最容易被忽略的一件事：補助方案應該配合企業問題，而不是企業為了符合補助而硬湊一個問題。
二、常見補助迷思：有補助，就一定值得申請？
這是企業最常見的第一個迷思。
很多經營者看到「補助50萬元」、「補助100萬元」，第一個反應是：「這個一定要申請！」
但從企業管理的角度，應該先算另一筆帳，如果企業為了申請一項補助，需要投入大量時間、人力、配合款與後續執行成本，而這個計畫本身對企業的實際效益有限，那麼即使補助金額很高，也不代表這是一個適合企業的計畫。
因此，評估政府補助時，不應只看「可以補助多少」，而應該看：
企業需要投入什麼？
計畫完成後可以得到什麼？
這些成果是否能持續使用？
是否真的能改善企業目前的問題？
這才是企業經營者應該關注的「投資報酬」。
三、常見補助迷思：只要計畫書寫得漂亮，就比較容易通過？
第二個常見迷思，是把政府補助申請理解成「作文比賽」。
有些企業會花大量時間修飾文字，卻沒有真正釐清計畫邏輯。
事實上，一份完整的補助計畫，需要回答的通常不是「寫得多漂亮」，而是幾個很基本的管理問題：
為什麼要做？
現在遇到什麼問題？
準備怎麼做？
需要多少資源？
做完之後如何驗證成果？
例如，同樣是「導入會員管理系統」，如果只是寫：「透過數位科技提升會員經營效率，強化顧客關係。」這是一個方向，但還不夠具體。
如果企業能進一步說明目前會員資料分散、缺乏消費紀錄分析、無法進行有效分眾，因此希望透過系統整合會員資料，建立消費分析與行銷機制，並設定具體的執行成果指標，整個計畫的邏輯就會更加完整。
好的計畫，不是把事情說得很偉大，而是把「問題—方法—資源—成果」說清楚。
四、常見補助迷思：去年申請成功，今年照著做就可以？
這也是企業常見的誤區。
政府政策、計畫內容、申請資格、補助方向與年度重點都可能調整。
因此，過去成功的案例可以作為參考，但不能直接複製，更重要的是，企業自身也會改變。
一家餐廳去年可能需要解決人才培訓問題，今年可能已經進入展店階段；去年可能需要建立數位基礎，今年可能開始思考數據分析與精準行銷。
因此，企業應該建立「年度資源盤點」的概念。
每年重新檢視：
• 企業今年的主要經營目標是什麼？
• 哪些問題正在限制企業成長？
• 哪些投資已經排定？
• 哪些項目需要外部資源支持？
• 市場與政策環境是否出現新的機會？
如此一來，政府補助才會成為企業年度經營規劃的一部分，而不是臨時看到公告才開始準備。
五、真正容易被忽略的「過件關鍵」：企業自己能不能做得到？
很多企業把注意力放在「資格符不符合」。
但資格符合，只代表企業有機會申請；真正進入計畫審查後，還有另一個重要問題：這個企業有沒有能力把計畫執行完成？
例如：
• 有沒有明確的執行負責人？
• 內部是否有人可以配合？
• 執行時程是否合理？
• 預算是否與工作內容相符？
• 預期成果是否可以衡量？
• 計畫完成後是否能持續運作？
對餐飲企業來說，這尤其重要。
因為餐飲業不是一般辦公室型企業，營運現場每天都在運作，如果導入新系統、進行員工培訓、調整工作流程，卻沒有把門市營運與人員排班納入考量，紙面上再完整的計畫，到了現場都可能遇到執行困難。
因此，補助計畫其實也是一次企業管理能力的檢視。
六、從「申請補助」升級成「企業資源策略」
如果把政府補助單純看成一筆可以取得的經費，企業看到的就只有「補助金額」，但如果把政府資源放進企業策略裡，看到的就會不一樣。
例如：
企業想展店
→ 需要人才、管理制度、品牌與營運標準化。
企業想降低成本
→ 可能需要流程改善、設備升級、數位工具或能源管理。
企業想提升營收
→ 可能需要品牌、行銷、會員經營與市場拓展。
企業想解決人才問題
→ 可以從招募、培訓、職能提升與工作流程重新思考。
這時候，政府資源只是整體策略中的其中一塊。
企業仍然需要投入自己的資金、人力與管理能力，政府資源則可以在符合政策與申請條件的前提下，協助企業降低部分轉型成本或加速特定計畫的推動。
七、企業管理者應該建立一張「資源地圖」
如果要讓政府資源真正發揮作用，建立一張「企業資源地圖」。
可以分成四個步驟。
Step 1盤點企業現在的問題
不要先找補助。先找問題。
是人力不足？管理效率？成本？品牌？數位化？展店？人才？設備？還是新的商業模式？
Step 2設定一年內的企業目標
把問題轉化成可以執行的目標。
例如：
「提升門市管理效率」
「建立人才培訓制度」
「完成數位會員管理」
「改善能源使用效率」
Step 3尋找適合的外部資源
這時候才開始盤點政府補助、輔導、培訓或其他企業支持資源。
而且要以當年度正式公告與申請規定為準，不宜單純依賴網路上的舊資料或過往案例。
Step 4確認企業自己能不能執行
最後回到企業本身。
如果沒有足夠的人力、時間與管理能力，就算申請成功，也可能增加企業負擔，所以真正好的補助規劃，不只是「申請得過」，而是「申請之後做得成」。
補助不是企業成長的答案，而是企業成長的工具
從企業管理的角度來看，政府補助從來不是企業成長的唯一答案，它更像是一項可以被善用的槓桿，企業先確定自己的方向，再尋找適合的資源；先釐清問題，再設計解決方案；先確認自己做得到，再決定要不要申請，企業就不會每天追著「最新補助」跑，而是能夠建立自己的資源策略。
對餐飲業者而言，真正值得關注的問題也許不再是：「最近有什麼補助可以拿？」
而是：「今年企業最需要完成哪一件事？又有哪些外部資源，可以幫助我們把這件事做得更快、更有效？」
當企業開始用這樣的方式思考政府資源，補助就不再只是一次性的經費挹注，而能成為企業推動數位轉型、人才培育、品牌升級、營運改善與永續發展的一項策略工具，才是政府資源真正能為企業創造的價值。
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詹翔霖
商學院兼任副教授
10/01 16:29
政府補助計畫書不是作文：政府補助審查者到底在看什麼？
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企業管理顧問專欄｜政府資源 × 餐飲經營
「老師，我們計畫書已經寫得很完整了，為什麼還是沒有通過？」
這是企業申請政府補助時，很常出現的一個問題。
很多企業主會以為，政府補助的計畫書就是把公司介紹寫完整、把未來願景寫得漂亮，再把預算列出來。
但真正站在審查角度來看，計畫書並不是作文。
它更接近一份：「企業為什麼需要這項資源，以及企業拿到資源之後，能不能把事情做好」的管理說明書。
不同政府計畫的審查規定並不完全相同，但從政府公開的補助審查資訊可以看到，常見的評估面向包括計畫內容的完整性與可行性、執行團隊、人力與時程、成果效益，以及經費編列合理性等。
所以，一份好的計畫書，不是把字寫得越多越好。
而是要讓審查者在閱讀之後，清楚回答五個問題：
你到底遇到什麼問題？
你想達成什麼目標？
你準備怎麼做？
為什麼需要這些錢？
做完之後，企業會產生什麼改變？
一、第一關：問題到底是什麼？
審查者不是想知道「你想做什麼」，而是先想知道「你為什麼要做」
這是很多企業計畫書最容易出現的問題。
開頭就寫：「公司為提升營運效率，規劃導入數位管理系統。」看起來沒有錯。
但審查者很可能接著問：為什麼要導入？
現在到底發生什麼問題？
沒有這個系統，企業現在有什麼困難？
如果這些問題沒有回答清楚，後面的「導入系統」就很容易變成單純的採購計畫。
案例：一家正在展店的餐飲品牌
一家餐飲品牌，目前有6家門市，預計未來兩年持續展店。
企業目前遇到三個問題：
第一，各門市的營運資料分散，總部無法即時掌握。
第二，不同店長的管理方式不同，服務流程沒有完全標準化。
第三，隨著門市增加，原本依靠老闆親自管理的方式開始失效。
如果計畫書只寫：「因應公司展店需求，導入數位管理系統，以提升管理效率。」這還不夠。
因為「展店」只是背景，真正的問題應該被拆出來：
門市增加 → 管理資訊分散 → 總部掌握困難 → 管理成本提高 → 限制後續展店能力。
這才是企業真正要處理的經營問題。
顧問觀點：問題不能只寫「感覺」，最好有資料支持
例如：
「人力成本提高」是一個感覺。
但如果企業可以進一步提供：
• 過去兩年人力成本占營收比例
• 新人平均培訓時間
• 門市主管管理時間
• 各店資料彙整所需時間
• 客戶資料目前的管理方式
問題就會從「老闆的感受」，變成「企業可以被理解的經營現況」。
數字不一定要非常複雜，但要能證明問題真的存在。
二、第二關：目標到底是什麼？
「提升效率」不是目標，只是一個願望
這是計畫書第二個常見問題。
很多企業的目標寫成：
提升營運效率。
強化品牌競爭力。
提升服務品質。
促進企業轉型。
增加營收。
這些方向都沒有錯。
問題是：怎麼知道有沒有做到？
政府部分補助計畫會要求量化效益或具體成果指標，因此企業在設定目標時，最好讓目標能夠被觀察、衡量或驗證。
實務案例：把「提升效率」變成可以管理的目標
原本寫：「導入系統後提升門市營運效率。」
可以進一步轉化為：「建立總部與6家門市的營運資料整合機制，縮短每日營運資料彙整時間，並建立標準化管理流程，作為後續展店的管理基礎。」
這時候，目標就開始具體。
如果企業有足夠資料，還可以進一步設定量化指標，例如：
• 每日資料彙整時間由原本數小時降低至特定時間範圍
• 完成6家門市導入
• 完成特定比例員工教育訓練
• 建立特定數量的標準作業流程
• 完成管理報表建置
真正的重點不是「數字越大越好」。
而是：這個數字是否合理？是否真的能被企業做到？
三、第三關：準備怎麼做？
審查者最怕看到「願景很大，方法很空」
企業很容易寫：「本計畫將透過數位科技、流程優化及人才培訓，全面提升企業競爭力。」聽起來非常完整。
但如果下一頁還是這些概念，就會出現一個問題：到底要做什麼？
計畫內容需要把「想法」變成「工作」。
案例：把一個大目標拆成五個工作項目
以剛才的餐飲品牌為例，可以拆成：
工作一現況盤點
盤點6家門市目前的作業流程、資料來源及管理方式。
工作二系統規劃
確認總部與門市需要哪些功能與資料。
工作三系統導入
完成相關系統建置、資料整理及測試。
工作四人員培訓
針對總部、店長與相關人員進行教育訓練。
工作五流程標準化
建立門市管理SOP及後續展店所需的管理機制。
這時候，「數位轉型」就不再只是一個漂亮名詞，它變成一組可以執行、追蹤與驗證的工作。
四、第四關：預算到底為什麼這樣編？
審查者不是只看「花多少錢」，而是看「為什麼需要花這些錢」這是補助計畫非常重要的一環，政府公開的補助審查資訊中，也常將經費編列合理性列為審查面向。
企業最容易出現的錯誤是：先決定想申請多少錢，再回頭湊預算。
正確的思考應該相反。
實務案例：同樣是300萬元，差別在哪裡？
假設企業計畫總經費為300萬元。
如果只是列：
項目 金額
系統建置 150萬元
顧問服務 80萬元
教育訓練 40萬元
其他 30萬元
這是一張預算表。
但還不是完整的「預算邏輯」。
審查者可能會繼續問：為什麼系統需要150萬元？
顧問服務80萬元包含哪些工作？
教育訓練40萬元如何計算？
這些費用與計畫目標有什麼關係？
完整的方式是讓：工作項目 → 執行內容 → 所需資源 → 經費 → 預期成果
彼此對得起來。
顧問觀點：預算表其實是在考企業的管理能力
如果一個企業連自己為什麼需要這筆錢都說不清楚，審查者自然很難判斷這筆資源投入是否合理。
預算不是財務部門最後才處理的事情，預算其實應該從計畫設計階段就開始。
五、第五關：做完之後，到底會發生什麼改變？
「完成計畫」不是成果，這是許多計畫書最容易混淆的地方。
例如：
完成系統導入。
完成教育訓練。
完成設備採購。
完成SOP建立。
這些比較接近「工作完成」。
但企業真正要創造的是：完成這些工作之後，企業變得怎麼樣？
實務案例：從「完成」走向「效益」
工作成果
完成6家門市系統導入。
↓
營運效益
建立統一的營運資料管理方式，縮短資料彙整時間。
↓
管理效益
總部可以更即時掌握各門市營運狀況。
↓
企業效益
降低展店後的管理複雜度，建立後續擴店所需的管理基礎。
這就是「成果鏈」。
投入資源 → 完成工作 → 產生改變 → 創造企業效益。
六、把問題串起來，計畫書才會真正成立
現在把這個案例重新整理：
1.問題
企業從2家店發展到6家店後，原有管理方式無法有效支撐多店營運。
2.目標
建立總部與門市的數位管理機制，提升營運資訊整合與管理效率，並建立後續展店基礎。
3.執行
進行現況盤點、系統規劃、導入建置、人員培訓及流程標準化。
4.預算
依照各項工作所需的人力、服務、系統及其他必要支出編列合理經費。
5效益
改善資料管理效率、建立標準化流程、提升管理能力，並降低未來展店的管理複雜度。
這五個部分可以彼此扣在一起，計畫書的邏輯就會清楚很多。
七、審查者真正想看的，其實是「這家公司做得到嗎？」
審查者不只是在看：「這個計畫好不好？」
也會關心：這家公司做不做得到？」
除了問題、目標、工作與預算之外，企業也要把自己的執行能力說清楚。
例如：
• 誰是計畫負責人？
• 團隊有哪些人？
• 過去是否做過類似工作？
• 外部顧問或廠商負責什麼？
• 企業內部負責什麼？
• 時程是否合理？
• 門市是否能配合？
• 如何追蹤進度？
政府公開的補助審查資訊中，也可看到「人力配置合理性」、「工作期程規劃合理性」及「團隊能力與經驗」等項目，計畫不是寫給「理想中的公司」看的，而是要讓人相信「現在這家公司」真的有能力把它完成。
八、餐飲業最常見的五種「作文式」寫法
如果要檢查一份計畫書，可以先找找看有沒有以下問題。
01願景很多，問題很少
「打造標竿品牌」、「提升競爭力」、「創造產業價值」寫了一大堆，卻沒有說明企業目前真正遇到什麼問題。
02工作很多，目標不清楚
列了一堆設備、系統、課程與活動，但看不出來這些工作為什麼要做。
03預算很多，理由很少
每一項都列了金額，卻沒有說明為什麼需要這筆支出。
04效益很大，證據很少
「營收大幅提升」、「成本大幅下降」、「競爭力大幅增加」，卻沒有說明依據與衡量方式。
05計畫很漂亮，執行者不存在
所有事情都寫得非常理想，卻沒有清楚說明誰負責、如何執行，以及企業是否真的有足夠能力完成。
九、顧問最常使用的檢查
在正式送件之前，可以把計畫濃縮成一張表。
審查問題 企業要回答什麼？
問題 我們現在遇到什麼具體經營問題？
目標 完成計畫後，希望產生什麼改變？
執行 具體要做哪些事情？誰負責？
預算 每一筆錢為什麼需要？
效益 做完後如何證明企業真的改善？
如果這五格填完之後，彼此可以連成一條線：
問題 → 目標 → 工作 → 預算 → 效益
那麼這份計畫至少已經建立了一個相對清楚的管理邏輯。
反過來，如果五格各寫各的，就代表計畫可能還需要重新整理。
好的計畫書，不是把企業寫得多偉大，而是把「為什麼值得投資」說清楚
政府補助計畫不是作文比賽。
企業不需要把自己寫成一間「完美的公司」。
相反地，一份有說服力的計畫，往往是敢於把問題講清楚：遇到什麼困難。
這個問題為什麼需要現在處理。
我們準備用什麼方法解決。
需要投入哪些資源。
完成之後，企業可以產生什麼具體改變。
而審查者真正需要判斷的，也不是企業文筆有多漂亮，而是：
這個問題是否值得投入資源？
提出的方法是否合理？
這家公司是否有能力執行？
編列的經費是否合理？
最後能不能產生可以被驗證的成果？
如果要用一句話總結補助計畫書的寫法，我會給餐飲業者這個提醒：
不要把計畫書寫成「我們想做什麼」。
要把它寫成「我們遇到什麼問題、為什麼需要這項投資，以及我們如何證明這項投資有效」。
當企業能夠用這種方式思考，計畫書就不再只是申請補助的文件；它其實也是一份幫助老闆重新檢視企業經營策略的工具，才是寫計畫書過程中，企業真正能得到的另一項價值。
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詹翔霖
商學院兼任副教授
10/01 15:19
餐飲業政府補助計畫怎麼寫？案例拆解從「老闆的一句話」到完整計畫書 企業管理顧問專欄｜政府資源 × 餐飲經營
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餐飲業政府補助計畫怎麼寫？案例拆解從「老闆的一句話」到完整計畫書
企業管理顧問專欄｜政府資源 × 餐飲經營
「我們最近生意還不錯，也準備再開幾家店，但是老闆真的快管不動了。」
這是某次與餐飲企業經營者討論時，老闆說的一句話。
如果這是一場一般的企業診斷，這句話已經透露出不少資訊。
但如果今天要把它變成一份政府補助計畫，這句話還遠遠不夠。
因為政府補助計畫不是把老闆說的話「寫漂亮」。
真正的工作，是把一句口語化的經營問題，逐步轉換成：
問題 → 目標 → 方法 → 工作項目 → 預算 → 效益
而且每一個環節都必須彼此連得起來。
政府公開的補助規範與審查資訊，也常要求計畫說明目標、實施方法、執行時程、人力配置、經費分配與預期效益，並評估計畫的可行性、經費合理性與執行能力。
一、老闆的第一句話：「我們想做數位轉型」
一家經營約6年的餐飲品牌，目前有6家門市，員工約50人。
老闆說：「我們想做數位轉型，因為現在店越開越多，管理越來越亂。」
這句話有沒有問題？
有，但不是因為方向錯。
而是因為：「數位轉型」不是問題。
它比較像是解決問題的方法。
就像病人告訴醫生：「我想吃藥。」
醫生真正想知道的不是你想吃什麼藥，而是：你到底哪裡不舒服？
企業也是一樣。
二、第一步：把「老闆的感覺」變成「企業問題」
問題一：為什麼覺得管理越來越亂？
老闆回答：「以前只有兩家店，我每天都可以看報表，也可以直接跟店長溝通。現在有6家店，每天都要花很多時間問資料。」
問題二：哪些資料最難掌握？
老闆回答：「各店的營收、人力、庫存和會員資料都不太一樣，總部每天都要重新整理。」
問題三：這件事情造成什麼影響？
老闆回答：「店長花很多時間做報表，我也花很多時間確認資料。最麻煩的是，我們明年還想再開兩家店，但照現在的方法，我不知道能不能管得住。」
這時候，原本一句：「我們想做數位轉型。」
就開始變成真正的企業問題：隨著門市數增加，現行人工資料彙整與管理方式逐漸無法支撐多店營運，造成總部資訊掌握效率降低、門市管理時間增加，也限制企業後續展店的管理能力，這才是一個可以進入計畫書的「問題」。
三、第二步：不要急著寫「我們要買什麼」
老闆通常會說：「那我們就買一套系統啊！」但這裡又要停一下。
因為政府補助計畫不能只是：我要買一套系統。
而是：我要透過什麼方式，解決什麼問題？
所以我們再把需求拆開，目前企業真正需要的是：
• 建立總部與門市的資料整合機制
• 統一各門市的管理流程
• 降低人工彙整資料的時間
• 協助主管即時掌握營運資訊
• 建立後續展店可以複製的管理模式
這時候，「系統」只是其中一項工具。
真正的計畫主體其實是：建立可支撐多店營運與後續展店的標準化、數位化管理機制。
這兩種寫法看起來很像，但企業管理的意義完全不同。
四、第三步：把「想改善」變成具體目標
接下來進入計畫書非常重要的一段：
計畫目標
原本老闆可能只會說：「希望提升管理效率。」這句話太模糊。
我們可以進一步把它拆成幾個層次。
第一個目標：資料整合
建立總部與6家門市的營運資料管理機制。
第二個目標：流程標準化
建立各門市一致的資料回報及管理流程。
第三個目標：管理效率
降低人工彙整與重複整理資料所需要的時間。
第四個目標：展店能力
建立可以複製到新門市的管理流程與數位工具。
這時候，計畫目標就不再是「買系統」；而是透過數位工具導入、流程標準化與人員培訓，建立總部與門市之間的營運管理機制，提升資料整合及管理效率，並建立後續展店所需的標準化管理基礎。
五、第四步：把目標拆成「真的要做的事情」
有了目標，下一步就是：到底怎麼做？
這也是很多計畫書最容易寫空泛的地方；我們把它拆成五個工作模組。
工作一：企業現況盤點
先了解6家門市現在到底怎麼工作。
包括：
• 營運資料從哪裡產生
• 誰負責整理
• 如何回報總部
• 不同門市有哪些差異
• 哪些工作最花時間
工作二：管理流程設計
把原本各店不同的做法整理出來。
確認：
• 哪些資料需要統一
• 哪些流程需要標準化
• 哪些資料由誰負責
• 什麼時間回報
• 如何進行管理
工作三：數位工具導入
根據前面盤點出的需求，進行系統規劃、建置或導入。
這時候才談：
「我們到底要買什麼。」
順序不能反過來。
工作四：人員培訓
系統買進來不代表轉型完成。
因此還需要：
• 總部人員培訓
• 店長培訓
• 門市操作訓練
• 管理流程說明
• 實際操作測試
工作五：試行與優化
先選定部分門市試行。
確認：
• 系統能不能用
• 員工會不會用
• 流程是否合理
• 資料是否正確
• 管理者是否真的取得需要的資訊
再進一步推展到全部門市。
這樣一來，「數位轉型」就從一句口號，變成一套可以執行的工作計畫。
六、第五步：把「工作」排進時間表
接下來就要回答：什麼時候做？
例如假設企業規劃一年的執行期，可以初步設計：
階段 主要工作
第1–2月 現況盤點與需求分析
第3–4月 流程設計與系統規劃
第5–7月 系統建置與資料整理
第8–9月 人員教育訓練
第10–11月 門市試行與優化
第12月 全面導入與成果驗證
這時候，審查者看到的就不只是「我們想做」。
而是：企業知道先做什麼、後做什麼。
政府相關補助規範中，也可看到執行時程、進度及人力配置等內容被納入計畫與審查考量。
七、第六步：預算不是「湊出來的」，而是從工作倒推
現在才進入大家最關心的：「需要多少錢？」
很多企業的錯誤順序是：「這個補助最多可以申請多少？」
然後開始想辦法把預算填滿。
顧問比較建議反過來：先決定要做哪些工作，再計算完成這些工作需要多少合理資源。
例如：
工作項目 可能產生的經費
現況診斷與流程規劃 依實際需求估算
系統建置／導入 依功能與服務範圍估算
資料整理與相關服務 依工作量估算
人員教育訓練 依人數、課程與執行方式估算
顧問或專業服務 依工作內容估算
其他符合計畫規定之支出 依個案及公告規定
一個非常重要的觀念：不是每一筆企業支出，都當然可以列入政府補助。
實際可補助項目、補助比例、支出限制與核銷方式，都必須回到個別計畫的正式公告與申請須知確認。
因此，計畫書裡的預算，必須同時符合：企業真的需要＋計畫真的要做＋規定允許編列＋金額合理。
八、第七步：效益不能只寫「營收增加」
這是最考驗企業管理能力的一段。
很多計畫書最後會寫：「預計增加營收20%。」
問題是：為什麼會增加20%？
如果沒有充分依據，這個數字反而可能變成一個需要被解釋的風險。
所以我們回到這個案例。
這家餐飲企業的主要問題不是「沒有客人」。
而是：門市越多，管理越複雜。
因此，第一層效益應該先對應原本的問題。
例如：
管理效益
• 建立6家門市統一的資料管理方式
• 建立標準化營運流程
• 降低人工資料整理負擔
人員效益
• 完成相關主管及門市人員培訓
• 提升員工使用數位工具的能力
營運效益
• 縮短資料彙整時間
• 提高管理資訊取得效率
• 提升總部對門市營運的掌握程度
發展效益
• 建立新門市可複製的管理流程
• 支持企業未來展店
這樣的效益邏輯，比單純寫「營收增加」更能對應企業真正要解決的問題。
政府部分補助計畫也會將量化效益、預期效益及後續發展規劃列為審查面向，因此企業應盡量讓成果指標與計畫本身有明確關聯。
九、計畫的骨架
現在我們把剛才所有內容重新整理。
【一、企業現況】
本企業目前經營6家餐飲門市，隨著門市數增加，原有人工資料彙整與管理方式逐漸無法支應多店營運需求。
目前各門市在資料整理、回報方式及管理流程上存在差異，總部需要投入較多時間進行資料彙整與確認。
企業預計持續拓展門市，因此有必要建立更具效率且可複製的營運管理機制。
【二、主要問題】
1. 各門市資料管理方式不一致。
2. 總部需要投入大量時間彙整資料。
3. 管理資訊無法有效整合。
4. 現有管理方式難以支撐後續展店。
5. 門市主管需要增加數位工具及標準流程的使用能力。
【三、計畫目標】
透過現況盤點、流程標準化、數位工具導入及人員培訓，建立總部與門市之間的營運管理機制，提升資料整合與管理效率，並建立後續展店所需的標準化管理基礎。
【四、執行方法】
第一階段：現況盤點。
第二階段：管理流程與需求規劃。
第三階段：數位工具導入。
第四階段：人員教育訓練。
第五階段：門市試行。
第六階段：全面導入與成果驗證。
【五、經費規劃】
依各項工作內容，分別估算必要的人力、系統、專業服務、教育訓練及其他符合計畫規定之支出。
各項經費均應與計畫工作項目直接對應，並依個別補助方案規定編列。
【六、預期效益】
短期
完成門市資料及管理流程盤點，建立共同作業標準。
中期
完成數位工具導入及人員培訓，改善資料整理與管理流程。
長期
建立可複製的多店管理機制，降低未來展店所增加的管理複雜度，提升企業持續成長的管理能力。
十、顧問真正要做的是什麼？
回到開始的話：「我們想做數位轉型，因為現在店越開越多，管理越來越亂。」
一個企業管理顧問真正要做的，不是直接把這句話改成：
「本公司為提升企業競爭力，擬導入先進數位科技……」
這只是把口語換成比較漂亮的文字。
真正的顧問工作是：
第一步問：「哪裡亂？」
第二步再問：「為什麼會亂？」
第三步再問：「這個問題造成什麼成本或限制？」
第四步再問：「如果要解決，企業準備怎麼做？」
第五步最後問：「做完之後，怎麼證明真的改善了？」
問完這五層，才開始寫計畫書。
十一、這也是為什麼「代寫計畫書」和「企業顧問」其實不太一樣
如果只是代寫計畫書，工作的重點可能是：把資料整理成符合格式的文件。
但如果站在企業管理顧問的角度，真正要做的是：先協助企業釐清問題，再決定計畫。
因為有時候，企業原本以為需要的是「一套系統」，最後發現真正需要的是流程標準化；也有時候，老闆以為需要「設備補助」，最後盤點後發現真正的問題是人力配置與工作流程。
甚至有些企業經過分析後，會發現：目前根本不適合申請這項補助。
這並不是失敗，反而可能是更有價值的管理判斷。
因為企業真正需要的，不是「每一案都申請成功」。
而是：每一次投入，都能更接近企業真正的經營目標。
一份好的補助計畫，首先應該是一份好的企業計畫
很多人把政府補助計畫想成「寫給政府看的文件」。
但從企業管理角度來看，它其實可以先是一份：寫給企業自己看的經營計畫。
如果老闆連自己都說不清楚：
• 為什麼要做？
• 要解決什麼問題？
• 準備怎麼做？
• 為什麼需要這筆錢？
• 做完會產生什麼改變？
那麼即使把文字寫得再漂亮，計畫的核心仍然沒有建立起來。
反過來，如果企業已經把這五件事情想清楚，計畫書只是把原本的企業思考整理、結構化並轉換成符合特定政府方案要求的文件。
所以，餐飲業者下一次想申請政府補助時，不妨不要先打開Word。
先寫下老闆最原始的一句話：「我們現在最大的經營問題是什麼？」
然後一路追問：
為什麼？
要怎麼解決？
需要什麼資源？
做完會有什麼改變？
當這五個問題都能回答清楚時，一份真正有價值的計畫書，其實已經完成了一半。
因為好的補助計畫，不是把企業寫得多漂亮。
而是讓企業自己先想清楚：為什麼值得投入，以及投入之後要得到什麼。
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詹翔霖
商學院兼任副教授
09/22 23:48
從「員工美容師」到「合作夥伴美容師」的時代
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美容美體產業下一個十年的HR革命
從「員工美容師」到「合作夥伴美容師」的時代
—從只領薪的員工，到真正能激發美容師創造力的獎酬制度設計
美容美體產業過去常見的經營模式，是以「店家提供場地、品牌、設備與客源，美容師提供勞務」為主要架構，美容師領取一份不算高的底薪，再加上少量的服務抽佣或業績獎金，這套模式在過去或許能運作，但放到未來十年，將越來越難以留住真正優秀的美容師。
因為今天的美容師，已經不只是「執行服務的人」。
她們其實同時扮演著：
• 顧客服務者
• 技術專業者
• 顧客關係經營者
• 回購與續約推動者
• 產品推薦者
• 個人品牌經營者
• 甚至是店家的營收創造者
如果一位美容師每天直接面對顧客、掌握顧客需求、影響顧客是否回店，卻只能領取固定薪資與微薄抽佣，那麼她和店家的利益其實並沒有真正被連結在一起。
這正是美容產業「缺工、留不住人、人才流動率高」的核心問題之一。
一、下一個十年，美容業最大的競爭不只是「搶客人」，而是「搶美容師」
過去美容業競爭，大家思考的是：「我的店怎麼吸引更多客人？」
但未來更重要的問題可能是：「我的商業模式，能不能讓優秀美容師願意長期留下來？」
因為顧客可以透過廣告、社群、團購、短影音、異業合作等方式被吸引進店，但真正決定顧客體驗、信任、回購與長期關係的，往往還是第一線美容師。
一位美容師服務一位顧客三年，所累積的不只是幾次消費，而是一整套顧客信任關係，她知道顧客的膚況、身體狀況、消費習慣、喜好、需求與生活型態。
因此，美容師其實掌握了一項非常重要的資產：「顧客關係資產」。
如果企業只把美容師視為「人事成本」，就容易陷入：缺人 → 加班 → 流失 → 招募 → 培訓 → 再流失的惡性循環。
但如果企業把美容師視為「營收共同創造者」，商業模式就會完全不同。
二、從「員工美容師」走向「合作夥伴美容師」
未來十年的美容產業，可以重新思考一個概念：員工美容師 → 合作夥伴美容師
這並不代表美容師一定要離職、承租工作室或完全變成自由工作者。
真正的核心是：身分可以仍然是員工，但獎酬邏輯必須開始像「合作夥伴」。
也就是從：「你來上班，公司付你薪水。」
逐漸轉變為：「公司提供舞台、品牌、設備、教育、行銷與客源，而你透過專業服務、顧客經營與業績創造，與公司共同分享成果。」
這種模式最大的改變，是讓美容師真正感受到：「店做得好，我會得到更多；客人留下來，我會得到更多；我的專業提升，我的收入也會跟著提升。」
當美容師與企業的利益開始一致，留才與激勵才會真正發生。
三、傳統「低底薪＋低抽佣」為什麼容易造成缺工？
過去常見的薪酬模式是：底薪＋少量服務抽佣
問題在於，美容師會很快發現：
「我今天多做一位客人，增加的收入有限。」
「我花很多時間維護客人關係，客人下個月回來，跟我的收入關係也不大。」
「我努力推薦療程、產品，公司的營收增加很多，但我的獎勵卻很有限。」
久而久之，美容師的工作心態就可能從：「我要幫公司創造更多價值。」
變成：「我把今天的工作做完就好。」
這不是美容師不努力，而是制度沒有讓努力產生足夠的經濟回饋。
人性很簡單：
當「多付出」與「多收入」之間的關係越清楚，主動性通常就越高。
因此，真正需要革命的，可能不是美容師，而是美容業的獎酬制度。
四、未來美容師的薪酬，可以從「一層薪資」變成「多層價值分享」
一個更具有激勵效果的制度，可以思考：
1.合理固定薪資
提供美容師基本的安全感。
讓美容師知道：「只要我認真工作，就有一個穩定的基本收入。」
固定薪資不是要取消，而是要提高到具有基本生活保障的合理水準。
2.做客服務抽佣
美容師實際服務顧客，就應該直接分享到服務創造的價值。
例如：固定薪資＋服務勞務抽佣
服務越多、技術價值越高，收入就越高。
這會直接鼓勵美容師提升：
• 技術
• 服務效率
• 顧客滿意度
• 接客意願
• 工作穩定度
3.個人業績績效獎金
除了「做多少客」之外，更重要的是：
能不能創造營收？
因此可以加入個人業績獎金。
例如：月業績達到某一門檻後，開始啟動階梯式獎金：
5萬元 → A級獎勵
8萬元 → B級獎勵
12萬元 → C級獎勵
15萬元以上 → 更高級距
如此一來，美容師不只是「把客人服務完」，而會開始思考：「我還可以為顧客創造什麼價值？」
五、更重要的是：把「顧客留存」也納入獎酬
這可能是美容產業未來最值得重新設計的一環。
因為美容業真正有價值的，不只是「今天收了多少錢」，而是：
這位客人明年還會不會回來？
所以可以設計：顧客回店獎勵
例如：
• 30天內回店率
• 60天回店率
• 90天回店率
• 療程續購率
• 會員續約率
• 顧客推薦率
• 顧客滿意度
將這些指標轉換成美容師的績效獎金。
如此一來，美容師的工作目標就會從：「今天把客人服務完。」
轉變為：「我要讓這個客人願意一直跟著我。」
這就是「員工」與「合作夥伴」最大的差別。
六、讓美容師真正擁有「顧客經營」的動機
美容產業最大的資產之一，其實不是店裡的裝潢，也不是美容儀器。
而是：長期信任的顧客。
如果一位美容師帶來100位穩定消費的顧客，這100位顧客每年持續產生消費，她創造的價值可能遠遠超過每個月的薪資。
因此未來可以設計更進階的：「顧客資產獎勵」
例如依照美容師所經營的顧客群，計算：
• 活躍顧客數
• 顧客年度消費
• 回購率
• 客單價
• 續約率
• 推薦新客數
再讓美容師分享一部分長期成果。
這會產生非常不同的工作心理：「客人不是公司的客人，也是我辛苦經營的客人。」
當美容師開始把顧客當成自己的長期事業資產，服務態度與顧客經營能力自然會產生改變。
七、從「薪資制度」升級成「共同創業制度」
因此，未來美容業可以建立一個更完整的「合作夥伴美容師」模型：
第一層：安全感--合理固定薪資
讓美容師願意留下。
第二層：勞務價值--服務抽佣
做得越多、創造的服務價值越高，收入越高。
第三層：業績價值--個人績效抽成
創造更多營收，就獲得更高獎勵。
第四層：顧客價值--回購、續約、留存獎金
讓美容師願意經營長期顧客。
第五層：團隊價值--團隊績效獎金
讓美容師不只是顧自己，也願意幫助新人、分享技術、共同提升團隊。
第六層：長期價值--年度分紅／超額績效獎勵
讓真正優秀、長期貢獻的人，可以分享企業成長的成果。
這樣的制度，才有可能真正從：「老闆付薪水給美容師」
進化成：「企業與美容師共同創造、共同分享。」
八、這不是「多發錢」，而是「重新分配創造價值的方式」
很多經營者看到提高薪資、提高抽佣，第一個反應可能是：「成本會增加。」
但真正應該計算的不是：「美容師多拿了多少錢？」
而是：「因為美容師多拿了這些錢，公司多創造了多少營收與利潤？」
例如：
原本美容師月產值10萬元，公司支付薪資與抽成3萬元。
如果新的獎酬制度讓美容師更積極經營顧客，使月產值提升到15萬元，即使美容師的總收入提高，公司仍然可能獲得更高的絕對毛利。
所以真正的問題不是：「美容師分多少？」
而是：「如何設計一個分配比例，讓美容師越成功，公司也越成功？」
這才是長期獲利商業模式設計。
九、未來美容業真正需要的是「雙贏型薪酬曲線」
好的獎酬制度，應該讓：
美容師收入 ↑ → 顧客價值 ↑ → 店家營收 ↑ → 公司利潤 ↑ → 美容師收入再 ↑形成正向循環。
而不是：美容師要求加薪 ↑ → 公司成本 ↑ → 老闆壓縮抽成 → 美容師失望 → 人員流失。
兩種制度的結果完全不同。
前者是「共同成長」。
後者是「零和博弈」。
十、下一個十年的美容產業，不一定缺美容師，而是缺「值得美容師留下來的商業模式」
美容產業一直在尋找：「怎麼找到更多美容師？」
但也許真正的問題應該改成：「我們為什麼留不住美容師？」
如果美容師看不到未來：
• 薪資成長有限
• 做越多客人只增加一點點收入
• 經營客人沒有長期回報
• 業績高低與收入關聯不大
• 技術提升沒有對應的收入提升
• 待得越久，與剛進來的人收入差距不大
那麼人才自然會離開。
反過來，如果美容師可以清楚看到：
我做得越好 → 收入越高
我技術越強 → 客單越高
我服務越好 → 回購越高
我留住越多客人 → 獎金越高
我帶動團隊 → 團隊獎金越高
我服務年資越長 → 顧客資產越大
店家成長 → 我的收入也跟著成長
那麼美容師就不只是「來上班」。
而是在經營自己的專業價值。
十一、「合作夥伴美容師」將成為美容產業的新想像
下一個十年的美容美體產業，真正的商模革命，可能不是再開更多店、買更多儀器、投更多廣告。
而是重新定義：「人」在企業裡的價值。
從：美容師＝人事成本
變成：美容師＝營收創造者
再進一步：美容師＝顧客關係經營者
最後：美容師＝企業的合作夥伴
當美容師不再只是領固定薪水，而是可以透過「薪資＋服務抽佣＋績效獎金＋顧客留存獎勵＋團隊獎金＋長期分紅」分享自己創造的價值，美容師的工作就會從單純的勞務，逐漸轉變為一種具有「事業成長性」的職涯。
美容業真正的下一場革命，是讓「人才願意留下來」
美容業缺的從來不只是美容師。
真正缺的是：願意長期留下來、持續學習、用心服務、主動經營顧客，而且把店當成自己事業一部分的人。
而要得到這樣的人，不能只靠「要求美容師有責任感」。
企業必須先建立一套：
讓付出有回報、讓能力有價值、讓顧客經營有累積、讓業績成長有分享的制度。
因此，未來美容產業的競爭力，將不只是：「誰有最多客人？」
而是：「誰能建立一個讓美容師願意留下來，並且願意把自己的能力、客人與未來都投入進來的商業模式？」
這或許就是美容美體產業下一個十年的真正商模革命：
從「員工美容師」走向「合作夥伴美容師」。
不是讓美容師替企業工作一輩子，而是讓美容師在企業的平台上，看見自己的事業、收入與未來。
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詹翔霖
商學院兼任副教授
09/22 23:40
下一波餐飲閉店潮，會不會輪到火鍋？小蒙牛的進化篇
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下一波餐飲閉店潮，會不會輪到火鍋？小蒙牛的進化篇
從小蒙牛退出高雄，看見火鍋業「看似熱鬧、實則難賺」的紅海困境
餐飲市場仍然成長，為什麼有些火鍋店卻開始撐不住？
市場成長，不代表每一家店都能分享到成長，這就是「紅海」真正可怕的地方。
火鍋業現在最大的問題，不是沒客人，而是「太多選擇」
你可以想像一個消費者今天想吃火鍋。
他可以選：
• 平價火鍋
• 個人鍋
• 吃到飽
• 麻辣鍋
• 和牛鍋
• 石頭火鍋
• 涮涮鍋
• 日式鍋
• 台式鍋
• 蔬食鍋
• 百貨火鍋
• 商圈火鍋
• 連鎖火鍋
• 在地老店
甚至現在超商、量販店、電商，還把「自己在家吃火鍋」變得非常容易。
所以問題不是消費者不吃火鍋。
而是：消費者吃火鍋的選擇實在太多。
這會造成一個非常典型的紅海現象：總需求沒有消失，但是供給過剩。
於是大家開始搶同一批客人。
吃到飽其實可能是最危險的戰場
「吃到飽」表面上非常吸引消費者，但對業者而言，這是一個非常殘酷的生意模式；它同時面臨：食材成本＋人事成本＋租金＋水電瓦斯＋耗損＋清潔＋設備＋行銷＋服務成本。
而且消費者對「吃到飽」的心理預期是：我要吃回本。
所以業者必須不斷增加；「牛肉」「海鮮」「甜點」「冰品」「飲料」「自助吧」「和牛」「干貝」「蝦」……最後很容易形成一個很奇怪的競爭：你增加成本，是為了證明自己比別人划算。
你的競爭者看到之後，也只能跟著增加。
於是：
A店：699吃到飽
→ B店：699但多和牛
→ C店：699但多海鮮
→ D店：799但食材升級
→ A店再推出優惠券
→ 全部開始促銷。
最後消費者是贏家；業者卻不一定是。
小蒙牛案例其實很有意思的地方：小蒙牛並不是沒有在進化。
官方資料顯示，小蒙牛近年已經把部分店型往「日式火烤＋火鍋」的二代店發展；目前其他分店也多採這種模式，反而楠梓店仍然是傳統的「一代店」。
因此它的結束，可以被解讀成一個非常有意思的產業訊號：
傳統吃到飽火鍋模式，正在被重新檢視，值得問一個問題：火鍋是不是已經進入『汰弱留強』的階段？」
「火鍋閉店潮」不會全面發生
未來會出現的是：火鍋業兩極化。
第一種：越來越難做：
• 沒有品牌特色的中價位火鍋
• 主要靠吃到飽吸客的店
• 高租金、大坪數店
• 過度依賴優惠券、團購、折扣的店
• 食材成本很高但無法轉嫁給消費者的店
• 商圈同質性非常高的店
• 老闆自己沒有供應鏈優勢的加盟店
幾種火鍋可能活得很好
1.極致平價
例如：「一個人300～400元解決一餐。」
它賣的是便利與價格。
2.極致高端
例如：高級和牛、海鮮、特殊鍋底、服務體驗。
它賣的不是「吃飽」，而是：吃得值得、吃得有面子、吃得有記憶點。
3.強品牌
真正有品牌記憶點的連鎖店，會比「附近那一家火鍋店」更有生存優勢。
4.小坪數、高坪效
火鍋以前很喜歡：大店＋漂亮裝潢＋大量座位＋吃到飽。
但未來可能越來越重視：少座位、高翻桌、低人力、低租金。
餐飲業現在其實已經越來越重視坪效與小型店型。2026年的產業觀察也可以看到，小坪數、純外帶等模式被業者拿來降低經營成本、提高密度。
「供給過剩」
一個很簡單的公式：火鍋市場 ≠ 火鍋店的獲利市場
消費者沒有離開火鍋，但消費者正在離開「沒有理由選你的火鍋店」。
真正值得觀察的是「中間價位」
未來火鍋很可能變成：低價：吃飽vs.高價：吃好、吃特色
而最尷尬的是：500～800元左右、沒有明確特色的火鍋。
因為消費者會開始問：「為什麼我要花600、700元吃你？」
如果只是：「肉很多」、「菜很多」、「火鍋料很多」、「有冰淇淋」
那消費者可能會想：「隔壁也有啊。」這就是紅海最殘酷的地方。
下一波不是「火鍋店倒閉潮」，而是「火鍋店分化潮」。
因為真正發生的可能不是：100家火鍋店 → 倒掉50家。
而是：100家火鍋店 → 20家做大、30家苦撐、30家轉型、20家退出。
也就是：火鍋市場還在，但原本的遊戲規則正在失效。
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詹翔霖
商學院兼任副教授
09/15 23:12
開放加盟合作書與DM設計 加盟連鎖管理
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一鍋成就一席好時光
與我們，一起打造下一家人氣鍋物店
餐飲市場瞬息萬變，
真正值得投入的，不只是產品，
更是一套經得起市場考驗的經營模式。
我們以親民價格、特色湯底與豐富自助吧，
打造兼具品質與高CP值的鍋物體驗。
從第一個選址決定開始，
到門市開幕、品牌曝光與日常營運，
總部以完整的系統與資源，陪伴每一位加盟夥伴穩健啟程。
【首波限量10席】
以更好的條件，加入一個正在成長的鍋物品牌
0元加盟金
免保證金
免權利金
更提供：30萬元開幕行銷資源
從開幕企劃、數位行銷、KOL合作到媒體曝光，
協助新門市建立開幕聲量，讓品牌從開門的第一天，就被市場看見。
一套完整的開店支持
讓專業，成為你創業路上的後盾
01商圈與選址規劃
從商圈條件、店址評估到經營方向，
提供專業分析與規劃，協助加盟夥伴找到適合品牌發展的門市位置。
02品牌空間與開店規劃
從店面設計、空間配置到裝潢規劃，建立一致的品牌形象與用餐體驗，
讓每一家門市都成為品牌的重要延伸。
03完整教育與營運輔導
從開店籌備、教育訓練到正式營運，由總部提供完整支援與經營輔導。
不是把一間店交給你，而是陪你把一家店經營起來。
好品牌，值得一起長大
我們相信，一個真正值得長期經營的品牌，不只是讓顧客願意第一次走進來，
更要讓他們在用餐之後，留下「下次還想再來」的理由。
現在，我們正在尋找認同品牌理念、願意一起成長的加盟夥伴。
首波10席限量招募中
0元加盟金｜免保證金｜免權利金＋30萬元行銷宣傳資源
席次有限，誠摯邀請您與我們洽談下一個品牌據點。
※加盟優惠資格、行銷支援內容及合作條件，依總部審核結果及正式合約約定為準。
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詹翔霖
商學院兼任副教授
09/08 17:05
不跟醫美搶顧客是成為顧客整個「美麗旅程」中不可缺少的一環
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不跟醫美搶顧客是成為顧客整個「美麗旅程」中不可缺少的一環
傳統美容業如果用「醫美的遊戲規則」去競爭，確實很難抗衡醫美；但如果重新定義自己的價值，美容 SPA 並不是沒有未來，反而可能有一個醫美很難取代的市場。
讓美容店從：「我怕醫美搶走我的客人。」
轉變成：「醫美做完之後，顧客仍然需要我們。」
不是跟醫美搶顧客，而是成為顧客整個「美麗旅程」中不可缺少的一環。
真正的問題不是「美容業打不過醫美」，而是：
美容業不能再用 20 年前的商業模式經營 2030 年的消費者。
醫美擁有美容 SPA 很難取代的優勢：
• 醫師專業
• 醫療設備
• 快速效果
• 科技形象
• 高客單價
• 強烈的結果導向
如果美容 SPA 也一直跟顧客說：「我們也可以讓妳快速變年輕。」那麼確實會非常辛苦，因為顧客自然會問：「那我為什麼不直接去醫美？」
但這裡反而存在美容 SPA 最大的機會
我認為未來美容產業會逐漸形成一個很有意思的「三角關係」：
顧客的美
▲
/ \
/ \
/ \
/ \
醫美 美容SPA
▲ ▲
│ │
快速改善 長期管理
醫療處置 日常保養
專業治療 放鬆陪伴
\ /
\ /
\ /
居家
│
日常維持
醫美的強項是：「我幫妳處理一個問題。」
美容 SPA 的強項應該變成：「我陪妳長期管理自己。」
這兩者其實不一樣。
真正危險的是「傳統美容 SPA」
我會把美容業再細分成兩種。
第一種：傳統美容店
靠：做臉 → 按摩 → 賣產品 → 賣課程 → 打折 → 再促銷
這一類確實會越來越辛苦。
因為它同時受到：醫美＋居家美容＋美容儀器＋低價競爭＋人力成本
的夾擊。
第二種：新型美容管理品牌
它賣的不是「做臉」。
而是：個人美容管理。
例如一位 45 歲女性加入會員後，品牌陪伴她：
45 歲
→ 建立肌膚管理習慣
→ 46 歲
→ 調整季節保養
→ 48 歲
→ 熟齡美容管理
→ 50 歲
→ 生活美學管理
→ 55 歲
→ 熟齡身心放鬆
→ 60 歲
→ 高齡生活美容
這時候，顧客跟美容師的關係就完全不同了。
所以我反而認為：美容業真正的敵人不是醫美
而是：「沒有重新定位自己的美容業者。」
這句話可能比較尖銳，但如果我是美容企業的董事長，我會把它寫在會議室裡。
因為：醫美會越來越進步，AI、儀器、居家美容也會越來越進步。
但是：人對陪伴、信任、放鬆、被理解的需求，不會消失，這就是美容 SPA 的機會。
而且有一個市場，醫美其實不容易吃掉
就是：「高頻率、低壓力、長期陪伴」
醫美可能一年做幾次。
但是一個成熟的美容會員可能：每月一次。
甚至：每兩週一次。
如果一位顧客平均每月消費 3,000 元：3,000 × 12 = 36,000 元／年
假設她維持 10 年：360,000 元
這就是一個美容品牌真正應該思考的：Customer Lifetime Value
而不是：「今天做臉賣多少？」
所以我會給傳統美容業一個比較樂觀、但有條件的答案
不是「美容業會被醫美淘汰」。
而是：低價、同質化、沒有品牌、沒有會員制度、沒有專業升級的傳統美容業，會逐漸被淘汰。
相反地：專業化、會員化、品牌化、數位化、生活化的美容 SPA，仍然有很大的發展空間。
甚至我認為，2030 年以後可能會出現一個新的產業名稱：
「Beauty Management 美學管理」
它不再只是：美容院
而是介於：醫療美容 × 美容 SPA × 生活美學
之間的一個新型態服務業。
如果您是美容業經營者，我會建議您現在不要急著問：「我們怎麼跟醫美競爭？」
而要問三個更重要的問題：
1.顧客為什麼「非得來找我們」？
如果答案只是：「我們做臉很舒服。」是不夠的。
2.顧客為什麼願意跟我們 10 年？
如果答案只是：「因為我們價格便宜。」是危險的。
3.如果醫美越來越便宜、越來越方便，我們還剩下什麼？
如果答案是：美容師的專業＋品牌信任＋會員關係＋長期管理＋生活體驗
那麼您的美容企業就有未來。
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連鎖加盟的起源、現況與發展趨勢
連鎖加盟體系規劃 ─ 總部建置與加盟店招商
連鎖加盟的店長和店員階段訓練計畫
連鎖加盟的行銷管理
便利商店連鎖加盟的現況與發展趨勢
餐飲業連鎖加盟的現況與發展趨勢
休閒觀光旅館業連鎖加盟的現況與發展趨勢
醫美及美容美體事業連鎖加盟的現況與發展趨勢
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