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詹翔霖

商學院兼任副教授

12小時前

連鎖規模化後的挑戰 連鎖加盟經營管理:打造可複製的成功 東方設計學院餐飲管理系講義
連鎖加盟經營管理:打造可複製的成功 東方設計學院餐飲管理系講義
第十一章|連鎖規模化後的挑戰
不是做不大,而是撐不住
許多品牌在前期擴張時,充滿成就感。
門市數不斷增加、加盟詢問變多、營收數字漂亮,彷彿只要再快一點,就能站上市場頂端。
但真正的考驗,往往不是「能不能擴張」,而是——
當規模真的上來了,你撐不撐得住。
連鎖體系最危險的時刻,通常不是剛起步,而是介於「看起來很成功」與「其實已經開始失控」之間。
一、為什麼規模一大,問題會同時爆出來
在只有 1~3 家店時,很多問題都能靠老闆親自處理。
老闆看得到人、聽得到聲音、感覺得到異狀。
但當門市來到 10 家以上,經營現實會出現三個根本變化:
1. 你再也無法同時看到所有現場
2. 資訊開始經過轉述,失真成為常態
3. 問題累積的速度,開始超過處理的速度
這時候,經營不再只是努力與否的問題,而是結構已經改變,但管理方式還沒跟上。
二、規模化的真正成本,不在財務報表裡
很多老闆在評估擴張時,只看得到:
• 租金
• 人事
• 裝潢
• 設備
卻忽略了規模化真正昂貴的三個成本:
1. 管理複雜度的上升
門市越多,決策層級越多,溝通成本呈倍數成長。
2. 組織磨損
中間管理角色不清楚、責任不對等,會讓能幹的人疲乏,普通的人混日子。
3. 老闆的決策疲勞
每天都在救火,卻沒有時間思考長期方向。
這些成本,短期內看不出來,但一旦累積到臨界點,就會一次反噬。
三、品質下滑,其實從來不是「突然發生」
幾乎每個失控的連鎖體系,事後都會說一句話:
「我們也不知道為什麼會變成這樣。」
但事實是,品質下滑一定有前兆,只是被忽略了。
常見的早期警訊包括:
• 客訴內容開始重複出現
• 加盟店私下修改流程,卻沒有人制止
• 表現好的門市不再成長,但也說不出原因
• 老闆每天都很忙,卻感覺事情越來越亂
當這些狀況出現時,問題通常不在某一家店,而是在制度已經撐不起現在的規模。
四、創辦人不轉型,組織一定卡死
連鎖做到一定階段,最大的瓶頸,往往不是市場,而是創辦人本人。
許多創辦人仍停留在早期角色:
• 親自盯現場
• 親自處理衝突
• 親自做最後決定
但當規模變大,這樣的模式只會導致三個結果:
1. 老闆過勞
2. 團隊依賴
3. 組織無法成長
創辦人如果不升級角色,整個體系就會被鎖死在他的極限。
真正該做的轉換是:從「最會做的人」,變成「設計制度、培養人、判斷方向的人」。
五、中階管理層,是規模化能否成功的關鍵
很多連鎖體系失敗,並不是因為沒有制度,而是制度卡在總部,落不到門市。
這時候,最關鍵的角色就是中階管理層:
• 區督
• 營運主管
• 教育訓練負責人
如果中階角色沒有被清楚定義:
• 權責不清
• 只負責傳話
• 沒有決策空間
那麼規模只會放大混亂。
六、制度一定要「再設計一次」
制度不是寫一次就好,當規模改變,制度就必須重來。
規模化後,總部至少要重新檢視:
• 哪些決策必須下放
• 哪些流程需要簡化
• 哪些標準已經不合時宜
制度的目的,不是讓大家照本宣科,而是讓「對的事情,可以不用靠人硬撐」。
七、能走遠的連鎖,通常都慢了一點
回頭看許多長壽的連鎖品牌,他們都有一個共同特徵:擴張速度,看起來不快。
不是因為不敢,而是因為清楚知道—制度沒跟上,跑再快都是風險。
他們寧願:
• 少開幾家店
• 多花時間調整制度
• 多投資在組織能力
這種「慢」,反而成為後期最大的優勢。
本章小結
連鎖規模化真正的挑戰,不是市場還有沒有空間,而是你是否準備好承擔規模帶來的一切後果。
做不做得大,是能力問題;撐不撐得住,是經營者的成熟度問題。
如果你正在擴張的路上感到越來越吃力,那很可能不是你不夠努力,
而是時候讓制度、組織與角色,一起升級了。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

12小時前

連鎖規模化後的挑戰 - 不是做不大,而是撐不住
連鎖規模化後的挑戰 - 不是做不大,而是撐不住
多數連鎖品牌真正的危機,並不是卡在三家、五家店,而是跨過某個數字之後,突然發現事情開始全面失控。
人變多了,制度卻沒跟上;規模變大了,老闆卻更忙了;營收看似成長,內部卻開始出現裂縫,這不是單一個案,而是幾乎所有連鎖體系都會遇到的階段。
一、為什麼規模一大,問題會「一次爆出來」
在 5 家店以內,多數問題可以靠老闆親力親為解決。
但當門市來到 10、20、50 家,以下變化一定會發生:
• 溝通層級增加,資訊開始失真
• 決策速度變慢,但問題變多
• 管理方式還停留在「看得到的時候」
這時候不是團隊不努力,而是原本的管理結構,已經不適合現在的規模。
二、品質下滑,其實早就有預警
很多老闆會說:「怎麼會突然變這樣?」
但實際上,品質下滑幾乎都有前兆。
常見的警訊包括:
• 客訴數量沒有暴增,但內容開始重複
• 加盟店開始用「反正也沒人來查」做決定
• 原本表現好的店,業績開始停滯
• 老闆發現自己每天都在救火
當這些狀況出現,問題通常不在門市,而在管理結構與支援系統。
三、創辦人角色,一定要轉換
連鎖做到一定規模,最大的關卡往往不是市場,而是老闆本人。
創辦人常見的三個困境:
1. 捨不得放手,什麼都要親自過目
2. 不放心中階主管,決策反而更慢
3. 仍用「早期創業模式」經營成熟組織
但現實是:你不轉型,整個組織就會卡住。
創辦人必須從「第一線執行者」,
轉為「制度設計者與方向判斷者」。
四、組織一定要再進化一次
很多連鎖體系不是沒有制度,而是制度停留在「小規模版本」。
規模化後,至少要重新檢視:
• 是否建立中階管理層
• 權責是否真正下放
• 總部是否從救火角色,轉為輔導角色
當制度能跑,老闆才有可能退一步看全局。
連鎖能不能做大,不只看市場,更看你有沒有準備好「成為另一種老闆」。
規模不是獎勵,而是責任,撐得住,才算真的成功。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

13小時前

連鎖加盟契約條款清單 東方設計學院餐飲管理系講義
連鎖加盟契約條款清單 東方設計學院餐飲管理系講義
連鎖加盟經營管理:打造可複製的成功
《連鎖加盟契約條款清單》,可作為:
• 加盟契約撰寫前的「檢查表」
• 與律師溝通的「條款框架」
• 招商說明時的「透明對照表」
連鎖加盟契約條款清單(實務版)
一、基本合作條款(一定要寫清楚)
1. 合作主體
• 總部公司名稱與負責人
• 加盟主個人或公司資料
• 是否允許轉讓或變更負責人
📌 常見風險:實際經營人與簽約人不一致
2. 合約期間與續約
• 合作年限
• 續約條件
• 不續約之處理方式
📌 建議:避免「自動續約但條件不明」
二、加盟授權與品牌使用條款
3. 商標與品牌授權
• 授權項目(商標、菜單、視覺)
• 使用範圍與限制
• 終止後的停用義務
📌 務必先完成商標註冊
4. 區域與展店限制
• 授權營業區域
• 是否具排他性
• 總部自營或其他加盟的限制
📌 未寫清楚,最容易發生糾紛
三、費用與金流條款(最敏感)
5. 加盟金
• 金額
• 是否可退還
• 包含的服務內容
📌 不建議模糊寫「包含所有支援」
6. 權利金/管理費
• 計算方式(固定/比例)
• 繳交頻率
• 未繳交的處理方式
📌 建議對應具體服務內容
7. 行銷與系統費用
• 用途說明
• 使用原則
• 成效回饋方式
📌 透明是信任基礎
四、營運與標準化條款(品牌核心)
8. 營運標準與 SOP
• 必須遵守的手冊
• SOP 更新方式
• 不配合的處理機制
📌 契約與手冊需一致
9. 原物料與供應鏈規範
• 是否必須統一採購
• 品質與價格原則
• 例外申請機制
📌 燒肉加盟最容易起爭議處
10. 教育訓練與人員管理
• 加盟前訓練內容
• 持續訓練義務
• 人員資格要求
📌 沒寫清楚=日後推責
五、管理、巡店與輔導條款
11. 巡店與稽核權限
• 巡店頻率
• 改善要求
• 限期改善機制
📌 巡店不是懲罰,而是制度
12. 營運數據與回報
• 必須提供的報表
• 系統使用規範
• 資料保密責任
📌 數據是管理基礎
六、食品安全與風險條款
13. 食品安全責任
• 食安事故處理流程
• 責任歸屬
• 通報義務
📌 一定要寫,不能僥倖
14. 保險與安全規範
• 必須投保項目
• 用火與設備安全
• 違規責任
📌 屬高風險業態
七、違約、終止與退出機制
15. 違約條款
• 哪些情況構成違約
• 改善期限
• 懲處方式
📌 不要只寫罰則,要有階段
16. 契約終止
• 可終止情況
• 終止流程
• 善後責任
📌 預設最壞情況,反而用不到
17. 品牌退出與競業禁止
• 終止後品牌停用期限
• 競業禁止範圍與期間
📌 合理性很重要
八、爭議處理與其他條款
18. 爭議解決方式
• 協商
• 調解
• 訴訟或仲裁
📌 優先選擇低成本方式
19. 契約變更與補充
• 修訂方式
• 通知機制
📌 避免口頭承諾
20. 附件與手冊效力
• 加盟手冊
• SOP 文件
• 教育訓練資料
📌 明定為契約一部分
實務提醒
• 契約 ≠ 招商話術
• 契約內容 ≠ 總部想像
• 契約一定要找熟悉加盟的律師審閱
這份清單的目的,是讓你在「簽約前就把話說清楚」。
使用建議
• 交給律師當條款藍本
• 轉成「加盟前說明文件」
• 作為內部招商訓練教材
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/17 23:26

《連鎖加盟管理實務:從總部建構到門市成功複製》
《連鎖加盟管理實務:從總部建構到門市成功複製》
連鎖的核心精神是:
• 系統大於個人
• 制度重於經驗
• 輔導勝過管理
目錄架構
第一篇|連鎖與加盟的基礎認識
第1章 什麼是連鎖加盟制度
• 連鎖、加盟、自營的差異
• 單店經營 vs. 系統經營
• 為什麼連鎖可以快速擴張
第2章 連鎖加盟的優缺點分析
• 對總部的優點與風險
• 對加盟主的機會與限制
• 常見失敗原因解析
第二篇|連鎖總部的建構與管理
第3章 總部組織與職能規劃
• 總部核心部門(營運、教育訓練、行銷、督導)
• 人才配置與角色分工
• 總部如何「服務門市」
第4章 標準化系統建立(SOP)
• 為什麼標準化是連鎖的生命
• 營運SOP、服務SOP、管理SOP
• 文件化與數位化管理
第5章 教育訓練與輔導制度
• 加盟主訓練流程
• 門市人員訓練架構
• 督導制度與績效輔導
第三篇|加盟制度設計與法律重點
第6章 加盟制度與收費模式設計
• 加盟金、權利金、管理費
• 合理收費的原則
• 避免「只收錢不輔導」的陷阱
第7章 加盟契約與法律重點
• 加盟契約基本條款
• 雙方權利義務
• 違約、解約與競業條款
(本章可建議搭配專業法顧)
第四篇|門市營運與績效管理
第8章 門市選址與開店流程
• 商圈評估重點
• 開店時程與準備清單
• 開幕行銷策略
第9章 門市日常營運管理
• 人員管理
• 服務品質控管
• 成本與毛利管理
第10章 營運數據與績效分析
• 必看的營運指標(營業額、來客數、客單價)
• 如何用數據輔導門市
• 預警與改善機制
第五篇|品牌、行銷與永續經營
第11章 品牌經營與形象一致性
• 品牌定位與核心價值
• 門市形象統一的重要性
• 總部如何控管品牌
第12章 行銷策略與加盟展開發
• 總部行銷 vs. 門市行銷
• 加盟招募策略
• 線上與線下整合
第13章 連鎖擴張與風險管理
• 擴張速度的拿捏
• 區域管理與多店加盟
• 危機處理與系統調整
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/17 21:44

為何特別需要青銀共創
為何特別需要青銀共創
高齡化與少子化同時加劇
台灣已正式進入高齡社會,65 歲以上人口比例持續上升,同時出生率長期偏低,造成「年輕人變少、老人變多」的結構性問題。
這樣的趨勢,使得勞動力不足、長照壓力增加、社會扶養比升高,成為政府與社會必須共同面對的挑戰。
在這樣的背景下,若將高齡者視為「被照顧者」,而非「可參與者」,不僅浪費人力資源,也容易加深世代隔閡。青銀共創正好提供一條新的可能性。
________________________________________
二、台灣世代差異下的互補優勢
1.高齡世代的優勢(銀世代)
台灣許多長者經歷過經濟起飛、產業轉型與社會變遷,具有:
• 紮實的工作倫理
• 長期累積的專業技能(製造、農業、工藝、管理等)
• 豐富的人脈與社會信任資本
這些都是年輕世代在短時間內難以累積的資源。
2. 年輕世代的優勢(青世代)
台灣年輕人則普遍具備:
• 數位科技與社群媒體能力
• 創新思維與跨界整合能力
• 對新產業(文創、社會企業、永續議題)的敏感度
若缺乏資源與經驗,這些創意往往難以落地;而這正是銀世代可以補足的部分。
________________________________________
三、台灣青銀共創的實際發展樣貌
1. 創業與地方創生
在台灣各地的地方創生案例中,已可看到青銀共創的雛形:
• 年輕人返鄉,結合長者的農業經驗與土地資源
• 銀髮工藝師傅與年輕設計師合作,讓傳統技藝商品化、品牌化
• 長者提供在地故事與文化記憶,年輕人負責行銷與數位轉譯
這不僅創造就業,也讓地方文化得以延續。
2. 社區照顧與互助模式
在社區中,年輕志工或社工協助長者使用手機、掛號、視訊問診;而長者則在社區中擔任:
• 兒童課後陪伴者
• 社區導覽或文化說書人
• 青年生活與職涯的經驗分享者
這種互助關係,減輕了照護體系的壓力,也強化了社區凝聚力。
________________________________________
四、青銀共創對台灣社會的深層意義
1. 緩解世代對立
台灣社會偶爾可見「年輕人不努力」或「老人佔資源」的對立論述。
青銀共創透過實際合作,讓雙方「看見彼此的價值」,而非停留在標籤與刻板印象。
2. 從福利思維轉向共創思維
青銀共創不是單純增加補助,而是:
讓不同世代一起創造價值,而非分配有限資源
這種思維轉變,有助於打造更永續、也更有尊嚴的高齡社會。
五、總結
在台灣高齡化與少子化並行的現況下,青銀共創不只是理想口號,而是一種必要的社會策略。
透過跨世代合作,台灣可以:
• 活化高齡人力
• 支持青年發展
• 強化社區與地方經濟
• 緩解世代衝突,促進社會和諧
青銀共創,正是讓台灣在面對未來挑戰時,能「一起前進,而不是彼此對立」的重要關鍵。
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