104學習

辦公室庶務

指的是日常辦公環境中負責協調與處理各種行政雜務的能力,包括文件整理、會議安排、物資採購及維護辦公設備等。這項技能強調細心、效率與良好溝通,能確保辦公運作順暢,支持團隊達成目標。具備此能力者往往是公司運作的潤滑劑,能有效減輕主管與同事的負擔,提高整體工作效率。

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精選課程

充實自己,讓能力持續成長

職場協調力: 人際互動溝通的密技
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長照行政品質必修課|行政與照顧品質管理基礎四堂課
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專為混合辦公設計的高效管理工作術
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手把手教你做會議達人
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向上管理的藝術
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提升工作效能(二):有效管理工作
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卓越績效管理與提升
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Office 整合應用:Word、Excel、PowerPoint 跨檔案資料管理
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主管真煩傳–員工管理的實戰話術|處理員工問題的18招
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生產計畫與進度管制技巧
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精選證照

考取專業證照,讓能力被市場看見

總務行政管理師 |
總務行政管理師證照專為提升企業總務及行政管理能力而設計,涵蓋辦公室管理、資產管理、人力資源協調及行政法規等核心知識,協助持證人有效規劃資源、優化流程並提升組織運作效率,適合從事企業總務、行政助理及相關職務者,具備此證照能展現專業管理技能,增強職場競爭力。
社團法人中華人力資源管理協會
全方位基礎人力資源管理師認證 |
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程,透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團,深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題,過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練,藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能,並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。   整體課程架構,將從「策略性人力資源管理架構」談起,先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念,並打通各項人資功能定位上的任督二脈後,接著以「工作分析」為基礎,逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務,諸如:「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享,使學員對人力資源管理有完整且正確的認識,不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外,亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫,還在猶豫? 趕快來點選報名吧!
社團法人中華人力資源管理協會
行政管理師認證 |
舉凡屬於工作基本功但不可不知的工作態度、文書寫作、人際管理及工作管理等素養,以及提升績效表現與職涯發展至關重要的專案企劃、會議主持與簡報,以及辦公科技工具應用等能力,都將會在此認證班四堂課程中由來自不同行業與背景的講師團逐一傳授並引導大家進行實務演練,於課後即具備”即學即用”的”即戰力”!
社團法人中華人力資源管理協會
乙級門市服務技術士 |
門市服務,泛指以門市型態服務消費者之服務業業態,如:連鎖服務業,可分零售服務業、餐飲服務業與生活文教服務業,由於業態間行業實務差異性大,門市服務乙級技術士之檢定主要是以零售服務業門市管理人員為主,餐飲服務業與生活文教服務業門市管理人員為輔,予以店務營運中之各項指導與派任工作能力之檢定。 乙級門市服務技術士工作範圍:從事流通服務業門市之管理人員,參與門市營運之各項指導與派任工作,並應具備管理行政及危機處理能力。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
績效管理師認證 |
我們的課程設計,從策略層面的『使命與願景』、『策略地圖』、『平衡計分卡』與『目標管理』,到制度規畫層面的『績效管理的兩面向』、『績效管理的三部曲』、『強制分配』、『績效管理的目的』,及執行績效管理實務層面的『績效評核的三類方法』、『績效面談』,有系統地由淺入深,再進行實務應用。由入門的績效學理說明,再拉高層次讓您對策略管理有初步了解,進而傳授學員績效實務操作的秘訣,使學員對績效管理制度有通盤的瞭解,讓您有充分的學識足以擔任老闆及主管們策略夥伴的角色。   在公司營運的每一個關鍵時刻,「績效管理」往往扮演了極關鍵的角色!身為人力資源從業人員,從入門邁向專業人資,「績效管理」絕對是一門必修課;而「績效管理師認證班」就是幫助您精進理論與實務更上一層樓的最佳選擇!
社團法人中華人力資源管理協會
專案管理師 |
專案是組織進行的一個暫時性(temporary)的努力付出,在一段事先確認的時間內,運用事先決定的資源,以生產一個獨特(unique)且可以事先定義的產品、服務或結果。 專案管理是運用管理的知識、工具、和技術於專案活動上,來達成解決專案的問題或達成專案的需求。所謂管理包含領導、組織、用人、計劃及控制等五項主要工作。
TIPCI臺灣國際專業認證學會

精選貼文,掌握第一手知識

時間都被例行會議、會前準備耗光?日高效企業從「拒絕開會」開始省時

例行會議一場接一場,開會前還得製作精美簡報、會後再整理詳細紀錄,耗掉的工時往往不在會議本身?日本併購顧問公司執行長鼓勵員工主動拒絕與自己無關的會議,並將出席者限縮為必要人員;會前只列出簡單議程,討論時直接更新共用文件,把會議控制在15分鐘內,時間留給真正重要的工作。本文節錄自《我們是減時27%的高效率精銳》。 文/佐上峻作 本文目錄(點擊可快速前往) 部屬可以拒絕出席無關會議最耗時的,可能不是會議本身 部屬可以拒絕出席無關會議 接下來談談定期會議。許多公司習慣在固定時段開會,比如每週一的下午2點至3點舉行部門會議。這種安排確實可以省去調整排程的麻煩,方便確認報告或進度。對於忙碌的團隊來說,是一個有效的方法。然而,若連主題都未確定便召集全員,只會讓非必要人員參與。 在我的公司,即使是有社長在場的會議,經常也有員工表示:「參加這場會議對我沒有實質意義,因此決定不參加。」只要其他同事認同他的說法,就不會有任何問題。不僅當事人能自行表態,對於某位持續參與進度會議的同事,也會出現其他同仁提出建議:「○○先生不用參加下次會議。」就連我也曾被告知:「這場會議,佐上先生應該不用再參加。」經過我的同意後,我便將任務交由部屬、退出會議。正因組織上下不斷思考出席的意義,才會產生上述互動。 我也能理解可能會出現以下心情:「拒絕開會太失禮了。」、「怎麼可能跟主管說您不用來。」就像將某個人移出聊天群組一樣,多少令人有些尷尬,難免擔心關係受影響,因此難以啟齒。 儘管如此,會議屬於工作,而非私人交情,不該以情緒或習慣做判斷。拒絕出席應該在公司被視為值得鼓勵的行為──因為它能減少浪費。未出席者可以把這段時間投入到更優先的工作上;而出席者也能在精簡後的會議中,以短暫的時間做出更高效的決策。 換句話說,不出席既是為了自己,也是對整個團隊的體貼。當組織內形成勇於拒絕的文化,最終受益的將是全體。重點在於員工能自主判斷什麼事值得投入,擁有拒絕的選擇權。請記住,拒絕參加不必要的會議,對你和公司都是實現效率化的有效選項。 最耗時的,可能不是會議本身 會議之所以衍生巨大的浪費,第二個主要原因在於,會議前後的工作負擔加重。 在許多企業中,即使只是公司內部的討論,仍花費大量時間製作精美簡報、會後整理詳細的會議紀錄,並寄給所有與會者。不可否認,清晰的資料有助於理解,也能讓會議順利進行;而會議紀錄不僅是討論內容、決策事項的備忘錄,也有助於思考日後會議走向。 不過,你敢說這一切沒有做過頭嗎?精美的資料所帶來的效果,真的和投入的時間成正比?仔細整理的會議紀錄,究竟又有多少人回頭查看?過度的準備、過於詳細的紀錄,會直接降低工作效率。 以下是我們公司的會議流程:首先,在會前使用雲端筆記工具簡單列出議程,等待與會者到齊後,依序確認討論事項。例如,在一場討論銷售新策略的進度確認會議上,專案負責人會先以口頭報告:「目前回應率是7%。」主管則根據情況下達指令:「這一週再維持原本的做法。」、「那就改成○○吧!」等。以上決策內容,再由負責人當場寫進文件。 即使啟動規模較大的專案,也一律採用以上會議模式。原則上,每兩週召開一次會,花15分鐘的時間,並且只由必要人士出席、確認進度,後續作業交辦給各自的負責人員執行。 即時更新資料的好處,在於能將會議前後的工作負擔降到最低,讓討論的內容更加明確,有助於在短時間內結束會議。不僅如此,一個案子固定使用相同格式的文件,便能完整追蹤歷程。 「開會前要提前準備資料」、「資料要圖像化」、「會議紀錄由年輕人來做」這些觀念,只不過是傳統工作的延續,別再被這些無憑無據的慣例所綁架。 如果你是一名負責帶領小型團隊的主管,只要說一聲「明天開會不用準備資料」,讓部屬原本須花在製作資料的時間,得以自行利用;如果你總是被指派在開會後撰寫會議紀錄,不妨試著在下一次線上會議中,嘗試分享畫面並表示:「我可以在討論的同時,把重點更新在這份文件上,並直接當作會議紀錄嗎?」 真正必要的事前準備、事後回顧是什麼?有沒有更高效的做法?不如試著從現在開始,思考最適合的應對方式。一旦完成一場高效的會議,相信成功案例就會如漣漪效應一樣越來越多。 節錄自:大是文化《我們是減時27%的高效率精銳:帶領一群Z世代,不加班、少開會,人人能揪出耗時與浪費,善於設目標,成為日本最年輕億萬執行長。》/佐上峻作 著
【104職場力】・時間管理

精選 準備 iPAS 淨零碳規劃管理師,不能只靠背題,更重要的是建立完整的實務能力

115 年兩次 iPAS「淨零碳規劃管理師中級」考試出現有趣的變化:第一次「碳管理制度實務」較難,第二次卻轉為「節能減碳技術實務」較具挑戰。考試難點的轉移,也提醒準備認證的學習者,與其猜測下一次哪一科比較容易,不如扎實建立完整的知識與應用能力。 這篇文章透過報考、獲證率、各科及格率與六大能力主題等數據,帶你看懂考試背後真正想檢驗的能力,以及如何從成績發現自己的學習缺口。 考證照不只是為了「考過」,更重要的是知道自己下一步該學什麼。 如果你正在準備 iPAS 淨零碳規劃管理師,推薦透過這篇分析,重新檢視自己的備考與學習策略。 https://vocus.cc/article/6aa87633fd897800017e33a9 CCChen 老師課程 : 【2026年-考試筆記(V1版本)】iPAS AI應用規劃師初級|全科攻略x考點精華x擬真題庫|104學習 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/07779700-a980-43d2-8b34-bae808edea61 iPAS AI應用規劃師【中級】衝刺班|命題精析 × 實戰解題 × AI刷題​|104獨家iPAS AI考證衝刺 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/3987ebea-3686-4f67-a292-c46c3cc2128e
104學習・iPAS AI應用規劃師考照共學群

同事是職場「耗能鬼」怎麼辦?用對策劃清界線,讓有限的時間更有價值

時間已經不夠用,職場上的「耗能鬼」卻還不斷消耗你的時間和精力?可能是愛閒聊的同事、無止盡的會議,甚至是那些過度依賴的工作夥伴,該如何劃清界線,提高自己的工作效率,讓有限的時間真正發揮價值?本文節錄自《我得了不想上班的病》,作者為倦怠管理師,教你對付職場「耗能鬼」同事、工作會議的因應策略,把時間用在最重要的事情上! 文/艾米莉.巴列斯特羅斯 本文目錄(點擊可快速前往) 哪種同事是職場上的「耗能鬼」?順利脫身!對付職場「耗能鬼」的因應策略如果耗能鬼是「不必要的會議」,如何提高效率?劃清界限,將時間精力用在最有價值的地方 哪種同事是職場上的「耗能鬼」? 我從眼角瞥見同事走過來,不知道現在是不是還來得及鑽到桌子底下假裝我不在?「妳還好嗎?」肯特問道。這個超愛聊天的同事習慣每天走來我這兒聊幾句,我微笑回應:「還可以。」但身體沒有轉離電腦,手指也沒離開鍵盤,希望他能看出我現在太忙,沒空聊天。肯特繼續閒聊(我永遠搞不清楚,他是刻意忽視我的肢體語言,還是根本沒注意到我的暗示),他開始聊起午餐,講得比我預期的還久。他聊夠了,才會去找下一個「獵物」。他一離開,我長吐一口氣,努力將心思拉回工作模式。我的損失不只是和肯特閒聊的時間,還有工作動力、專注力,以及重新進入工作狀態所需的時間。 肯特就是一種耗能鬼。你可以想像,每天遇到幾次耗能鬼,對你的生產力、平靜感、工作品質有多大的影響。耗能鬼可能需要你為他的職場困擾提供情緒支持,或是他與你不對盤,或者他就是你討厭的類型,和他相處令你感到疲憊。無論他們讓你疲累的原因為何,你需要限制與他們的接觸。你設定的界限不必針對他個人,而是為了保護你所擁有的有限資源。 例如,與其說出你的真實想法(「別在我桌邊閒晃,你在消耗我的精力」),不如試試較委婉但依然有效的說法:「抱歉,我不想掃興,但現在我有任務需要完成,無法多聊。」 順利脫身!對付職場「耗能鬼」的因應策略 假設你開完晨會,已經規劃好今天的工作。如果你察覺今天可能會遇到耗能鬼,那就準備好因應策略,以免被耗能鬼盯上而無法脫身。也許你今天的工作之一是和某位特別健談的人開會,積極主動的做法是在會議一開始時說:「嗨!今天我的行程排得很滿,容我快速帶領我們完成會議目標可以嗎?」對方同意後,你就可以在取得需要的資訊後離開。 如果你經常接到社交電話,或有人來你的座位串門子,與其說「嗨!你還好嗎?」,你可以用下列句子展開對話:「嗨!有何貴事?」(或「有什麼需要我幫忙的嗎?」)這樣就可以直接切入重點,而不是啟動閒聊。這種方式可能比你習慣的更直接,但不這樣做的話,你會陷入不必要的長談,消耗你有限的精力。直接一點通常是更好的選擇。 當然,在職場中培養及維繫人際關係很重要,維持人脈確實很有價值。但為了維持理智,你要懂得分辨何時適合與人交流、何時不適合。如果聽同事凱西分享她昨晚去的餐廳時,你會一直想著下一項任務做不完了,這可能就不是聽她大談市區最棒檸檬派的最佳時機。(我也覺得這確實是重要資訊,但還是要挑對時間。) 對外向的人來說,這種直接應對同事干擾的方式特別困難,但這是減少閒聊、完成工作、管理時間、避免倦怠的最佳方式。希望對方能直接說出他有何「貴事」(或需要你協助什麼),這樣你就能告訴他,你已經記在待辦事項中,很快就會處理。切記,你不是在說「我討厭和你說話」,你只是善意地讓對方知道此刻你無法多聊。 關係的緊張大多是源於不明確的預期。例如,別人在你沒時間的時候來找你聊天,因為你沒有表明你很忙;你一直撐到晚上七點才下班,因為你不確定企業文化或主管的預期;你參加一些你不確定是否真的需要出席的會議。你得清楚了解每次互動或任務的預期,然後試著控制你投入的精力。 如果耗能鬼是「不必要的會議」,如何提高效率? 也許你的耗能鬼是那些影響工作效率的不必要會議。有幾種方法可以提高會議效率:制定明確的議程、直接提出要求、選一位擅長掌控時間的會議主持人。 如果你無法控制這些因素,只能控制自己的出席情況,那你可以透過以下方式來限制會議對你的消耗: 事先說明你有「硬性時間限制」、 關閉視訊鏡頭(如果這是線上會議且允許這樣做)、 要求讓你先報告或提問, 或是詢問主持人你是否真的需要出席、能不能請你信任的團隊成員代替你參加並做筆記。 你可能擔心這些做法會顯得無禮,但這些做法只是把話說清楚、把立場講明白而已。我保證,你可以同時做到說話清楚、立場明確,又不失和善!如果你不太習慣,加句「不好意思」也是可行的。 劃清界限,將時間精力用在最有價值的地方 切記,這些對付耗能鬼的方法,可以減少你因為別人或會議耽誤你的工作時間而必須加班的次數。你是在為自己設想(優先保護你的精力和時間),不讓別人硬塞給你的社交活動和沒效率的事務消耗你。你是在確保你有足夠的精力以完成公司雇用你來做的工作。 你越清楚知道你的優先順序,以及什麼樣的工作條件最適合你,就能越有效率地完成優先要務。善用時間管理工具,確保你將有限的時間和精力都用在最有價值的地方。 當下就是你的人生;不是等工作完成以後,不是等達到某個目標以後,也不是等退休以後,當下就是你的人生。妥善管理你的時間和精力,才能讓你有限的時間過得更有意義、更深思熟慮。如果到了生命盡頭,才發現自己的時間從來都無法自己做主,那有多可惜。 若你不敢表達你已達極限,就無法有效地管理時間和精力。為了自在地承認及設定極限,你必須先學會如何劃清界限。 節錄自:《我得了不想上班的病:倦怠的5大解藥,從有毒工作中奪回你的人生》/艾米莉.巴列斯特羅斯 著 推薦閱讀: 學習時間管理就能提升效率?探索你的「時間特質」找到關鍵 為什麼同事看起來很閒,進度卻總是超前?跟高效工作者學會「如何偷懶」 如何提高工作效率?4關鍵因素解析:一心二用對生產力有負面效果
【104職場力】・溝通協調

會議上想要更多影響力?掌握「第一個發言」時機,不靠頭銜也能左右風向

很多職場工作者都懂這種挫折感,內心明明有超棒想法,但輪到你在會議上說話時,整個走向已經決定好了。研究顯示,真正左右討論走向的,往往是「誰先開口」。當第一個觀點成為討論起點,「羊群效應」便會悄悄發酵。理解這個機制,就算沒有頭銜,也能在關鍵時刻引導會議方向。 文/樂羽嘉編譯 由天下雜誌授權轉載 本文目錄(點擊可快速前往) 先講話為什麼這麼重要?成功團隊中的5種獨特角色如何善用「羊群效應」與不同團隊角色?沉默震耳欲聾會怎樣? 很多職場專業人士都懂這種挫折感,內心明明有超棒想法,也分享出來,但輪到你說話的時候,整個走向已經決定好了。 《Forbes》專欄作家、《紐約時報》暢銷書作家墨菲(Mark Murphy)點出一個幾乎沒有人說過的祕密,那就是開會中第一個發言的人,通常能夠左右整個結果。 墨菲指出,這不是權威或資歷的問題,而是神經科學和社會心理學。誰先開口、誰的聲音先進入會議室,誰的觀點就會成為討論的錨點,其他聲音都會圍繞這個起點展開。只要知道這是怎麼運作的,就算你沒有響亮的頭銜,也能把每一場會議變成領導的機會。 先講話為什麼這麼重要? Leadership IQ做過的團隊效能與挫折研究(Team Effectiveness & Frustrations Study)顯示,只有36%員工表示團隊中的衝突能夠建設性地獲得解決,只有18%覺得說出不受歡迎的意見是完全安全的。多數人在發言前,都會選擇等待、觀望,看看會議室的風向。 這種猶豫不決正是你的機會。當你第一個發言,就能設定框架,你定義「正常」的意見是怎麼樣的。其他人會本能地開始回應你的想法,不論他們是同意、重新定義還是辯論,都依然是從你的看法出發。 這叫做羊群效應,也稱從眾效應,是現代組織中最被低估的影響力槓桿之一。 一項研究中,學者們分析維基百科上超過40萬個爭論,主題是應該保留還是刪除新創造的文章。學者發現,如果討論中的第一票是保留一篇文章,那最終決定也是「保留」文章的機率會提高超過40個百分點。 如果第一票是刪除文章,那麼刪除文章的機率會上升大約20個百分點。所以說,單單只是講話或投票的順序,就能夠像地心引力般牽引接下來討論的結果。 不論是執行長還是最有自信的中階主管,先講話的人會創造軌道,團隊的其他人只能沿著軌道運轉。討論從來不是中立地展開,第一道聲音可以帶動風向。你如果濫用這招,就是操縱討論,好好善用就是領導。 人類大多愛好和平,一旦桌上出現了意見,我們會下意識地根據這個意見做出調整。 所以在會議上,若你已經思慮周到、做好萬全的準備,第一個開口發言能讓你在所有人心中設下導航。你不需要大吼大叫好讓人聽你說話,你只要在噪音開始前提供清楚明確的意見。 不過要記住,只有在你擁有公信力、利用你的影響力帶團隊前進而不只是突顯自己時,才能這樣做。 當別人看到你以洞見、證據和明確目標為基礎引導對話時,即使你不是正式的領導者,他們也會開始把你視為方向的依靠。 反過來看,如果第一個開口的人偏向被動行事、自私自利或資訊貧乏,羊群還是會跟著他,但方向很可能是錯的。 正因如此,優秀的領導者會刻意使用羊群效應,策略性地安排要讓誰先說話。 成功團隊中的5種獨特角色 多數人以為一個高效率的團隊是建立在個人特質或職稱之上,但《你是哪一種團隊玩家?》(What Type of Team Player Are You?)測驗的數據顯示,最成功的團隊會在5種截然不同的角色之間取得平衡: 導向者(Directors):果斷的推進者,喜歡清楚明確、競爭、成果,能讓團隊聚焦於目標與責任。 實踐者(Achievers):執行力大師,重視卓越、精準與落實,能把計畫轉化為具體成果。 穩定者(Stabilizers):流程的守門人,提供結構與一致性,擅長風險控管,確保雄心勃勃的點子能在現實中落地。 協調者(Harmonizers):人際關係的黏合劑,能及早察覺緊張氣氛、化解衝突,守護團隊的信任與士氣。 開創者(Trailblazers):創新的驅動者,勇於突破邊界,提出挑釁的問題,激發其他成員不曾想到的飛躍性創意。 每一種角色都具備不可或缺的優勢,互相搭配就能發揮最大潛能。 如何善用「羊群效應」與不同團隊角色? 根據團隊討論的性質,選擇不同角色擔任第一個發言的人。 「羊群效應」本身很強大,搭配與適合的角色時,影響力會更強。 如果你在發想新產品,應該讓「開創者」先發言,挑戰既有的假設、拓展可能性、打開其他人的思路。 如果團隊現在需要聚焦、排序優先順序、找出明確前進方向,那麼就該讓「導向者」率先發言。導向者會帶來自信與緊迫感,能把模糊不清的情況轉化為具體行動。不過,他們應該只在團隊有失焦或過度討論的風險時主導,因為他們的權威感有時可能會不經意扼殺創意思考。 針對風險、系統或流程改善相關的決策,應該讓「穩定者」先發言。他們能帶來冷靜、有組織的邏輯,他們謹慎的語氣能避免草率決策,確保每一個大膽的想法在付諸行動前都能經過現實檢驗。 當討論的焦點牽涉到人,例如變革管理、企業文化轉型,或情緒張力高的專案時,則應該讓「協調者」率先開場。他們能把同理心放在討論的最前線,提醒團隊:每一張圖表、每一個數字背後都是人。當協調者領頭時,團隊的氛圍會更傾向「理解」而不是「防衛」。 每一次開場,都會產生截然不同的引力場。關鍵不在於誰的職位高,而在於現階段最適合引導團隊解決問題的角色是誰。 沉默震耳欲聾會怎樣? 如果第一個發言的人不對,或大家遲遲不開口,「羊群效應」也可能反噬你。尤其當高層主管一開場就強勢表態時,其餘人很容易直接附和,看似一致,其實只是沉默的服從。 因此,高效能團隊常會根據議題提前決定誰該開場,甚至輪流讓不同角色擔任「第一個聲音」,確保沒人壟斷對話方向。 例如,一週的策略會議由「導向者」開場,下週的員工士氣討論則讓「協調者」先說。這樣的輪替讓團隊保持思想多元,避免被羊群效應拖累。 「影響力」不在於權威,在於時間點與順序。每場會議都有心理節奏,誰先開口,就等於放下第一塊磚,決定了整場討論的走向。你無法羊群效應,但可以駕馭它,善用開口的時機主動引導會議走向。 (資料來源:Forbes、中央銀行) (原文標題:想要更多影響力?專家建議:開會時第一個發言) 推薦閱讀: 大家都同意,我也沒理由反對... 當職場出現「羊群效應」為什麼反而危險? 開會提出新想法別踩大地雷!意見想被採納、不招反感的加分說法 別再問「你好嗎」 心理學家:成功人士的5個聊天技巧 不是拍馬屁 專家:成功人士會和老闆談10件事 真正卡住你職涯的,不是年紀!專家揭露背後關鍵
【104職場力】・溝通協調

最難的管理技巧「委任工作」:其實,你不需要在意工作怎麼做

為什麼委任很難?對很多主管來說,委任的工作,其成果比不上親自處理,也不會按自己處理的方法進行。本文透過案例解析為何成功的委任需要「保持廣泛的模糊」,只要設定明確的成功標準,就該放手讓團隊用你想不到的方式達標。本文節錄自《你不需要天賦,只需要每天1%的進步》。 文/安迪.艾里斯 本文目錄(點擊可快速前往) 委任的工作,不會按你的方式處理但一定會完成成功的委任,就是保持廣泛的模糊 委任的工作,不會按你的方式處理但一定會完成 最難的管理技巧之一,也可以說是最重要的管理技巧,就是委任工作。為什麼委任很難?因為,在大多數的時間,你委任的工作,其成果比不上你親自處理,也不會按你處理的方法進行。讓一個工作無法獲得盡善盡美的成果,對某些領導者來說,這會讓自尊心感覺受損。 當然,這些規則是有例外的。美國陸軍投入非常大量的資源訓練士兵,讓士兵可以在上級將領不在時,做出相似的決策,確保決策的一致性。但軍隊是例外情況; 如果你是陸軍將領,請省略本章的內容,讓我們這些平民好好聊聊。在職場上,即使是能力很強的下屬,他們的方法通常也不同於你。偶爾,確實有人能做得比你更好,那也是成為「純粹經理人」的時刻! 但在大多數的情況中,領導者通常是擁有情境背景知識的技術專家,尤其是在特定的領域中,因為長年的個人貢獻而晉升。將工作委任給能力不如自己的人並非易事,需要細心、耐心以及規畫。即使你有一位能力傑出的下屬,永遠將工作交給他,將無法讓其他下屬有機會培養能力。另一方面,過度驕傲可能也會阻礙你做決定。 因此,你應該怎麼做? 首先,請務必明白你委任的下屬不是沒有能力(我希望如此)。他們只是有不同的能力,你必須理解他們的優點和缺點,所以你可以將同時具備高度成功機會、與適度失敗機會的工作交給他們。其次,你需要明白真正的成功是什麼。可能是「創造可預期的結果」,但也可能是「解決這個問題」。無論是何者,你都要明確地告訴你的委任對象,你希望用何種標準評估,他們才能夠努力達成。 領導委任光譜的兩個相反極端分別是微觀管理(micromanagement)與完全放手;兩者可能只是下屬需要多少程度的監督,以及你的監督程度差異的一體兩面。如果你正在教導一位完全沒有相關經驗的下屬,你當然會用許多時間引導他們學習工作步驟。但對於有相關工作經驗的下屬,相同程度的關注就會變成令人感到窒息的微觀管理。反過來說,委任已有相當經驗的下屬做某項工作,你可以完全忽略過程,直到對方提出結果,這可能是合理的安排,但放手讓新人處理工作,只會讓他們走向失敗。找到平衡,才是委任的藝術。 當你掌握支持的分寸與結果的要求,下屬會更容易成功。而你自己,也能釋放出時間,專注於新的計畫。更重要的是,委任本身就是一種培養。你讓人們有機會學習新事物,讓他們在職涯中成長。你示範了「放手」,團隊裡的其他人也會學著這樣做。結果是:團隊能處理更多工作,即使方式不盡相同,事情依然會完成。 成功的委任,就是保持廣泛的模糊 「告訴我,中尉,你要如何立起旗竿?」 這是一個經典的教學問題,有時候用於軍校學生。它是一個開放式提問,往往會讓回答的人試圖破解「立起旗竿」的複雜性。這類問題和科技圈常見的腦筋急轉彎式面試題有點相似,例如「紐約市有多少位鋼琴調音師?」。提問者看似想測試創新思維,實際上,往往只是想知道回答者會不會走他們心裡預設的步驟。 人們往往開始背誦解決這種問題的「祕訣」,於是表面上看來攸關創新思維的問題,反而淪為用一種特定的制式方法來處理問題。對個人貢獻者來說,或許是一個展示邏輯的方式。但對領導者來說,意義完全不同。 大多數的問題通常只有唯一的正確答案。 「我交給中士立起旗竿,然後專心處理其他事情。」 成功的委任,靠的是一個原則:保持指令廣泛而模糊,只留下明確的成功標準。例如:「下週交接典禮前,旗竿要立好。」至於如何完成,就交給團隊。當你建立了一個成熟的團隊,他們通常會找到比你更好的方法。反之,如果你給了過多細節限制,不但壓縮了解決方案的空間,有時甚至會讓本來可行的任務,變得不可能完成。 當團隊被迫執行「不可能的任務」時,他們很快就會對於你的領導能力失去信心。你至少暴露了以下其中一項錯誤:你可能不了解他們的專長;也可能你不了解工作本身;當然,你不信任他們。這也許就是你暴露的最大錯誤,你的團隊成員現在不會想回應你的要求。 正確的做法,是讓人們有空間發揮。他們用你想不到的方法完成目標時,為他們喝采。如果他們告訴你「這樣做不可能」,不要急著否定,而是詢問:是什麼限制讓它不可能?你能否調整需求,或提供額外支持?這樣,才能讓團隊聚焦在真正的目標。 記住:當你的角色距離「執行專家」愈遠,你對於解決方法的觀念,就會出現愈多自己無法察覺的缺點。但如果你事事都講得鉅細靡遺,團隊也會愈來愈不願指出你的問題。模糊細節,反而能讓團隊修正你的盲點,並找到更合適的解法。 因為,到頭來,你不需要在意工作「怎麼做」,你只需要在乎,工作的結果是否符合你的期待。 節錄自:寶鼎出版《你不需要天賦,只需要每天1%的進步:54個職場影響力行動指南》/安迪.艾里斯 著
【104職場力】・管理學

同事催你也不代表真「緊急」!5個評估,做真正重要且緊急的事

就算同事站在桌邊催促,也不代表事情真的十萬火急!作者指出,在多數情況下,所謂的緊急任務或要求,其實可以等待,至少等到我們完成手邊正在處理的事,不妨試著開始判斷。作者提供5個實用評估準則,讓你優先專注於真正重要且緊急的任務。本文節錄自《分心世代,找回你的專注力》。 文/齊蘭娜.蒙特米尼 本文目錄(點擊可快速前往) 這件任務真的緊急嗎?降低緊急性的5個判斷法1. 請對方清楚說明2. 考慮影響3. 時間與重要性4. 替代方案的可行性5. 情緒狀態你助長了「緊急文化」嗎?5個問題自我評估 編按:「艾森豪決策矩陣」(Eisenhower Decision Matrix),是根據任務或活動的重要性與緊急性,將它們劃分為「重要」、「緊急」、「重要且緊急」、「不重要也不緊急」四類。本文作者指出,安排任務時,首先要處理的是「重要且緊急」的任務,接著,必須事先規劃「重要」任務並挪出時間;「緊急」任務則可嘗試委派;而那些「不重要又不緊急」的事項,若有可能請刪除。這種方法能幫助規劃日常行程,並在新任務和新情況出現時,判斷合宜的應對方式。 這件任務真的緊急嗎?降低緊急性的5個判斷法 是時候對生活中所謂的緊急事項採取不同態度了。事實上,同事或孩子站在桌邊等候答案,並不意味著他們的要求是緊急的,至少不應該無條件劃歸緊急事項。當然,偶爾會有真正緊急的狀況發生,此時放下手邊一切並立刻專注處理,這當然合理。但在多數情況下,所謂的緊急任務或要求,其實可以等待,至少等到我們完成手邊正在處理的事。不妨試著開始判斷,某人是否在要求中製造了緊急性。 雖然沒有放諸四海皆準的方法,但以下準則能幫助你判斷: 1. 請對方清楚說明 有人向你提出緊急要求時,要問清楚他們對你完成任務的期待。有時候我們認為任務很緊急,其實並不是。另一方面,如果有人要求不合理的立即回應,並且是不客氣地大聲提出來,那麼你就有機會告訴對方這不可能。只需要禮貌地提出一個簡單的問題,往往就能讓對方知難而退:「這件事聽起來很重要,但是否有緊迫的期限或特定原因需要我立刻處理?」 2. 考慮影響 想一想延遲的潛在後果,是否會造成安全問題、經濟損失,或對關鍵任務、截止日期產生重大干擾?真正的緊急要求若未立即處理,通常會有顯著的負面後果;假性緊急事項則不會出現這種情況。 3. 時間與重要性 將緊急性(時間限制)與重要性(長期意義)區分開來。截止期限有沒有彈性,還是只有固定的時間框架?緊急需求通常有嚴格的截止期限或時效性,延誤會造成問題。 4. 替代方案的可行性 在找到長期解決方案之前,有沒有其他方法或替代方案能夠先行處理?若存在替代方案,事情可能就沒有那麼緊急。 5. 情緒狀態 考量提出要求者的情緒狀態,對方有沒有潛在的醫療急症、個人危機或高度壓力?同理心有時能幫助我們判斷情況的緊急程度。了解提出要求的人所認定的後果,能讓你在誠實評估的同時以同理心回應。 你助長了「緊急文化」嗎?5個問題自我評估 每個人都深受緊急文化影響,雖然可以針對某些層面進行自我調整,但唯有大家共同努力,才能帶來真正的改變。包括法國、義大利、西班牙與愛爾蘭在內的數個歐洲國家已立法,保障特定勞工在工作時間外,可以拒絕工作方面的任務與通訊。 這些法條認可了私人時間的重要性,同時也為減少職業倦怠、提升身心健康盡一份力。這個改變值得我們深思。在美國,雖然暫離工作的權利尚未經過法律認可,但這個議題仍有許多要素,值得我們在生活各層面思索: 你是否下班後仍和同事互傳訊息?你思考過這會對他造成什麼影響嗎?尤其當你是中高階主管的話,問問自己,訊息能不能等到上班時再發送,然後設定發送的時程。 你是否對他人的回覆時間抱有不切實際的期待?你是否認為自己的訊息或需求值得優先處理?你認為的急事真的緊急嗎? 當你只需要直接回覆時,是否仍選擇按下「回覆所有人」,導致別人的收件匣塞滿多餘郵件? 你是否將加班或週末工作與成功畫上等號?你是否對沒有這樣做的人抱持負面看法? 你是否把事情拖到最後一刻才處理?或以某種方式處理,使其變得緊急並影響他人的生活? 試著多加留意自己的行為如何影響周遭的人。透過這些新策略,我希望你能訂定新的優先順序,並且在工作、家庭、自我之間達到平衡。 節錄自:大好書屋《分心世代,找回你的專注力:行為科學家教你擺脫生活雜訊,重拾平靜,告別拖延與瞎忙人生》/齊蘭娜.蒙特米尼 著
【104職場力】・時間管理

「職場儀式」真的有效嗎?從開晨會到志工日,行為科學解析如何提升團隊凝聚力

職場儀式真的能提升團隊效率嗎?本文作者為麥肯錫、波士頓顧問,透過行為科學解析儀式如何強化團隊凝聚力、提升歸屬感與溝通品質,從晨會到志工日等職場儀式,協助主管與上班族打造更和諧的工作環境。本文節錄自《意圖韌性》。 文/麥克.詹姆斯.羅斯 本文目錄(點擊可快速前往) 職場儀式的力量職場儀式的益處 職場儀式的力量 儀式能改變大腦到什麼程度呢?哈佛大學行為科學家麥克.諾頓(Michael Norton)這麼解釋:「並非在進行了儀式後,那天就會神奇地愛上自己的工作。而是隨著一段時間過去,儀式開始對我們產生意義,感覺就像是『我們這裡就是該這麼做的』。」儀式能帶來成就感、同伴情誼或是對自己的信念,這就足以改變一切。 有太多領導者都把團隊當成一群個人的集合來管理,卻未能覺察成員間的互動。在這樣的情境中,職場儀式就能有效地為員工創造有意義的工作體驗,並改善團隊對於共同目標的認同,以及成員間的人際關係。透過有意圖地設計一套良好的儀式,並隨著時間調整與適應,領導者和團隊成員都能大幅改善工作環境的和諧感,並帶給團隊共享意圖的凝聚力。 和個人的習慣一樣,職場儀式也能強化團隊對達成目標所需行為的專注,進而支持共享意圖,你可以想想史提艾斯強調專案成功的意圖吧。不過,職場儀式還有一個次要的好處:強化連結和一體同心的感受。如潭美.金(Tami Kim)在和我們對話中所解釋:「完成群體的儀式後,人們更可能帶著使命感面對下一件任務,進而做出更棒的工作表現。試想世界上既有的儀式,例如在運動競賽前走特定的道路、成功簽約後的敲鑼、把賺到的第一塊錢貼在牆上等等,這些行為本身都沒有直接實質的好處。但群體儀式的某些性質,包含肢體動作、象徵意涵和群體性,皆能有助於強化儀式的內在意涵,並發揮外溢效應而影響到個人後續必須完成的任務。」 職場儀式的益處 當把促進生產力的習慣儀式化,能確保從這當中獲得最有效的運用,在規畫設計時會把其中的瑣事化為儀式,並且必須先符合公司更遠大的目標,以及不該帶給團隊更多的工作量。每日的晨間集會就是個好例子:快速地和每位成員對話,就能提供大家分享進度、討論困境和求助的機會,透過這種晨會都能幫助團隊成員提高責任心,此外也能創造更通暢的溝通,讓所有人對共同目標更有認同感。 不過,晨會最重要是帶來「軟性」的影響,事實上像晨會這種儀式是為員工創造歸屬感的有效方式。無論性別和年齡,有將近40%的勞動者在晨會受到關心時(個人和專業層面皆然)會有最強的歸屬感。即便職場習慣的實施目的常常是為了提高生產力,也不意味著它無法同時兼顧文化上的目標,而組織中社會經驗的共享,是讓團隊凝聚的重要因素。無論是在儀式的周邊活動(例如晨會前簡短的社交時間),或是儀式焦點(例如快樂時間),這種能在個人任務之外打造團隊群體感的機會,都是彌足珍貴的。 有意思的是,為了讓儀式性活動真正有效,且受到員工和管理者的珍惜和重視,這些活動必須聚焦在共享意圖上。正如有份研究表示,參與者認為最珍貴且有效的兩種團隊活動是志工日(參與者共同為公益目標努力)和企業共識營(其中會討論公司的策略和方向)。 最棒的職場儀式,是可以同時打造團隊並培養個人的活動,並且能強化理想的行為。舉例來說,每一季舉辦的頒獎活動能表揚團隊成員在銷售、指導和創意等層面的成就,同時還能達到許多其他目標。透過頒獎活動能表彰公司重視的價值,藉此強化組織文化,激勵具有競爭心的團隊成員,並且讓努力工作的人獲得認可。 因此,別忘了要透過設計符合意圖的儀式,來讚揚正確的行為。舉例來說,當麥克還是顧問時,曾經有位客戶希望自己的組織能更創新,於是設計了年度創新獎項,希望能鼓勵團隊更有創意。然而在首屆表揚典禮上,她推舉獎勵設計產品在第一年就獲利超過十萬美元的員工。雖然這位員工乍看之下是個好人選,但仔細想想這樣獎勵的條件就成了獲利能力而不是創新了。相對地,她找到另一位推出試驗性商品最後以失敗收場,讓公司虧損兩萬美元的員工。這位獲獎者被要求發表得獎感言,強調他在過程中獲得的學習經驗。透過表揚試驗帶來的學習(而不只是慶祝成功),公司傳達的訊息是:我們看重嘗試新事物的精神。把頒獎典禮當成年度盛事,儀式為公司創造了各種不同的益處。 節錄自:方言文化《意圖韌性:終止拖延萎靡的神奇之鑰!激活動機潛能,個人與團隊目標皆高效實現的強大心理力量》/麥克.詹姆斯.羅斯 著
【104職場力】・管理學

主管太忙,都沒時間聽你說?快速獲得回應的向上溝通技巧

面對時間有限的主管,必須在短時間內精準表達重點,並有效引導對方做出必要的決定和判斷。如何讓主管願意聽你說?掌握先取得同意、先講結論的向上溝通技巧,讓報告、請示與確認更有效率。本文節錄自《為什麼你每天都很忙,工作卻做不完?》。 文/井出元子 本文目錄(點擊可快速前往) 讓對方願意傾聽的說話方式先說結論,再補充原因和背景 讓對方願意傾聽的說話方式 面對總是行程緊湊、時間有限的主管,我們必須在短時間內精準表達重點,並有效引導對方做出必要的決定和判斷。因此,最重要的第一步驟是要讓對方願意聽你說話。例如,可以先這樣開口:「有件關於○○的事情需要您的指示,不知道能否耽誤您兩分鐘的時間?」或是「想和您報告關於○○的狀況,請問什麼時候方便談一下呢?」,先詢問主管取得他的同意和理解。當對方回答「好的」、「現在可以」時,就等於開啟了願意聆聽的模式。 接下來的關鍵在於,是否能用一句話明確說出想談的內容,就像是先幫想說的事下一個標題。忙碌而時間有限的主管會根據你說的這句話,快速判斷是否需要立即處理,還是可以延後再談。 如果事情有急迫性,記得也要補充說明為什麼「現在」就需要抽空處理的原因。例如:「場地預約的截止日期快到了,想跟您確認一下活動的安排」或「需要您做決定的期限快到了」等等。如此一來,對方就能理解你此刻前來的必要性,也比較願意立刻給予回應。 掌握主管的時間,進行詢問和確認 若無急迫性,可提出 [事項] 和 [時段] 與主管約好時間 想和您談〇〇的事,請問今天有30分鐘左右的時間嗎? 想和您確認□□的事 請問這個星期,您什麼時候有1小時左右的時間呢? ※「和主管談話的時間」也應先預留彈性和緩衝。主管也有自己的行程安排,可能無法立即回應 圖/《為什麼你每天都很忙,工作卻做不完?》 先說結論,再補充原因和背景 有時會聽到年輕的員工說:「主管太忙了,根本沒時間聽我說話,該問的事情也沒辦法問清楚。」但其實,能否讓主管聽你說話,關鍵在於你怎麼表達。 應該先把結論講出來。如果希望主管幫你做某件事,就必須在一開始直接切入主題。至於原因、來龍去脈等背景說明,可以放在後面補充。 不論是面對面談話或是用電子郵件,對方最關心的其實是「你現在要我做什麼?」或是「我必須採取什麼行動?」如果一開始就講清楚這一點,對方就更容易掌握整體內容。相反地,如果要等聽完整段話,才能知道有什麼需求,那對方一開始就會不知道該用什麼立場或態度來聽你說話,自然也就不容易抓住重點。 站在說話者的角度,常會想把來龍去脈依序交代清楚。但在職場中,更有效率的溝通方式是先明確說出「結論」。這樣可以幫助對方更快進入狀況,也能讓溝通更順利。 先說重要的部分=先講「結論」 (核心結論): 〇〇工業的零件交期會延後3天。 請問該如何處理? (補充敘述): 聽說是因為昨天的颱風導致漏水, 機器故障。 修理需要2天半的時間。 圖/《為什麼你每天都很忙,工作卻做不完?》 節錄自:寶鼎出版《為什麼你每天都很忙,工作卻做不完?:AI時代職場人不被取代的工作基本功》/井出元子 著
【104職場力】・溝通協調

完美會議7原則:開會最長不超過1小時、不遲到、不帶想法進會議室是無罪的

如何提高開會效率?如何創造多多發言討論的會議氛圍?作者分享團隊實踐多年的「完美會議7原則」開會技巧,其中包括「開會最長不超過1小時」、「不遲到」、「沒想法也能進會議室」等破除迷思的觀念,幫助更快聚焦、更有效合作。想讓會議更有價值、工作不再被開會綁架,7條原則值得一看。本文節錄自《不辭職也能快樂!》。 文/金敃澈 本文目錄:完美會議7原則(點擊可快速前往) 1. 不遲到,10點3分不是10點2. 毫無想法進會議室是無罪的,但不帶著清醒的頭腦進會議室就有罪3. 別人在說明想法時要敞開心胸,即使是實習生的想法也藏著無限可能4. 多說話。唯有批評、爭論與討論,才能讓會議像個會議5. 會議室裡人人平等,沒有人能倖免於批判6. 會議最長不能超過1小時7. 走進會議室時或許腦袋空空,但離開時必須認清該做的事 我很久以前寫過一本書叫《我們來開會吧》。那是我的第一本書,有別於後來出版的散文,那本書徹頭徹尾都在討論「開會」這件事。我以4個專案為例,把我們團隊開會的過程重新解構,詳細記錄在那本書裡。意外的是,即便出版距今已經11年,這本書還是有人買。偶爾我會在新人的桌上看到這本書,每次我都覺得像與小學同學重逢,高興又有些難為情,甚至有些憐惜這個一直在某處好好過著人生的朋友。 在那本書的序言中,我揭露了當時我們團隊的7個會議原則。雖然從來沒有人用文字寫下來,但大家確實都堅守著這些原則。這7個原則如下: 1. 不遲到,10點3分不是10點 這個原則大家看得跟命一樣重要。因為大家都知道,如果表定10點的會等到10點10分才開始,就會發生骨牌效應,使接下來的會議也跟著延宕,最後勢必得留下來加班。我也認為準時開始會議代表了大家對待這場會議的態度,準時是對會議最低限度的禮貌。 2. 毫無想法進會議室是無罪的,但不帶著清醒的頭腦進會議室就有罪 你可能以為開會時帶著一籮筐的點子進會議室,就會受組長青睞,其實並非如此。比起10個陳腔濫調的點子,更需要一個新穎的創意。不過我還是要勸大家,拋開那種一定要帶著創新的點子進會議室的強迫觀念吧。其實只要帶著一顆清醒的頭腦進會議室,好好聆聽別人的想法,對會議更有幫助。 3. 別人在說明想法時要敞開心胸,即使是實習生的想法也藏著無限可能 這就是朴雄賢組長主持的會議與其他會議最大不同之處—他不會為想法區分階級,部長的想法跟實習生的想法地位相同。當然,部長的想法成功率確實比較高,但如果實習生的想法有可取之處,組長也一定會保留。因此我們團隊的實習生經常能帶著滿足的心情下班。 4. 多說話。唯有批評、爭論與討論,才能讓會議像個會議 這一點非常重要,我甚至在之前的書中單獨為它寫了一個篇章。組長老是說:「大家的薪資高低,應該要用開會時說話的分量來排序。」每次聽到他這樣說,我都心想:「那我的薪資應該要是我們組最高的……」只可惜,組長的這個主張始終沒有實現,我的年薪就是證明。可惜,真是可惜。 5. 會議室裡人人平等,沒有人能倖免於批判 甚至是對組長也要公正不阿。提出意見的人是誰並不重要,重要的是他說了什麼。即使是組長提的意見,只要不同意就可以反駁。既然連組長都是這種待遇,其他組員會如何對待彼此的點子,我就不需多說了吧? 雖然我們會無情地批評彼此提出的點子,但在這樣的過程中,不會有人因此意志消沉。就算有點傷自尊心,大家還是很豁達。因為我們都同意,為了好的會議結果,遭受一點批評是無可避免的。 6. 會議最長不能超過1小時 這也是朴雄賢組長的過人之處。無論我們丟了再多亂七八糟的點子到組長面前,他都有辦法從中開出一條路。最驚奇的是,他總能在1小時內完成。其實我們為了不讓會議超過1小時,開會時都很認真傾聽每個人的想法、認真思考、認真給意見。也因為如此專注,所以1小時就是大家的體力極限了。 7. 走進會議室時或許腦袋空空,但離開時必須認清該做的事 這是對下次會議的基本禮儀。開會結束後,就是發揮團隊合作的時候了!即使沒有人下令,大家也會自主歸納出下次開會前該做的事。因為下次開會碰面時,事情就該要有明顯的進度。打個比方,上次開會時進度是到250頁,下次開會時卻常常直接跳到350頁開始。這就是因為大家都很清楚自己該做什麼,也很認真地去完成。這也是朴雄賢組長在我的書出版後跟我說,他認為這一條是最重要的原則。 我成為組長後才領悟到,工作時要堅守這7條原則真的有夠難。要營造讓大家多發言的氣氛需要很多努力、不帶想法進會議室也需要很大的膽子。最重要的是,開會不能超過1小時,這個目標對我這種菜鳥組長來說就像喜馬拉雅山一樣高不可攀。當然隨著時間過去,我的開會能力也逐漸提升。 節錄自:時報出版《不辭職也能快樂!20年上班族不當厭世社畜,升級理想人生的工作法》/金敃澈 著 推薦閱讀: 手握「辭職卡」的力量!給厭世上班族的職場生存心法 亞馬遜開會為何禁用PPT?貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率 不想開會開到眼神死?必學的高效能會議SOP
【104職場力】

同事對你是「真尊重」還是「表面配合」?4個細節看懂你在職場的真實話語權!

大家都回「好的、沒問題」,究竟是肯定你的專業還是不想惹麻煩?本文透過行為對照表,深度拆解真尊重與假配合在動機、邊界與時效上的底層核心差距,並提供實戰指南,教大家建立真正帶得走的職場影響力。 文/《104職場力》 本文導覽 職場照妖鏡!「真尊重vs.假配合」的行為對照差別1:動機是「防禦避險」還是「共同承擔目標」差別2:執行採「低空飛過及格底線」還是「主動補位」差距3:配合度來自「職位」還是「個人商譽」逆轉假性順從!走向真實尊重的3個Action1.打造「問題終結力」:不搶話語權,用專業行動累積實質尊重2.善待「不需要討好的人」:權力越大,越要維持品格3.不做「功利型社交」:真誠才是維持關係的核心 進階成資深、升上小主管、有團隊可以指揮……很多人職涯中第一次嚐到「權力」的滋味,是當會議上大家會等你點頭、訊息傳出去會有人回應或執行,定期聽到交辦事項回報等,那種「喊水會結凍」的掌控感,很容易被大腦解讀為:「大家都尊重、認可我。」 但這裡其實藏著盲點,別人的「配合」和「尊重」,本質上是兩件完全不同的事!可能是為了避險而「表面配合」,也可能是大家計算過反駁你的成本太高,於是選擇「順從照做」。 如果分不清別人是在「配合你的年資/職位」,還是真的「尊重你的專業與為人」,當某天遇上突發危機、跨部門利益衝突,或是轉換跑道時,回頭發現身後空無一人的落差會特別殘酷。 到底該如何穿透職場的客套,看懂身邊的人對你究竟是真信服還是假應付?不妨從底下整理的關鍵場景細節來檢驗。 職場照妖鏡!「真尊重vs.假配合」的行為對照 同樣都是:「好的,收到」、「沒問題,就這樣做」、「我都行,看你安排」,但背後的動機及後續行為模式其實大不相同。 檢驗場景表面配合(防禦性應付)真實尊重(高信任協作)1.方案有盲點保持沉默,等著看笑話私下提醒,主動提供補位解法2.交付成果剛好及格,按最低規格交件多想一步,主動降低負擔3.專案遇危機第一時間撇清責任聚焦解決問題,願意客觀背書4.利益結束後專案結束後形同陌路持續保持交流、主動引薦機會 這些場景在職場心理與協作邏輯上,可歸類出3個關鍵差別: 差別1:動機是「防禦避險」還是「共同承擔目標」 配合的本質通常是「自我防禦」,因為對方的核心關注點在「確保自己不犯錯、不惹麻煩、不背責任」,所以就算知道你的方案有漏洞、已經預見麻煩也不會主動提醒,因為「提醒可能會被當成找碴,不如不說,反正出事了責任也不歸他」。 但尊重是源自「認同」,當對方打從心底尊重你這個人或你的專業時,代表他信任的是一個「就事論事、能聽進真話」的合作者,所以比起來會更願意幫忙挑出盲點、提供補位方案,甚至會把專案的成功當作共同目標。 延伸閱讀:真話刺耳?!別用權力,讓對方閉嘴 差別2:執行採「低空飛過及格底線」還是「主動補位」 配合的行為模式很單純,通常是「有做」或「品質低空飛過及格線」即可,不會額外多協助(多做一分可能都還嫌吃虧),狀況糟一點的,甚至只會「做完」自己的部分,不管上下游的銜接是否通順,反正所有的混亂跟溝通成本都跟自己無關就好。 而尊重你的合作夥伴,會願意花時間主動在權責邊界的灰色地帶「多想一步」,比如交出資料時預先做好標籤、多附上對比數據,主動消除流程接縫處的摩擦力等,不會把瑣碎的麻煩轉嫁給你。 差距3:配合度來自「職位」還是「個人商譽」 配合的有效期限「僅限於組織權力」,簡單來說就是「人走茶涼」路線,一旦專案結束、你調離該部門,或是名片上的頭銜不在了,依附在職位上的「假性影響力」便會瞬間失效,對方不只不再聯繫,可能連訊息也開始要回不回,路上遇見也形同陌路。 真正的尊重是跨越組織邊界,緊跟著人的!即使幾年後各自換了公司、沒有業務隸屬關係,對方遇到產業難題依然會主動諮詢你的意見、想再次跟你合作,或當有好職缺或商機出現時,第一時間想到你,甚至願意用自己的聲譽向人推薦。 看到這邊,如果發現身邊多數人只處於「防禦性配合」的狀態也不用太挫折,不如把這當成一個重新校準的契機,從現在開始有意識去擺脫「職位」的光環、轉向「經營信任與利他」。 延伸閱讀:頭銜/職稱重不重要? 逆轉假性順從!走向真實尊重的3個Action 想要破局、建立真正的話語權,單靠「精明做事」或「圓滑做人」效果都有限,只有當兩者結合,才有機會慢慢成為別人心中「值得信賴與追隨的夥伴」。 1.打造「問題終結力」:不搶話語權,用專業行動累積實質尊重 真正的敬重必須來自個人的具體貢獻!職場上最快累積好感度及他人尊重最務實的方式永遠是:「當事情陷入困境時,你能不能解決問題、把進度往前推」。 真正受人尊敬的工作者普遍能快速抓到問題核心、把複雜混亂的局面梳理好,甚至能疏通不同部門困境,讓卡住的專案立即啟動,如果你具備這項能力,那就有了好的開始。 所以比起在意別人是否聽你的指令,更該隨時問自己:「我的存在,究竟替跨部門與團隊解決了什麼痛點?」 並謹記答應的時程必定兌現、交出的產出盡量降低下游除錯成本,用一次次「把事情漂亮做成」的功績,累積誰也搶不走的專業資本與信賴。 2.善待「不需要討好的人」:權力越大,越要維持品格 對老闆畢恭畢敬、對握有資源的資深同事客氣,算是職場人的生存本能;但一個人真正的品格,往往體現在他面對「不需要討好的人」時的態度。比如: 面對新人、跨部門基層同仁、行政支援或外包廠商時,是否依然保持基本的禮貌與耐心? 開會時是只專注聽長官的意見,還是同樣願意仔細聽完基層同仁的真實觀察? 遇到問題時,是第一時間找基層背黑鍋,還是有擔當站在前面承擔? 除了權力不對等時展現的態度,能否「共享光環或成就他人」也是關鍵! 除了傾聽,也可主動在討論中創造心理安全感,不輕易打斷別人發言、容許不同意見存在。 當專案取得成效、向上匯報時,大方把鎂光燈讓給幕後付出的夥伴,具體列出每位協作同仁的貢獻,公開讚美表揚,共享成就。 懂得利用「權力」來「成就他人」,大家自然會對你產生由衷的敬意與好感。 3.不做「功利型社交」:真誠才是維持關係的核心 職場當然存在利益交換,但完全建立在「利用價值」上的人際關係最禁不起環境考驗。 有些人只有在需要別人幫忙時才熱情出現,一旦發現對方暫時沒有利用價值,態度立刻變得冷淡、已讀,這種勢利的行為模式,周遭的人其實都感受得到、也看在眼裡,當有天你卸下頭銜有很高的機率獲得同樣對待。 所以會建議大家用長線思維經營「跨組織口碑」,比如平時主動在跨部門分享有價值的資訊、在別人的專案卡關時順手拉一把,在沒有利益衝突時依然真誠相待,當那些「曾與你共事過的人,在專案結束甚至各自離職後,還願意再跟你合作一次」,才是你個人職涯中最寶貴的資產。 延伸閱讀:通訊錄滿滿,出事卻沒人幫忙?看高階職場人都怎麼有效社交! 不論主管還是在職場走跳許久的資深工作者,別被同仁下屬滿口的「好的、沒問題」給麻痺了,禮貌只是職場常態,花點心思觀察身邊的細節,把每一次專案的推進都當成是累積「專業流動性」與「協作商譽」的機會,並隨時留意自己的品格與態度,當贏得了身邊人的實質尊重,無論未來的組織如何變革,你都將擁有無可取代的立足之地。 延伸閱讀: 升上主管才看透:別被權力迷惑,救火扛責緊跟在後 當主管是要領導帶人,不是要你擦屁股
【104職場力】・溝通協調

管理時間之前,先整理大腦!職場人必學的「能量管理術」

每天忙著追趕行程、回覆訊息、切換任務,大腦越來越疲憊。想恢復工作效率,先從「迷你大腦段捨離」開始,留出下班前的整理時間,讓大腦得以喘息。當你學會啟動「思緒斷捨離」與「省電模式」,能量自然會回到最佳狀態,專注與餘裕也隨之回來。本文節錄自《你該管理的是能量,而不是時間》。 文/韓善英(時間管理專家) 本文目錄(點擊可快速前往) 大腦斷捨離:為自己騰出餘裕空間在耗盡前,學會進入「省電模式」 大腦斷捨離:為自己騰出餘裕空間 當瑣事干擾專注時,啟動「迷你大腦斷捨離」 工作中除了核心任務,還會冒出各種零碎雜務,甚至私事也可能突然竄入腦中,打斷專注。每逢念頭一跑就立即跟著做,結果只會越做越分心。 這時,進行一次「迷你大腦斷捨離」,把剛浮現的待辦快速記下,便能維持當下工作的沉浸狀態。 我在公司桌面和家中廚房中島,都常備筆記本與筆;若在路上或不便書寫,就用通訊軟體「傳訊息給自己」。如此一來,便能脫離那些干擾思緒的雜念與突然冒出的代辦事項洪流,重新專注於手上的工作。 真正切換成「下班模式」 「下週簡報要怎麼準備?」「糟了,還沒回客戶的郵件。」 你大概也有過下班後仍反覆想著工作的經驗。若這種情況經常發生,即使身體在休息,大腦仍持續運轉,疲勞就難以恢復;陪伴家人或獨處時也無法專注,更談不上真正放鬆。 【解決辦法】 在下班前預留約20分鐘,先檢視今天尚未結束的事項,再寫下明天要做的工作,同樣分成三類,然後──直到隔天上班前完全不去想它們。 五分鐘內能完成的小事→ 立刻處理並劃掉 例如:把○○資料交給人資、預訂明天的部門聚餐地點、調整會議時間──下班前一次解決。 不一定非我不可的事→ 委託他人或直接取消 緊急且重要的事→ 安排專注時段 例如:撰寫明年度事業計畫:這是最優先任務,9點到12點只做這件事。 透過這樣的大腦斷捨離,把工作思緒從腦中「清空」。充分充電後,隔天只要打開事先列好的清單,便能心平氣和地投入工作。 在耗盡前,學會進入「省電模式」 為了講求效率而不給自己換氣的空隙,其實是通往「最低效率」的最快捷徑。定期安排休息與恢復,不只是停止工作,而是一種維持最佳生產力的策略性工具。 當我專注於某件事時,甚至會忘了呼吸,不自覺地憋氣。為了改掉這個習慣,我開始有意識地深呼吸。當我察覺自己正屏住呼吸工作時,就會進行「537呼吸冥想」,把它當作短暫的休息儀式。 這裡所謂的「冥想」其實並不複雜,只是暫停手邊事務,專注於呼吸。方法很簡單:吸氣5秒、屏息3秒,再用7秒慢慢吐氣,如此重複約10次。想像吸氣時將能量與正面氣場吸入體內,吐氣時則把壞能量與壓力排出,效果會更好。每天只要在起床後、下午注意力渙散時、臨睡前這三個時段刻意練習,你就會發現思緒清晰了許多。 有時孩子哭鬧得上氣不接下氣,我會對他說:「我們一起數到十,做呼吸。」呼吸次數增加,哭聲就慢慢停歇,激動的情緒也自然平復。現在,當他察覺我看起來生氣時,反而是他先提醒我:「媽媽,我們呼吸數到十好嗎?」 你是否擁有屬於自己的「休息儀式」?透過簡單伸展讓能量流動,抬頭遠望山巒或天空放鬆過度緊繃的眼睛,也都是好辦法。飯後小睡片刻,或是下班後泡個半身浴,也是極有效的恢復方式。休息儀式就是你為自己量身打造的充電方式,不必複雜。重點在於把它變成習慣,讓身心自動進入「充電模式」的訓練。 在忙碌的現代生活裡,省電模式不再是選擇,而是必需。當社會把「更多、更快」當成美德時,這種步調卻並不持久。與其等到電量耗盡後勉強修補,不如養成管理能量、提前充電的習慣,這才是更聰明的做法。 節錄自:方舟文化《你該管理的是能量,而不是時間:徹底告別身心疲憊!用「能量管理」強化決策力,讓高效成為日常、心流穩定運轉》/韓善英 著
【104職場力】・時間管理

員工調職時內心怎麼想?企業人事異動如何有效溝通、聽到心聲?

員工調職對個人職涯、組織發展與企業營運均產生廣泛影響。本文將分析員工在面對調職時的常見心理反應,提出雇主在過程中應採取的有效溝通策略,並建議如何進行回饋蒐集,以便勞資雙方達成共識並促進雙方利益。 文/《104職場力》 本文導覽 為什麼是我?「不解」是員工調職最常有的反應1. 為什麼選我?是因為我不好嗎?2. 是短期支援還是長期?希望我在新職位達成什麼目標?3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎?4. 我能拒絕調職嗎?如果不適應能調回原部門嗎?5. 有沒有人交接或指導?如何適應新的工作環境?調職員工需要哪些協助?希望雇主或主管做什麼?▲ 調職前:擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令▲ 調職後:密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵蒐集調職員工回饋,讓組織更動更順暢▲ 員工調職面談後的意見調查▲ 員工調職1個月後的意見調查▲ 員工調職3個月後的意見調查 在年末,企業通常會進行全面的營收回顧,評估各部門的績效表現,並以此為基準制定新年度的目標,此外,企業會重新盤點、分配資源,並在此過程中透過人事異動來調整組織結構。 因此不少中大型企業的員工,有機會面臨職務異動,部分是主動抓住機會提出請調,部分則是因應企業頒布的調職令。無論何種,雇主勢必需要和員工好好協商,畢竟調職是員工職業生涯發展中極為重要的轉折,其感受和情緒、反應都會影響人才留任和工作表現,對此雇主該如何應對也至關重要。 為什麼是我?「不解」是員工調職最常有的反應 大部分企業在調動職務前會先請主管與該員工聊聊,說明原由與探詢意願,不過面對公司提出的調職請求,員工通常會產生各種疑問,甚至經歷一系列心理反應,相信以下問題,主管們都不陌生: 1. 為什麼選我?是因為我不好嗎? 員工通常會想知道公司為何選擇調整他們的職位(尤其該組織只有少數人職務異動時),是否因為業績、個人表現太差,甚至有員工會把調職視為「資遣起手式」而感到焦慮不安。 建議解法:說法可以委婉,但誠實告知是上策。 但可別以為告知員工「你很棒,所以派你去其他地方歷練」一切就沒問題,表現良好的員工可能會因為覺得自己的努力沒有獲得同等回報,或者把成果做出來後卻要整碗送人,而有強烈的失落感,這部分也是主管在和其商討時要特別留意說法的部分。 建議解法:點出該名員工的努力成果,說明他的努力有被看見,並告知該有的獎勵都會給予(專案達成的業績獎金、季度或年末考績等)。 2. 是短期支援還是長期?希望我在新職位達成什麼目標? 員工會關心在新部門的角色是暫時支援,任務完成明年有機會調回歸原部門,還是調職後沒有回頭路?同時也會想了解新部門對該職位的具體要求和期望,以便評估自己是否能夠勝任。 建議解法:誠實告知,並盡可能具體說明職務的工作內容、性質、可能目標等,充分解答疑惑,讓員工能審慎評估,後續也比較沒有爭議。 3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎? 調職可能伴隨著薪資或福利的變動,員工自然會對這些變化感到好奇和擔憂,尤其是從原本設有獎勵薪資的單位調往內勤單位,可能會變相造成薪資落差,如果沒有相應的調整或給予補償,可能會引發員工的強烈抵觸,認為被公司貶低或不當對待。 解法:主動調整薪資結構或提供其他補償方案。 延伸閱讀:獎金制度如何運用?薪酬結構設計盲點,菁英人才留不住 4. 我能拒絕調職嗎?如果不適應能調回原部門嗎? 當調職不在員工的預期內,且變動後可能會影響生活和職涯目標(例如下班時間改變導致無法接送小孩),這時員工也會想知道自己有無拒絕的權利或其他替代方案,畢竟若家庭工作衝突,很多人可能必須得暫離職場或另謀出路,公司最終會流失人才。 至於員工調職後是否有「退路」,就看勞資雙方協議,並沒有一定答案。 解法:尊重員工的選擇;若因組織整併緣故只能將其調職,也可以針對員工的需要適時給予彈性(例如:彈性工時)。 5. 有沒有人交接或指導?如何適應新的工作環境? 究竟調職是為了員工的成長、借用其專業能力讓組織更好,還是只把人調過去湊數……如果新部門沒有人可協助,甚至連交接程序都省了,那麼員工對公司的決定會充滿懷疑與不信任,甚至還有可能因此影響工作表現。 解法:請新部門安排指導人員或訓練課程,確保員工能快速適應新環境並保持工作效率。 即便有部分心態較好的員工會認為職務異動是學習、提升自我能力和職涯發展的好機會,還是會希望雇主能針對自己的疑問不安給出明確的解釋和合理的安排,以確保他們能順利走過這段過渡期,並繼續對公司的目標做出有效貢獻。 調職員工需要哪些協助?希望雇主或主管做什麼? 在員工調職的過程中,無論是前期準備還是調職後的適應期,員工對雇主或主管有一系列的期望。這些期望主要集中在溝通、支持和認可等幾個關鍵方面: ▲ 調職前:擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令 找員工協商前,雇主應該先想好方案、說法,確保自己能回應員工的提問,如有福利薪資相關的異動,也建議先想好配套和補償措施,如此才能進行有效的協商。 在擬定調職方案時,可以加入對潛在風險的評估,例如員工調職可能對團隊士氣或工作流程造成哪些影響。 想好應對策略,如何在員工調職後穩定原團隊和確保業務的運作連續性。 找個專屬時段好好坐下來和員工單獨聊聊,解釋調職原因、後續目標以及新工作型態、對員工未來職業發展的影響等。給予員工足夠的發問空間和尊重,從對方角度思考困難之處並提供解法,如需要,可預留讓員工考慮的時間,讓對方能好好做決定。 詳細的個人發展計畫包含:未來的培訓機會、晉升途徑以及任何必要的支持措施。 如有其他問題要討論,可約第2次協商,協調完畢及確認意願後,再公告調職令,務必留一段時間讓員工交接手上工作、準備和適應下一個工作內容,並實施雙方協商好的內容。 調職過程中應保持高度透明,確保公平公正,避免任何形式的偏見或不公平待遇。 如涉及部門或地理位置的變動,應提供有關新工作環境的文化介紹;如涉及跨文化,需提供相應的語言培訓和文化適應指導。 另可設計團隊活動,促進新舊員工之間的融合和合作。 ▲ 調職後:密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵 在員工正式調職後,雇主應密切關心員工的適應情況和心理狀態。這一階段是確保員工能夠在新職位上成功落地的關鍵時期。雇主應定期安排跟進會議,主動詢問員工的感受和遇到的困難,並提供必要的支持。 雇主可設立溝通渠道,讓員工隨時能表達需求和擔憂。例如一對一或線上問卷。 接著,雇主應該基於員工的問題或回饋來解決問題,譬如提供額外培訓、調整工作範圍、改善工作條件或協助融入人際關係等。透過實質政策證明公司重視員工的需求和職涯。 給予幫助後,須追蹤後續問題是否解決或改善。 如果雇主發現調職員工在新職務的表現不錯,可以適時提供正面激勵和獎勵,直接肯定他們的努力和成果,如此能有效增強員工的歸屬感和滿意度,也能激勵他們持續維持積極性和創造性。 撥點預算讓團隊慶祝新員工的好表現,提升新舊團員的士氣與和諧。 蒐集調職員工回饋,讓組織更動更順暢 在員工調職的過程中,蒐集員工遇到的問題和回饋是很重要的環節,仔細分析難點和反應的內容,有時可以獲取有用的建議,也能幫助拆解員工的期望和擔憂,這些對雇主未來調整決策和行動計畫都有助益。 調查的時間點建議在幾個重要節點之後,比如面談後、新職位上工的半年內等,以下舉例提供大家參考。 ▲ 員工調職面談後的意見調查 主要目的:了解調職員工在面談後的感受、疑問,以及對新職務的看法或需求。 題目方向: 1. 關於調職面談過程 您對調職面談的整體滿意度如何? 面談中提供的訊息是否足夠清晰且確實解答疑惑? 您覺得面談過程中有哪些地方可以改進? 2. 關於溝通與支持 面談人在過程中是否確實聽取了您意見和需求? 您在面談中是否有足夠機會表達自己的顧慮或問題? 面談後,您對所獲得的支持和資源感到滿意嗎? 3. 關於新職務的理解 面談後,您對新職務的職責和期望有多清楚? 您對新職務有哪些具體的期望或目標? 面談是否有助於您對新職務的了解和準備? 4. 關於培訓和發展需求 您認為在新職務上需要哪些額外的培訓或技能提升? 面談中是否討論了您的職涯發展計畫? 您認為公司採取什麼方式可以幫助您在新職務上更快適應? 5. 關於調職擔憂 您對調職有哪些具體的擔憂或不安? 對新職務或職涯的擔憂是否在協商過程中獲得解決? 您認為公司可以透過哪些具體方法減輕這份擔憂或不安? 6. 關於心情感受 整體上,您對即將到來的職務轉換感到興奮、平靜還是擔憂? 您對公司的調職面談或流程有無評價或建議? ▲ 員工調職1個月後的意見調查 主要目的:觀察員工初步適應情況和對新角色的反應。 題目方向: 1. 關於新職務的理解與適應 目前您對新職務的理解程度如何? 您覺得在新職務中遇到的主要挑戰是什麼? 您評估自己適應新職務的速度如何? 2. 關於支持與資源 您在新職位上是否得到足夠的協助? 哪些可用的資源或工具對您適應新職務最有幫助? 您還需要哪些額外資源幫助? 3. 關於培訓與發展 您對迄今為止接受的職務培訓滿意嗎? 您認為有哪些培訓或學習機會有幫助? 對於目前的培訓計畫有無建議? 4. 關於溝通與團隊合作 您與新團隊的合作情況如何? 您與新主管的溝通是否有效? 在新團隊中,您的意見和回饋是否被重視? 5. 關於工作滿意度與動機 您對新職位的整體滿意度如何? 您在新職位中最有成就感的地方是什麼? 公司提供哪些幫助有助於提升您的工作滿意度? 6. 期望與未來展望 您對未來在這個新職位的發展有何期許? 短期內,您在新職位上有哪些具體的目標? ▲ 員工調職3個月後的意見調查 主要目的:深入了解員工在新職位上的進展、問題及需求。 題目方向: 1. 關於適應與表現 您在新職位上的適應情況如何? 您目前完成了哪些內容與成果? 您評估在工作表現上有哪些顯著的進步? 2. 關於支持與資源 您目前在新職位上遇到的主要困難是什麼? 您認為公司提供的資源和支持是否足以協助您克服這些困難? 有哪些額外的資源或工具可以幫助您更好地履行職責? 3. 關於培訓與發展 您對迄今為止接受的培訓滿意嗎? 您覺得需要哪些額外的培訓或技能來提升工作效率? 對於新職務後續的培訓計畫有無建議? 4. 關於溝通與團隊合作 您與團隊成員在專案的合作上是否順暢? 您與管理層的溝通配合有無問題? 您如何評價團隊內部的工作氛圍和文化? 5. 關於工作滿意度與職業動機 您對目前職位的整體滿意度如何? 您在工作中遇到的最大挑戰和最大滿足各是什麼? 您對未來在這個職位中的發展有何期望? 6. 回饋與建議 您有什麼建議或想法可以改善當前的工作流程或環境? 您對如何改進整個員工調職過程有何看法? 這些問題可以透過問卷調查、電子郵件或一對一面談來進行,目的是為了鼓勵員工提供開放和誠實的回饋。企業可以融合這些實用的建議,進一步改善調職員工的適應過程,並確保他們在新職位上能夠成功且滿意。 延伸閱讀 「調動五原則」是什麼?可拒絕調職嗎?主管/人資一定要搞懂的「調動工作之五原則」 在勞動契約中約定「須同意調職」,雇主就可任意調動勞工職務了嗎?|法律小教室 調職後嚴重影響家庭、生活,公司這樣做可以嗎?看法院怎麼判 員工如不配合調職,雇主可認定勞工曠職嗎? 莫名被調職到糟糕單位怎麼辦?除了隱忍、辭職,你還有5種自救法
【104職場力】・人力資源管理

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