104學習

差勤管理

指的是員工上下班時間、出缺勤狀況的記錄與監控，確保出勤紀律符合公司規定。透過準確掌握出勤資料，有助於計算薪資、安排工作排班及提升團隊效率。此技能也能及早發現異常狀況，如遲到、早退或曠職，方便管理者及時溝通與調整，維持組織運作順暢。對企業來說，良好的差勤管理有助降低人力成本，提高整體生產力。

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員工褔利管理師

員工福利管理師證照旨在培養具備員工福利規劃與管理能力的人才，涵蓋勞健保、退休金制度、健康促進、員工關懷等相關知識，協助企業設計完善福利制度以提升員工滿意度與忠誠度，促進組織永續發展。持證者能有效掌握勞動法規與福利政策變化，並運用專業技能進行福利成本控制與效益分析，成為企業人資團隊中不可或缺的專業角色。

社團法人中華人力資源管理協會

員工薪酬管理師認證

「員工薪酬管理師認證班」採循序漸進方式設計課程，首先帶領學員綜觀『薪酬管理理論』以奠定扎實理論基礎，其次學習規劃設計一套合乎公司現階段真正需求的『薪資制度』，接著進入最核心關鍵的『薪資體系』，包括職位分析、職位說明書、職位評價、薪資調查、薪資架構，讓您信心十足面對老闆與員工的各種挑戰；『薪資相關法令』教您如何善用法律資源避免經營風險，最後以『調薪作業』及『獎工制度』作收，完整的薪工循環講解協助您輕輕鬆鬆解決各種疑難雜症。最特別的是，授課老師更將於課後提供學習諮詢與交流，協助您工作中碰到的問題！

社團法人中華人力資源管理協會

企業內部控制人員

近年來企業因內部控制不良而陸續發生弊案，為提昇企業管理階層、財務部門、風險管理部門、資訊部門等人員及其他人員對「內部控制」之基本認知，並加強公司治理機制及提供企業選才參考，本會於九十四年起辦理「企業內部控制基本能力測驗」。凡公開發行公司從業人員或對企業內部控制制度相關工作具興趣者均可參加。

財團法人中華民國證券暨期貨市場發展基金會

總務行政管理師

總務行政管理師證照專為提升企業總務及行政管理能力而設計，涵蓋辦公室管理、資產管理、人力資源協調及行政法規等核心知識，協助持證人有效規劃資源、優化流程並提升組織運作效率，適合從事企業總務、行政助理及相關職務者，具備此證照能展現專業管理技能，增強職場競爭力。

社團法人中華人力資源管理協會

員工任用管理師

『員工任用管理師認證』首先教導『人力資源規劃』的方法，接著說明『求才與選才』技巧與『選才工具』的選擇、設計與應用，包括心理測驗、面談設計以及信用調查等，使學員對基礎的任用管理制度設計有通盤的瞭解。其次擴大範疇，深入探討『工作分析與工作說明書』與『任用導入』的流程安排。最後，則是思考『離職管理與留才』的重要議題。

社團法人中華人力資源管理協會

員工關係管理師認證

Y世代已經成為職場的主力，最新的HR趨勢是主管必須People value Oriented 才能贏得員工投入(Employee Engagement)。最近Gallup Research 顯示只有26的員工是Engaged、56的員工是Not Engaged、18的員工更是Actively Disengaged。如何真正做到員工投入(Employee Engagement)？員工關係「ER」(Employee Relationship)是不二法門。　　配合案例討論及實務經驗交流，讓您不僅能充分瞭解如何營造激勵員工士氣的組織氛圍，亦能對緊急應變處理機制有具體使力的方向。讓「員工關係」的範圍不再狹隘或僅止於紙上談兵，而是能確切應用到實務運作中，成為擄獲人心的留才利器，更能創造HR的工作價值。

社團法人中華人力資源管理協會

精選貼文，掌握第一手知識

跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長

績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。  文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度關鍵字 PIP 員工績效輔導績效管理績效分析績效面談關懷面談輔導面談發展面談本文目錄（點擊可快速前往）前言：PIP，成為留才與助人成長利器人才定義與PIP 績效管理循環與績效輔導回饋流程啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』總結  一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！二、人才定義與PIP 許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？ 104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站幫你搞定 > 三、績效管理循環與績效輔導回饋流程績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理) 2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練 (3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展 3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖 Simply & Specific  簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable   可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable  可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant  有關連的必須與工作表現的重點相關Timely  有時間限制的在限定的時間內完成 (3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益! 四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果 2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵! 不知道從何開始嗎？報名【104 績效管理師】認證課程>> 五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時) 面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整七、總結在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。超過7000+的HR都報名過的104人資學程！七大主題課程幫你系統化學習 >> 　最划算的全方位教育訓練方案！免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 做出老闆滿意，員工服氣的雙贏調薪規劃一次學會主管最重要的三大面談，做好人才管理卓越主管的關鍵四大管理缺工浪潮下，善用升遷、培訓及獎金機制積極留才提升留任率！職能工作說明書擬定技巧  加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>

【104職場力】・績效管理

「加班費」與組織人力配置息息相關，HR不能置身事外！

加班以及加班費是很多公司都會遇到的管理議題，甚至不少求職者在面試當下就選擇「直球對決」、直接詢問公司「是否需要加班？若加班有加班費嗎？」，卻又擔心過於老實是否會讓自己在職場「直接黑掉」？專家建議：加班費本屬勞務報酬的一環，不宜扭捏作態，也同時建議HR部門應主動積極介入了解單位的用人狀況，如果確實有「加班」的必要，也應該協助安排最妥適的人力，避免衍生更多的管理議題和人事成本。文／許朝茂本文導覽關於「工資」與「加班費」之相關規定加班費慎重評估及因應人力流動性HR部門應評估加班費與人力需求之必要性，或主動調整人力政策分析加班總產量及邊際產量，評估「加班最適時數」招募應徵者簽約前應確定作法，不得「虛偽意思表示」小結工資與勞務具有對價關係，基本工資是指勞工正常工作時間（通常每日為8小時）內提供勞務之報酬，若超過正常工作時數者，僱用者應給付其超時之工作報酬，稱之正常工作時間加給工資（實務上常稱之「加班費」）。因此「加班費」的來由屬勞務報酬，係超時工作之後、雇主所應給付的報酬。報載：有一名網友在網路論壇發文，表示自己年輕時，遇到面試官提出能否加班之類的問題，總是毫不猶豫地說「可以」，以展示自己工作積極度。但隨著經驗的增長，現在原PO反而會主動提出「請問這個職位會需要加班嗎？如果加班，有加班費嗎？」，但這個提問卻非常有可能讓她當下就被默默淘汰了。實務上，受限企業規模、負責人認知不足、同業陋習、勞工自我犧牲(中高齡者怕沒工作)等理由，加班違規者眾。輕者造成勞工離職;重者招募新人，難度增高。關於「工資」與「加班費」之相關規定《勞動基準法》第24條：雇主延長勞工工作時間者，其延長工作時間之工資，依下列標準加給：延長工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額加給三分之一以上。再延長工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額加給三分之二以上。依第三十二條第四項規定，延長工作時間者，按平日每小時工資額加倍發給。《勞動基準法》第32-1條：雇主依第三十二條第一項及第二項規定使勞工延長工作時間，或使勞工於第三十六條所定休息日工作後，依勞工意願選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數。前項之補休，其補休期限由勞雇雙方協商；補休期限屆期或契約終止未補休之時數，應依延長工作時間或休息日工作當日之工資計算標準發給工資；未發給工資者，依違反第二十四條規定論處。延伸閱讀：原來「加班費」不是我想的那樣？6種加班情境一次算給你聽！加班費慎重評估及因應人力流動性勞動契約一般都內含員工之工資及加班費，換言之，加班費與加班勞務始終仍具有對價關係。雇主或HR若發生「勞工加班卻不發給加班費」實在有不少衍生後遺症，切記勿輕易「以惡小而為之」，以下三個實務觀念供參考： HR部門應評估加班費與人力需求之必要性，或主動調整人力政策任何部門出現超時工作時，此時勞工在此期間提供勞務，加班費議題也會跟隨出現，藉此補償勞工超時工作。 HR部門應評估加班出現的可能理由，如：接獲緊急訂單、修補產品瑕疵、機械維修期間維持產能、人力不足、工作效率低落、同業要求協助等，HR部門經評估上述理由，若其具備正當性、必要性，才使加班合理。倘若HR部門經評估後，發現應該積極防治「非正當性加班」，就應該通知超時加班單位管控。同理，也不得忽略必要性，人力不足、工作效率低落情境，雖有其必要性，仍進一步分析其因果。尤其人力不足期間，假設其他條件不變，加班形成短期甚至長期需求。HR部門應主動統計出週期間，一旦部門產生加班費暴增持續超越新進勞工薪資之50%，則應預測部門人力已經不足，更有好理由可調整人力政策、給予加班爆表單位相應的支援，如：增加適當人力，補足適當人力，以降低加班時數再出現。延伸閱讀：36.6%勞工過去1年曾加班！2成5下班後仍被交辦工作，最新「生活及就業狀況調查」10重點一次看！分析加班總產量及邊際產量，評估「加班最適時數」加班勞工提供勞務時，其勞務仍具有對價係，雇主應支付報酬。因此，加班單位須分析加班期間之產值（含總量及邊際產量），分析生產其成本與效益比較;若加班產生效益大於加班成本支出，則業務變動或訂單增量時得以加班方式滿足前者需求。勞工上班期時工含正常工作時間（8小時）+延長正常工作時間（9~12小時）;但勞工體能所限，可能的6小時之後，其體能出現邊際效能遞減，因此，加班時段（9~10小時）、（11~12小時）時段產出邊效益不同。執行單位應針對總量（即正常工作時間=8小時）加上加班時數=（9~10小時）或（11~12小時）二種總量分析，區分（8小時+2小時）或（8小時+4小時）之二個指標：T=總量分析與M=加班後產生邊際產量幅度，挑選加班後總量增幅較高及邊際產量幅度較高之組合，使得加班時段產出效益高且成本低。乙勞工體能估計：（8小時+2小時）總產量及加班邊際效益高於（8小時+4小時），因此，非臨時或緊急排程，優先選擇（8小時+2小時）加班方案。延伸閱讀：面試被問每月加班40小時該怎麼回？內行人曝：這樣說才是關鍵招募應徵者簽約前應確定作法，不得「虛偽意思表示」職場上招募時「虛偽意思表示」不論雇主與勞工均不得違反的情事，所以《勞動基準法》對於二者有「虛偽意思表示」禁止，違反者對方得終止與對方契約，揭示二方約束。針對本文開頭所提及的個案，網友提醒公司極有可能是說一套做一套，如：「面試的時候問有沒有加班費，很多公司都會說我們都符合《勞基法》，結果進去後根本不能報」。「遇過填寫加班申請單且要老闆同意的公司，但他們也不是不願意給，可是公司看到加班時數太多還是會哇哇叫，尤其是選擇要給錢的」。若企業不論HR部門、需求人單位於新進勞工面試時承諾勞工加班，企業依規定發給加班費者，則應遵守法規應盡義務；否則勞工可以企業違反「虛偽意思表示」，得主動終止與企業契約。延伸閱讀：申請加班遭拒…業助找人資惹怒主管被資遣網搬法律：快收集證據小結加班對於工作上，僅僅是權宜措施，企業千萬不能視為是因應業務變化唯一彈性。因勞務與報酬之對價關係依然存在，使用上短期間分析其邊際效益，因為加班成本勢必降低盈餘；長期需評估且調整人力政策，若長期處於缺人，長期加班迫使勞工體能極限而出現人仰馬翻情境，引發大幅人力流動性（離職），將導致留才成了奢望。加班與人力運用效益及人才政策相關，HR部門不得置身度外，理應應積極規劃人力政策，短期加班效益也要督促執行單位分析，運用加班訊息資料，避開潛在風險，轉而有益於企業人力策及加班邊際效益皆一舉二得。（原文標題：HR招募人力，慎重評估及因應加班費可能妨礙人力流動性！）作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班講師有關【加班補休】相關議題，這些也推薦給您勞工自己「主動加班」，該算加班費給他嗎？律師：加班發動主體是雇主非勞工雇主可要求「以補休替代加班費」，且期限內沒休完視同放棄嗎？老闆可以片面決定「一律給補休、不給加班費」嗎？拒早10分鐘上班、加班換補休老闆怨「年輕人愛擺爛」反被罵爆【加班費懶人包】8個常見延長工時QA：加班費如何計算？

【104職場力】

員工調職時內心怎麼想？企業人事異動如何有效溝通、聽到心聲？

員工調職對個人職涯、組織發展與企業營運均產生廣泛影響。本文將分析員工在面對調職時的常見心理反應，提出雇主在過程中應採取的有效溝通策略，並建議如何進行回饋蒐集，以便勞資雙方達成共識並促進雙方利益。文／《104職場力》本文導覽為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢▲ 員工調職面談後的意見調查▲ 員工調職1個月後的意見調查▲ 員工調職3個月後的意見調查在年末，企業通常會進行全面的營收回顧，評估各部門的績效表現，並以此為基準制定新年度的目標，此外，企業會重新盤點、分配資源，並在此過程中透過人事異動來調整組織結構。因此不少中大型企業的員工，有機會面臨職務異動，部分是主動抓住機會提出請調，部分則是因應企業頒布的調職令。無論何種，雇主勢必需要和員工好好協商，畢竟調職是員工職業生涯發展中極為重要的轉折，其感受和情緒、反應都會影響人才留任和工作表現，對此雇主該如何應對也至關重要。為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應大部分企業在調動職務前會先請主管與該員工聊聊，說明原由與探詢意願，不過面對公司提出的調職請求，員工通常會產生各種疑問，甚至經歷一系列心理反應，相信以下問題，主管們都不陌生： 1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？員工通常會想知道公司為何選擇調整他們的職位（尤其該組織只有少數人職務異動時），是否因為業績、個人表現太差，甚至有員工會把調職視為「資遣起手式」而感到焦慮不安。建議解法：說法可以委婉，但誠實告知是上策。但可別以為告知員工「你很棒，所以派你去其他地方歷練」一切就沒問題，表現良好的員工可能會因為覺得自己的努力沒有獲得同等回報，或者把成果做出來後卻要整碗送人，而有強烈的失落感，這部分也是主管在和其商討時要特別留意說法的部分。建議解法：點出該名員工的努力成果，說明他的努力有被看見，並告知該有的獎勵都會給予（專案達成的業績獎金、季度或年末考績等）。 2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？員工會關心在新部門的角色是暫時支援，任務完成明年有機會調回歸原部門，還是調職後沒有回頭路？同時也會想了解新部門對該職位的具體要求和期望，以便評估自己是否能夠勝任。建議解法：誠實告知，並盡可能具體說明職務的工作內容、性質、可能目標等，充分解答疑惑，讓員工能審慎評估，後續也比較沒有爭議。 3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？調職可能伴隨著薪資或福利的變動，員工自然會對這些變化感到好奇和擔憂，尤其是從原本設有獎勵薪資的單位調往內勤單位，可能會變相造成薪資落差，如果沒有相應的調整或給予補償，可能會引發員工的強烈抵觸，認為被公司貶低或不當對待。解法：主動調整薪資結構或提供其他補償方案。延伸閱讀：獎金制度如何運用？薪酬結構設計盲點，菁英人才留不住 4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？當調職不在員工的預期內，且變動後可能會影響生活和職涯目標（例如下班時間改變導致無法接送小孩），這時員工也會想知道自己有無拒絕的權利或其他替代方案，畢竟若家庭工作衝突，很多人可能必須得暫離職場或另謀出路，公司最終會流失人才。至於員工調職後是否有「退路」，就看勞資雙方協議，並沒有一定答案。解法：尊重員工的選擇；若因組織整併緣故只能將其調職，也可以針對員工的需要適時給予彈性（例如：彈性工時）。 5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？究竟調職是為了員工的成長、借用其專業能力讓組織更好，還是只把人調過去湊數……如果新部門沒有人可協助，甚至連交接程序都省了，那麼員工對公司的決定會充滿懷疑與不信任，甚至還有可能因此影響工作表現。解法：請新部門安排指導人員或訓練課程，確保員工能快速適應新環境並保持工作效率。即便有部分心態較好的員工會認為職務異動是學習、提升自我能力和職涯發展的好機會，還是會希望雇主能針對自己的疑問不安給出明確的解釋和合理的安排，以確保他們能順利走過這段過渡期，並繼續對公司的目標做出有效貢獻。調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？在員工調職的過程中，無論是前期準備還是調職後的適應期，員工對雇主或主管有一系列的期望。這些期望主要集中在溝通、支持和認可等幾個關鍵方面： ▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令找員工協商前，雇主應該先想好方案、說法，確保自己能回應員工的提問，如有福利薪資相關的異動，也建議先想好配套和補償措施，如此才能進行有效的協商。在擬定調職方案時，可以加入對潛在風險的評估，例如員工調職可能對團隊士氣或工作流程造成哪些影響。想好應對策略，如何在員工調職後穩定原團隊和確保業務的運作連續性。找個專屬時段好好坐下來和員工單獨聊聊，解釋調職原因、後續目標以及新工作型態、對員工未來職業發展的影響等。給予員工足夠的發問空間和尊重，從對方角度思考困難之處並提供解法，如需要，可預留讓員工考慮的時間，讓對方能好好做決定。詳細的個人發展計畫包含：未來的培訓機會、晉升途徑以及任何必要的支持措施。如有其他問題要討論，可約第2次協商，協調完畢及確認意願後，再公告調職令，務必留一段時間讓員工交接手上工作、準備和適應下一個工作內容，並實施雙方協商好的內容。調職過程中應保持高度透明，確保公平公正，避免任何形式的偏見或不公平待遇。如涉及部門或地理位置的變動，應提供有關新工作環境的文化介紹；如涉及跨文化，需提供相應的語言培訓和文化適應指導。另可設計團隊活動，促進新舊員工之間的融合和合作。 ▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵在員工正式調職後，雇主應密切關心員工的適應情況和心理狀態。這一階段是確保員工能夠在新職位上成功落地的關鍵時期。雇主應定期安排跟進會議，主動詢問員工的感受和遇到的困難，並提供必要的支持。雇主可設立溝通渠道，讓員工隨時能表達需求和擔憂。例如一對一或線上問卷。接著，雇主應該基於員工的問題或回饋來解決問題，譬如提供額外培訓、調整工作範圍、改善工作條件或協助融入人際關係等。透過實質政策證明公司重視員工的需求和職涯。給予幫助後，須追蹤後續問題是否解決或改善。如果雇主發現調職員工在新職務的表現不錯，可以適時提供正面激勵和獎勵，直接肯定他們的努力和成果，如此能有效增強員工的歸屬感和滿意度，也能激勵他們持續維持積極性和創造性。撥點預算讓團隊慶祝新員工的好表現，提升新舊團員的士氣與和諧。蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢在員工調職的過程中，蒐集員工遇到的問題和回饋是很重要的環節，仔細分析難點和反應的內容，有時可以獲取有用的建議，也能幫助拆解員工的期望和擔憂，這些對雇主未來調整決策和行動計畫都有助益。調查的時間點建議在幾個重要節點之後，比如面談後、新職位上工的半年內等，以下舉例提供大家參考。 ▲ 員工調職面談後的意見調查主要目的：了解調職員工在面談後的感受、疑問，以及對新職務的看法或需求。題目方向： 1. 關於調職面談過程您對調職面談的整體滿意度如何？面談中提供的訊息是否足夠清晰且確實解答疑惑？您覺得面談過程中有哪些地方可以改進？ 2. 關於溝通與支持面談人在過程中是否確實聽取了您意見和需求？您在面談中是否有足夠機會表達自己的顧慮或問題？面談後，您對所獲得的支持和資源感到滿意嗎？ 3. 關於新職務的理解面談後，您對新職務的職責和期望有多清楚？您對新職務有哪些具體的期望或目標？面談是否有助於您對新職務的了解和準備？ 4. 關於培訓和發展需求您認為在新職務上需要哪些額外的培訓或技能提升？面談中是否討論了您的職涯發展計畫？您認為公司採取什麼方式可以幫助您在新職務上更快適應？ 5. 關於調職擔憂您對調職有哪些具體的擔憂或不安？對新職務或職涯的擔憂是否在協商過程中獲得解決？您認為公司可以透過哪些具體方法減輕這份擔憂或不安？ 6. 關於心情感受整體上，您對即將到來的職務轉換感到興奮、平靜還是擔憂？您對公司的調職面談或流程有無評價或建議？ ▲ 員工調職1個月後的意見調查主要目的：觀察員工初步適應情況和對新角色的反應。題目方向： 1. 關於新職務的理解與適應目前您對新職務的理解程度如何？您覺得在新職務中遇到的主要挑戰是什麼？您評估自己適應新職務的速度如何？ 2. 關於支持與資源您在新職位上是否得到足夠的協助？哪些可用的資源或工具對您適應新職務最有幫助？您還需要哪些額外資源幫助？ 3. 關於培訓與發展您對迄今為止接受的職務培訓滿意嗎？您認為有哪些培訓或學習機會有幫助？對於目前的培訓計畫有無建議？ 4. 關於溝通與團隊合作您與新團隊的合作情況如何？您與新主管的溝通是否有效？在新團隊中，您的意見和回饋是否被重視？ 5. 關於工作滿意度與動機您對新職位的整體滿意度如何？您在新職位中最有成就感的地方是什麼？公司提供哪些幫助有助於提升您的工作滿意度？ 6. 期望與未來展望您對未來在這個新職位的發展有何期許？短期內，您在新職位上有哪些具體的目標？ ▲ 員工調職3個月後的意見調查主要目的：深入了解員工在新職位上的進展、問題及需求。題目方向： 1. 關於適應與表現您在新職位上的適應情況如何？您目前完成了哪些內容與成果？您評估在工作表現上有哪些顯著的進步？ 2. 關於支持與資源您目前在新職位上遇到的主要困難是什麼？您認為公司提供的資源和支持是否足以協助您克服這些困難？有哪些額外的資源或工具可以幫助您更好地履行職責？ 3. 關於培訓與發展您對迄今為止接受的培訓滿意嗎？您覺得需要哪些額外的培訓或技能來提升工作效率？對於新職務後續的培訓計畫有無建議？ 4. 關於溝通與團隊合作您與團隊成員在專案的合作上是否順暢？您與管理層的溝通配合有無問題？您如何評價團隊內部的工作氛圍和文化？ 5. 關於工作滿意度與職業動機您對目前職位的整體滿意度如何？您在工作中遇到的最大挑戰和最大滿足各是什麼？您對未來在這個職位中的發展有何期望？ 6. 回饋與建議您有什麼建議或想法可以改善當前的工作流程或環境？您對如何改進整個員工調職過程有何看法？這些問題可以透過問卷調查、電子郵件或一對一面談來進行，目的是為了鼓勵員工提供開放和誠實的回饋。企業可以融合這些實用的建議，進一步改善調職員工的適應過程，並確保他們在新職位上能夠成功且滿意。延伸閱讀「調動五原則」是什麼？可拒絕調職嗎？主管／人資一定要搞懂的「調動工作之五原則」在勞動契約中約定「須同意調職」，雇主就可任意調動勞工職務了嗎？｜法律小教室調職後嚴重影響家庭、生活，公司這樣做可以嗎？看法院怎麼判員工如不配合調職，雇主可認定勞工曠職嗎？莫名被調職到糟糕單位怎麼辦？除了隱忍、辭職，你還有５種自救法

【104職場力】・人力資源管理

從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略

文／黃愛 Lilian Huang　104人資學院資深專任顧問績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。本文導覽前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。 1. 先檢視目標是否合理很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。 2. 區分能力問題與意願問題能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。 3. 注意管理者回饋與認可的公平性績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。 4. 強化進步導向的回饋機制對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。將績效管理視為一門「藝術」與系統工程優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。為什麼現在就要重視？有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。需要協助把策略落地嗎？ 104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。 >> 索取【績效管理】難題解析影片 >> 立即諮詢 104【績效管理】顧問服務

【104職場力】・績效管理

做出老闆滿意，員工服氣的雙贏調薪規劃

近年來留住優秀員工成為企業的重要挑戰，而關鍵就在於合理且具競爭力的薪酬環境。調薪雖看似簡單，但其背後牽涉企業策略、成本控管及員工滿意度等多重因素。有效的調薪方案能夠提升員工士氣並加強企業的吸引力。本文將深入探討調薪的類別、週期及關鍵規劃，協助企業打造雙贏的薪酬機制，促進員工與企業共同成長。文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士原標題：做出老闆滿意，員工服氣的調薪規劃關鍵字薪調資料薪資水準職等職系升遷條件薪資調查薪資調整調薪計畫物價調薪結構調薪績效調薪本文目錄（點擊可快速前往）前言：調薪學問大不同調薪的類別與最適週期與期間雙贏調薪的前置制度重點薪調資料，是KSF關鍵因素調薪前規劃要點調薪作業重點與注意事項總結一、前言：調薪學問大不同相信各位企業與人資先進都一致認同，如何留住員工，是當前台灣企業與人資非常夯也熱門的議題，其中的核心留才關鍵，就是『合理的報酬與看的到未來』，因此，我們如何一方面創造公平合理且具競爭力的薪酬環境，另方面又能兼顧員工期待的薪酬水準，便是本文要著力的重點了! 『調薪』，表面上是一項簡單的年度例行工作，但背後卻蘊含著企業策略、成本控管、士氣與員工滿意度等，甚至是否留任的多重考量；一個成功的調薪規劃，不僅能讓企業老闆滿意，更能讓員工產生正向認同，進一步激勵士氣並鞏固人才資本。因此，如何才能設計出雙贏的調薪方案呢？本文將逐步解析調薪的關鍵，幫助企業打造更具競爭力的薪酬調薪機制。二、調薪的類別與最適週期與期間調薪的類別，大致如下(1). 結構調薪：A. 因應物價變動或人才市場需求、同業競爭，以及公司各職系或職等薪資政策線等，進行的結構性薪資調整，亦即針對公司的職等職系薪資結構，進行系統性的調整。 B. 一般都是每年檢視一次，提出評估與建議方案。 C. 如果企業都沒有進行適度與適時的結構性薪資調整，久了之後，很容易會變成新進員工薪資，會與同職等之資深員工來的高，反而會造成組織同工不同酬之不公平與負向士氣之風險。(2). 績效調薪：A. 透過績效考核後之人才辨識，依據貢獻與考績，進行不同程度之績效調薪，例如許多上市企業會宣布本年度績效調薪平均3%，或是2-7%之績效調薪。 B. 績效調薪，對於公司優秀人才而言，才能具有留任意義，否則會讓績優人才因越來越不滿意薪資而離去企業常見的調薪週期，說明如下：(1). 一年一次，是企業常採用的週期，通常在年初進行，例如最近我們從公開網路資訊中得知廣達公司2021年起連續每年都替全體員工調整薪資。(2). 快速成長型企業或高競爭行業，可能採用半年一次或動態調薪機制。(3.) 整體而言，都會適宜安排在年度績效評估完成後，以績效數據為調薪基礎特別提醒1：除了定期的調薪週期外，特殊狀況時，也要保持彈性、啟動專案調薪，這些特殊狀況可能包括例如老闆指示、人才市場特別短缺、關鍵職位穩定性鬆動、員工重大表現時、緊急任務完成等。特別提醒2：調薪的週期應依據企業的經營狀況和市場行情、行業特性與企業營運狀況，來靈活調整與決定。三、雙贏調薪的前置制度重點調薪的成效，會取決於企業內部的基礎薪酬制度與相關規範，是否建置，例如以下幾項核心項目：(1.) 職等職系職稱架構，與其相對應之薪資範圍：A. 明確劃分職等職系，為每個職位設定合理的薪資範圍。B. 避免同職不同酬的問題，確保內部公平性。(2.) 升遷條件透明化：A. 建立清晰的升遷標準，將績效、貢獻度與職等正向連結掛鉤。B. 員工清楚自己的成長路徑，調薪希望，自然更具說服力與可行。C. 升遷條件，越具體越好，讓有意願與能力的員工，可以創造主動性的學習與資格取得。(3.) 績效評估制度：A. 設計合理、客觀的績效評估指標，作為調薪依據。B. 強化主管與員工之間的績效溝通，避免不透明的猜測或疑慮。四、薪調資料，是KSF關鍵因素薪調資料是調薪規劃的核心關鍵（KSF，Key Success Factor），是調薪決策的重要依據。藉由參考市場薪資調查報告，企業可以掌握當前的薪資水平和變動趨勢，幫助企業評估各部門和職位的薪酬分布，確保公司薪資水準的策略定位(例如P60或P90)，進行內部合理的調整，最終確保調薪計劃符合市場行情。薪調資料非常重要與關鍵，其資料類別與用途說明如下：(1.) 外部薪資水準：例如104人力銀行薪資調查報告A. 參考市場薪資調查，了解行業及地區內的薪酬水平。B. 保持企業薪資具競爭力，避免人才流失。(2.) 內部薪資結構：A. 分析員工現有薪資分佈，確保內部公平性與一致性。B. 針對高潛力員工或核心職位，適度拉升薪資區間。(3.)經濟指標參考：A. 考量通膨率、GDP增長等宏觀經濟因素，避免薪資漲幅偏離實際情況。(4.)歷史調薪數據：A. 過往的調薪幅度與頻率能為本次規劃提供參考依據，避免波動過大。總結而言，在調薪的執行過程中，「參考薪調資料」絕對是必要也關鍵的! 參與專為薪酬HR準備的課程並取得專業認證 >> 五、調薪前規劃要點設定調薪預算：(1.) 根據公司營收狀況與財務規劃，設定合理的總預算。確定調薪基準：(1.) 將績效表現、職位貢獻度與市場水準作為三大調薪依據。設計調薪比例：(1.) 建議結合普調與差異化調薪，既顧及公平性，又能激勵高績效員工。建立溝通機制：(1.) 預先培訓主管，幫助其與員工清楚溝通調薪依據與結果。六、調薪作業重點與注意事項提前公告調薪政策，讓員工了解執行時間與範圍，每年的調薪預算，仍舊是以企業營運結果為前提，也就是企業獲利越多，就越能有更多預算用在調薪上。調薪期間則應避開業績考核期，以避免干擾評估結果的準確性。調薪期間應避開業務繁忙時期，確保溝通與執行效率。確保HR系統薪資調整準確無誤，並同步更新相關文件（如系統資料）。注意公平與透明：避免特殊待遇引發內部矛盾，確保所有員工都了解調薪依據。法規合規性：確保調薪符合勞基法令（如最低工資法規）規定，或者專案合約約定。員工反饋管理機制：針對未獲得調薪或漲幅較低的員工，提供合理解釋並提出改善建議，避免產生負向士氣或消極態度。七、總結調薪，絕對不只是一項人事行政作業而已，更是企業運營策略的重要一環。透過參考薪調資料、明確職等職系與升遷條件，企業可以在內部公平性與外部競爭力之間找到平衡，進而創造正向士氣與留住員工。只有兼顧企業利益與員工需求的調薪規劃，才能讓老闆滿意、員工服氣，最終實現雙贏的局面，企業與員工應共同努力提升企業營運績效，而企業本身也樂意將獲利與員工分享，創造一個共利共榮的雙贏局面! 祝福各位先進，都能在所屬企業中，有效進行調薪規劃與作業，為企業創造提升人力資本之成就感! 超過2500+的HR都報名過的104人資學程！ >> 　最划算的全方位教育訓練方案！免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 2024最新！人才經營學：缺工浪潮下的3大留才策略一次學會主管最重要的三大面談，做好人才管理卓越主管的關鍵四大管理缺工浪潮下，善用升遷、培訓及獎金機制積極留才提升留任率！職能工作說明書擬定技巧  訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>> 加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >>

【104職場力】・薪資福利

從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置

文／104人資學院本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。本文導覽性格特質：選對人的關鍵依據用人選才：從單一特質到性格組合帶人管理：讓性格成為「用才依據」性格X職務配對：提升久任與績效實際應用：從團隊默契到領導選育讓104測評中心成為選才用才的智囊在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。 104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。性格特質：選對人的關鍵依據我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。用人選才：從單一特質到性格組合用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。帶人管理：讓性格成為「用才依據」主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。透過性格測評，主管能夠：找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。避免高潛力人才因誤解而流失。在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。性格X職務配對：提升久任與績效 104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。實際應用：從團隊默契到領導選育除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。讓104測評中心成為選才用才的智囊人才不是用看的就能了解，也不是靠面談就能摸清。若你希望：增加選才準確度，避免誤判與流失協助主管理解團隊，提升帶人效率建立符合企業文化與需求的性格選才標準歡迎與【104測評中心】聯繫，從性格洞察出發，打造高效協作的團隊生態。讓我們一起讓「人」與「位置」的配對，不再靠運氣，而是靠科學。 >> 延伸閱讀：章魚、劍魚、海豚，你是哪一種？五大人格×海洋角色，秒懂人才性格職場力！ 👉立即洽詢測評應用

【104職場力】・人才招募

不適任員工如何判斷？主管、同事的高情商應對法則

「放錯位置」的不適任員工讓人頭痛，主管必須面對表現不佳的同仁，同事則要忍受被扯後腿的困擾，該如何判斷員工不適任？本篇整理5大不適任員工常見跡象，並提供主管與同事的實用處理建議。本文節錄自《擊退職場討厭鬼的高情商攻略》。文／露易絲．卡納珊本文目錄（點擊可快速前往） 5個跡象辨識不適任討厭鬼不適任討厭鬼的案例主管如何應付放錯位置的不適任者同事如何應付放錯位置的不適任者自我覺察：你可能是放錯位置的不適任者嗎？如果我們在選拔人才時所付出的關注不足，是很令人羞愧的。你會只根據網路上的個人檔案，就要對方跟你結婚嗎？好吧，有些人可能會⋯⋯但總之，通常我們跟同事相處的時間甚至多過於與家人相處的時光。負責招聘的人會看履歷，並期望履歷能呈現完整的故事。也有些人認為，只要具備某方面的高級學位即可。他們可能會透過Skype面試30分鐘，只要應徵者不是太糟糕，就會錄取。這對我們來說可是壞消息！ 5個跡象辨識不適任討厭鬼如果你曾經是雇用到爛人的主管（我就是，真是十分懊惱），你應該知道這對大家來說有多痛苦。我大多數關於不適任討厭鬼的建議，都是針對主管所設計。不過，若你身旁就有找錯工作的人，以下內容或許可幫助你了解狀況，以及可做的事情。你可透過以下跡象辨識不適任討厭鬼：因在面試階段沒有充分檢視必要技能，而表現出不大明顯的績效不足。對於做的事情感到自我膨脹，甚至連犯錯時也是如此。藉由改做比較不重要的事情（像清理休息區），來將你的注意力從他們的無能上移開，以避開該工作所需的責任。談論他們在前一個職位多成功的同時拒絕該工作，彷彿這可以補足他們近期表現的缺失似的。培訓會花上大量時間，且他們的表現從來無法讓人滿意。甚至連基礎的工作也需要持續指導。延伸閱讀：如何在面試看穿「地雷求職者」的偽裝？專業HR透過「面談精華21問」告訴你！不適任討厭鬼的案例格里是一個跨層級主管，他來找我討論露辛達的事情。露辛達被錄取為該部門入門級的職位，而格里也曾就該職位成功在這幾年找到對的人。先前該職位的人都已在2到4年內晉升到責任更重大的職位。露辛達看起來藉由之前的工作擁有所有必備的行政經驗，像客服、辦公室安排與記帳等。她在面試時展現出良好的社交技巧，也因此，格里認為她會與團隊及客戶相處愉快。但他錯了。9個月後，露辛達仍時常在工作上出錯，且惹怒了不少常客。她無法記住多數重要客戶的基本偏好。大家都跟格里抱怨，不想再跟露辛達一起工作了。我問格里大部分的人需花多少時間熟練這份工作，答案是6個月。他覺得很困惑，並重新檢視她的訓練。他讓之前擔任過該職位的其他同事與她檢視幾項特定工作。並與她一週檢討兩次。格里認為額外的協助會有幫助，但露辛達的想法卻不同，她覺得自己被騷擾了。她對被指導感到越來越不滿，並將自己的錯誤歸咎於主管。她說自己沒有得到足夠的培訓和關注，然而傑瑞卻正好展現了完全相反的態度。實習進入第8個月後，露辛達犯下一個非常重大的錯誤，而且還是兩次。不太確定她是無法做，還是不願做這份工作。她表示因為這個狀況讓她壓力太大，所以打算開始諮商。現在她一週內早退兩天，以安排治療。格里曾認為自己是一個懂得用人的好主管，但如今他的自我意象卻受到挑戰，此外，他也從未解雇過任何人。他想確保自己已為幫助露辛達成功盡了全力。他告訴我，她最近暗示希望能在就職一年後晉升。人人都會在雇用上做出錯誤決定，即使是跨層級的主管也一樣。我問格里什麼時候才發現露辛達不像其他新人一樣能跟上，他說在頭6週結束時。他不斷心想，是不是再撐一下，露辛達就會「懂了」。同時，其他人則必須把未完成的工作拿去做，並修正露辛達做過的內容。我之後再見到格里時，他正在做她3分之1的工作，而她也同意。我向他保證，他已經提供充分的機會訓練與指導。不得不承認，他找錯對象來做這份工作了。露辛達需要一個能迅速並且完全轉變她工作表現的績效改善計畫（PIP），否則就得去別的地方找更適合的工作機會。結果當他們提出PIP之後，露辛達明確表示沒有興趣做出改變以留住這份工作。她開始尋找其他工作，以在自己真的被解雇前保留顏面，但她在走出門前仍不斷抱怨格里（給任何可能會聽到的人）。主管如何應付放錯位置的不適任者請不要雇用他們！如果你是帶他們進來的主管，那你等於是問題之一。在面試應徵者前，請釐清該工作最重要的技能與特性。請學習如何執行以行為學為基礎的面試。這涉及詢問應徵者過去的特定情況，以展示你尋求的技能（請見額外資源段落）。比起直接雇用在該領域表現傑出的人，訓練一個沒什麼能力的人學會特定技能其實更加困難。若你成為主管後也接手了這種人，請在這章的「無知、無技能又使人受苦的靈魂」段落中尋求協助。請具體指出對他們的工作表現有哪些期望，並設定一個時間框架，讓他們知道什麼時候應該充分表現、盡好義務，並提供員工訓練。訓練計畫應包含到達熟練的目標日期。如果他們無法符合你設定的標準，雙方都會知道是時候該做出改變。提供適當的員工訓練。誰要訓練這個人？他們對教學有沒有興趣，以及有沒有能力教學？或是這其實是他們常規工作以外的附加內容？若這是附加的工作，而且會拖到他們原本的工作，教育期間可能會被迫縮短，而且他們對於新人會備感挫折。訓練他人者應該要能享受引導新人，並具備指導技巧。請意識到訓練一個新人需要多少時間，並依此修正他們其他的工作量。調整指導方式。並非所有人都會用同樣的方式學習。如果你的新員工沒有跟上，指導者（或你）可能需要改變方法。分配一個「幫手」給新人。說要執行訓練的主管通常都沒時間。他們也通常沒辦法回答新人的問題。請確保你分配了「小幫手」，以幫助解決時間上較為敏感的問題，並協助解釋新人通常比較不好意思詢問老闆的細節。監督過程。較複雜的職位可能需要一到兩（或更多）年來提高熟練度。若是如此，請建立三個月、六個月、九個月、一年與之上的標準。假如員工落後，就必須在開始的三個月（或更早）修正課程。溝通需直接了當。最好可以直接對話，而不是讓表現欠佳的員工獨自面對，並期待他們會「開竅」。請詢問他們狀況，以及對自己進展的感覺、是否重新思考該工作內容等。你曾經做過覺得自己真的沒有能力的工作嗎？我曾有過，而且情況非常糟糕。我還在讀大學時，PDP-10算是十分先進的電腦，而我的工作是多學院電腦系統的午休時間輪班操作員。在完成第一次交班後，我已經知道自己無法勝任。於是我感到焦慮，每次上班都覺得害怕。那位無能的討厭鬼或許也覺得自己很差勁，你可以釋出善意，反覆告知對於他們工作表現的期待。希望他們已經了解到該職位不適合自己（就像我一樣），並離開尋求更美好的未來。若某人決定要找更適合的職位，其實已經比經歷離開公司的過程要簡單多了。請注意你的選擇。你的企業可能會有也可能不會有試用期。請詢問你的人力資源部門。同時，你是否必須「基於正當理由解雇」，每個地方的法律也不盡相同。這部分也請諮詢人力資源部門。工會合約有具體指出紀律處分與解雇發生時的流程。請考慮轉部門（在特定情況下）。假如這個人有展現出適合其他部門的技能，你或許能促成一門工作上的配對。當然，這是在假設他們都算是好員工的情況下（譬如，我不會推薦露辛達到其他部門，因為她的判斷力太差了。這麼做的話，只是讓麻煩到其他地方去而已）。若你覺得他們可以在其他地方成功，可為他們指引該方向，並事先提醒其他主管。延伸閱讀：遇到不適任員工該如何合法資遣？6個給雇主的「資遣員工注意事項」同事如何應付放錯位置的不適任者假設這個人在做的事情（或不做的話）有危險，請盡速讓你的主管知道。當事情發生時請描述細節，以及誰有當場目擊。如果你注意到他們並沒有合理地及時跟上工作內容，請提供領導者或主管具體的觀察內容。「馬克斯沒做好」太過含糊，「我注意到馬克思沒辦法在電話上回答客戶基本提問，因為他一直讓他們在線上等，然後問我」則較為具體。如果你正在訓練這個人，但他沒有進步，可以詢問他希望怎麼學習。你或許得調整指導方式。如果訓練這個人是你不想要的附加責任，或你沒有時間，請跟主管反應，請他重新將該工作分配給能享受其中的人。或是協商你可以繼續做與可放掉的部分。如果你在訓練上遭遇挫折，請先不要斥責，而是跟你的主管談談。不斷跟老闆說請他解雇這個人、對這個人嚴厲與羞辱並跟同事八卦等，都不是有效的策略。心胸狹窄只會讓大家的工作環境愈變愈糟，請三思。自我覺察：你可能是放錯位置的不適任者嗎？請針對以下問題回答是或否。若你回答是，請看以下問題的建議。 1. 你會害怕自己找錯工作嗎？如果你因為跟不上而擔憂（且並非未受足夠訓練），或許你接了不適任的工作，或是你對該工作沒興趣、性情不適合。不適任是很令人難受的。希望你可以將自己的表現視為問題，在被列入警告名單中之前，就去尋找其他機會。求職顧問或許可以幫助你找到較為適合的職位。 2. 你意識到自己接了錯誤的工作，但卻否認事實嗎？如果你每天醒來都非常畏懼工作，或許代表你早就知道自己不適任。要找其他職缺的恐懼可能很駭人，但如果你已經開始四處打聽會更好。默不作聲可讓你暫時不用煩惱薪水，但最終其他人都會知道你其實表現不佳。同時，跟你的老闆或其他人爭論，以讓你自己看起來較有能力，長期來看也沒什麼幫助。 3. 你曾被告知你的能力不符合該職位任期應有的程度嗎？如果你學習上有困難，或是知道自己如何才能學得好，請讓指導你的人知道，這樣他們才能調整教學策略（好比錄音vs.書面指南、實務vs.講座或線上指導等等）。但若你還在幻想自己做得比實際好，就是時候接受批評了，即使可能必需重新求職也是一樣。 4. 當你知道自己對這個職位沒興趣時，會將這份工作當作是「邁向成功的第一步」嗎？將一份工作當作進入自己想要企業的捷徑可以理解，但你至少要符合目前老闆要求的表現。想從目前受雇的工作迅速跳到同公司的新職缺，可能有點不切實際。主管之間會互相了解。如果你在這份工作上不可靠，企業內的其他主管又怎麼會要你？節錄自：時報出版《擊退職場討厭鬼的高情商攻略：當個情緒穩定的工作者，遠離職場內耗日常》／露易絲．卡納珊著推薦閱讀：主管管太寬讓你快崩潰？7招高情商反制、穩住局面遇到不適任員工怎麼辦？專家提7種終止契約的「防火牆」作法不適任的員工越早離開越好，但為何就是做不到？原因告訴你

【104職場力】・溝通協調

員工工作沒幹勁，其實是職場出了問題！關鍵警訊讓企業實力拉開差距

工作缺乏幹勁，我們往往認為是因為個人缺乏決心，但日本管理專家松岡保昌指出，員工沒有「幹勁」通常是職場出了問題，唯有調整制度與管理方式，才能重新找回動力！本文節錄自《這就是工作讓人失去幹勁的原因》。文／松岡保昌本文目錄（點擊可快速前往）「企業實力」落差越來越明顯的時代員工沒有「幹勁」是職場的問題到處都看得到「缺乏幹勁」的情況「企業實力」落差越來越明顯的時代企業能否適合時代潮流，當然與經營者的判斷力有關。但有時候明明沒什麼失誤，但是能適應時代潮流的「強大企業」，與無法適應時代潮流的「企業」卻有可能在「企業實力」的部分拉開差距，尤其在外部環境變化迅速的現代，這個傾向更是明顯。其實「企業實力」會出現落差的原因，往往是員工的「動力」出現明顯差距。外部環境的變化所造成的影響，最先反映在工作現場。工作現場會出現變化。第一線員工察覺變化的敏感度、向上回報的主體性，以及為了抓住新需求而進行挑戰的精神，這些都是「缺乏幹勁」的員工所欠缺的特質。說到底，造成「企業實力」出現落差的原因就是「動力」的落差。員工沒有「幹勁」是職場的問題最常見的誤會就是以為「缺乏幹勁」是個人的問題。不諱言的是，缺乏幹勁當然與個人因素有關，但更多的時候是職場出了問題。換言之，職場會影響員工的「動力」。請大家回想一下，每個人成為新進員工的第一天，是不是都非常緊張，也會對接下來的社會生活與工作充滿期待呢？可是當日子日復一日地過去，緊張與期待的心情就會越來越淡，回過神來才發現，自己很容易在星期一的早上變得憂鬱，以及喃喃自語說：「一周又要開始了……」「再繼續這份工作有什麼意義嗎？」去了辦公室之後，則會告訴自己「拿出幹勁吧」、「主動思考，主動出擊吧！」藉此激勵自己。「拿不出幹勁全是因為自己的錯（怠惰）嗎？」甚至忍不住如此問自己。到處都看得到「缺乏幹勁」的情況許多人以為「缺乏幹勁」是因為自己不夠努力。但是就實際情況來看，上司、與旁人的關係、公司制度、待遇往往都會「讓人失去幹勁」。當你滿懷期待地參加迎新會的時候，有可能會被問到「為什麼選我們公司呢？」這句話有可能會成為你心裡的一根刺。「反正不會立刻調薪，所以一開始不用太努力喔！」這種為了讓過度緊張的新人放鬆才說的安慰，常讓新人覺得自己的幹勁被否定。明明每天都很忙碌，但上司或是前輩的指令卻總是朝令夕改，所以心裡也越來越不滿。明明很努力地跑出業績，但是人事考核與待遇卻還是與業績平平的同期差不多，讓人覺得不想「繼續拚下去」。其實到處都看得到這種讓人「失去幹勁」的情況。「因為這點事就失去幹勁？只是因為決心不夠吧！」真的能夠如此武斷地做出結論嗎？有時候幹勁之所以會消失與旁人的關係有關，而這也是整個職場的問題。如果不對症下藥，就很有可能一直出現失去「幹勁」員工。節錄自：今周刊《這就是工作讓人失去幹勁的原因：造成你心累的10種上司 × 15個組織問題解方》／松岡保昌著

【104職場力】・管理學

創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南

隨著台灣邁入超高齡社會，創辦人世代退休潮與產業競爭加劇，有8成以上的企業面臨接班斷層風險，尤其是在關鍵職位與管理層的延續上更顯迫切。人資不再只是制度執行者，而是接班藍圖的設計者與推動者：從關鍵人才辨識、CDP職涯規劃、歷練安排到績效×潛力的動態評估與留任激勵，人資需整合策略、系統與溝通協作，確保接班人能在真實任務中成長並願意留下，進而保障企業永續經營與競爭力。  文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。原標題：企業人才發展中，關鍵職位與管理職接班準備過程中，人資應扮演的角色與規劃要點  關鍵字關鍵人才的辨識、發展計劃、發展行動、發展結果評估、關鍵人才的留任方案  關鍵職位  接班人  人才發展  CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫  本文目錄（點擊可快速前往）前言：企業接班議題炙手可熱關鍵職位/管理職接班常見職位與問題  『人資單位』在接班過程中的角色  人資如何做好準備?需具備哪些能力? 關鍵職位發展計畫與評估  企業接班過程中，關鍵成功因素  總結  一、前言：企業接班議題炙手可熱，正如火如荼上演中  台灣企業多為家族企業或中小企業，創辦人逐漸邁入退休年齡，接班議題正逐漸浮上檯面中…  根據104人力銀行調查，超過67%的企業尚未建立明確的接班制度，導致關鍵人力流失風險大增。  接班準備不僅僅是領導管理職位，針對『關鍵職位』的接班，也是重點中的重點，絕不可輕忽。  人資部門的角色日益重要，不只是制度執行者，更是整體接班藍圖的規劃者與推動者。  二、關鍵職位/管理職接班常見職位與問題關鍵職位的定義： (1.) 在企業組織中，對營運績效、策略實踐、核心能力維持或轉型成長，具有高度影響力的職務，對企業永續經營與競爭力維持具關鍵作用。 (2.) 具高影響力：該職位對企業策略目標、營收、成本控制或品牌形象有直接影響。 (3.) 短時間難取代： A. 所需能力、經驗或人脈，難以短時間內由他人承接。 B. 涉及跨部門協調、溝通、管理或技術整合。 (4.) 人才供給困難：內外部合適人選都很有限。(5.)  接班斷層風險高：若該職位空缺，將導致部門或營運效率明顯會受到影響。  企業常見需接班之關鍵職位類型，舉例： (1.) 業務主管：擁有關鍵客戶與通路資源或特殊業務開發能力等，若無接班人將導致訂單流失。 (2.) 技術主管：長年經驗傳承困難，無系統性紀錄或知識管理，將造成技術斷層。 (3.) 部門經理級：人員管理、流程之整合能力，難以短期培育。 (4.) 工程部、研發主管：關鍵創新能力難以複製，需提前進行梯隊培養。  常見問題與痛點：(1.) 沒有正式接班制度：只依賴主管直覺提拔人才，缺乏客觀性與性統性。 (2.) 未有效確認接班人發展意願：接班人的職涯發展意願，將左右後續接班成效與成功率。 (3.) 缺乏人才發展資源：接班人缺乏實際任務與歷練機會，導致常常準備不足或有落差。 (4.) 績效與潛力混淆：未有效區分績效穩定者與高潛力者的不同特質。 (5.) 缺乏有效追蹤與制度化發展歷程紀錄：過程中之成效追蹤與動態調整，是成功關鍵因素之一。 (6.) 缺乏激勵機制：未建立有效激勵與留才機制，導致培養後流失率高，造成組織損失。  104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站搞定 > 三、『人資單位』在接班過程中的角色  傳承策略整合的角色：(1.) 協助高階主管設定組織發展路徑，導入接班思維與梯隊建構策略。(2.) 擔任接班制度規畫者，建立接班人才辨識、發展、評估的標準作業流程。接班平台的建構者：(1.) 建構人才資料庫與接班名單之運作系統，結合績效、潛力與學習歷程。(2.) 協助建立行為指標與關鍵職能模型，作為發展依據。發展推動與成效評估的協同者：(1.) 針對潛力人才，規劃歷練機制，例如：任務型發展、工作輪調、內部講師制度等。(2.) 與直屬主管協作擬定CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫，同時追蹤執行與成果。A. CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫：引導員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕，通常涵括數年，與公司的長期人才策略和接班人計畫緊密結合。激勵與留才機制的規劃與維護者：(1.) 提供具競爭力的獎酬方案、激勵機制與職涯晉升路徑。(2.) 建立導師制與關鍵人才關懷機制，提高歸屬感與留任率。四、人資如何做好準備？需具備哪些能力？  前置準備 (1.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案。 (2.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等。 (3.) 獲得經營層與各主管之支持與共識。  HR所需能力準備 (1.) 組織策略對接力：理解企業營運模式與未來轉型方向，能掌握未來符合組織需求的接班策略。 (2.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案的規劃能力。 (3.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等的制定能力。 (4.) 關鍵職位之人才遴選評鑑與盤點能力：例如使用九宮格(績效 × 潛力)、360度回饋、評鑑中心等工具進行潛力識別。 (5.) 發展設計與追蹤能力：能與各部門主管，共同訂定個人發展行動並設定成果指標，建立回饋與修正機制。 (6.) 溝通協調與整合力：能以人才發展專業與相關數據，溝通過程中需協調事項，提升人資影響力與推動成功率。 (7.) 善用外部資源的能力：常見所需的外部資源，例如104人才發展系統，或者外部顧問偕同建立機制與導入。  不知道從何開始嗎？報名【104訓練發展管理師】認證課程>> 五、關鍵職位發展計畫與評估  職涯願景與目標設定： (1.) 自我探索：接班人思考自己的長期職涯興趣、價值觀、優勢和劣勢。 (2.) 組織需求連結：了解公司未來的發展方向和高階管理職位的需求。 (3.) 設定長期職涯目標：明確未來3-5年甚至更長時間想達成的職位或領域 (例如：成為資深生產部經理、廠長、甚至營運副總)。  識別關鍵職涯路徑： (1.) 了解與分析晉升階梯：了解從目前職位到目標管理職位所需的關鍵職位和經驗。(2.) 評估與彙整不同職能領域需要性與內容：偕同相關主管的看法，了解他們成功的職涯路徑和所需能力，同時考慮是否需要跨部門或跨專業職能的工作經驗，以獲得更全面的管理視野 (例如：從生產轉向供應鏈或研發)。制定階段性發展策略： (1.) 將長期職涯目標分解為中短期 (1-3年) 的階段性目標。 (2.) 職位輪調 (Job Rotation)：規劃在不同部門或不同廠區的輪調機會，以擴展視野。 (3.) 專案領導 (Project Leadership)：參與或領導跨部門的任務型挑戰專案，提升規劃和跨組織協調能力或問題解決能力等。 (4.) 內部講師角色：讓潛力人才分享其專業，鍛鍊影響力與表達力。 (5.) 高階培訓課程：參加外部高階經理人培訓班、EMBA 等。 (6.) 國際化經驗：如有可能，爭取海外工作或參與國際專案的機會。 (7.) 其他合適的發展方案。  資源支持之運用： (1.) 導師：尋找一位在高階職位上且願意提供指導和機會的導師，定期對話與反思。 (2.) 外部顧問：如有需要，可考慮尋求專業職涯顧問的建議。  定期檢視與調整： (1.) CDP 是一個動態的計畫，需定期 (例如每季或每半年) 檢視進度。 (2.) 根據個人發展、公司策略變化、產業趨勢等因素，靈活調整職涯目標和發展策略。 (3.) 與主管和導師保持開放溝通，尋求回饋。 (4.) 評估方式：建議以『績效 × 潛力 × 意願/心態 × 組織文化契合度』四維評估模型，逐步辨識接班候選人。 A. 行為觀察：主管依據既定指標給予成長回饋與能力評分。 B. 自我評估：接班人自評並提交學習心得與行動改進計畫。 C. 成效佐證：專案成果或內部發表會作為實績展現依據。  六、企業接班過程中，關鍵成功因素  由上而下的共識與支持與決心。  建立正向、雙向、具激勵性的接班制度與溝通機制。  『發展行動』與『實務工作的歷練』，進行有效的連動與整合，以利貼近『勝任該職務』的需求。  接班方案與資料庫，動態定期之評估檢視與更新。  激勵與留任方案需與發展行動連結與落實，確保人才願意留下並持續學習。  接班人若升任後失敗，或者發展成效未如預期，HR與主管要共同進行檢討與合適的調整因應機制。  七、總結人才傳承，攸關到企業競爭優勢與永續性，務必要相當重視並盡快展開。  接班機制的建立與推動，並非單一部門的責任，而是全體組織文化的一環。  人資部門在這一過程中，應以策略性思維、計劃與行動力，推動從人才辨識到發展、評估與留任的完整流程。  建議企業應將接班準備，納入年度人力資源策略地圖或年度KPI中，納入高階會議定期檢視與因應。  人資單位，若能掌握此關鍵任務，不僅僅能為企業創造價值，同時也為本身職涯，提升發展價值與高度。  祝福各位先進，都能在所屬企業中，有效進行人才管理與發展，為企業創造提升人力資本之成就感!  超過5000+的HR都報名過的104人資學程！七大主題課程幫你系統化學習 >> 　最划算的全方位教育訓練方案！免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 做出老闆滿意，員工服氣的雙贏調薪規劃一次學會主管最重要的三大面談，做好人才管理卓越主管的關鍵四大管理缺工浪潮下，善用升遷、培訓及獎金機制積極留才提升留任率！職能工作說明書擬定技巧  加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>

【104職場力】・人才培育

你被部屬看穿了，還不自知？

員工離職原因：薪水委屈、和主管不合！職場教練Simon教主管排毒心法：凡事都不滿意的「挑剔精」，過度debug 會剝奪部屬成長空間，學會適度放手，接受部屬做到85分成果。喜歡將個人喜好帶入決策的「偏心鬼」，很容易被部屬看穿而「被向上管理」，打開心和耳朵，依不同員工的擅長，和不同員工保持等距的工作關係。專注價值觀，輕鬆做好管理。【本集來賓】Simon，職場教練，104資訊科技董事、前104人力銀行總經理、前中國飛利浦數字影像系統中國區業務總監、比利時魯汶大學歐洲研究所碩士。目前仍協助新創及社企擔任(經管/領導力)顧問。【本集重點】01:25 不留容錯空間的「挑剔精」：學會適度放手、接受部屬做到 85 分成果07:50 推動改變必須掌握「時機（timing）」，順勢而變、四兩撥千金17:03 應對「偏心鬼」行為，保持互動「等距」的工作關係26:51 職場如道場，自我修煉與價值觀33:27 心中有目標，專注做事價值觀 ▍　增強管理職能，你還可以聽EP604【主管偷偷學】面對高績效部屬，不急扮黑臉。「穿著馬褂改西裝！」用出好人才  EP603【主管偷偷學】是部屬沒救了？還是主管有問題？扮黑臉的「4對」檢核，用宏觀戰略取代微觀監督 EP596【主管偷偷學】容錯接受不完美！恐懼不恐懼。劊子手的眼淚！從裁員決策的恐懼，學會責任

【104職場力】・管理學

HR同時面對「綁約」、「工作調度」難題，如何避免左右為難呢？

當前的職場時興「開放型職涯」，不少勞工不會安於現況，甚至會「主動請求工作調動」、轉換工作，但是當這項人事安排與公司期待不符、HR夾在其中該如何應對呢？專家建議，除了應確實理解法規、依規定行事之外，也建議企業可以透過「組合型職務契約」來增加彈性，最好還是因應現今風潮，提早做好準備。文／許朝茂本文導覽有關「綁約」（最低服務年限）與「工作調動」之相關規定當HR同時面對「綁約」、「工作調動」請求時......？「最低服務年限之約定」應詳細了解其約定之約束勞工調動工作，須滿足「不違反勞動契約」前提及2大條件透過「組合型職務契約」適應雇主或員工調動工作小結現今教育及研習風氣盛為流行，「開放型職涯」是未來勞工期待，轉職之風吹起，年輕勞工基於豐富職涯、職涯興趣理由，導致勞工可能在職期間就產生「主動要求工作調動」，已非當年職場的新鮮事。個案描述：原先受僱機械產業歷史接近30年公司，擔任現場機械製造工程師甲君，在任職2年後，私心嚮往HR人員的工作，於是利用業餘時間投入轄區內大學人力資源研究研讀，過程雖艱辛卻非常有興趣，最終花費3年學成，且獲得該校在職人力資源碩士學位。因此，同年八月他旋即向所任職公司提出請調至HR部門，期待步入HR工作群當中，HR部門就其所請進行了解：(1)該公司需要甲君證照，與其簽訂「最低服務年限約定」（簽了2次），至今仍有6個月服務之義務；(2)公司HR部門招募新進人力，所需條件與甲君相關科系相符，卻不符合新進人力期待實務經歷；(3)甲君4個年度年度考績一甲、三乙，工作績效並非表現傑出。最終該公司經HR、現場部門共同討論，以(1)最低服務年限約定未滿；(2)不具HR實務經歷為由，拒絕甲君之工作調動申請。但此一結果令甲君非常難以心服，甚至油然而生「轉職」之念，一樁職涯進修轉職美事，反掀公司人事動盪。有關「綁約」（最低服務年限）與「工作調動」之相關規定《勞動基準法》第10-1條：雇主調動勞工工作，不得違反勞動契約之約定，並應符合下列原則：基於企業經營上所必須，且不得有不當動機及目的。但法律另有規定者，從其規定。對勞工之工資及其他勞動條件，未作不利之變更。調動後工作為勞工體能及技術可勝任。調動工作地點過遠，雇主應予以必要之協助。考量勞工及其家庭之生活利益。《勞動基準法》第15-1條：未符合下列規定之一，雇主不得與勞工為「最低服務年限之約定」：雇主為勞工進行專業技術培訓，並提供該項培訓費用者。雇主為使勞工遵守最低服務年限之約定，提供其合理補償者。延伸閱讀：什麼是「最低服務年限條款」？是俗稱的「綁約」嗎？當HR同時面對「綁約」、「工作調動」請求時......？勞工工作調動勢必牽動「最低服務年限之約定」、「勞工調動勞工工作」，因此，甲君個案就上述二個職涯參數稍加說明：「最低服務年限之約定」應詳細了解其約定之約束實務上簽訂「最低服務年限之約定」理由很多：如業務傳承、技術傳承、外語能力、證照需求等，透過「最低服務年限之約定」達到雇主需求，因上述理由而須提前終止「最低服務年限之約定」，以證照理由不適合臨時終止。公司當初因需要甲君證照，而與其簽訂「最低服務年限之約定」，且至今甲君仍有服務半年之義務。但公司可能擔憂若同意其調動工作，則甲君很可能半年後收回其證照。儘管甲君非要離職，而是想調動原職務，如今該公司以不具HR實務經歷為由，其弦外之音可能與不能持續保留其證照有關。其實甲君宜主動向公司澄清，公司如有需要、不會使其異動。延伸閱讀：雇主要求簽訂「最低服務年限約定」，勞工應釐清並避免各種個人不可測因素勞工調動工作，須滿足「不違反勞動契約」前提及2大條件雇主調動勞工工作，不得違反勞動契約之約定前提，相對的勞工主動調動（自己）工作，也應遵守不得違反勞動契約之約定前提，除非經雇主同意（調動），否則應持續提供契約指定之勞務。甲君主動調動勞工工作，除上述前提外，並應符合：(一)基於企業經營上所必須，且不得有不當動機及目的；(二)調動後工作為甲君體能及技術可勝任。就以上前提及二個條件分析：甲君於契約有效期間，變更職務約定，違背契約約定。甲君提出之需求需要符合公司經營的需求，且不得不當動機及目的，無法僅為一己之私。調動後工作為甲君體能及技術可勝任，僅憑學歷仍需HR部門評估其HR能力。總之，即便甲君有意願調動工作，仍應依現有契約而行。延伸閱讀：調動勞工爭議多，公司調職有哪些避險重點務必留意呢？透過「組合型職務契約」適應雇主或員工調動工作目前勞工與雇主簽訂勞動契約，聚焦於勞工職務上專業。換言之，勞雇雙方專注於狹義契約勞務提供；但勞工若能在公司時間拉長，其職務大有可能因職涯經驗累積，而需變動其職務。因此，為未來避開工作調動違反「不得違反勞動契約」之前提，面對主管或可能調動機會之職務，雇主重新設計勞動契約其中有關勞工擔任職務條文時，契約明確規範勞工擔任職務應捨掉「單一職務」、應採「組合型職務」。「組合型職務」係以勞工相關因素：專長科系、證照、其他專長，再考量對應部門各單位對勞工三大因素需求，重新「組合型職務」，一併放入勞動契約（條文）。不論雇主或勞工需進行調動其工作，不易違反其勞動契約之前提，只要評估其法定條件，不為難HR部門決策之複雜性。延伸閱讀：公司可任意調動員工職務嗎？專家提醒應注意「工作調動五原則」規範小結上述二個職涯參數「最低服務年限之約定」、「雇主調動勞工工作五原則」，均屬於勞動契約特別約定。但特別約定總會遇見勞工提出不期然的需求，雖僅僅職場小趨勢但尚未蔚為風潮，卻也給HR人員進一步觀察，最好有所準備勞工提出之特別需求。（原文標題：HR人員同步面臨綁約、工作調動請求，不易解開難題令你為難？）作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班講師有關【工作調動】相關議題，這些也推薦給您什麼是「最低服務年限條款」？是俗稱的「綁約」嗎？公司可任意調動員工職務嗎？專家提醒應注意「工作調動五原則」規範「調動五原則」是什麼？可拒絕調職嗎？主管／人資一定要搞懂的「調動工作之五原則」如果員工不堪勝任工作，雇主就能任意資遣嗎？

【104職場力】

企業要求加班應謹守3大原則，杜絕「惡意加班」要求！

企業固然有權要求勞工加班，但若加班理由有違「加班3大原則」：必要性、符合頻率、適合時段，HR單位都應主動介入，包括透過工會或勞資會議進行協商，甚至增置「臨時加班或緊急加班準則」，藉此改善惡意或隨興的加班要求，杜絕不良的「惡意加班」文化。文／許朝茂本文導覽「臨時加班」應符合程序、條件面對要求「惡意加班」的狀況，該如何是好？「加班」應謹守3原則：必要性、符合頻率、適當時段（日）雙方以「團體協約」約定，降低「惡意加班」的頻率勇於婉拒「惡意加班」的要求小結「工資」是勞工正常工作時間提供勞務所獲得的報酬，而延長正常工作時間、雇主須給付延長正常工作時間的報酬（即一般俗稱的加班費）。但如果是「惡意加班」的情況，往往是突然加給勞工臨時任務，並且因此突增企業的加班費。某企業主管經多年觀察，發現該企業負責人每逢年底固定時間，屢屢出現下列的「惡意加班」要求：負責人在敏感時間到公司監督負責人頻繁增加臨時交辦的複雜事項負責人於下班前找主管交流或交代實際上不緊迫的業務負責人於下班前找人詢問、並要求交代進度負責人通知外出人員需在下班時間前趕回公司報告一般職場勞工工作績效，會在一個穩定、管理層級各司其責工作環境，提高其工作績效。如果處於完全相反的工作環境下（如前述所言的狀況），企業負責人直接或間接轉請主管轉達「臨時要求加班」的情況，逾越勞工所能事先預估情況，極有可能因頻率過高而變成「惡意加班」的狀況。此時勞工因不定期其增加工作（包括情緒）的不穩定，長期下來鐵定對於「離職」是不假思索的。延伸閱讀：只要出問題，「叫員工加班」都能搞定？專家提醒：加班不是萬靈丹，應重視人力問題「臨時加班」應符合程序、條件《勞動基準法》第32條：雇主有使勞工在正常工作時間以外工作之必要者，雇主經工會同意，如事業單位無工會者，經勞資會議同意後，得將工作時間延長之。因天災、事變或突發事件，雇主有使勞工在正常工作時間以外工作之必要者，得將工作時間延長之。《勞動基準法》第32-1條：雇主使勞工延長工作時間，依勞工意願選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數。《勞動基準法》第42條：勞工因健康或其他正當理由，不能接受正常工作時間以外之工作者，雇主不得強制其工作。延伸閱讀：原來「加班費」不是我想的那樣？6種加班情境一次算給你聽！面對要求「惡意加班」的狀況，該如何是好？職場會發生的「加班」通常是因業務發生臨時狀況、緊急情況，基於職責所需。但若非前述情況，而是基於具指揮監督之主管或負責人之臨時興起或其個性使然者，恐此事距離「惡意加班」現象已不遠，HR需防制「惡意加班」的狀況持續發生，分述於下：「加班」應謹守3原則：必要性、符合頻率、適當時段（日）職務設計事前經HR工作分析而評估上班期間，該職務之勞工所提供勞務之質與量，並給予搭配適當薪資。加班理由在《勞動基準法》未正面明列其諸多理由，只提及雇主須具備必要性使勞工加班。實務上負責人或各層主管使所屬勞工加班，應謹守3大原則：必要性符合頻率適當時段（日）負責人或各層主管使勞工加班如未遵守前述3大原則，不但勞工難以接受，如事後還被發現有「惡意加班」的狀況，將引發一連串的不良副作用。請各級主管和人資務必明白，「加班」一般所稱的必要性，通常是因臨時性訂單、訂單製程落後、客戶緊急要求、天災或事變、人力臨時變動等，這些理由較能令勞工信服且接受，其他的都應該小心避免。延伸閱讀：36.6%勞工過去1年曾加班！2成5下班後仍被交辦工作，最新「生活及就業狀況調查」10重點一次看！雙方以「團體協約」約定，降低「惡意加班」的頻率企業上層領導貴在自知之明，勞工乃經營者有效經營良好伙伴，「惡意加班」實為非常態的工作領導方式。若負責人管理領導風格偏向「監督、指揮」，甚至可能傷害經營根本的「惡意加班」來樹立權威的作法，勞工可借重「企業工會」或「勞資會議」管道與企業研擬「職場臨時加班或緊急加班準則」，且訂定作業流程。雖如事出必要時，仍可容許「臨時加班」或「緊急加班」；但應可透過團體協約來遏止負責人或主管隨心所欲、惡意加班的要求，避免下屬無力承擔高頻率的交辦任務。延伸閱讀：面試被問每月加班40小時該怎麼回？內行人曝：這樣說才是關鍵勇於婉拒「惡意加班」的要求上班期間勞工理當處理職務相關的工作項目，或是負責人或主管轉交的「臨時交辦」事項。但請別忘記：如果勞工在此期間「因健康或其他正當理由，不能接受加班者，雇主不得強制其工作」。當勞工處於此情境（因健康或其他正當理由，不能接受加班）時應勇於告知對方（包含主管或負責人），或者也可基於務實理由，委請同事代理承擔臨時交辦事項。不過還是要提醒勞工，健康或其他正當理由，固可用來拒絕「惡意加班」，但也不宜濫用，保險起見仍可備妥診斷證明及或其他可佐證正當理由的事物，切記不要用臨時編撰之理由加以搪賽。延伸閱讀：申請加班遭拒…業助找人資惹怒主管被資遣網搬法律：快收集證據小結「惡意加班」的短期負作用易讓勞工產生厭惡感，長期下來則易形成「下班快逃」的企業文化，且每日進入下半段的時光多半會導致員工心思不寧，大幅衝擊人員的穩定度。現有執掌負責人及各層主管固然有權要求勞工加班，但若加班理由有違前述的3大原則，HR單位應主動藉助工會或勞資會議進行協商，增置「臨時加班或緊急加班準則」，藉此改善惡意加班或隨興加班的狀況，杜絕不良文化。（原文標題：惡意加班企業，HR嘗試防制方案阻擾不良企業文化！）作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班講師有關【加班補休】相關議題，這些也推薦給您勞工自己「主動加班」，該算加班費給他嗎？律師：加班發動主體是雇主非勞工雇主可要求「以補休替代加班費」，且期限內沒休完視同放棄嗎？老闆可以片面決定「一律給補休、不給加班費」嗎？拒早10分鐘上班、加班換補休老闆怨「年輕人愛擺爛」反被罵爆【加班費懶人包】8個常見延長工時QA：加班費如何計算？

【104職場力】・勞動法令

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