104學習

管理督導

指的是有效規劃與組織團隊工作,確保目標達成,並適時提供指導與支持。涵蓋分派任務、追蹤進度、解決問題,以及激勵成員發揮最大效能。具備良好溝通能力與判斷力,能協調資源並處理人際關係,提升團隊整體績效和工作氛圍。這項能力是連結上級策略與基層執行的關鍵,對組織運作順暢與目標落實至關重要。

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卓越績效管理與提升
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目標管理 團隊篇
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教練式領導4大支柱
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(確定開班)主管影響魅力學:讓新世代願意跟隨的說服力心法【10/16】
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基層幹部管理實務:提升現場指導力、強化團隊凝聚力【10/14】
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衝突管理與跨部門溝通合作
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日常管理的6件事
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專案管理的要領與技巧
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打造高投入團隊:遊戲化工作設計與激勵機制實作班【9/17】
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淬煉提問技術啟動引導思維
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全方位基礎人力資源管理師認證 |
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程,透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團,深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題,過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練,藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能,並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。   整體課程架構,將從「策略性人力資源管理架構」談起,先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念,並打通各項人資功能定位上的任督二脈後,接著以「工作分析」為基礎,逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務,諸如:「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享,使學員對人力資源管理有完整且正確的認識,不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外,亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫,還在猶豫? 趕快來點選報名吧!
社團法人中華人力資源管理協會
績效管理師認證 |
我們的課程設計,從策略層面的『使命與願景』、『策略地圖』、『平衡計分卡』與『目標管理』,到制度規畫層面的『績效管理的兩面向』、『績效管理的三部曲』、『強制分配』、『績效管理的目的』,及執行績效管理實務層面的『績效評核的三類方法』、『績效面談』,有系統地由淺入深,再進行實務應用。由入門的績效學理說明,再拉高層次讓您對策略管理有初步了解,進而傳授學員績效實務操作的秘訣,使學員對績效管理制度有通盤的瞭解,讓您有充分的學識足以擔任老闆及主管們策略夥伴的角色。   在公司營運的每一個關鍵時刻,「績效管理」往往扮演了極關鍵的角色!身為人力資源從業人員,從入門邁向專業人資,「績效管理」絕對是一門必修課;而「績效管理師認證班」就是幫助您精進理論與實務更上一層樓的最佳選擇!
社團法人中華人力資源管理協會
總務行政管理師 |
總務行政管理師證照專為提升企業總務及行政管理能力而設計,涵蓋辦公室管理、資產管理、人力資源協調及行政法規等核心知識,協助持證人有效規劃資源、優化流程並提升組織運作效率,適合從事企業總務、行政助理及相關職務者,具備此證照能展現專業管理技能,增強職場競爭力。
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策略性人力資源管理師 |
策略性人力資源管理師包括兩個角色:策略伙伴(Strategic partner)與變革推手(Change Agent)。人力資源從業人員應以目前『行政專家』為基礎,培養擔任其他三種角色的能力。往上推展到『策略伙伴』,往右推展到『員工表率』,往右上推展到『變革推手』。如此才能勝任『策略性人力資源』,從組織層面做好總體的人力資源管理。
社團法人中華人力資源管理協會
知識管理管理師 |
知識管理管理師證照旨在培養具備系統性知識管理能力的人才,能有效整合組織內部資訊資源,提升知識共享與創新能力,促進企業競爭力。持證者熟悉知識管理理論與實務,掌握知識收集、整理、運用及評估技巧,並能設計與推動知識管理策略,協助組織建立持續學習文化,優化決策品質與工作效能。此證照適合致力於資訊管理、組織發展及創新管理領域的專業人士。
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人資專案管理師認證 |
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半,雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣,然而對於許多人資夥伴而言,似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗,透過理論架構與案例分享,引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入,順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上,進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會

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工作分配選對人,團隊績效再翻倍!

文: 小婉家族研究生 何美惠   | 工商心理實驗室 原標題:享受挑戰,樂在工作 挑戰性的工作能激發個人思維靈活性並提升競爭力。研究顯示,面對複雜任務,員工傾向投入更多努力,從中獲得成就感和情感滿足。管理者應依個性分配工作,賦予積極進取者更多挑戰,以發揮其潛力。此外,選擇適合的任務複雜度,能有效提升學習者的情緒投入和學習成果。 工作中總是充滿挑戰,能讓人思緒靈活,顯得更具有競爭力,Liu等(2020)提及任務複雜度,人們評估任務需求並分配更多的努力來解決更複雜的事物,喜歡系統地搜索高相關性決策,任務複雜度為影響人類績效和行為的重要任務特徵(Liu & Li, 2012)。Donovan等(2017)提出當員工從事複雜跨職能工作團隊中相較於簡單和重複的任務時,較能索取完整資源且更顯得有競爭力,因此管理者在工作安排上,因應每個人的個性不同,分配不同的工作任務,將具有企圖心且積極度的員工賦予高複雜任務,具有更好的績效(Macey et al.,2009)。 多堂免費大師講座,提升你的職場思維與視野 >> 根據學習情緒的控制價值理論(Pekrun,1992)認為環境因素會因個人對事情的價值評估,進而對情緒產生間接影響,主要取決於對事情的控制與價值的認知評估。對於知識更豐富的學習者來說,由於從低複雜性的任務中沒有什麼新東西可以學習,這些學習者可能會產生挫敗感(Schrader & Nett, 2018)對他們的學習可能會受到抑制。當被賦予過於簡單的任務時,高知識技術學習者的表現可能會比預期的差。然而,學習者也可能傾向於選擇他們認為更困難的任務而不是簡單的任務,以獲得更高的情感獎勵,當新手面臨相對更複雜的任務挑戰時,樂趣會增加,認知資源的使用和學習表現也會增加。因此,具有挑戰性的新手在更困難的任務上的表現比預期的要好(Likourezos & Kalyuga, 2017)。 小婉家族研究生 美美 參考資料: Donovan, J. J., Hafsteinsson, L. G., & Lorenzet, S. J. (2017). The interactive effects of achievement goals and task complexity on enjoyment, mental focus, and effort. Journal of Applied Social Psychology, 48(3), 136-149. Likourezos, V., & Kalyuga, S. (2017). Instruction-first and problem-solving-first approaches: Alternative pathways to learning complex tasks. Instructional Science, 45(2), 195–219. Liu, P., & Li, Z. (2012). Task complexity: A review and conceptualization framework. International Journal of Industrial Ergonomics, 42(6), 553–568. Liu, X., Peng, H., & Pu, B. (2020). Age differences in the decision information search: The roles of task complexity and task relevance. Cognitive Development, 54, 100877. Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee engagement: Tools for analysis, practice and competitive advantage. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell. Retrieved from https://doi. org/10.1002/9781444306538 Pekrun, R. (1992). Expectancy-value theory of anxiety: Overview and implications. In D. G. Forgays, T. Sosnowski, & K. Wresniewski (Eds.), Anxiety: Recent developments in cognitive, psychophsysiological and health research (pp. 23-41). Washington, DC: Hemisphere. Schrader, C., & Nett, U. (2018). The perception of control as a predictor of emotional trends during gameplay. Learning & Instruction,54, 62–72. https://doi.org/10.1016/j.learninstruc.2017.08.002 看更多來自工商心理實驗室的好文 >> 在職場中你容易被情緒勒索嗎?這五大人格特質最易受影響 職場八卦:氣質性嫉妒與組織認同的交織 能者多勞?還是忍著過勞? 小心引發工作倦怠 Z世代安靜離職消失了嗎?不,它進化成「怨恨缺勤」 學習時間管理就能提升效率?探索你的「時間特質」找到關鍵 提升員工帶動企業的成長!最划算的教育訓練方案首選>> 企業內訓、公開班及線上課程需求,104人資市集最超值 >> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >> 加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >>
【104職場力】・用人管理

主管接受批評為何如此重要?4招建立正面回饋文化

原標題:為什麼主管應該主動聽取批評? 在瞬息萬變的職場環境中,主管不僅需要掌握領導技巧,更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度,有助於他們改進管理風格,並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評?以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力,從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析,我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能! 文: 小婉家族研究生 周郁恩   | 工商心理實驗室 在快速變動的職場中,回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋,主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為,叫做負向回饋徵詢。 什麼是負向回饋徵詢? 負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處,以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同,它需要主管有足夠的心理素質來接受批評,並從中學習。 什麼樣的主管會主動徵詢批評? 研究發現,主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋,主要為以下兩種: 1.喜歡學習的主管:這類主管認為能力可以透過努力提升,所以他們不怕批評,反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。 2.在意表現的主管:這類主管非常重視自己的形象,怕別人覺得他們不夠好。因此,他們通常會避免主動徵詢負面意見。 成為留才好主管 ,打造共好團隊>> 主管相信回饋有用嗎? 主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用,所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助,反而可能讓自己難堪,所以他們不太願意去問。 部屬的能力也很重要 部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業,主管會更信任他們的回饋。反之,如果部屬經驗不足,主管可能會認為他們的回饋不夠專業,因而不太願意徵詢。 企業能怎麼做? 根據這些發現,企業可以採取以下幾個做法: 1.選擇適合的主管:挑選樂於學習、願意接受批評的主管,因為他們更容易帶領團隊進步。 2.提供回饋訓練:教導主管如何有效地接受和利用負向回饋,特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。 3.建立開放的回饋文化:鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流,讓回饋成為日常工作的一部分。 4.提升部屬專業能力:加強部屬的專業培訓,讓主管更信任他們的意見,促進正向回饋循環。 主管主動徵詢負向回饋,不僅能幫助他們改進管理方式,還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力,能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。 小婉家族研究生:N 參考資料: 方沴淳、紀乃文(2024)。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為:主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》,17(1),107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003 看更多來自工商心理實驗室的好文 >> 追劇很廢嗎?抽離、放鬆懂「下班」隔天更有活力! 工作久坐健康風險高!科學證實「微休息」的4大好處 AI如何改變我們工作關係和對公司的信任感 擺脫星期一症候群「週一最低限度努力」成為職場新趨勢 Z世代安靜離職消失了嗎?不,它進化成「怨恨缺勤」 超過5000+的HR都報名過的104人資學程!求職成效提升至4.5倍!>>   提升員工帶動企業的成長!最划算的教育訓練方案首選>> 成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >>
【104職場力】・溝通協調

跳脫「解雇」陰影:善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長

績效改善計劃(Performance Improvement Plan, PIP)日益受到重視,成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而,如何在人情世故與企業需求間取得平衡,是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧,強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談,如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法,我們可以幫助員工克服問題並提升績效,同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果,使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。  文/宸碩管顧公司總經理|楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。 原標題:績效管理與技能提升計劃(PIP)- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度 關鍵字 PIP 員工績效輔導 績效管理 績效分析 績效面談 關懷面談 輔導面談 發展面談 本文目錄(點擊可快速前往) 前言:PIP,成為留才與助人成長利器 人才定義與PIP 績效管理循環與績效輔導回饋流程 啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』  總結  一、前言:PIP,成為留才與助人成長利器 在現今大缺工時代下,人才辨識與人才管理、留才機制與效能,,變成為企業人資與部門主管非常重要的議題,其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了! 績效管理的三大目的是:與組織目標連結、與激勵機制(升遷與獎金)連動、助人成長(發展、訓練、輔導),而主管如果透過良好的PIP(Performance Improvement Plan)技能,肯定能在「助人成長」的領域中,讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升,進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果! 又或者處理績效不佳的同仁員工,常常是主管心中「極度不想面對的痛點」,一方面擔心影響團隊績效與氣氛,另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等,都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題! 二、人才定義與PIP 許多主管在面對績效不佳員工時,常有以下疑慮:(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」?(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」?(3.) 值得積極培養,還是維持現狀?考慮替換?(4.) 上述這些疑慮,其實在定義前,都要先回到公司的「人才標準」,才是最客觀正確的。  一個完整的人才定義,至少要包含四個構面:(1.) 績效表現:能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願:是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力:是否具備滿足該職位所需的能力,包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力:是否具備「下一個職涯位置」的潛力。 再次提醒:在談 PIP 前,必須先釐清「人才」的定義,當員工在績效上出現落差時,主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」,而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」,哪裡不符合?所對應的管理措施為何? 104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站幫你搞定 > 三、績效管理循環與績效輔導回饋流程 績效管理循環的架構,整理如下圖(詳細可參考:卓越主管的關鍵四大管理) 2. 績效管理的目的(1.) 策略性:A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的:A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練 (3.) 發展性的:A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展 3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標:要能承接組織策略的目標,也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則:如下圖 Simply & Specific  簡單、明確具體的要清楚說明,而不是一個概略性的Measurable   可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable  可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant  有關連的必須與工作表現的重點相關Timely  有時間限制的在限定的時間內完成 (3.) 過程管理與追蹤、面談:過程中,進行即時的績效評估與相關面談,持續正向回饋與指導,幫助達標並與其,與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒,在這個循環中,績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵,否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」!B. 因此,主管應在員工出現異常跡象時,就要及時啟動介入,也就是可以:- 透過日常回饋,正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生,則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談,可區分以下幾種類型:- 正向肯定面談:主管發現員工有績優事件發生,想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談:主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,以利表達對員工的重視,並了解真正原因,方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談:針對過程中或期末時,員工績效達成狀況不理想,或者行為態度欠佳者,推論是無意願或能力有問題時,啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談:針對績效考核後,辨識出的績優人才,進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒,上述幾種面談類型,都要聚焦『核心目的』,同時也要及時啟動,才能獲得最佳效益! 四、啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 1. 肯定要及時,員工會有持續好表現:主管發現員工有績優事件發生,就可啟動正向肯定面談,同時全程一定都是正向肯定,沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』!(1.) 建議主管可多練習正向語言,同時可採用『STAR紀錄與表達法』,進行對員工深層的肯定A. Situation:情況,該正面事蹟當時的情況B. Task:任務,該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action:行動,該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result:結果,該正向事蹟當時員工展現行為後之結果 2. 主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,其操作重點如下:(1.) 關心:主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後,針對所觀察的近況,真誠的關懷,引導其說明!(2.) 了解與分析:主管真誠傾聽與理解,同時針對導致意願下降的主因,給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵:主管在分析出主因後,找出方法,引導其重回積極動力,並多強正向鼓勵! 不知道從何開始嗎?報名【104 績效管理師】認證課程>> 五、啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時) 面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表,鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧,說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處),可善用STAR說法偕同擬定改善的方法,並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃,以及應改善的工作項目,並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵  本績效面談,是面談類型中,最正式的面談,也最需要有面談紀錄,以利必要時(例如啟動資遣),因應勞動事件法之舉證用,補充關鍵技巧要點如下:(1.) 建立信任:強調 PIP 的目的不是要淘汰,而是協助改善,回歸「助人的初心」,將有助於員工卸下防備,願意面對問題。(2.)數據為基礎:避免流於主觀,必須以績效分析結果為依據;行為態度改善的部分,也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽:必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言,讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達:過程中,都是正向語言,沒有負向語言,必要的時候也要展現同理心,例如「我理解你最近壓力很大」,減少對抗心。(5.) 問題探索:關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素(如家庭困難、心理壓力、技能不足)。 六、啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』 對於績優人才,主管在現今留才大時代下,更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向,包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等,讓這類人才在公司能因為看的到未來,而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。 展開步驟(詳細可參閱:創辦人、主管退休誰來接班?給HR的關鍵人才梯隊建立指南,以及用個人發展計畫(IDP)留下好人才(上)訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整 七、總結 在 PIP 中,第一步往往不是「談績效」,而是「談助人的初心」。 績效指標(成果)與職能(行為),是考核基本 考核能公平客觀合理,員工才會願意好表現 公平做出人才辨識與缺口分析,善用各類績效面談,真心誠意回饋與發展 主管的正向語言非常關鍵,請多練習與善用 平時記錄行為事例(優/待改善),及時回饋 善用人才九宮格,主管讓績優人才數增加 特別提醒,需要的時候,就要及時啟動,不要等到公司規定的績效面談時間! 正向用詞很重要,回歸助人成長的初衷! 最終,作者期許本文,能讓各HR 與主管們,針對績效管理與PIP方面,有所助益,成為留才、助人成長的助力,而不是單純的淘汰工具,也不再是「痛苦的代名詞」,而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!七大主題課程幫你系統化學習 >>   最划算的全方位教育訓練方案!免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 做出老闆滿意,員工服氣的雙贏調薪規劃 一次學會主管最重要的三大面談,做好人才管理 卓越主管的關鍵四大管理 缺工浪潮下,善用升遷、培訓及獎金機制積極留才 提升留任率!職能工作說明書擬定技巧  加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>
【104職場力】・績效管理

從識人到用人:剖析性格特質,優化團隊組織配置

文/104人資學院 本文探討了企業在招募和管理人才過程中,如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性,性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表,企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等,避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對,幫助主管制定適合的管理策略,促進團隊合作與穩定性。最終,透過科學的性格洞察,企業可提升選才準確度,打造高效團隊。 本文導覽 性格特質:選對人的關鍵依據 用人選才:從單一特質到性格組合 帶人管理:讓性格成為「用才依據」 性格X職務配對:提升久任與績效 實際應用:從團隊默契到領導選育 讓104測評中心成為選才用才的智囊 在招募與管理人才的過程中,常見一種情況是:履歷看起來完美、技能符合需求,但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關,甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足,而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質,不僅能預測穩定度,更能提升整體團隊效能。 104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人:探索性格特質,打造高效團隊」的講座中指出,現代用人不能只看冰山上的專業技能,還要深入冰山下的性格特質與動機,才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。 性格特質:選對人的關鍵依據 我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」,但李顧問提醒,性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景,不同性格的人,在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。 以五大人格理論(Big Five)為基礎,104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向,細分為27項行為指標。例如: 抗壓性與情緒調適:預測應徵者面對壓力時的穩定度。 合作性與社交性:評估其團隊協作的潛能。 謹慎性與堅毅性:反映執行任務的細緻度與持久度。 企圖心與表現性:洞察其主動性與成果導向程度。 創造力與思辨性:判斷其應變能力與創新潛力。 透過短短15分鐘的測驗,就能掌握個人性格在各面向的相對位置,有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。 用人選才:從單一特質到性格組合 用對人,比用強的人更重要。李顧問強調,選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」,而是要思考多種性格的組合。例如: 企圖心高但堅毅性低:可能容易放棄、不穩定。 影響性高但同理心低:可能擅長說服卻易忽略他人感受,造成團隊摩擦。 合作性高但創造力低:或許適合穩定執行型的職位,但不利於創新任務。 這些組合的解讀,不僅有助於選才,也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計,除了呈現各項性格指標的高低位置,也會提示可能的互補或風險組合,幫助HR與主管做出更立體的判斷。 帶人管理:讓性格成為「用才依據」 主管常面臨一個難題:部屬能力不錯,卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通,或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解,容易將問題簡化為「態度不好」,甚至錯失培育的可能性。 透過性格測評,主管能夠: 找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。 避免高潛力人才因誤解而流失。 在帶領團隊時,運用差異性打造互補結構,而非一味追求同質化。 舉例來說,一位企圖心強但抗壓性低的新人,若在初期就安排大量獨立挑戰任務,可能會因壓力導致挫敗感,反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作,不但能保留其主動性,還能給予情緒支持,降低離職風險。 性格X職務配對:提升久任與績效 104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」,能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。 例如,具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工,在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地,若員工較具備「創意」與「冒險」特質,卻安排單調例行的工作給他,反而容易出現不穩定、不滿足的情緒,導致高離職率。因此,正確的性格與職務匹配,不只是找對人,更是留住人的重要關鍵。 實際應用:從團隊默契到領導選育 除了選才與用才,性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如: 團隊是否過度集中在某一性格面向(如保守、低冒險),導致創新停滯? 是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才,造成執行落差? 團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大,導致溝通不良? 透過性格分析,企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」,日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管,都能更準確地評估其與現有文化的融合度。 讓104測評中心成為選才用才的智囊 人才不是用看的就能了解,也不是靠面談就能摸清。若你希望: 增加選才準確度,避免誤判與流失 協助主管理解團隊,提升帶人效率 建立符合企業文化與需求的性格選才標準 歡迎與【104測評中心】聯繫,從性格洞察出發,打造高效協作的團隊生態。讓我們一起讓「人」與「位置」的配對,不再靠運氣,而是靠科學。 >> 延伸閱讀:章魚、劍魚、海豚,你是哪一種?五大人格×海洋角色,秒懂人才性格職場力! 👉立即洽詢測評應用
【104職場力】・人才招募

從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略

文/黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問 績效其實等於「能力 × 意願」,處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成,避免因訂錯目標誤判員工;若是能力不足,可透過訓練、SOP或職務調整來支持;若是意願不足,則需透過面談釐清動機,並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步,配合可量化的成長指標與定期檢視,將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。 本文導覽 前言:績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視?需要協助把策略落地? 在許多公司裡,主管與老闆常抱怨:「這位員工績效太低,真難處理!」但在執行績效管理(績效管理、低績效員工、目標設定)時,我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點:績效 = 能力(ability) × 意願(willingness)。弄清楚是哪一端出了問題,才能有對症下藥的作法。 1. 先檢視目標是否合理 很多所謂的「低績效」,其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢(通膨、競爭)與個人進步期待(經驗累積、勝任力提升),逐步提高,而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。 2. 區分能力問題與意願問題 能力不足時,檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間,或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境(主管態度、文化認可)。透過面談與行為觀察釐清原因,才能決定是投入發展還是結束關係。 3. 注意管理者回饋與認可的公平性 績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評,卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員,會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平,反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻,兼顧進步肯定與長期表現獎勵。 4. 強化進步導向的回饋機制 對於努力但尚未到位的員工,除了給予資源與明確指導,還要及時肯定每一次的改善;對於一貫表現佳但偶有失誤者,也要以發展角度回饋,而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧,有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。 將績效管理視為一門「藝術」與系統工程 優秀的績效管理結合制度(績效評估、目標管理)、技能(主管領導、回饋技巧)與文化(公平、透明)。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程,並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化,降低人為偏差,提升決策品質。 為什麼現在就要重視? 有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展,是人才策略(人才發展、員工激勵)成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人,也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。 需要協助把策略落地嗎? 104人資學院提供專業的績效管理顧問服務,包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制,歡迎聯絡我們,讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。 >> 索取【績效管理】難題解析影片 >> 立即諮詢 104【績效管理】顧問服務
【104職場力】・績效管理

交辦工作不是找「有空的人」:學會「畫靶」管理,輕鬆激發團隊潛力

部屬叫不動、事情做不好?許多主管習慣把工作交給「有空的人」或「好說話的人」,卻忽略了適才適所。同時,比起交付任務給「優秀的人」,更需要以「是否適合」,也就是「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。作者分享從部屬的「意願」與「適性」強項出發,不需強迫部屬克服弱點,也能帶出高績效團隊!本文節錄自《讓別人替你做更多》。 文/山本涉 本文目錄(點擊可快速前往) 「意願」與「適性」的考量適才適所,每個人都有擅長跟不擅長的事 「意願」與「適性」的考量 第一章中介紹的「如何交付」是交付任務的基礎,但最終能否產出良好成果,關鍵在於「交付給誰」。雖然許多人認為「交付給優秀的人最好」,但「適性」其實更為重要。 如果把賈伯斯(Steve Jobs)安插在以削減成本為目標的零件採購部門,或是請馬斯克(Elon Musk)擔任法務合規人員,恐怕都無法激發他們的動機,也難以取得成果。 因此,比起單純衡量「是否優秀」,我們更需要以「是否適合」—也就是以「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。 意願的3大模式 A:內在自發的意願B:外在獲得的意願C:利他奉獻的意願追求個人成長體驗成就感渴望累積經驗渴望獲得稱讚想要出人頭地追求高額獎金想要為團隊做出貢獻想要讓世界變得更好想要對客戶有所幫助 圖/遠流出版《讓別人替你做更多》 身為管理者最欣慰的事之一, 莫過於看到受託成員發揮了超越自我的潛力,並產出卓越成果的時刻。這種情況必然會發生在成員本身擅長,且能積極投入的專案中。 換言之,當事人的「適性」(能做什麼)與「意願」(想做什麼),是決定交付成功與否的關鍵。 在此先說明何謂「意願」。如圖所示,意願有各種不同的類型,並無優劣之分,每一種都能成為正向的動機。 認知到每個人追求的「意願」各不相同 有些資深經營者或主管會感嘆:「現在的年輕人沒什麼意願,既不想出人頭地,也不想賺大錢。」但這並非缺乏意願,只是意願的「導向」不同而已。 以前一頁的圖解為例,雖然不能一概而論,但年長一輩的人通常傾向於B,而年輕世代則有向C偏移的傾向。 我自己在20幾歲時並沒有這種傾向,因此相當佩服。觀察社會新鮮人可以發現,許多人從學生時代就參與社會服務,對他們而言,「能對社會做出多少貢獻」反而是職場中最強大的動機。 重點在於,必須去理解「意願」的多樣性,切勿以自己的價值觀為基準來衡量他人。理解對方的意願之後,接下來只需將其與工作的特性匹配即可。 專案 1 :攸關數十億日圓規模的新開發交易 專案 2 :考量環境永續的新產品開發 A的意願:「想要讓社會變得更好。」 B的意願:「想出人頭地,成就一番大事業。」 這兩個專案與兩位成員該如何組合才能運作順利,答案顯而易見。即使是職場之外,這種「意願」同樣是選擇交付對象時的重要因素。 就像是比起單純因為「他看起來很閒」或「他比較好說話」就隨便指派任務, 選擇一位「與新人交情深厚、且真心想讓派對熱鬧」的人擔任婚禮派對的總召,絕對是更明智的決定。 POINT 理解「意願」的多樣性。 根據成員的「意願」與「合適性」委派工作 適才適所,每個人都有擅長跟不擅長的事 我高中時有一位非常健忘的同學。他動不動就忘記帶便當,就算帶了,也會忘記把便當盒帶回家。如果一起去逛街買衣服,他一定會把東西忘在電車的置物架上。 他在大學畢業後,進入某品牌的珠寶部門工作,最初被委派的工作,就是負責將寶石送到客戶那裡。 我只嗅到悲劇的氣息。果不其然,他把寶石忘在開往出差地點的電車上了。雖然結果是有找回來,但他也提到,在找回裝滿價值超過他年薪寶石的手提箱之前,那幾個小時內他都感覺生不如死。 我想透過這個故事告訴你的是:任何人都有不擅長的領域,委託者應該要懂得避開這些部分來委派工作。 或許有人會認為「所謂的管理,不是該讓對方去克服那些自己不擅長的地方嗎?」 「人唯有依靠強項才能達成成就。弱點無論如何強化,恐怕連達到平凡的境界都令人懷疑。」 誠如經濟學家彼得‧杜拉克(Peter Drucker)所言,比起改善缺點,更應聚焦於強項。 順帶一提,那位朋友後來轉職了,現正活躍於自己擅長的工作領域。 以人為核心來匹配工作 這邊再次為你統整並解說所謂的「意願」與「適性」。 換句話說,意願=「WANT」,適性=「CAN」。 找出團隊成員「意願」=WANT(想做什麼)與「適性」=CAN(能做什麼)的交集,匹配相對應的工作,這就是委派任務的真諦。 在委派專案或人才媒合的領域中,有一句直指核心的名言:「在箭的周圍畫靶。」 再強的弓箭高手也有脫靶的時候。然而,只要在已經射出的箭周圍畫上靶心,就能百發百中。 這聽起來雖然像是在放馬後炮,但與其盲目射出一支不知道會不會中靶的箭,不如把工作直接放到適合的人身上,成功的機率會更高。 剛才提到「匹配相對應的工作」時使用了「匹配」一詞,正是出於這個理由。 圖/遠流出版《讓別人替你做更多》 以上圖為例,當JOB①出現時,先找那些「有空的人」或「好說話的人」,再強行要求對方調整自己的「意願」或「適性」,過程會非常痛苦。 那些感嘆部屬缺乏幹勁、無法發揮預期績效的主管,大多是採用這種做法。 我們首先應以人(的「意願」與「適性」)為起點,將工作與其匹配。要實現這點,需要對人具備敏銳的洞察力與判斷力。 POINT 每個人都有不擅長的領域,委派工作時應避開。 在箭的周圍畫靶。以人為核心,再將工作與其匹配。 節錄自:遠流出版《讓別人替你做更多:史上最強「交付」技術——幫你賺回時間、效率翻倍,對方還會感謝你》/山本涉 著
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主管帶人不能憑感覺!一圖看懂「員工類型」,管理風格對症下藥

身為主管,你是否覺得同樣的管理方式,對某些員工有效,對另一些人卻成效不彰。作者提供「員工類型定位圖」,幫助從「動力」與「技能」兩個維度,快速看懂部屬的狀態。了解如何運用「控制」和「鼓勵」等管理風格,對症下藥、帶出高效團隊。本文節錄自《普通主管才是最強主管》。 文/洛倫.貝爾克、吉姆.麥考密克、加里.托普奇克 本文目錄(點擊可快速前往) 專制型與圓融型的主管選擇合適的管理風格:控制與鼓勵評估你的團隊、員工類型面對不同員工類型,你的應對方式 回顧管理風格的歷史,你會發現占主導地位的風格有兩種。主管不是專制型,就是圓融型。然而,現在最優秀的主管都知道,管理風格不僅局限於這兩種,他們能在多種風格中游刃有餘。在討論主管必須具備一種「自覺的」管理風格之前,先讓我們來看看專制型和圓融型的管理風格。 專制型與圓融型的主管 很難相信現今仍存在傳統的專制型主管。我們不禁想知道為什麼。部分原因在於許多主管未接受訓練,只能自我摸索,按一己的想法做事,認為自己應該扮演「老闆」的角色。專制型主管也認為,如果採取較為溫和的方式,下屬可能會因此來占便宜。 另一個可能的原因是,身為圓融型的主管需要花費更多時間。他們會向下屬解釋該做什麼,並告訴他們為什麼要這麼做。專制型的主管就不一樣,他們不想被人打擾,所抱持的心態是「因為我說了算」。而圓融型的主管則明白,員工了解「做什麼」和「為什麼做」之後,能夠表現得更好。 專制型主管希望掌控所有決策,並將員工視為聽命行事的機器人。這類主管像按鈕似的下達命令,員工立即執行,事情就這樣完成了。而圓融型主管則明白,事先花時間讓每一個人參與其中,最終帶來的回報將很豐厚。 專制型管理者以威嚇為管理手段,而圓融型管理者則建立尊重,甚至多少帶有關愛。面對專制型主管,員工可能會在心裡嘀咕:「改天我一定會報復這傢伙。」圓融型管理者則讓員工心悅誠服說出:「他尊重我們,關心我們,只要他開口,我願意赴湯蹈火。」 在專制型主管眼裡,圓融型主管是軟弱的;而圓融型主管認為專制型主管是霸道的。關鍵差異在於,專制型主管一再倚仗權威,而圓融型主管則審慎運用權威。為專制型主管工作的人覺得自己在為主管賣命,而為圓融型主管做事的人則認為自己是和主管合作。 選擇合適的管理風格:控制與鼓勵 身為新任主管,應有意識地選擇適合的管理風格。成功管理的關鍵在於,意識到每位員工的需求,並提供恰如其分的控制與鼓勵。 「控制」包括:告訴員工該做什麼,示範如何去做,確保任務完成。 「鼓勵」包括:激勵屬下,傾聽意見,排除障礙,讓員工能順利完成任務。 有些下屬需要高強度的控制與鼓勵,有些需求較少,另一些則介於兩者之間。因此,在有意識選擇合適的管理風格時,你必須判斷每位下屬對控制和鼓勵的期待,進而調整你的管理手腕,以滿足其需求。 每位下屬需要的控制或鼓勵程度,取決於工作內容或部門狀況。比方,如果某位員工必須學會新設備的操作,就需要較多控制;如果公司內部正流傳裁員或縮減編制的消息,則需要更多的鼓勵與支持。 以下圖表和描述將幫助你了解員工的需求與你所提供的控制或鼓勵之間的關係,換句話說,你是否能夠意識到他們的需求? A類型員工:這類員工一心一意想要表現出色,但是缺乏必要技能或知識來成功完成任務。主管要給他們以控制為主的支持。 B類型員工:這類員工具備完成工作所需要的技能,只是已經喪失動力。主管要盡量鼓勵他們,以助其重新投入工作。 C類型員工:這類員工表現出色並且動力充足。主管只需拿出少量的控制和鼓勵即可。 D類型員工:這類員工既缺乏能力也缺乏完成工作的意願。主管要給予大量的控制和鼓勵來幫助他們改進。 E類型員工:這類員工在技能和動力上皆屬於中等水準。主管需要提供適量的控制與鼓勵來引導他們。 評估你的團隊、員工類型 為了將這些概念應用於你的團隊,首先要根據兩個標準來評估員工:他們的動力水準,以及與職務相關的技能和知識水準。評估後,將他們定位於圖表上:動力越高的員工越靠近圖表頂端,具備越多工作相關技能與知識的員工越靠近圖表右側。 (圖/聯經出版提供) 面對不同員工類型,你的應對方式 檢視圖8-1並確認員工的定位後,你就可以清楚知道該如何應對。員工越靠近圖表左側,表示要對他們施加更多控制;越靠近圖表底部,則表示要給予更多鼓勵。 我們試舉一個職場情境,看看你能有多敏銳。假設你正在一家電信公司主持一個大型的獨立專案。被指派到你專案的一位員工安迪平常習慣獨立完成任務。他喜歡自己決定一切,並且非常享受工作,成果也一向出色,組織內部的服務對象對他的表現也非常滿意。然而,在這個專案中,你注意到安迪很難與其他團隊成員一起規劃、溝通以及做出共同決策。此外,安迪貶低團隊合作的概念,甚至認為這是浪費時間。他已經表達了對這一新專案的不滿。 身為一位有覺察力的主管,你為把安迪定為A至E類型中的哪一種?還有,他需要什麼樣的支持? 答案如下:雖然安迪在平時的工作中是經驗豐富的員工,但在你的專案中並非如此。他需要你來控制與鼓勵,也需要你指導他學習如何在與團隊其他成員合作,並在他面臨這種艱難的轉變時獲得支持。即便安迪在自己平常的任務中可能屬於C型,但就這你的專案來看,則應歸於D型。 這裡有個能讓你管理工作更加輕鬆的建議:不妨每隔幾天就在通勤路上想一下你直接管理的下屬,回顧他們在不同任務和專案中的類型。保留一份心思,思考他們需要什麼。如果你已滿足他們的需求,那麼你的管理技巧是理想的;如果還沒有,則決定自己必須做出哪些改變。落實這個方法,你會發現它對你的管理工作大有幫助。試試看吧! 節錄自:聯經出版《普通主管才是最強主管:百萬領導者齊聲推薦!第一天當主管就上手的43個帶人常識,用簡單原則打造最強團隊》/洛倫.貝爾克、吉姆.麥考密克、加里.托普奇克 著
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成為「好主管」有公式嗎?為何「好人」仍讓團隊崩潰?當心中了迷思

「好主管」有公式嗎?很多主管本意良善、努力達標,卻讓團隊成員壓力爆表、無法發揮,為什麼會這樣?解析常見的其中一個「好主管迷思」,幫助避開隱形地雷。本文節錄自《當上主管,難道只能被討厭?》。 文/莎賓娜.納瓦茲 鍾先生天資聰穎又善於分析,按部就班地晉升到總監職位,即將於一週內上任。鍾先生的公司為高階主管提供教練課程,而他要求我們一起合作。我們第一次會面時,鍾先生一手拿著平板電腦,另一隻手握觸控筆,平靜地坐下。當我問他希望從我們的課程中得到什麼,他的答案很明確:「我希望將你當成我現在的思想夥伴與教練,好讓我在這個新職位上成長並成功。」 鍾先生在我的世界裡是個例外。我的電話響起時,最有可能是挫敗的客戶打來的。有時候,他們身處水深火熱之中,說了或做了什麼以致危及他們的事業,或者可能導致他們完全毀滅。他們打電話來,也可能是因為他們感到受挫、捲入衝突、無法負荷或感覺不得志。其他時候,來電的不是客戶本人,而是他們的人資主管在絕望之餘打來的。 南蒂便屬於這類客戶。面對她的同儕與團隊的嚴厲回饋,南蒂懷著愧疚、憂慮及困惑來與我會面。她過去是優秀的化工研究員,一路晉升為美國西岸一所大型大學的教務長,在這段期間,從來沒有人說過她做得不好——直到現在。南蒂對於自己到底做錯什麼毫無頭緒,如今她緊張到不敢在主管團隊會議上說任何話,也不敢代表她的團隊做出決定。我們並沒有立刻討論她得到的回饋,也沒有要求她去做那些人們批評她沒做到的事,而是先挖掘她接下這個職位時所抱持的假設。 我們很快便發現,南蒂誤信了常見的主管迷思,而這些迷思也造成許多管理者來找我諮詢。她自認是個「好主管」,但如今只能認為自己是個「壞主管」。這讓她無法做出任何想要的進步,因為這個新的負面標籤重創了她的信心。身為內向者兼晨型人,南蒂習慣花時間獨自思考事情,然後在會議一開始立刻切入主題。她亦自豪承擔龐大工作量,達成每個目標、每個最後期限,而且都是她獨立完成。南蒂認為跟同事膚淺閒聊是在浪費彼此的時間。當抱怨她管理風格的聲音傳到她耳裡,南蒂會找理由置之不理。換句話說,對於我們將在本章探討的四種最普遍的主管迷思,以及那些迷思所造成的錯誤,南蒂全都犯了。 當你認為事情都按照計畫進行,又隱然感覺有哪裡不太對勁,你卻仍貿然行動,不先審視是何種想法驅動那些行動,這顯然有欠思慮。就好比鎖住餅乾櫃以避免自己暴食,卻不評估為何你一開始會想吃甜點─故事的結局,通常不會是你快樂地吃著一盤胡蘿蔔。 你誤信了何種主管迷思?這些迷思如何讓你陷入常見的管理誤區?又或者未來將如何讓你走錯方向? 一號迷思:世界上有「好」主管與「壞」主管 身為專業工程師,我最喜愛的莫過於獲得驗證的系統。有時,我喜歡幻想找到一個成為「好主管」的公式,可以完美無瑕地成功複製。每個晉升到管理層的人都能複製它,然後─變身為史上最佳主管!我可以驅車駛向夕陽,在某處海灘的陽傘下暢飲水果雞尾酒,想到我拯救了整個世界,永遠不會再有壞主管,因而感到心滿意足。 想得美,對吧? 現實中並沒有成為好主管的一體適用公式。相信有所謂「好」主管與「壞」主管的迷思,使得這個謬論一直存在─我們不是好人就是壞人;但現實世界遠比這更加複雜。正如同沒有人只有優點或只有缺點,衡量一個主管時,既不是非好即壞,也不是固定不變的。「壞主管」很少是壞人,事實上,他們大多是意圖良善的好人,卻不自知地越過了好意圖與壞行為之間的細微分界線。真正該問的問題是,過程中究竟發生了什麼事以致越線? 我最初為兩名客戶進行了三六○度評量,其結果對他們造成很大的打擊。洛根心地善良,總是想要鼓舞他的團隊,然而,他的三六○度評量顯示他在大家眼中是個脾氣暴躁、沒耐心又無禮的人。和洛根一樣,卡拉非常關心她的團隊與他們的集體成果,但許多員工抱怨她生硬魯莽,習慣性針對員工提供的建議給出嚴厲的評語。這兩位高階主管的行政助理都成了他們的「氣象觀測站」,亦即其他同事在接觸主管前會先探聽的情緒指標。在我們一對一的會談中,我發現洛根與卡拉都是好人,他們很仁慈,樂於付出時間,也很用心地考量團隊成員的需求。他們在團隊面前呈現的尖銳態度,掩蓋了他們想要善待部屬的用心。由於他們外露的苛刻態度,許多同事在他們面前無法發揮最佳表現,有幾個人甚至完全不想為他們工作。 這令我感到好奇,那些看起來很棒的好人─他們早上醒來時並不會想著「今天我要如何打擊同事的士氣」─為何最後卻還是成了讓同事悲慘不堪的根源?他們在某些情境中看起來很好,例如在我們的教練諮詢中;但在其他情況下卻造成災難,例如執行日常業務。就在那時,我開始拆解權力與壓力的微妙作用─它們是如何將善良聰明(但缺乏自覺)的人,變成了地獄來的主管。 當個好主管,絕非一門固定不變的科學,而是一門需要不斷修正的藝術,無論你擔任這個角色多久,都是如此。學習當個「好主管」是一項持續的進程,需要運用特定策略與工具來管理此刻(或者更準確地說,每一刻)的權力與壓力。當陽光普照、工作順風順水、獲利滾滾而來、業界媒體也一致吹捧時,任何人都可以是好主管。但當烏雲密布,你的團隊無法運作得像是上好油的機器,此時你的表現才會決定你是站在「好主管/壞主管」界線的哪一邊。 節錄自:時報出版《當上主管,難道只能被討厭?》/莎賓娜.納瓦茲 著 推薦閱讀: 升主管後不能幫忙?她被勸「小心被騎頭上」網友全炸鍋 年輕人為何拒絕當主管?不是逃避,是不想傳承「有毒的管理文化」 主管不需要變成神!專家:理想主管該學會的是「拜託別人」
【104職場力】・用人管理

運用「社會計量」實踐正向領導力,帶領團隊達成卓越績效!

文/ 八方整合社企 鄧慧文顧問 原文標題:當社會計量與正向領導力相遇  學者專家探索領導方式多年,領導非僅情感,需要解碼工具,而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展,科學測量人際關係,解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等,引導團隊邁向正向領導目標。 追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式,來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物,因為存有過去經驗的偏差(bias),領導像是抽象的密碼,必須透過工具解碼,而社會計量就是正向領導力的解碼工具。  何謂社會計量?  社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術,用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學,他在1946年說,社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。  社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結,也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。  常用的社會計量技術  運用社會計量技術可評估團隊現況,並根據設定的介入目標,選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益,帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術:  (1) 社會原子圖   (2) 光譜圖   (3) 相似圈  (4) 優勢圈   (5) 區域型社會計量  (6) 地板評量  (7) 搭肩式社會計量  (8) 目標導向社會計量  以相似圈 (Circle of Similarities)為例:  相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry),幫助團體成員以行動方式表達選擇,確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性,使隱藏的連結變得顯而易見,從而提高團體整體聯繫與凝聚力。  例如主題:多元融合  1. 向前跨入一步,問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”  2. 向前跨入一步,問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”  帶領者的引導:  階段一:根據介入目標提出明確的問題  階段二:引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…  階段三:邀請成員分享選擇(what)及原因(why)  階段四:帶領者視團體動力狀況,邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等,創造不同觀點成員間的正向連結。  台灣科技島,國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業,主力在培育大量理工STEM人才的養成,較注重數學,事實,數據,科學與邏輯,相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨,關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。  當社會計量與正向領導力相遇:正向領導力實踐於企業組織,從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態,善用個人與團隊優勢觀點,盤點目前Inter與團隊關係狀態,並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係,成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。  參考資料:  八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊  正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義  了解鄧慧文老師的相關課程及內訓>> 提升員工帶動企業的成長!最划算的教育訓練方案首選>> 企業內訓、公開班及線上課程需求,104人資市集最超值 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>> 成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>>
【104職場力】・績效管理

情緒領導vs不當督導!影響團隊績效的領導關鍵

文: 小婉家族研究生:陳羿彣  | 工商心理實驗室 原標題:情緒領導是員工績效表現的關鍵指標嗎? 情緒領導與不當督導在工作場所發揮著重要影響。高情感領導力提升員工績效,而不當督導則傷害組織文化與員工。主管的情緒影響尤為關鍵,正面情緒能激勵團隊,而負面情緒可能導致負面行為。重視情緒領導的同時,建立健全倫理准則也不可或缺。 情緒領導指的是領導者透過情緒感染力和策略性管理,引導團隊成員正、負向情緒,營造適宜工作氛圍,激發其積極性和主動性,進而提升工作效率並達成績效目標。而所謂的不當督導,是指主管在工作場所持續地以具有敵意的對待部屬,但不包括肢體的接觸,例如:主管通常會對員工冷言酸語、在其他人面前對員工斥責或大聲咆哮的方式與部屬進行互動。 根據情緒事件理論(Affective Events Theory, AET),領導風格往往會透過影響員工的情緒來影響其工作績效(Reizer et al., 2019)。具備同理心的高情緒領導者,能夠設身處地為員工著想,透過情緒感染或其他策略增強部屬的正向情緒,影響其工作態度和行為(Thiel et al., 2015)。 研究顯示,較高情感領導力的領導者能夠改善員工的情緒狀態,從而使員工獲得更高的工作績效,而部屬的正向情緒部分調節領導者的情緒領導與部屬工作績效之間的關係。此外,部屬對正向情緒的敏感度促進領導者情緒領導與部屬正向情緒之間的關係,即部屬對正向情緒的敏感度越高,情緒領導對部屬正向情緒的影響就越大。反之,具有高度負向情感特質的部屬而言,主管每日展現不當督導行為,會透過組織基礎自尊減損的歷程,造成部屬展現職場安全行為的意願降低以呼應自我看法。 組織應多重視主管的情緒領導,培養其同理心、情緒感染等情感支持力,透過正向情緒引領員工提升工作績效,亦應建立健全的職場倫理規範,以杜絕不當督導行為之發生。 不想上班怎麼辦?壓力管理與友善職場>> 小婉家族研究員 陳羿彣 參考文獻: Wan, J., Pan, K. T., Peng, Y., & Meng, L. Q. (2022). The Impact of Emotional Leadership on Subordinates' Job Performance: Mediation of Positive Emotions and Moderation of Susceptibility to Positive Emotions. Frontiers in psychology, 13, 917287. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.917287 梁欣光、賴璽方、魏守君、吳志賢(2022)。每日不當督導如何扼殺職場安全行為?檢視組織基礎自尊的中介效果與負向情感特質的干擾效果。人力資源管理學報,22(1),55-82。https://doi.org/10.6147/JHRM.202206_22(1).0003 看更多來自工商心理實驗室的好文 >> 學習時間管理就能提升效率?探索你的「時間特質」找到關鍵 打破「雙重約束」創造多元共融:企業DEI與女性領導者的影響力 在微笑的面具下,其實心好累!4招從情緒勞務中恢復 生成式AI對人資帶來的是機會?還是風險? 每天五件事提升工作幸福感!增加心理抵抗力好簡單 企業內訓、公開班及線上課程需求,104人資市集最超值 >> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >> 加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >>
【104職場力】・情緒管理

明明想做好主管,卻變成「有毒主管」?3階段找回失控的管理力

每位主管都想成為好主管,但在壓力之下,你是否不自覺成了「有毒主管」?透過真實案例拆解各種壓力如何侵蝕領導力,並教你運用「行動式領導」的Intra 3階段:自我覺察、調節與盤點,跳脫管理魔咒,重新穩定團隊向心力。本文節錄自《行動式領導》。 文/楊靜芬、李海霞、鄧慧文、朱建平 本文目錄(點擊可快速前往) 案例:醫藥產業,Intra- 主管的自我要求沒有人想成為有毒主管-四種壓力逼出主管的有毒行為善用行動式領導,跳脫有毒主管的魔咒階段一、自我覺察:多方面探索,覺察自己此時此刻的身心狀態階段二、自我調節:運用內外在資源,進行身心自我調節階段三、盤點自己與團隊的關係,發覺啟發性的建議及意義感結語 明明想做好主管,為什麼卻成了有毒主管?壓力變助力,跳脫有毒主管的管理魔咒 案例:醫藥產業,Intra- 主管的自我要求 人物速寫: Ethan,40歲,藥廠業務經驗豐富,畢業於國內知名醫學院,從基層業務做起,目前帶領10人的業務團隊,不僅領導團隊達成業績目標,也是體恤員工與激勵部屬的好主管。 組織態樣: 近年來,面對外商與本土藥廠廝殺競爭下,業務團隊年度業績仍須維持10%的成長的同時,亦需推動數位轉型以因應產業變革。雙重壓力下,團隊士氣與穩定性面臨嚴峻挑戰。 企業的實務現場: 在近期的業務會議上,面對上一季業績未達標與數位轉型進度落後的雙重壓力,Ethan望向新加入的團隊成員—來自不同產品線、被視為業界頂尖的Mary—卻發現她不僅未能帶動團隊士氣,三個月來的業績表現更居於末位。而幾位原本表現穩定的資深同仁,則選擇沉默以對,冷眼旁觀。回想自己過去一季傾注心力的規劃與投入,在成效未如預期的情況下,Ethan內心的挫折、委屈與壓力瞬間爆發,語氣不自覺地提高,甚至情緒性地拍桌質問。但整個會議室陷入沉默,無人回應,氣氛頓時緊繃而凝重。同仁們私下議論著,Ethan到底是怎麼了?這兩個月來不僅緊盯進度,只看數字,只在乎如何達成指標,同仁們普遍覺得自己像是達成「數字」的「工具」,去問問題時他也很沒耐性,一面回應眼睛還緊盯手機,業務會議時,大家都不太說話、工作氣氛凝重、彼此各忙各的好像一盤散沙、也聽聞新進員工想離職。 生活的實務現場: 期盼已久的寶寶誕生讓Ethan開心不已,然而面臨產後憂鬱的妻子,照顧夜啼不已的寶寶與餵奶的責任就落在新手爸爸身上,這兩個月來沒有一天的睡眠超過3個小時。不僅如此,兩週前突發的重大事件:附近大廈新建工程施工問題造成自宅大樓地基安全的疑慮,讓他掛心後續結構補強問題。當面臨生活與工作的失調下,如果你是Ethan,該怎麼辦? 沒有人想成為有毒主管-四種壓力逼出主管的有毒行為 有毒主管的「養成」與有毒企業文化密不可分,長期處於內、外多重壓力因素的交互作用下,累積「有毒管理行為」就會造就「有毒主管」的管理議題。 愛荷華大學針對全球500大企業施作了有毒主管的養成分析調查發現:就算原來是好主管,若長期暴露在以下的壓力情境中,就會自然而然的「培養」出「有毒主管」。 1. 時效壓力: 專案要交件、業績要達標的工作時效緊迫,與內外催逼壓力下,長期累積過多的時效壓力。 Ethan在面臨公司年度數位轉型與業績目標大幅提升下,業務團隊表現卻遠遠落後,上下交逼的焦慮與壓力下,早已忘卻身為主管的自我期許,導致缺乏耐心、無視新人需求、只把人當工具與數字下失控與責罵的「有毒管理行為」。 2. 睡眠剝奪: 長期睡眠剝奪會干擾前額葉皮質功能,影響問題解決、決策,和情緒調節力降低,導致情緒失控與過度反應。 現代職場人士普遍面臨睡眠不足與長期過勞的挑戰,不少人每日睡眠時間不足六小時,長期處於身心耗竭的狀態。案例中,Ethan近日喜獲麟兒,身為新手父親,過去兩個多月為了配合新生兒的餵奶與夜間啼哭,幾乎沒有一晚睡眠超過三小時,長期睡眠嚴重不足,身心疲憊不堪。在極度疲勞與壓力交織下,他逐漸出現情緒波動與過度反應的情形,與原本理性、穩定的人格特質產生明顯落差。 3. 發生重大事件: 公私領域發生重大改變或危機壓力事件,如,工作、家庭、健康、財務、人際關係等,往往會反應在生理、心理、人際與決策力的影響。 案例中,鄰近大廈施工引發財務與安全的疑慮,在生理上壓力負荷增加,觸發「戰或逃」警覺反應,使人難以放鬆入睡造成睡眠障礙,在心理上會影響情緒穩定性,導致焦慮或情緒失控,長期下來會削弱決策能力、使領導行為產生變化,導致管理方式更具權威性或是選擇放任。 4. 濫用主管權力: 在傳統的思維中,認為「我是主管,大家就是要聽我的,做得好是我的領導有方,做不好是團隊有問題。」長期以I(我)為主、而非以We(團隊)為重,導致濫用職位權力(Position Power)。 Ethan身為業務部門主管,自認全權承擔團隊成敗的責任是有肩膀的領導者,然而在壓力下情緒調節出了問題,若以嘲諷、貶低、過度控制或不公正待遇,此行為會對組織、團隊和個人層面造成負面影響。 養成因子常見情境背後心理與行為機制解釋有毒行為表現時效壓力部屬無法達標,上下交逼導致焦慮。高壓下失去耐心,回到控制導向角色。催逼、責罵、無視需求、情緒失控。睡眠剝奪長期睡眠不足,身心疲憊,情緒波動變大。睡眠不足影響前額葉功能,降低情緒控制與理性決策能力。過度反應、發火頻繁、易怒不穩。重大事件衝擊重大事件壓力與生活焦慮,生理與心理長期受壓。壓力觸發「戰或逃」反應,影響領導穩定性與判斷。領導極端化:過度權威/完全放任。濫用主管權力過度承擔責任,用控制與命令面對成敗。以「我」為主的領導邏輯,導致忽視團隊與權力失衡。嘲諷、貶低、情緒控制、以職權施壓。 善用行動式領導,跳脫有毒主管的魔咒 透過前面Ethan的案例,可以看到團隊同仁們已深受有毒主管行為的負面影響,但Ethan本身並非一開始帶領團隊就如此,而是面對來自公私領域、多重改變的問題,例如,業績目標大幅調升、資深新人加入團隊、新生兒誕生、亟需解決住宅地基安全問題,造成主管的壓力。 本書提倡的「行動式領導」思維,賦予領導者運用行動式領導技術,全方位覺察自我情緒、睡眠、想法、行為等身心狀況,並在生活與工作角色、周遭環境的重大改變與危機的壓力中進行自我調節。 先做好自我調節,領導者方有餘力進一步計畫如何運作自己與團隊的關係,激勵成員投入優勢、獲得工作成就感,彼此給予照應及支持,眾志成城一起朝向團隊共同目標前進。 完整的行動式領導架構,依帶領團隊的需求差異區分為Intra、Inter、A Team三個主導階段: 【Intra】從自己開始:領導者的自我覺察與內在調適 【Inter】連結他人:建立團隊的正向關係與心理安全 【A Team】目標一致:讓團隊走向共好與雙效達標 在第一個案例中,我們先就「第一階段Intra-覺察自我狀態做好調適」給予Ethan行動解方的建議。 下面我們會用這個真實案例一步步拆解,從Intra的角度來看,首先:Ethan需先自我覺察目前所處情境對自己身心造成的影響;然後藉助內外在資源進行自我調節,解除情緒取代理性主導自己行為的問題,才可從更高、更長遠的眼光給予自己啟發性的建議及意義感。 階段一、自我覺察:多方面探索,覺察自己此時此刻的身心狀態 當我們感覺到自己開始對部屬不耐煩、對會議缺乏耐性、對自己要求過高……往往不是因為我們變了,而是我們沒注意到,生活裡正悄悄堆積著許多壓力因子。 許多主管以為「壓力就是工作多、時間不夠」,但在真實世界裡,那些不容易被發現的生活改變、角色變動、甚至人生重大的喜事,如結婚、生子、購屋、升遷等,都可能是影響我們情緒與判斷力的壓力來源。 那麼,我該怎麼開始覺察自己的壓力呢? 你現在的壓力,不只是工作造成的—自我覺察,從「羅列事件」開始,第一步,是列出你近期經歷的重大事件,不限於好事或壞事。 喜事降臨:喜事亦為壓力的來源 Holmes與Rahe(1967)所提出的《生活事件壓力量表》提到,無論是正面或負面的重大生活事件,皆可能對個人造成心理與生理上的壓力。即便是期盼已久的新生兒誕生,除了帶來喜悅,也伴隨著對育兒方式的摸索與學習,更需調整作息以因應妻兒的需求,生活結構與角色責任出現劇烈改變,使人身心負荷顯著提升。 睡眠剝奪:身心俱疲 為體恤妻子產後的身體復原需求,Ethan主動承擔夜間照護責任,連續三個月幾乎每晚睡眠不足三小時便需起床餵奶。在長期睡眠剝奪下,逐漸出現明顯的身心疲憊、專注力下降與情緒不穩,身體狀況與心理韌性均受到顯著衝擊。 重大壓力事件:強化不可掌控的壓力 鄰近新建大廈造成房屋地基隱憂,自己除了憂心住屋安全問題外,還有無辜受害的情緒、及等待後續處理的無奈感。 階段二、自我調節:運用內外在資源,進行身心自我調節 在上述的這個教練案例中,我們團隊先引導Ethan針對覺察到的自我身心狀態,嘗試加入內外在資源找到助力進行自我調節,例如: 正視自己與妻子需要找到可信賴的幫手協助照顧新生兒、緩衝新手爸媽的生活改變調適,讓自己與妻子有喘息、休閒或運動的機會,能有充足睡眠、復原身心疲憊的時間。 運用專業幫助自己放下住宅安全的隱憂。與社區自救會尋求安全疑慮事件結構技師以及法律專業諮詢。如此,才能放心投入工作與家庭生活。 事實上,許多看似無解的管理難題,往往不只是團隊出了問題,而是主管本身正身陷未被處理的壓力漩渦。當我們願意停下腳步,先處理自己的身心狀態,釐清生活中的不安與疲憊,找到適當的資源協助,壓力就會開始鬆動,回應他人情緒的能力也會逐漸回復。 這不是逃避管理問題,而是從根本出發的「先安定自己的心,再穩定團隊的心」之道。主管的狀態改變了,很多原本難解的關係與管理卡點,也將隨之鬆動。解決問題,有時候就從先照顧好自己開始。 階段三、盤點自己與團隊的關係,發覺啟發性的建議及意義感 有了「第一階段Intra-覺察自我狀態做好調適」,主管才能好好地開啟「第二階段Inter-連結他人:建立團隊的正向關係與心理安全」。 在這個案例中,我們先讓Ethan初步解決自己的問題後,開始下面的團隊關係盤點。 讓Ethan盤點自己目前與10位團隊成員之間的工作互動關係,發覺自己與6位下屬間有良好的工作關係,但與4位下屬之間較疏離,特別是與新進同仁Mary更是工作關係最遠的一位。Ethan認為自己近期應多加經營自己與較疏離4位下屬的工作關係,並定期與Mary進行一對一的談話,了解Mary的工作適應狀況與所需的業務協助。 Ethan同時發覺,自己位居團隊中「明星」的位置,意謂自己過去專注於與每位成員個別討論工作,但成員彼此之間卻沒有太多的互動與連結,呈現團隊傾向單打獨鬥的工作模式,這反而造成問題!當主管身心狀況不佳時,團隊的工作動力與績效便全面受到影響。未來,經營團隊凝聚力、鼓勵成員運用彼此的優勢資源,是領導統御的當務之急。 藉由行動式領導「第一階段Intra-覺察自身狀態做好調適」,Ethan為自己擬定了清晰的行動計畫與執行方向。回顧過去三個月的困境,甚至一度意識到自己可能成為了「有毒主管」,他慶幸這段歷程促使他看見自身的狀態,並進行必要的修正。這些挫折成為轉化的契機,Ethan更堅定未來要持續向內覺察、調適好自身狀態,同時發現銷售團隊過去單打獨鬥的盲點,讓他重新找回對領導的信心與使命感。 結語 沒有人願意當一個有毒主管,但多變的職場環境有時難免造就主管的有毒行為或不恰當的管理模式,從有毒到去毒,藉由行動式領導Intra的架構自我覺察到自我調節,成功跳脫有毒主管的思維與行為,調節壓力為助力成為好主管。 節錄自:創意市集出版《行動式領導:先顧好自己,再拯救團隊,用「優勢觀點」提升團隊動力》/楊靜芬、李海霞、鄧慧文、朱建平 著
【104職場力】・管理學

「職場儀式」真的有效嗎?從開晨會到志工日,行為科學解析如何提升團隊凝聚力

職場儀式真的能提升團隊效率嗎?本文作者為麥肯錫、波士頓顧問,透過行為科學解析儀式如何強化團隊凝聚力、提升歸屬感與溝通品質,從晨會到志工日等職場儀式,協助主管與上班族打造更和諧的工作環境。本文節錄自《意圖韌性》。 文/麥克.詹姆斯.羅斯 本文目錄(點擊可快速前往) 職場儀式的力量職場儀式的益處 職場儀式的力量 儀式能改變大腦到什麼程度呢?哈佛大學行為科學家麥克.諾頓(Michael Norton)這麼解釋:「並非在進行了儀式後,那天就會神奇地愛上自己的工作。而是隨著一段時間過去,儀式開始對我們產生意義,感覺就像是『我們這裡就是該這麼做的』。」儀式能帶來成就感、同伴情誼或是對自己的信念,這就足以改變一切。 有太多領導者都把團隊當成一群個人的集合來管理,卻未能覺察成員間的互動。在這樣的情境中,職場儀式就能有效地為員工創造有意義的工作體驗,並改善團隊對於共同目標的認同,以及成員間的人際關係。透過有意圖地設計一套良好的儀式,並隨著時間調整與適應,領導者和團隊成員都能大幅改善工作環境的和諧感,並帶給團隊共享意圖的凝聚力。 和個人的習慣一樣,職場儀式也能強化團隊對達成目標所需行為的專注,進而支持共享意圖,你可以想想史提艾斯強調專案成功的意圖吧。不過,職場儀式還有一個次要的好處:強化連結和一體同心的感受。如潭美.金(Tami Kim)在和我們對話中所解釋:「完成群體的儀式後,人們更可能帶著使命感面對下一件任務,進而做出更棒的工作表現。試想世界上既有的儀式,例如在運動競賽前走特定的道路、成功簽約後的敲鑼、把賺到的第一塊錢貼在牆上等等,這些行為本身都沒有直接實質的好處。但群體儀式的某些性質,包含肢體動作、象徵意涵和群體性,皆能有助於強化儀式的內在意涵,並發揮外溢效應而影響到個人後續必須完成的任務。」 職場儀式的益處 當把促進生產力的習慣儀式化,能確保從這當中獲得最有效的運用,在規畫設計時會把其中的瑣事化為儀式,並且必須先符合公司更遠大的目標,以及不該帶給團隊更多的工作量。每日的晨間集會就是個好例子:快速地和每位成員對話,就能提供大家分享進度、討論困境和求助的機會,透過這種晨會都能幫助團隊成員提高責任心,此外也能創造更通暢的溝通,讓所有人對共同目標更有認同感。 不過,晨會最重要是帶來「軟性」的影響,事實上像晨會這種儀式是為員工創造歸屬感的有效方式。無論性別和年齡,有將近40%的勞動者在晨會受到關心時(個人和專業層面皆然)會有最強的歸屬感。即便職場習慣的實施目的常常是為了提高生產力,也不意味著它無法同時兼顧文化上的目標,而組織中社會經驗的共享,是讓團隊凝聚的重要因素。無論是在儀式的周邊活動(例如晨會前簡短的社交時間),或是儀式焦點(例如快樂時間),這種能在個人任務之外打造團隊群體感的機會,都是彌足珍貴的。 有意思的是,為了讓儀式性活動真正有效,且受到員工和管理者的珍惜和重視,這些活動必須聚焦在共享意圖上。正如有份研究表示,參與者認為最珍貴且有效的兩種團隊活動是志工日(參與者共同為公益目標努力)和企業共識營(其中會討論公司的策略和方向)。 最棒的職場儀式,是可以同時打造團隊並培養個人的活動,並且能強化理想的行為。舉例來說,每一季舉辦的頒獎活動能表揚團隊成員在銷售、指導和創意等層面的成就,同時還能達到許多其他目標。透過頒獎活動能表彰公司重視的價值,藉此強化組織文化,激勵具有競爭心的團隊成員,並且讓努力工作的人獲得認可。 因此,別忘了要透過設計符合意圖的儀式,來讚揚正確的行為。舉例來說,當麥克還是顧問時,曾經有位客戶希望自己的組織能更創新,於是設計了年度創新獎項,希望能鼓勵團隊更有創意。然而在首屆表揚典禮上,她推舉獎勵設計產品在第一年就獲利超過十萬美元的員工。雖然這位員工乍看之下是個好人選,但仔細想想這樣獎勵的條件就成了獲利能力而不是創新了。相對地,她找到另一位推出試驗性商品最後以失敗收場,讓公司虧損兩萬美元的員工。這位獲獎者被要求發表得獎感言,強調他在過程中獲得的學習經驗。透過表揚試驗帶來的學習(而不只是慶祝成功),公司傳達的訊息是:我們看重嘗試新事物的精神。把頒獎典禮當成年度盛事,儀式為公司創造了各種不同的益處。 節錄自:方言文化《意圖韌性:終止拖延萎靡的神奇之鑰!激活動機潛能,個人與團隊目標皆高效實現的強大心理力量》/麥克.詹姆斯.羅斯 著
【104職場力】・管理學

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