風險評估與管理
104學習
壓力測試
在職場上，這項技能指的是模擬高壓環境或突發狀況，評估個人或團隊在壓力下的反應與表現。透過這種測試，可以了解應變能力、抗壓性及決策效率，進而找出潛在問題與改進空間。具備這項能力的人，通常能在挑戰中保持冷靜，有效管理情緒，並迅速調整策略，提升工作穩定度與團隊信任度。對企業來說，也能確保關鍵環節在壓力下依然穩健運作。
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面試想「壓力測試」又怕搞砸形象？4招保住你的雇主品牌！│2025人資F.B.I.研究報告
104人力銀行發布的《2025人資F.B.I.研究報告》指出，良好的雇主品牌能加快徵才速度！但努力許久，卻常因為「面試」而出現破口，該怎麼做才能在進行壓力測試的同時兼顧公司的專業友好呢？本文除了提供4個有效策略，也列出3大常見錯誤心態，避開這些地雷吸引並留住優秀人才吧！
文／《104職場力》
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小心！別讓面試成了雇主品牌的「扣分項目」？萬一真的需要「壓力測試」怎麼辦？4招避免求職者炸鍋功虧一簣！抱持這些錯誤心態一樣會砸招牌！
小心！別讓面試成了雇主品牌的「扣分項目」？
在競爭激烈的人才市場中，想自眾多企業中脫穎而出、殺出一條血路，除了給出有競爭力的薪資與福利，還有一項越來越受到重視的武器：雇主品牌。
根據104人力銀行發布的《2025人資F.B.I.研究報告》調查，企業若能積極經營雇主品牌，例如：透過員工口碑或公關操作來擴散企業形象，或是明確傳達公司的核心文化與所需人才類型，整體招募時程將比那些僅在職缺頁面介紹公司基本資訊的企業要短得多：
整體企業平均招募天數快上10.8天；招募一般員工的平均天數則快上13.8天。
報告除了建議企業主動經營雇主品牌，讓招募更有效率之外，也特別提醒一個常常被忽略的重點：面試時的「主管態度」與「整體面試氛圍」其實也都是雇主品牌經營的一部分，因為面試官的一言一行，都可能影響求職者對企業的最終印象。
圖片來源：104人力銀行《2025人資F.B.I.研究報告》
面試不只是企業在選人，也在求職者在挑雇主
過往「把面試看作是一場單向考試」的時代已經結束了，現在的面試更像一場雙向的評估，求職者會從與主管、HR的對話態度和整體面試氛圍中，仔細觀察並評估這家公司是否值得投入。
一旦他們感受到面試官態度高傲、不夠禮貌，或者經歷了一場不恰當的測試，這些負面觀感不僅會影響報到率，還有可能被分享至求職與社交平台上，在1小時內摧毀企業經年累月建立起的品牌形象，導致人才流失，更難順利招募對的人才，或是即便完成報到手續，也會在錄取更心儀的企業後「快閃離職」。
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2025人資F.B.I.研究報告
萬一真的需要「壓力測試」怎麼辦？4招避免求職者炸鍋
有些職位因其工作性質，如高壓應變、業務銷售或複雜協調等，需要透過壓力測試評估求職者的應對邏輯、能力應用或性格特質，那麼如何在有效測試的同時，又不會讓求職者對公司留下負面印象，進而損害雇主品牌呢？
用「完整的專業情境與流程」消弭「測試」帶來的負面感受
如同求職者從踏進辦公室那一刻就開始接受企業評估一樣，求職者對面試企業的觀察也同步進行，如果企業希望給對方留下好印象，從開始接待到最後的送客流程都必須保持專業一致性，以下提供幾個可行的做法：
1. 事前溝通／事後說明：建立信任、消除誤會
如果目的是要測試「專業能力」或「應用邏輯」，建議在壓力測試環節開始前，由HR或面試官主動告知並向求職者說明目的，例如：「接下來我們將進行一個情境模擬，主要是想了解您在面對複雜狀況時的思維模式與應對方式。」讓求職者可以預先做好心理準備，也讓他們理解「這不是一場針對性的攻擊」，而是專業的評估環節。
如果目的是要測試「人格特質」，面試官的「事後解釋」至關重要，例如問完後說明：「剛剛的提問方式，主要是為了模擬在實際工作中可能會遇到的高壓情境，我們想觀察的是您在面對挑戰時的應變能力與思維模式，並非針對個人，如有冒犯跟您說聲抱歉。」這一步驟不僅能化解求職者的不滿，讓對方意識到企業並非刁難，也能展現企業的專業與尊重。
2. 測試期間用字遣詞保有專業，而非帶有情緒
雖都是壓力測試，但有時面試官的語氣與肢體語言會讓感受有所不同，即使提出的問題本身充滿挑戰性，倘若面試官的態度保持中立、冷靜且尊重，不使用帶有負面情緒的字眼，而是用引導性的問句，如：「如果您提出的解法最後失敗，或導致客戶的反彈，接下來您會如何調整策略？」這能讓求職者專注於問題本身，而不是在情緒上與面試官對抗，或落入必須先處理「人」才回答「問題」的處境。
3. 運用工作情境，取代刁難挑釁
與其問一些帶有挑釁意味的問題，例如：「你真的能跨單位合作嗎？能的話為什麼要離職？」不如設計貼近真實工作內容的「情境題」或「案例分析」，例如：提供一個公司的真實挑戰，設定好挑戰（客戶的投訴、合作同仁的人力不足、時程上的壓力）等，讓求職者在限定時間內提出解決方案，這能更有效測試求職者的專業能力，也可以展現出這是一家認真面對問題、重視思辨能力，而不是攻擊性很強的企業。
4. 結束後緩衝，緩和氣氛
壓力測試結束後，無論氣氛如何，面試官應主動緩和並致謝，如果對方表現不錯也別吝於讚美，例如可以說：「感謝您在這些挑戰性問題中的精彩分享，這對我們了解您的思維非常有幫助，您在回答OO問題時的專業度讓人印象深刻。」然後將面試焦點轉回求職者，讓他們有充分的時間提問，同時透過這類輕鬆問答的方式，展現公司親切、重視人才的一面。
功虧一簣！抱持這些錯誤心態一樣會砸招牌！
許多HR不解，明明上述建議事項都有做到，在求職者和用人主管／老闆聊完離去後也說明了壓力測試的用意、禮貌地畫下句點，但為什麼對方回家還是上網寫了負評？其實，癥結點往往就是來自這種「分工」和部分面試官的錯誤心態，最終導致求職者體驗不佳，品牌形象受損。
1.「面試體驗是HR的事，我負責專業評估」
許多用人主管會認為，創造友善的面試氛圍、提供良好的接待服務是HR的責任，而自己的職責僅限於專業能力的評估，這種心態導致面試官在面試過程中態度生硬、缺乏真摯互動，甚至讓求職者覺得不受尊重。
2.「我已經解釋了，對方就要理解」
解釋如果只是「機械化流程」，或者太過輕描淡寫，而不是真的考慮求職者心情，那這樣的解釋反而可能會變成為剛剛的無禮之舉「狡辯或開脫」，進而給求職者留下更糟的印象。試想一系列壓力測試後，在緊繃的氣氛下面試官這麼說：「剛剛的問題是我們面試的必經流程，你能理解吼？」效果肯定不好啊！
3.「我時間有限，不需要浪費時間緩和氣氛」
部分面試官為了追求「效率」，往往進到會議室後就直奔主題，忽略了開場的寒暄與面試後的沉澱環節（或做得不足），這同樣會讓求職者感到機械化、缺乏人情味，即便事後HR補救，通常也難以挽回流失的印象分數。
這些癥結點的共同之處在於，面試官沒有真正將求職者的心情跟經營雇主品牌的重要性放在心上，只是當成「面試的例行性流程事項」，忽視了面試是一場雙向交流，每一個環節都在無形中傳達著企業的價值觀和文化，只有改變這些心態，才能在招募環節中真正吸引並留住優秀人才。
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【美國關稅風暴】企業如何掌握INFO原則、在不確定性中採取行動？
美國關稅政策的頻繁變動不僅對國內市場造成影響，更對全球貿易經濟帶來震盪與變革。在當前充滿不確定性的狀況中，企業面臨著前所未有的挑戰與機遇。本文將探討如何利用INFO原則優化內部溝通與數據分析，並提供具體的風險管理策略，幫助企業在美國關稅議題的影響下，制定靈活應變的計畫，持續保持競爭力。
文／《104職場力》
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掌握INFO原則：建立訊息流通管道，培養識讀分析能力企業強化風險管理、擬定應變計畫的具體5步驟觀望之餘，企業還能採取哪些行動？
美國關稅政策加劇了全球經濟情勢的變動，也讓許多企業重新思考其商業模式和營運策略，企業不僅面臨著政策帶來的挑戰，還必須應對消費者行為及市場需求的快速變化。在這樣的背景下，企業如何在觀望的同時，主動採取行動來應對潛在的風險與機會？
延伸閱讀：川普宣佈台灣「暫時性關稅」為20%！美國「關稅風暴」是什麼？｜關稅風暴衝擊總整理
掌握INFO原則：建立訊息流通管道，培養識讀分析能力
在當前資訊紛繁且尚未明朗的狀況下，未知容易使人心惶惶不安。因此，確保內部資訊的暢通至關重要，當大家都清楚決策背後的原因及應對策略的方向，不僅能促進溝通和理解，還能有效安定內部人員的情緒。
快速獲取消息只是第一步，設定「清晰的訊息過濾標準」可以幫助聚焦重點，以符合組織需求和目標，企業不妨利用RSS訂閱或關鍵字警報等工具，創建自動化的資訊更新系統，從而獲取即時、相關的最新資訊，減輕手動搜尋的繁瑣。
另外，在大量獲取資訊之餘，「識讀能力」在這過程中更為關鍵，除了交叉參考多個來源，而非依賴單一消息，進而提高資訊的準確性與一致性之外；學會解讀官方文件或研究數據報告中的圖表和統計數據，才能真正有效地應用在自家產業政策評估上。
綜合上述論點，可以用4點進行歸納：
I - Internal Communication（內部溝通）：強調內部資訊暢通和決策透明性。
N - Navigating Information（導航資訊）：建立清晰的訊息過濾標準，聚焦關鍵資訊。
F - Fact-checking（事實檢查）：培養識讀能力、交叉參考多個資訊來源，確保準確性。
O - Outcome Analysis（結果分析）：解讀數據和官方文件，為策略調整提供支持。
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企業強化風險管理、擬定應變計畫的具體5步驟
面對不停改變的局勢，要針對現況的不確定性和關稅變化進行風險評估，企業可以依據以下步驟來建立評估模型。
1. 識別市場、政策、供應鏈的風險因素
分析可能影響產品需求的市場變化，包括消費者行為的改變、競爭對手策略調整等，並持續監控國際貿易政策、關稅調整及其他可能影響企業的法規變化。另同步評估供應商的穩定性，如供應商的財務狀況、交貨能力，以及材料價格波動的風險等。
2. 量化並分析風險
蒐集歷史關稅變化、原材料成本、產品銷售等相關數據來量化風險，將不同風險因素的影響轉化為財務指標，例如：影響成本、利潤和市場佔有率的變化。
透過數據建立風險矩陣，將風險因素根據影響程度和發生的可能性進行分類（如高、中、低風險），分析其變化趨勢，預測未來可能的風險情境。
3. 制定應變計畫、模擬情境
針對主要風險制定相應策略，涵蓋成本控制、拓展供應來源、產品線調整等，與財務、人力資源、供應鏈管理等部門密切溝通、協作，確保應變計畫可以全面實施，並隨著內外部環境的變化調整應變計策。
同時可根據不同的關稅變化模擬情境，例如：高關稅（32%）、中等關稅（15%）、低關稅（5%）和無關稅情況。設計情境時，考慮其他相關變數，如市場需求變化、競爭對手行為的改變、原材料成本上漲等。
4. 建立模型、進行模擬
建立財務模型，考慮關稅影響對收入、成本和利潤的計算方法，確保各項變數能夠模擬相互影響，接著對關鍵變數（如銷售量、單價、製造成本等）進行分析，了解它們的變化如何影響整體業務績效。
獲得每種情境下的預期財務結果後，再對模擬結果進行分析，評估在不同關稅下的成本結構、利潤和市場佔有率的變化。
5. 彈性決策並持續監控
根據模擬結果，發想具體的行動建議和應對方案，保有彈性之外也建議定期回顧情境模擬的結果或根據新的數據和環境變化更新模擬模型，確保其準確性和時效性。
延伸閱讀：關稅重塑全球貿易 適應力將成企業競爭優勢的重要前提
觀望之餘，企業還能採取哪些行動？
無論是當前美國的對等關稅問題，還是未來整體產業的發展，局勢的快速變化都是不可避免的。在這種情況下，企業在保持觀望的同時，也可以積極採取多項行動，以應對潛在挑戰並維持競爭力。
首先，在「供應鏈的彈性與多樣化」這塊不僅是透過建立多元化的供應商網絡，降低對單一市場的依賴，或許也可考慮在其他國家或地區設置生產基地，以減少因關稅影響而增加的成本。
其次，「市場和產品的調整」同樣重要。企業可重新評估美國或他國市場變化，考慮擴展至其他市場，比如那些可能因美國關稅政策而出現機會的國家。此外，「提升產品的價值」，例如升級和提供附加服務，可幫助企業更好地抵消關稅的影響。
與供應商的合作也是重要一環，企業可探索共同分擔增長成本的方案，建立更緊密的合作關係，不僅能有效提高供應鏈的韌性，還能共同應對政策變化的挑戰。
此外，企業還可以加強內部技術能力，持續發展數據分析技術，不光了解美國關稅影響，對於未來市場趨勢及潛在機會都有所幫助；同時，投資於技術創新可提高生產靈活性和效率，實現成本優化。
在觀望的同時，這些行動可為企業打下穩固基礎，不僅有助於應對當前挑戰，也有益於未來的持續發展，在瞬息萬變的市場中繼續前行。
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選才升級指南：打破面試迷思，用數據賦能結構式面談！（下）
這份報告目的在於透過104職能測評與結構式職能面談，全面評估一名應徵「廣告行銷公關業人資主管」職位的人選，以判斷其預期績效表現及職務契合度。職能測評可以提供客觀的數據參考；結構式職能面談則以收集具體行為事例，作為更細緻的評估，讓我們得以深入了解人選的行為模式。
文章導覽：
104職能測評結果概覽：預見績效潛力
結構式職能面談重點與發現：深入洞察行為實例
綜合評估與招募建議
104職能測評結果概覽：預見績效潛力
1. 整體職能勝任度預測：具「無法達標」風險
此人選的整體職能勝任度為PR23，低於該職務預期能達到績效目標的達標門檻PR30。
預期結果： 測評結果初步判斷，該人選有整體職能偏低而可能無法達成績效標準的風險。
2. 關鍵職能表現分析：
所有6項關鍵職能均達門檻： 雖然整體勝任度偏低，但測評報告顯示人選在所有6項應具備的關鍵職能上，分數皆達到或高於該職務的達標門檻，表示沒有任何單一職能分數過低到足以直接導致其績效無法達標。
主要影響職能（與常模相比偏低）：溝通協調 PR38（低於常模PR70）、影響說服 PR39（低於常模PR66）、主動積極 PR56（低於常模PR68），這三項職能在與該職務的職能常模（平均表現）相比時，呈現較大的落差，是造成整體勝任度偏低的主要因素。
亮點職能（與常模相比偏高）：計劃組織 PR69（高於常模PR65），人選在「計劃組織」方面表現優異，高於該職務的常模，是其顯著優勢。
結構式職能面談重點與發現：深入洞察行為實例
根據職能測評結果，面談聚焦於人選分數偏低的「溝通協調」與分數較高的「計劃組織」，以收集具體行為事例（CAR），作為更細緻的評估：
1. 針對「溝通協調」職能（測評分數偏低）：
◦ 面談目的：測評顯示此職能分數最低（PR38），需釐清是否會阻礙其績效達標。
◦ 面談提問：「與意見相左的人溝通總是有壓力的，能分享一個你如何與他們進行溝通協調的實際經歷嗎？」
◦ 人選行為事例（CAR）：
狀況 (Condition)：曾有主管抱怨新的獎金計算方法不公平，人選當時聽得不是很懂，不知如何回覆。
行動 (Action)：告知主管會後了解清楚再回覆；回去後與承辦同仁再次找主管談，請主管舉例，並試算新舊獎金辦法，了解抱怨點後微調成更合理的算法。
結果 (Result)：成功讓該主管接受。
◦ 主管洞察與評估：
人選雖不擅長臨場反應，但展現了「釐清雙方意見歧異點並取得共識」的關鍵行為。
用人主管認為，薪酬主管不一定需要絕佳的臨場反應能力，若能在事後清楚釐清問題並達成共識即可。
結論：該人選的「溝通協調」雖測評分數較低，但透過具體事例判斷，其不良影響尚可管控，不致構成重大任用風險。
2. 針對「計劃組織」職能（測評分數較高）：
◦ 面談目的： 確認此優勢如何轉化為實際的績效表現，是否符合公司需求。
◦ 面談提問： 「請談談你在有限時間和資源下，負責公司跨部門專案的經驗。包含：專案任務為何？你的處理過程和結果又如何？」
◦ 人選行為事例（CAR）：
狀況 (Condition)： 剛到職時被指派檢視公司薪資競爭力，解決主管抱怨招募不到優秀人才的問題，且時間緊迫，需要外部同業薪資資訊。
行動 (Action)： 說服老闆投資經費引進專業顧問公司；邀請並評選出資料最豐富且價格合理的本土廠商；與同仁配合顧問安排，向各主管簡報成果，並說服公司調整關鍵職務的敘薪標準。
結果 (Result)： 公司調整了關鍵職務敘薪標準，主管對公司薪資水準有了信心。
◦ 主管洞察與評估：
人選展現了「評估所需資源，尋找、協調並整合所有可用資源」的關鍵行為。
用人主管認為，雖然人選的處理方式與公司原先期望「薪酬主管應能自己搞定薪資大小事」略有不同，但考量到人力有限，人選能說服公司投入合理費用，有效解決長期困擾的招募問題，這是一個符合公司實務需求的「聰明解法」。
結論： 該人選能有效運用資源解決複雜問題，其「計劃組織」能力顯然能為公司帶來價值。
綜合評估與招募建議
• 整體判斷：儘管測評結果顯示人選的整體職能勝任度低於達標門檻，且部分職能與職能常模有落差。但透過結構式職能面談，我們得以深入了解其具體行為模式。在「溝通協調」方面，雖然不擅長臨場反應，但能有效釐清並解決問題。在「計劃組織」方面，則展現了運用外部資源解決複雜問題的能力。
• 建議：考量到目前人選難尋，且該人選雖非「理想中」完全符合所有條件，但其解決問題的策略和實際能力，顯示其仍具備應對職務挑戰的潛力，可列為錄取的備選人才之一，以應對急需的戰力缺口。
透過結合104職能測評與結構式職能面談，我們得以擺脫單憑直覺的低效選才模式。這套系統化的方法，不僅提供了客觀的數據預測，更透過深入的行為事例，幫助我們在招募過程中做出更周全、更符合公司實際需求的決策，進而迅速有效評選出高績效人才。請先登入或註冊104測評中心會員，新客獨享▶免費體驗施測看報告，親身感受職能測評如何協助您精準辨識高績效人才、建構高效團隊！
【104 talks】提升業績：培育優秀業務的核心秘訣 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，將詳細討論業務人員應具備的人格特質、軟實力、銷售技巧，以及如何在銷售過程中運用情緒價值，最終達成業績目標。
在瞬息萬變在瞬息萬變的商業環境中，企業為了保持競爭力並持續增長，必須重視業務團隊的培育。一支高效的業務團隊不僅能提升公司的業績，還能增強品牌形象，並與客戶建立長期穩固的關係。孫治華老師將帶大家深入探討如何培育優秀的業務人員，並提供具體的策略和技巧分析。
想要創業或成為老闆嗎？先去當業務
相信大家常常聽過一句話，就是你要當老闆之前，要先做什麼？要先去做業務！擔任業務職位能讓你深入了解市場運作、客戶需求及銷售技巧，這些都是未來創業過程中不可或缺的基礎知識。透過與客戶的直接互動，你將能夠獲得寶貴的市場洞察，學會如何處理各種業務挑戰，並發展人際關係及談判能力。此外，業務工作還能讓你體會到績效導向的工作環境如何運作，這對於未來經營自己的企業非常重要。
以各種職務來說，業務相對在公司可以很好發揮他的核心價值，也就是將產品銷售出去並獲得獎金。在業務領域中，選擇高單價商品或服務是提升業務價值的關鍵。以房地產為例，銷售高價房產能帶來豐厚的佣金，進而提高業務的獲利能力。然而，成功的業務不僅依賴於產品本身的價值，也需要考慮市場策略和地理位置等因素。這些因素會影響到業務的成就，因此，業務人員應該仔細選擇合適的產品和服務，以提升自身在市場中的競爭力和價值。
業務要有什麼人格特質：硬實力及軟實力
業務人員的成功不僅僅取決於他們的專業知識（硬實力），更多時候，他們的軟實力扮演著更為關鍵的角色。孫治華老師認為業務應該具備多種關鍵能力與特質，以適應不斷變化的市場需求，並提升業績。
其中，主動積極是最重要的特質之一，這使得業務能夠主動尋找機會並與客戶建立聯繫。此外，真誠的態度能夠增強客戶信任，有助於建立長期關係。無論是個性外向或內向的業務人員，都可以透過積極的行為來勝任工作。
在硬實力方面，則需要具備產品專業並能掌握市場趨勢，了解產品的各項特性和優勢，以便能夠清晰地向客戶介紹和推銷。此外，資料和財務思維也至關重要，這包括對市場數據的理解和成本控制。銷售技巧和談判策略則是業務的基本功，能夠幫助他們在交易過程中達成雙贏。
同時，業務人員應具備良好的目標管理和時間管理能力，保持自律以有效地管理日常工作。抗壓性也是不可缺少的特質，因為業務工作通常會面臨挑戰和壓力。最後，良好的人際關係和正向開朗的心態，能幫助業務在與客戶溝通時建立良好的氛圍，達成更好的成效。
整體而言，業務人員應平衡這些軟實力與硬實力，以提升自己的專業形象和業績表現。不同個性的人均可塑造成優秀業務，關鍵在於強化其個性優勢。企業也可透過共讀會、教育訓練去補強員工所需的能力。
不好 vs 好的銷售技巧
銷售技巧的優劣直接影響銷售成果。最糟糕的銷售方式是「見到人就開賣」，這種方式忽略了客戶的需求和感受，容易引起反感。 相對地，好的銷售技巧應該是：了解需求，提供解決方案。業務人員應該像醫生一樣，先「診斷」客戶的問題，再「開藥方」提供解決方案。
可運用SPIN銷售技巧：
Situation Questions（情境問題）： 了解客戶的現狀和背景。
Problem Questions（問題問題）：挖掘客戶面臨的問題和困難。
Implication Questions（暗示問題）： 放大問題的影響，讓客戶意識到問題不解決的嚴重性和後果。
Need-Payoff Questions（需求-價值問題）：引導客戶將注意力放在解決方案的價值和收益。
優秀的客服人員不僅能解決客戶的問題，還能「整合商業情報」。同樣地，優秀的業務人員也應該具備這種能力，他們不僅要了解客戶的顯性需求，還要挖掘潛在需求，並將這些信息反饋給公司，幫助公司改進產品和服務。
為什麼大家不買？如何達成銷售？
銷售時最常遇到的困境就是再好的東西還是會有人不買單！以掃地機器人為例，就算它有許多好處跟便利性，客戶還是會有許許多多的原因不向你購買產品，例如他想再多多比價、對品質有疑慮、住4樓透天厝、有打掃人員…等。
因此達成銷售的關鍵在於「情報戰」。業務人員需要像情報人員一樣，收集、分析和利用各種信息，以制定有效的銷售策略。了解客戶不購買的原因、疑慮、擔憂和競爭對手的優勢。根據客戶的具體需求，提供量身定制的解決方案。業務應將自己定位為客戶的「問題解決者」，而不僅僅是產品推銷員。
而在培育新人業務時，設計一套完善的問答集（FAQ）非常重要。這套問答集不僅要涵蓋常見的客戶問題，更要針對不同的客戶類型、不同的購買階段和不同的異議處理方式，提供詳細的解答和應對策略。通過反覆的練習和模擬，新人業務可以快速掌握基本的業務技能，增強自信心，從而更好地應對客戶的挑戰。
拉滿情緒價值
在銷售過程中，情緒價值的重要性不容忽視。孫治華老師提出，業務人員應該採用「戀愛銷售型」的方式與客戶互動，這意味著：
營造關懷和理解的氛圍： 讓客戶感受到被重視、被理解。
提供具情境化的問題和關懷：針對客戶的具體情況，提出有針對性的問題，並表達關心。
創造期待和驚喜：在銷售過程中，給客戶帶來超出預期的體驗。
像是商業簡報也不應過度精簡，以免「情緒價值被消滅」。同樣地，在銷售過程中，業務人員也應該注重情緒的表達，創造轉折就會創造情緒價值。通過語氣、措辭和肢體語言，傳遞積極的情緒，拉近與客戶的距離。專業的呈現應該帶有「願景」，讓客戶看到產品或服務的未來應用和潛力。這不僅能提升客戶的購買意願，還能激發他們的想像力和參與感。
重點回顧與提醒
總結來說，培育優秀業務的核心秘訣包括：
1. 多元能力培養：注重業務人員的軟實力和硬實力培養，包括抗壓性、人際關係、溝通技巧、產品專業、數據分析能力和趨勢洞察力。
2. 優化銷售技巧： 採用以客戶需求為中心的銷售技巧，如SPIN技巧，避免「見到人就開賣」的錯誤方式。
3. 情報戰思維：將銷售視為一場情報戰，收集、分析和利用各種信息，制定有效的銷售策略。
4. 情緒價值運用： 在銷售過程中，注重情緒的表達和營造，創造積極的客戶體驗。
5. 整合商業情報: 蒐集客戶問題，提供給公司策略擬定參考。
透過這些策略和技巧的結合，企業不僅能提升整體業績，還能打造出一個具有高度競爭力的銷售團隊。對業務人員進行系統化的培訓，注重業務員長遠發展，是企業成功的關鍵。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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負面績效回饋的影響是好是壞 ? 帶來正向作用的三大關鍵
在現代職場，負面績效回饋常被視為提升員工表現的一部分。然而，它是否確實帶來預期的積極效果，還是反而適得其反？探討這一問題的研究顯示，員工對主管的信任程度可能決定了負面回饋的最終影響。透過建立良好的信任關係和提供建設性批評，主管可將潛在的負面效應逆轉為正向成長機會。本文闡述如何藉由創造健康的溝通環境及明確指導方針，使得看似嚴厲的意見轉化為真正改進工作的動力。
原標題：負面績效回饋真的會帶來負面影響嗎？
文： 小婉家族研究生 王靖慈 | 工商心理實驗室
在職場中，主管給予員工負面績效回饋 (negative performance feedback) 是常見的管理方式。然而，這類回饋真的會讓員工變得更消極嗎？還是有其他影響因素？ Ni與Zheng (2024) 的研究發現，員工對主管的信任程度可能是影響回饋效果的關鍵因素。
負面回饋的兩面性
負面績效回饋通常被認為是一種幫助員工改善工作的工具。研究指出，適當的負面回饋可以促使員工努力提升表現 (Cianci et al., 2010)。然而，也有研究顯示，這類回饋可能會導致員工降低自我效能感、增加情緒疲勞，甚至對主管產生敵意 (Dimotakis et al., 2017)。
信任主管，效果更佳
Ni與Zheng (2024) 透過多階段調查和實驗研究發現，當員工信任主管時，他們較可能將負面回饋視為有價值的建議，而非攻擊或貶低。這樣的員工會更專注於改進，而不會產生敵對情緒。相反地，若員工對主管缺乏信任，他們較可能認為回饋具有威脅性，從而導致敵對情緒增加，甚至出現反生產行為（如惡意批評主管或故意降低工作效率）。
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如何讓負面回饋發揮正向作用？
1. 建立信任：主管應該透過一致且公正的行為來提升員工對自己的信任感。
2. 提供建設性回饋：明確指出改進方向，而非單純批評。
3. 關注員工情緒：理解員工的反應，並在需要時提供支持。
負面績效回饋本身並非好或壞，關鍵在於員工如何解讀回饋。而主管若能建立信任，將能讓回饋發揮更積極的作用。
小婉家族研究生 Diana
參考文獻:
Cianci, A. M., Klein, H. J., & Seijts, G. H. (2010). The effect of negative feedback on tension and performance: The role of goal orientation. Journal of Applied Psychology, 95(5), 902–910. https://doi.org/10.1037/a0019320
Dimotakis, N., Mitchell, D., & Maurer, T. (2017). Positive and negative assessment center feedback in promotion decision making: Implications for self-efficacy and career intentions. Journal of Applied Psychology, 102(11), 1514–1523. https://doi.org/10.1037/apl0000237
Ni, D., & Zheng, X. (2024). Does negative performance feedback always lead to negative responses? The role of trust in the leader. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 97(2), 623–646. https://doi.org/10.1111/joop.12485
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壓力超大要離職嗎？如何判斷工作的「代價」是否大於「價值」？
壓力大想離職怕被說爛草莓？要忍到什麼程度才「符合社會標準」？停！先了解職場壓力的特質跟解決方式，再用文中的評估表幫助分析，幫你做出精準的職涯規劃！
文／《104職場力》
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這壓力有沒有價值？先區分壓力的性質！要不要繼續忍？判斷是否離職的壓力現況！決定離職…如何放下「抗壓性低」的標籤？
職場中有「壓力」是常態，適度的壓力能促使個人成長和組織進步，但當壓力日積月累，甚至到臨界點、對身心健康造成實質威脅時，「該離職嗎？」的念頭便會油然而生，甚至會忍不住思考「想離職是因為真的受不了，還是自己抗壓性太低？」而不斷內耗。
面對高壓情境，若先撇除健康因素，離職與否最關鍵的判斷並非「壓力有多大」，而是「這份壓力是否有意義」以及「這些壓力源的可控性有多高」。
這壓力有沒有價值？先區分壓力的性質！
在考慮離職之前，我們必須精確分析壓力源的性質，看是「有意義的代價」還是「無意義的消耗」，這兩者的區分指標可以這麼看：
1.具成長潛力的良性壓力（有意義的代價）
這類壓力是來自於新挑戰或新事物，例如：負責新專案、承擔更高職責、學習複雜技能，或者有高績效目標必須衝…等，雖然過程艱辛、要付出大量心力、被時限跟績效追著跑，但這些都是屬於好的壓力源，因為它「可控」，可透過時間管理、技能學習、尋求資源或向上溝通來影響結果，且最終往往會帶來專業度提升、技能更上一層樓、變得更有市場價值等可預期的成長。
既然這類壓力是成長必經之路，那麼面對它時，應優先採取有效策略排解或化解，而非立即逃避，因為離職僅是將同類型的成長挑戰延後，先別說機會可遇不可求，未來當同樣的壓力來襲時，仍會缺乏應對的能力和經驗，反而陷入不斷逃避的職涯困境。
延伸閱讀：情緒緊繃時的「壓力重置法」：2招物理重置，有效找回重心
2.具威脅、破壞性的惡性壓力（無意義的損耗）
跟上述相反，這類壓力是對生命、熱情的純粹消耗，無法帶來實質的成長回報或專業積累，甚至還會摧毀自信跟人格，容易引發負面情緒與健康危機，例如：組織內耗（無效會議、政治鬥爭、互推責任）、老闆主管不合理或情緒化的謾罵要求、受限體制導致綁手綁腳，或執行必須違背個人道德與價值觀的任務等，這些無意義的壓力都有共通點，就是「可控性低」，無論做什麼都難以從根本上改善或消除壓力源。
如果沒有其他更強大的誘因或不得已的苦衷，這類壓力通常是離職的巨大推力，因為繼續逗留只是在犧牲個人健康與時間，對個人成長和職涯並無實質幫助。
延伸閱讀：別再撐了！出現「這些症狀」表示你心累...5分鐘測壓力指數
3.容易內耗、困惑的中性壓力（情緒或行為成本高）
黑白間有模糊地帶，壓力也是！中性壓力是職場上最常見、也最讓人困惑和猶豫不決的壓力源，它本身雖不具有立即、致命的破壞力，但很容易引發內耗，在待人處事上往往也需要費更多力氣，偏偏又不是完全無法解決，這種不上不下的狀態跟心情，長久下來仍會讓熱情、衝勁在不知不覺間流失。
例如老是在幫人擦屁股，處理大量重複性、低效率的行政或協調雜務；公司的流程僵化或文化保守，或辦公室有派系恩怨；有好的專案但沒有資源，甚至要額外多付出努力，卻無法轉化為個人能力、薪資或職位的實質提升。
遇到這類壓力，只能透過向上反映或大量溝通看能否改善，若溝通成效不彰，即便選擇繼續留下，也可能會變成安靜離職或安靜崩潰的群體。
延伸閱讀：職場「安靜崩潰」比安靜離職更可怕？4徵兆與自救法一次看
要不要繼續忍？判斷是否離職的壓力評估清單！
根據上一段的邏輯，底下基於壓力源性質和一些關鍵狀況，將離職的急迫性劃分成3個等級，雖然大家碰到的難題和承受度都不太相同，但如果剛好處在猶豫階段，不妨藉此評估看是該「自我調適」，還是必須果斷「規劃轉職、立即止損」。
壓力區分邏輯表
壓力源可控的良性壓力難以控制的中性壓力零可控的惡性壓力工作量與成果●調整工作流程或方式可以改善。●可以透過學習新技能來提升效率。●只是短期因專案趕工或同仁離職需加班，但有確切改善時間。●能獲得成長或實質報酬，例如獎金。●工作量雖然高，但多數為重複性、低價值或行政雜務，且難以透過個人努力簡化。●公司存在隱性或顯性的加班文化，缺乏彈性，導致長期嚴重壓縮個人生活。●工作量與壓力雖大，但薪酬、職位或專業技能沒有實質增長空間。●任務分配與職責邊界模糊，經常承擔非份內工作，且反應無效。●工作量已長期超出合理範圍，主管不提供人力或資源支持，導致專案持續延宕或品質崩潰。●高層權責不清，經常發生互踢皮球或多頭馬車指揮的現象，常常做白工。人際關係●主管或前輩雖嚴厲但公私分明，通常對事不對人。●有爭論也是來自專業意見分歧，但討論結束後能回歸專業，不會人身攻擊。●團隊很安靜、互動較少，但工作配合良好，甚至很給力。●感覺到主管或部分同事不喜歡自己，但沒有出現集體排擠或影響合作步調，或者影響範圍不大。●意見分歧爭論後，內部或跨部門合作總是怪怪的，雖然麻煩，但經過協調還能解決。●團隊感情不睦或者有派系，說話、行事各方面需要小心翼翼，但非事主，還能忍受。●主管要求反覆無常、常常情緒化決策，難以做事。●長期遭受上司、同事、客戶的惡意言語、公開羞辱、造謠或不當騷擾，甚至肢體暴力威脅。●明顯被冷凍、刁難或栽贓，例如不給資源、給錯誤消息、不安排工作，沒成長空間、專業技能也無法發揮。●明明做出成績，但功勞老是給別人，或升職獎勵被整碗端走。個人狀態●新手時期大量學習與磨合的壓力，但上手後會好轉。●自我要求過高，但可透過壓力排遣或心態調整來適應。●公司經營方向或產業趨勢改變，需跳脫舒適圈重新學習，但對職涯開拓有幫助。●與公司的經營理念、專業標準、對待客戶的態度或與個人信念產生矛盾。●工作佔據大量個人時間，雖忙得過來卻無法達成平衡。●壓力已導致長期失眠、憂鬱、焦慮或慢性身體疾病，並已獲得醫學診斷。●工作要求涉及違法、作假、或對環境公共利益有害。●公司瀕臨倒閉、部門無預警解散等，個體努力完全無法影響結果。物理環境●辦公室裝潢微調，短期有輕微噪音或不便，但有明確結束時間。●遇到暫時性的空調、網路或設備故障時，有專門部門人員負責並能快速修復。●公司導入新系統，短期需要花時間學習與磨合，但能提升長期效率。●辦公桌椅、電腦設備長期不符合人體工學標準，導致姿勢不良和慢性痠痛。●工作空間過度擁擠，缺乏個人隱私或安靜角落，持續干擾專注力。●經常使用老舊、卡頓或故障頻繁的軟硬體系統，導致工作進度一再延誤，成為主要的內耗來源。●工作場所長期處於對身心有害的惡劣狀態，例如過度噪音／昏暗、有害空氣，已直接影響身體健康。●缺乏必要的安全防護設施，或工作環境存在明顯的工安風險，危及生命安全。
以上舉的範例僅是職場的冰山一角，當遇到新的狀況時，可以根據這套邏輯歸類，再往下進行評估。
壓力佔比評估法
員工在職場上的遭遇，多少都會橫跨3種壓力性質，離職的關鍵在於破壞性壓力總和是否超過了建設性壓力總和。
1.理想狀態：良性壓力佔比高（建議鎖定成長路徑）
當「良性壓力>中性壓力+惡性壓力」，雖仍有不完美之處（工作也很難十全十美），但其負面影響大多是可接受的「機會成本」，已經算是有潛力的成長環境，建議大家可以將精力集中在「放大良性壓力帶來的成長」，同時用溝通或向上管理策略削弱中性壓力的影響。
2.臨界狀態：中性壓力佔比高（建議逐步規劃轉型或轉職）
當「中性壓力>良性壓力，且遠高於惡性壓力」，可能是「不太痛苦但無法成長」的狀態，如果沒有其他誘因，建議可以在3至6個月內完成以下評估與行動：
積極溝通，嘗試找出解法將中性壓力（如流程、設備）轉為良性。
若溝通無效，又沒有其他誘因（或者忍耐到了極限）可以啟動轉職計畫，避免個人市場價值停滯。
3.危險狀態：惡性壓力佔比高（建議立即止損）
當「惡性壓力>良性壓力+中性壓力」，建議立即止損，以健康與安全為優先，即使工作能帶來一定的良性成長或優渥薪資，只要惡性壓力（例如霸凌、健康威脅、道德衝突）的佔比超越所有正面因素，這份工作就已經沒有價值；如果負面影響巨大，離職後，應花時間進行身心修復再出發。
決定離職…如何放下「抗壓性低」的標籤？
當我們站在離職的邊緣，應該或多或少會擔心是否自己不夠堅強、能力不足，或者受旁人的耳語影響，這也是多數人在面對不堪負荷的職場壓力時，遲遲無法快速做出決策的原因之一，《104職涯診所》上也有不少工作者有類似疑惑，企圖尋求前輩解答。
但綜合前輩意見，其實除了「身心出狀況或有明顯安全疑慮」這類能明確給出斬釘截鐵的離職建議外，大多還是要回到自身判斷，如果能理性把離職當成是種「戰略選擇」，評估上自然能更客觀，例如把人的壓力耐受度視為不同容量的容器，我們要做的是「資源管理」，就像裝水或添加配料時，必須注意不讓液體溢出一樣，對待自己的身心資源也應該如此。
若能清楚指出壓力源，並證明自己已採取積極行動但環境仍無改善時，便可以問心無愧地離開，畢竟在長遠的職場馬拉松中，懂得適時退出不健康的賽道、保留體力去尋找更適合發揮的平台，這本身就是一種對職涯的遠見與高效的抗壓策略，同時也明白自己的不足之處、堅守的底線，以及喜歡、不喜歡什麼樣的環境，這些自我認知也是職涯中的寶貴資產。
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績效評分爭議多？HR與主管必懂的六大改善策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效管理經常成為企業內部衝突的導火線。員工覺得評分不公平，主管則認為自己已盡力客觀，HR更常被夾在其中難以協調。事實上，多數績效爭議並非來自主管偏心，而是源於目標設定模糊、評分標準未事前說清楚，以及制度與管理能力未同步到位。本文將從績效管理實務出發，系統性說明企業最常忽略的關鍵環節，協助HR與主管建立更公平、透明且能被信任的績效制度，讓績效真正成為促進成長的工具。
文章導覽
為什麼「主管偏心」常被質疑，其實是因為過程不透明
目標要具體、可衡量，讓評核回歸事實
評分方式的設計，事前明訂比事後辯解更有效
不同角色與資歷，應有差異化標準
行為評價不能只靠主管，多角度評鑑的重要性
主管需要人資力與溝通技巧，不只是會排工作
結語：績效公平來自制度、紀律與持續溝通
在實務輔導中，經常聽到企業詢問：「為什麼我們明明有績效制度，卻還是被抱怨不公平？」問題往往不在制度是否存在，而在制度是否被理解、被落實，以及是否支撐主管正確使用。以下六個面向，是企業在檢視績效管理時不可忽略的關鍵。
一、為什麼「主管偏心」常被質疑，其實是因為過程不透明
在許多企業中，主管經常被貼上「偏心」的標籤，員工也容易質疑績效評分是否客觀。然而，問題往往不在主管個人，而在於評核過程缺乏清楚的標準與可被檢視的依據。
當評分只能憑印象或零碎觀察時，就容易出現某些行為風格較外顯、較容易被看見的人被認定為表現較好，而相對安靜、做事穩定卻不張揚的人則被忽略。久而久之，績效評核就變成「誰比較常被看見，誰就拿到好分數」，而非真正反映工作成果。
績效公平的關鍵，不在於要求主管更公正，而是透過制度，讓評核依據清楚可循，讓過程本身具備透明度。
二、目標要具體、可衡量，讓評核回歸事實
不少企業雖然有設定績效目標，但實際內容卻流於抽象，例如「提升工作品質」「加強主動性」「改善溝通能力」。這類目標在年度回顧時難以具體衡量，也迫使主管只能以主觀感受進行評估。
有效的績效目標應符合具體、可衡量、可達成、結果導向與有時限的原則。當目標能被量化與追蹤，績效討論就能回到事實與數據，而非感覺與印象。這不僅讓主管更有依據，也能降低員工對評分結果的疑慮。
三、評分方式的設計，事前明訂比事後辯解更有效
即使目標設定清楚，若評分方式未事前說明，仍可能引發爭議。常見的狀況是，員工知道達標的數字，卻不知道接近達標時該如何評價，結果到了年終才開始爭論分數合理性。
建議企業在設定目標時，同步定義評分邏輯，包括什麼情況屬於符合預期、什麼狀況屬於超越預期，以及未達標時的評價方式。當這些規則在一開始就被說清楚，績效評核就不需要在事後反覆解釋，也能大幅降低衝突。
四、不同角色與資歷，應有差異化標準
在同一團隊中，新進人員、資深員工與主管的能力、經驗與責任並不相同，若使用同一套績效標準評核所有人，往往反而造成不公平。
合理的績效設計，應依照角色與資歷設定不同期待。新人著重於學習與穩定度，資深員工強調效率與品質，而資深帶人者或主管，則應納入協助他人成長與團隊績效的指標。當目標與角色對齊，績效評核才能真正反映每個人的價值。
五、行為評價不能只靠主管，多角度評鑑的重要性
績效不只是數字的累積，行為表現、合作態度與專業影響力，往往更能決定一個人對組織的貢獻。然而，主管不可能掌握所有互動細節，單一視角容易產生偏差。
透過多角度評鑑，蒐集同儕或合作對象的觀察，有助於補足主管的盲點，讓行為評估更全面、更貼近真實。當績效評核同時結合量化成果與行為表現，也更容易獲得團隊的信任。
六、主管需要人資力與溝通技巧，不只是會排工作
許多主管是因為專業表現優秀而被拔擢，但真正的管理工作，包含目標設定、績效回饋、人才發展與溝通協調，並非自然而然就會。
當主管缺乏人資觀點與管理工具時，即使再用心，也容易在績效管理上陷入困境。有效的績效管理，來自制度設計、主管能力與組織文化的共同支持。當主管具備基本的人資力，績效討論才能成為促進成長的對話，而非壓力來源。
結語：績效公平來自制度、紀律與持續溝通
績效管理不該只是年終一次性的評分，而是一套全年持續運作的管理機制。當企業能夠建立清楚的目標、明確的評分標準、差異化的角色期待，並支持主管提升管理與溝通能力，績效制度自然能被信任，也能真正發揮價值。
若企業希望讓績效評核不再成為爭議焦點，而是成為支持主管帶人、協助員工成長的關鍵工具，建議從制度設計與主管能力同步檢視開始。
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產業最佳人才樣貌為何？善用測評大數據，解鎖人才密碼-以半導體業為例
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文章導覽：
別讓人才變負債：「防守」不失分，「進攻」創高分
104測評工具：實現精準選才與高效流程
視覺化案例解析：半導體三大職務的人才密碼
不靠直覺，靠數據，鎖定最佳關鍵人才！
根據人力銀行統計，半導體業近一年來，下列三大職務中類的職缺佔比，已超過半導體業總職缺數的40%：「工程研發類人員佔23.4%」、「製程規劃類人員佔9.3%」、「軟體／工程類人員佔8.4%」。接下來，我們將說明AI時代下的「數據選才」新策略：運用104測評大數據，掌握關鍵性格與職能，精準預測人選的穩定性與績效潛力。下文以半導體三大核心職類為範例進行解析。
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選才就像投資，首先要做的，是有效降低用錯人的風險，其次才是找到能超越公司期望的優秀人才。
掌控用錯人的風險：確保人才「穩穩留任」
買錯資產的損失頂多是投資歸零，但若用錯人，不僅可能付出高達6-7倍月薪的代價，更可能為團隊甚至公司帶來無窮的困擾。主管通常能判斷人選的專業能力，但真正難以掌握的風險，往往來自於成人後不易改變的人格特質。為此，企業常透過性格評量來有效管理這類風險。104人力銀行運用其獨特的測評大數據，分析並建立了各產業、各職務的「穩定任職常模」。透過104性格報表中的「關鍵性格及其符合門檻」與「性格適合度PR值」，您就能精準掌握人選能否穩定任職的兩大類風險。延伸閱讀：選錯人代價6-7倍月薪！找出對的人能穩穩留任，擺脫招募黑洞
找出表現超越標準的人選：衡量人才的「績效潛力」
找到能穩定任職的員工，僅是選才的「基本門檻」。更進一步的目標，是找到能夠達到甚至超越公司績效標準的人才。人資學者們普遍認為，「職能（Competency）」是預測績效的有效指標。職能是一個人完成工作或任務所需的知識、技能、態度及其他特質的綜合體。每個職務都有一套該領域從業者必須具備的「關鍵職能」，這也被稱為「職能模型」。這些關鍵能力對於達成特定工作任務和績效至關重要。簡單來說，如果求職者具備職務所需的關鍵職能，便能有良好的績效表現；反之，若缺乏任何一項關鍵職能，其績效表現可能不如預期。
104測評工具：實現精準選才與高效流程
為了幫助企業有效評量和培養人才職能以提升整體績效，104人資學院深耕人才評量工具與服務已超過20年。透過長期累積的測評大數據，並結合最新的AI與大數據分析技術，104已成功建立約三萬種各產業、各職務的「穩定任職常模」，並彙整出完整的「職能模型」。這些強大的數據和工具，讓企業在選才時能做到：
• 精準比對「穩定任職常模」：了解人選的「各關鍵性格是否皆達符合門檻」，確保其沒有任何關鍵性格過低而影響工作穩定性。接著，透過「性格適合度PR值」，您可以預測該人選在此職務的穩定任職程度。這個PR值代表著，在平均100個常模樣本中，該人選的適合度超越了多少人。
• 透視「職能常模」預測績效：了解人選的「各關鍵職能是否皆達符合門檻」，確保其沒有任何關鍵職能不足而妨礙其達成績效。然後，透過「職能勝任度PR值」，您可以預測該人選在此職務的績效表現。同樣地，這個PR值表示其績效潛力在平均100個常模樣本中超越了多少人。
透過詳細檢視104性格及職能測評報告，企業能清晰地看到人選在各項關鍵性格和職能上的優點與不足。不僅能幫助您分析人才潛在性格、找出績效瓶頸，更能作為新人面試、績效面談時設計面談問題的依據，做出更精準的決策。
視覺化案例解析：半導體三大職務的人才密碼
接下來，我們將透過同一個候選人，分別比對半導體產業三大職務中類常模（工程研發類人員、製程規劃類人員、軟體／工程類人員）的測評報告。以實例探究，如何依據關鍵性格、性格適合度、關鍵職能、職能勝任度等選才重點，來預測其是否適任。
案例一 ➤ 半導體業【工程研發類人員】
穩定任職評估： 該人選的「各關鍵性格皆達符合門檻」（關鍵性格總評為「合於標準」），確保他沒有任何關鍵性格過低會影響工作穩定性。其性格適合度高達PR86，預期在平均100個常模樣本中，其穩定性表現能超越86人，顯示他非常適合穩定任職於此職務。
預期績效評估： 影響工程研發類人員績效的關鍵職能包括：溝通協調、主動積極、分析思考、創新能力、品質導向、團隊合作。此人選的「各關鍵職能皆達符合門檻」（關鍵職能總評為「高於標準」），確保沒有任何關鍵職能不足而妨礙他達成績效。其職能勝任度更達PR97，預期在平均100個常模樣本中，其績效表現能超越97人，遠高於公司標準。
案例二 ➤ 半導體業【製程規劃類人員】
穩定任職評估： 該人選的「各關鍵性格皆達符合門檻」（關鍵性格總評為「高於標準」），確保他沒有任何關鍵性格過低會影響工作穩定性。其性格適合度為PR81，預期在平均100個常模樣本中能超越81人，顯示他能穩定任職此職務。
預期績效評估： 影響製程規劃類人員績效的關鍵職能包含：團隊合作、主動積極、分析思考、品質導向、創新能力、溝通協調。此人選的「各關鍵職能皆達符合門檻」（關鍵職能總評為「高於標準」），確保沒有任何關鍵職能不足而妨礙他達成績效。其職能勝任度高達PR97，預期在平均100個常模樣本中，其績效表現能超越97人，應能超越公司標準。
案例三 ➤ 半導體業【軟體／工程類人員】
穩定任職評估：該人選的「各關鍵性格皆達符合門檻」（關鍵性格總評為「高於標準」），確保他沒有任何關鍵性格過低會影響工作穩定性。其性格適合度為PR76，預期在平均100個常模樣本中能超越76人，顯示他足以穩定任職此職務。
預期績效評估：影響軟體／工程類人員績效的關鍵職能包括：溝通協調、分析思考、主動積極、創新能力、顧客服務、品質導向。此人選的「各關鍵職能皆達符合門檻」（關鍵職能總評為「高於標準」），確保沒有任何關鍵職能不足而妨礙他達成績效。其職能勝任度更達PR98，預期在平均100個常模樣本中，其績效表現能超越98人，表現卓越。
不靠直覺，靠數據，鎖定最佳關鍵人才！
透過上述案例分析，您可以清楚看見104建置的各產業與各職務常模，確實彙集了長期累積的測評大數據。這意味著，即使是剛接觸半導體產業的人資，也能輕鬆掌握評選人才的關鍵訣竅：
◎ 確保穩定任職：了解人選的「各關鍵性格是否皆達符合門檻」，確保「無任何關鍵性格過低，妨礙該員能穩定任職此工作」。接著透過「性格適合度PR值」來預測其穩定任職該職務的適合程度。
◎ 預測工作績效：了解人選的「各關鍵職能是否皆達符合門檻」，確保「無任何關鍵職能過低，妨礙該員能達到工作績效」。並藉由「職能勝任度PR值」來預測其在該職務上的績效表現。
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你的「PM決策影響力」多大？4類型PM升級策略對應
你的PM決策影響力在哪一層？作者指出，PM本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作，藉由決策參與度、決策影響力高或低，可將PM歸類為4種類型：執行型、顧問型、戰術型、策略型。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
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小測驗：你目前的PM決策影響力測驗結果：思考你的角色思考框架：PM影響力層級四象限模型
多數人都清楚，PM這個角色，本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作。這意味著，PM的影響力來自於別人願不願意聽你說話，而不是因為你有什麼職權。
這也是為什麼很多PM會有這樣的困惑：
「我每天都在開會、拆解需求、管理進度，為什麼產品方向不是我說了算？」
「我已經提供了最完整的市場分析和競爭對手研究，為什麼決策還是業務部門在主導？」
「我以為自己在做產品策略，但其實只是負責確保需求有被開發。」
PM在職場上的挑戰，不只是執行專案，而是如何確保自己的影響力能夠被組織真正採納。
下方這個測驗幫助你了解自己在組織內的決策B影響力層級，看看你是執行型PM、顧問型PM、戰術型PM，還是策略型PM。請根據你的日常工作狀況，選擇最符合的答案，最後計算你的分數，看看你在哪個層級！
小測驗：你目前的PM決策影響力
可直接圈起哪一個比較接近你的狀況，最後再思考你偏向哪一種角色。
問題選項A選項B1. 我能夠決定哪些需求應該進入產品開發？我沒有決定權，只能執行他人的需求我能夠影響需求優先順序，但仍需獲得批准2. 我能夠主導產品的長期策略？產品方向由高層決定，我只負責落地執行我能夠影響某些產品策略，但無法完全主導3. 我是否有機會與C- Level 或決策高層對話，並影響他們的決策？我沒有機會參與高層討論我可以參與部分決策討論，並影響最終結果4. 我的建議是否影響了產品開發的最終決策？我可以提供建議，但最終由別人決定我的建議經常被採納，甚至能推動變革5. 當新產品或新功能規劃時，我的角色是？主要負責執行，按照指示完成規劃負責設計產品功能，並有機會影響核心方向6. 我的影響範圍主要在哪裡？限於backlog 管理、開發排期、專案協調涵蓋產品方向、決策機制，甚至影響組織運作7. 當我對產品方向有不同意見時，我的選擇是？我只能執行上級的決定我可以提供不同觀點，並有機會改變決策8. 公司內部是否有其他人能夠取代我，而不影響產品決策？有，因為我只是負責確保專案執行沒有，因為我的決策影響產品的核心方向
測驗結果：思考你的角色
執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）
顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）
戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）
策略型PM（能夠影響公司產品方向，參與核心決策）
思考框架：PM影響力層級四象限模型
PM的影響力可以拆成兩個關鍵因素：
決策參與度（低/高）—你有沒有機會參與產品方向的討論，還是只能執行已決定的事項？
決策影響力（低/高）—你的意見是否真的能改變決策，還是你的話只是被當成參考？
決策參與度低決策參與高決策影響力低執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）決策影響力高戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）策略型PM（能夠影響公司產品方向， 參與核心決策）
影響力的提升，並不只是爭取更多發言權，而是確保你的聲音能夠被決策者接受並採納。
PM可以根據自己的影響範圍，判斷自己在哪個決策層級，並尋找突破點：
參與決策，但無法改變決策→開始提供更有數據支持的分析，讓決策者更信任你的觀點
可以改變部分決策，但無法主導整體產品策略→擴大影響範圍，參與更高層的產品戰略討論
能夠影響高層決策，但仍需獲得批准→建立跨部門聯盟，讓你的決策更具可執行性
完全擁有產品決策權→影響公司整體戰略，讓產品策略與商業發展一致
改善建議：
如果你是執行型PM→你應該試著提升「決策參與度」，讓自己更早進入決策過程。
如果你是顧問型PM→你需要強化自己的「決策影響力」，確保你的意見能夠被真正採納。
如果你是戰術型PM→你應該思考如何影響更高層的決策，提升自己的策略思維。
如果你已經是策略型PM→你可以開始思考如何建立自己的領導風格，帶動整個組織的產品策略。
你的結果對應策略
結果代表短期調整（1 個月內）中期策略（2-3個月內）長期發展（6個月以上）執行型PM你的工作主要集中在backlog管理與專案執行，較少參與決策主動參與產品策略討論，在會議中提出有價值的觀點與主管建立更緊密的合作，爭取參與優先級討論的機會鍛煉數據分析與市場研究能力，讓自己具備更強的決策價值顧問型PM你能夠提供建議，但影響力有限，決策權仍在他人手上建立數據驅動的決策模式，讓建議更具說服力擴大跨部門影響力，讓自己進入更高層的決策會議爭取戰略層面的專案，讓自己成為決策過程的一部分戰術型PM你能夠影響某些關鍵產品決策，但無法影響整體產品方向主動了解更多決策原因，確保自己不只是執行部分功能與主管溝通，爭取更多決策參與權強化商業視角，確保自己能夠參與公司級別的策略討論策略型PM你已經能夠影響公司產品方向，參與核心決策強化產品思維，影響商業決策提升領導能力，影響組織運作方式建立個人品牌，影響產業發展
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
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數據分析師工作內容是什麼？薪水高嗎？技術能力與職涯發展指南
在大數據與AI科技浪潮下，數據分析師需求大增。數據分析師在做什麼？需具備什麼條件？職涯發展性如何？本文將深入剖析。
文 /【104學習精靈】
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什麼是數據分析師？需要哪些技能？數據分析師薪資行情如何？技能與行業別是落差關鍵數據分析師職涯發展：轉職工程師薪水加乘哪些產業需要數據分析師？數據分析師的挑戰
什麼是數據分析師？需要哪些技能？
數據分析師工作內容
數據分析師，又常被稱為資料分析師（Data Analyst），負責「將數據轉化成對企業有價值的資訊」。主要工作包括，運用工具挖掘數據價值；並透過可視化工具，將複雜數據轉化成易於理解的圖表與儀表版，幫助企業解決痛點、提升績效。
數據分析師技能與工具能力分析
基礎Python商務分析簡報提案核心網路爬蟲SQL資料視覺化R語言TableauPower BI認證GA4數據分析認證進階雲端應用VBA資料擷取職涯資料科學家資料工程師▲ 數據分析師應具備技能、工具能力、職涯指引表，點選不同技能會對應到相關課程。
1. 數據分析師基礎工具能力
數據分析師需要熟悉專業數據分析工具，以快速整理、分析數據，特別是在行銷與銷售領域。
Python語言能力：數據分析師常用的入門工具，用於數據分析、資料處理。
商務分析能力：透過Excel的函數與數據透視表功能，執行數據清理與分析。
簡報提案能力：數據分析師須具備數據報表呈現能力，搭配AI工具提升簡報能力
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2. 數據分析師核心技能
多樣化的程式語言能力以及更進階的視覺化報表工具使用，幫助數據分析師處理大量且高效的運算與工作。
R語言：適合統計分析與資料視覺化，適用於深度數據分析。
SQL：可幫助數據分析師用於資料庫查詢與數據處理，能處理大規模結構化數據。
Tableau：用於建立互動式儀表板與高階數據可視化。
Power BI：能與多種數據來源整合，適合商業報告製作。
3. 數據分析師證照
GA4（Google Analytics 4）認證：熟練GA4分析用戶行為，評估網站效能。
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4. 數據分析師進階升級技能
透過可視化工具將複雜的分析結果轉化為易於理解的圖表與儀表板。
網路爬蟲工具：常用於資料量龐大、多元來源的數據，透過程式語言工具進行資料挖掘與蒐集。
VBA自動化工具：Excel的高階巨集工具技能，透過程式語言設定，可幫助數據自動化高效產出。
雲端應用進階能力：當企業規模龐大，數據分析師需處理大量且複雜的資料分析，需具備機器學習與雲端技術技能，協助資料工程師與業務部門進行更準確、高效的數據預測。
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搭配5大特質（軟技能） ：錄取數據分析師更容易
數據思維能力：數據分析師不僅需要處理數據，更需要具備挖掘數據背後的好奇心與敏銳度，擅長從複雜的數據中找到模式和影響變因，進而提煉出有價值的洞察。
溝通與表達能力：數據分析師常需要將技術性的數據結果轉化為非技術人員能理解的洞察，並透過簡報、報告或儀表板進行清晰的表達。
解決問題能力：數據分析師的核心價值在於解決業務中的實際問題，需理解業務需求，將模糊的問題轉化為可操作的數據分析方案，並以數據為基礎提供可行的解決建議。
自學與精進技術的能力：數據分析領域的技術更新快速，掌握自學能力是持續保持競爭力的關鍵。無論是學習新的數據工具（如雲端平台、機器學習技術），還是掌握行業最新趨勢，持續進修都至關重要。
數據安全與保護隱私的能力：數據隱私和安全問題越來越受到重視，數據分析師需確保數據的合法性與安全性，避免違反相關法規（如GDPR、CCPA），並提升對敏感數據處理的規範性。
數據分析師薪資行情如何？技能與行業別是落差關鍵
數據分析師做為數據推升關鍵角色，薪資水準因地區、行業、技能和經驗的不同而有所差，以3年以下工作經驗的平均月薪來說，行情不輸半導體工程師，加上技能門檻高，升遷與轉職機會多。
1. 台灣數據分析師薪資範圍
初階（3年以下經驗）：月均薪約5.5萬。
中階（3-5年經驗）：月均薪約 6.1萬。
高階（5-10年經驗）：月均薪約7.1萬。（以上資料來源：104薪資情報）
2. 影響數據分析師薪資的因素
技能組合：具備機器學習、大數據工具（如Spark、Hadoop）或雲端技術（如AWS、Google Cloud）等加分技能的數據分析師，薪資水準更高。
行業差異：科技、金融、醫療等數據密集型行業的薪資相對更高。
數據分析師職涯發展：轉職工程師薪水加乘
數據分析師擁有寬廣的職涯發展空間，以下是數據分析師常見的職業成長路徑：
1. 資料科學家
如果說數據分析師是透過分析蒐集現有的數據提供解決方案；資料科學家更偏向透過處理大量且複雜數據庫提供預測性分析。
技能需求：更深度的專業技能，如進階的程式語言技能、機器學習技術和大數據工具。
課程推薦：AI資料科學家全方位學程班
2. 資料工程師
資料工程師工作著重在與數據資料庫相關程式設計與技術研發方面，包括數據建模的程式語言、AI及機器學習相關技術、大數據雲端架構技術層面，資料工程師都需要涉獵。
技能需求：數據技術導向的維護與開發，需要更高階的數據應用工具技術，如使用 ETL 工具、大數據框架、SQL等。
學習指南：資料工程師學習地圖
課程推薦：資料工程師養成班
3. 軟體工程師
部分企業因組織規模關係，會將資料工程師工作內容劃分進軟體工程師的職責中，與跟資料工程師相同，軟體工程師需要具備程式設計與系統設計能力。
技能需求：設計高階數據模型，帶領數據分析團隊，參與業務策略規劃。
學習指南：前端工程師學習地圖、後端工程師學習地圖
哪些產業需要數據分析師？
數據分析師的需求已滲透至各行各業，其中以下幾個產業需求最為旺盛：
1. 科技與軟體業（AI數據分析師）
分析用戶行為，提升產品體驗；開發推薦系統等。
2. 電商與零售業（商業數據分析師）
優化促銷活動，分析購物行為，提升轉化率。
3. 金融與保險業（金融數據分析師）
信用評分模型、風險預測，優化投資策略。
4. 醫療健康產業（醫療數據分析師）
個性化治療方案，疾病趨勢預測。
5. 半導體製造業（數據分析師）
製程數據分析，設備異常檢測。
6. 行銷與廣告業（行銷數據分析師）
廣告效果分析，用戶分群，A/B測試。
數據分析師的挑戰
首先，技術的快速發展給數據分析師帶來了學習壓力。隨著人工智慧、大數據處理工具和雲端技術的日新月異，數據分析師必須不斷更新自己的技能，掌握最新的工具與技術，如Hadoop、Spark或機器學習模型。這種技術上的「追趕」需要投入大量時間和精力，特別是在同時承擔日常工作的情況下，如何平衡學習與工作的時間分配，成為許多分析師面臨的困境。
在業務層面，數據分析師常常需要與非技術背景的同事或主管合作，這也成為一項重要的挑戰。數據分析結果通常具有高度的技術性，如何將這些複雜的分析內容用簡單、直觀的方式呈現，並與業務需求對接，是數據分析師的重要責任。當分析結論無法與業務目標完全契合時，還需要通過溝通和協調來尋求共同解決方案，這對分析師的溝通能力提出了很高的要求。
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延伸閱讀：
產品經理 - 學習地圖(上)：技能養成篇
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如何成為後端工程師？精準掌握必備核心技能＆職涯精進攻略
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美對等關稅影響，工作者怎麼辦？104職涯教育長：8題自評測出你的職場韌性
美國宣布新一波對等關稅措施，可能引發產業震盪、影響勞工就業。工作者該如何應對這場不確定風暴？如何評估職涯穩定度？104職涯教育長王榮春分享「ABCD–EFGH行動卡」，幫助你從8個關鍵行動快速自評短期應變力與長期發展力，找出你的職場韌性破口，掌握主動轉型的機會！
更新時間：2025/8/1
文／《104職場力》小編
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美祭對等關稅衝擊，你的職場韌性準備好了嗎？8題自評：關稅戰下的職涯發展策略打造高度職場韌性！短期／長期策略職場力調查：美國關稅政策對您可能的影響是？
美祭對等關稅衝擊，你的職場韌性準備好了嗎？
new美國4月宣布對多國課徵「對等關稅」，美國總統川普8月1日簽署行政命令，公布各國修正後的對等關稅，其中對台稅率為20%（暫時性稅率），與印度、越南、斯里蘭卡等國並列、高於日本、韓國的15%。
延伸閱讀：美國「關稅風暴」是什麼？川普更新對等關稅稅率｜關稅風暴衝擊總整理
面對關稅戰的變動，身為職場工作者的我們，也該思考：自己能為職涯做什麼準備？如何降低關稅戰對個人的衝擊？
其實決定個人職涯能否安身立命的關鍵，在於是否具備足夠的彈性、抗壓力與行動能力。在此波產業震盪下，工作者若能預先評估目前狀態，並建立起短期應變與長期發展的行動計畫，將能更有餘裕面對可能到來的轉變與風險。
104人力銀行職涯教育長王榮春分享，可以運用「ABCD–EFGH行動卡」評估「關稅戰下的職涯發展策略」，從短期與長期兩大面向出發，快速檢視自己的職場應變能力與韌性。及早補強破口、強化優勢，即使風暴來襲也能穩住。
8題自評：關稅戰下的職涯發展策略
ABCD–EFGH行動卡，可分為「短期應變行動」與「長期發展策略」兩大項評估：
【短期應變策略】應對突變，穩住當下
代號意義自我檢視提問評分AAdjust 調整我是否檢視過生活開支？有適度儲蓄與備用金？0~2BBoost 強化我是否針對工作需求，正在提升特定技能？0~2CConnect 連結我是否主動維繫與主管、同事、業界朋友的關係？0~2DDiversify 多元化我是否有其他可變現的技能？嘗試建立備援收入？0~2
【長期發展策略】布局未來，打造韌性
代號意義自我檢視提問評分EExpand 拓展我是否有經營個人品牌或專業社群？有對外分享專業內容？0~2FFlex 彈性我的職涯架構是否具備彈性？是否可接受兼職或斜槓？0~2GGrow 成長我是否正在持續學習新的領域或提升跨域能力？0~2HHorizon 視野我是否具備國際職場競爭力？英文或遠距合作能力如何？0~2
評分方式：每題以0～2分自評
0分：尚未開始思考或行動
1分：已有初步意識或嘗試
2分：已有穩定行動或成果積累
評分結果建議
0~8分：請優先補強短期應變力，避免職涯陷入風險
9~13分：已具一定穩定度，可開始強化長期發展策略
14~16分：具高度職場韌性，可進一步指導他人或投入創新轉型
打造高度職場韌性！短期／長期策略
關稅戰影響之下，如何打造職場韌性？面對突如其來的政策變動與產業衝擊，許多工作者也許會思考「要不要轉職」、「要不要學 AI？」這些反應固然重要，但真正要讓職涯穩定下來，還是必須有整體行動策略。
透過104職涯教育長分享的「ABCD–EFGH行動卡」的8個關鍵字，從Adjust到Horizon，探討關稅戰下的職涯發展策略，可以著重於最核心的兩件事：
【短期】能不能撐過風暴？
評估關鍵：了解產業現況、個人財務準備、提升專業技能
除了持續關注目前所屬產業受關稅影響程度，以及政府推動的支持方案之外。個人方面還需評估：你是否有足夠的財務準備與心理穩定度？是否能透過進修或培訓，針對工作需求提升專業技能？是否能有備援收入來源？
【長期】風暴過後往哪走？
評估關鍵：個人品牌經營、拓展跨領域能力、保持職涯彈性
長期發展策略方向，則可以持續經營個人品牌、拓展人脈，為潛在的機會做好準備。此外，在職業規劃上保持彈性，根據市場需求調整自身發展方向，並考慮跨領域學習或轉職的可能性，具備彈性與國際視野，在下一波職涯潮流中占得先機。
工具推薦：用【104人才社群】經營個人品牌，拓展人脈、挖掘潛在機會延伸閱讀：2025必備10大軟實力、硬技能，新鮮人如何準備？
這些選項不只是給高風險產業的工作者。即使目前公司營運穩定，也建議定期自評，提早布局下一步。因為真正的職涯安全感，不是來自「現在沒事」，而是「即使變動，我也有選擇權」。在變動的環境中保持競爭力，才能為未來的職業發展做好準備。
因應【美國對等關稅】政策整理：
美國「關稅風暴」是什麼？川普更新對等關稅稅率｜關稅風暴衝擊總整理
勞動部推4大措施因應「美國關稅」政策：主動訪視衝擊、勞工安心就業
【美國關稅】對哪些公司產業影響大？我的工作會受波及嗎？
美國關稅戰讓你好焦慮？試試5大行動穩住節奏、打造職涯韌性｜SMILE關鍵策略
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情緒領導vs不當督導！影響團隊績效的領導關鍵
文： 小婉家族研究生：陳羿彣 | 工商心理實驗室
原標題：情緒領導是員工績效表現的關鍵指標嗎？
情緒領導與不當督導在工作場所發揮著重要影響。高情感領導力提升員工績效，而不當督導則傷害組織文化與員工。主管的情緒影響尤為關鍵，正面情緒能激勵團隊，而負面情緒可能導致負面行為。重視情緒領導的同時，建立健全倫理准則也不可或缺。
情緒領導指的是領導者透過情緒感染力和策略性管理，引導團隊成員正、負向情緒，營造適宜工作氛圍，激發其積極性和主動性，進而提升工作效率並達成績效目標。而所謂的不當督導，是指主管在工作場所持續地以具有敵意的對待部屬，但不包括肢體的接觸，例如：主管通常會對員工冷言酸語、在其他人面前對員工斥責或大聲咆哮的方式與部屬進行互動。
根據情緒事件理論（Affective Events Theory, AET），領導風格往往會透過影響員工的情緒來影響其工作績效（Reizer et al., 2019）。具備同理心的高情緒領導者，能夠設身處地為員工著想，透過情緒感染或其他策略增強部屬的正向情緒，影響其工作態度和行為（Thiel et al., 2015）。
研究顯示，較高情感領導力的領導者能夠改善員工的情緒狀態，從而使員工獲得更高的工作績效，而部屬的正向情緒部分調節領導者的情緒領導與部屬工作績效之間的關係。此外，部屬對正向情緒的敏感度促進領導者情緒領導與部屬正向情緒之間的關係，即部屬對正向情緒的敏感度越高，情緒領導對部屬正向情緒的影響就越大。反之，具有高度負向情感特質的部屬而言，主管每日展現不當督導行為，會透過組織基礎自尊減損的歷程，造成部屬展現職場安全行為的意願降低以呼應自我看法。
組織應多重視主管的情緒領導，培養其同理心、情緒感染等情感支持力，透過正向情緒引領員工提升工作績效，亦應建立健全的職場倫理規範，以杜絕不當督導行為之發生。
不想上班怎麼辦？壓力管理與友善職場＞＞
小婉家族研究員 陳羿彣
參考文獻：
Wan, J., Pan, K. T., Peng, Y., & Meng, L. Q. (2022). The Impact of Emotional Leadership on Subordinates' Job Performance: Mediation of Positive Emotions and Moderation of Susceptibility to Positive Emotions. Frontiers in psychology, 13, 917287. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.917287
梁欣光、賴璽方、魏守君、吳志賢（2022）。每日不當督導如何扼殺職場安全行為？檢視組織基礎自尊的中介效果與負向情感特質的干擾效果。人力資源管理學報，22(1)，55-82。https://doi.org/10.6147/JHRM.202206_22(1).0003
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