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周休二日~~日間照顧服務-照顧服務員(須符合政府規定照服員資格) 社團法人南投縣基督教青年會
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職缺要求技能

未具備

環境清潔

測驗

日常生活及身體照顧

測驗

臨終關懷及認識安寧照顧

規劃與執行教學活動

測驗

教育訓練

測驗

陪伴

用藥

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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/31 23:20

最好留才制度不是高薪,而是讓員工分享企業成功 台灣員工分紅制度成功案例
最好留才制度不是高薪,而是讓員工分享企業成功 台灣員工分紅制度成功案例
一、Taiwan Semiconductor Manufacturing Company
「科技業最具代表性的分紅制度」
台灣科技業常被稱為「分紅文化」,其中最具代表性的就是台積電。
制度特色
1.員工分紅配股
公司將部分盈餘提撥給員工。
早期甚至有:
「股票分紅」
員工可取得公司股票。
2.績效獎金制度
員工薪資通常包含:
• 年終獎金
• 季獎金
• 分紅
不少工程師:年終可達 數個月至10個月以上薪資。
3. 長期留才效果
很多工程師願意長期留下,原因就是:公司成長=員工財富增加
二、MediaTek
「股票激勵最成功的IC設計公司」
聯發科是台灣IC設計產業最典型的股權激勵公司。
制度設計
1.員工認股權
員工可以:優惠價格購買公司股票。
2.RSU限制型股票
達到績效與年資條件才可取得。
3.高額分紅
高階工程師:年薪可能超過 300萬~500萬台幣。
三、E.Sun Financial Holding Company
「金融業最具代表性的員工持股制度」
玉山金控一直強調:員工是企業合夥人。
制度特色
1.員工持股信託
公司鼓勵員工:每月固定買公司股票公司還會補助。
2.長期投資文化
員工長期持股分享公司成長。
3.企業文化穩定
員工流動率低。
四、鼎泰豐
「餐飲業分紅制度典範」鼎泰豐是服務業最有名的高分紅企業。
制度特色
1.高比例分紅
公司每年會提撥:20%~30%盈餘給員工。
2.高薪資制度
服務員薪資:通常高於餐飲業平均。
3.完整升遷制度
服務員→ 領班→ 經理。
五、Delta Electronics
「科技製造業長期分紅制度」
台達電長期採取:員工分紅配股制度
制度特色
1.盈餘提撥員工分紅
2.長期股權激勵
3.穩定人才結構
台達電員工普遍:任職年資長。
台灣成功企業共同特點
觀察以上企業,可以發現三個共通點:
1 分享企業成果
企業願意:把部分利潤分給員工。
2 建立長期誘因
制度通常設計:3~5年長期激勵。
3 讓員工成為夥伴
員工會認為:公司成功=自己成功
為什麼分紅制度可以解決缺工?
因為工作不再只是:領薪水
而是:累積財富
當員工能分享到公司成長成果,就會更願意長期留下。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/28 22:52

孩子不是父母的第二人生-傾聽讓孩子走自己的路
在許多家庭中,父母總是把最好的資源、最多的關心與期待放在孩子身上,從孩子出生的那一刻起,父母便開始為孩子規劃未來:希望孩子成績優秀、進入名校、擁有穩定工作,甚至在社會上獲得成功與地位。這些期待往往出於愛與責任,但在不知不覺之間,孩子可能被當成父母人生的延伸,甚至成為父母未完成夢想的承載者。
然而,教育真正的核心應該是理解:孩子不是父母的第二人生,而是一個獨立的個體。
父母的責任不是替孩子安排一條既定的道路,而是陪伴孩子探索世界、認識自己,最終走出屬於自己的人生。
一、父母期待背後的心理投射
在家庭教育中,父母常常將自己的經驗與價值觀投射到孩子身上。例如,有些父母因為年輕時經濟條件有限,未能完成高等教育,於是希望孩子能夠考上名校,彌補自己的遺憾;有些父母曾經嚮往藝術或音樂,但因現實因素放棄夢想,便期待孩子能替自己實現。
這種心理並不罕見,但問題在於,當父母的期待過於強烈時,孩子便可能失去探索自我興趣與能力的機會。孩子的人生方向如果完全由父母決定,長久下來可能產生壓力與挫折,甚至影響自我認同與心理健康。
因此,父母需要反思:我們是在幫助孩子成長,還是在完成自己的夢想?
二、過度期待對孩子的影響
當孩子被要求按照父母設定的方向發展時,往往會出現幾種常見現象。
首先是壓力與焦慮。孩子可能因為擔心無法達到父母期望而感到不安,甚至害怕失敗。其次是自我價值感下降。如果孩子長期被比較或批評,例如「為什麼別人可以,你卻做不到」,便容易產生自我懷疑。
更重要的是,過度控制可能抑制孩子的自主性與創造力。現代社會需要多元能力,例如創新思考、問題解決與跨領域學習。如果孩子從小習慣依賴父母做決定,未來在面對人生選擇時,可能缺乏獨立思考的能力。
教育的目的不是培養一個完全符合父母期待的孩子,而是幫助孩子建立自信與能力,使其能夠在未來社會中找到自己的位置。
三、從控制到陪伴:父母角色的轉變
隨著教育理念的改變,父母的角色也需要調整。過去的家庭教育常以「權威式」教養為主,父母負責指導與決定,孩子則負責服從。然而,在現代社會中,這樣的模式已逐漸被「陪伴式教養」所取代。
所謂陪伴式教養,並不是放任孩子,而是在尊重孩子個性的前提下提供支持與引導。父母可以分享人生經驗、提供建議,但最終的選擇應該讓孩子參與決定。透過這樣的過程,孩子不僅能培養責任感,也能逐步建立自我認同。
換句話說,父母不必成為孩子人生的「設計師」,而是可以成為孩子成長過程中的「同行者」。
四、建立健康的親子關係
良好的親子關係是孩子健康成長的重要基礎,而建立這種關係的關鍵在於溝通與理解。
首先,父母需要學會傾聽孩子的想法。當孩子願意分享自己的感受與困難時,父母不必急著給答案,而是先理解孩子的情緒與需求。被理解的感覺能夠增強孩子的安全感,也讓親子之間建立信任。
其次,父母應避免過度比較。每個孩子都有不同的天賦與發展速度,過度比較只會讓孩子失去信心。與其關注別人的表現,不如鼓勵孩子與自己的過去相比,看見自己的進步。
最後,父母應該給予孩子適度的空間。成長過程中,孩子需要嘗試與探索,也可能會犯錯。這些經驗都是學習的重要部分。當父母能夠包容孩子的失敗並提供支持,孩子便更容易建立面對挑戰的勇氣。
五、學會放手,讓孩子走自己的路
對許多父母而言,「放手」是一件不容易的事情。父母總是擔心孩子走錯路,或是做出不理想的選擇。然而,人生本來就沒有絕對正確的道路,每個人都需要透過經驗與嘗試找到適合自己的方向。
當孩子逐漸長大,父母需要從「牽著走」轉變為「看著走」。這並不代表父母不再關心,而是用另一種方式支持孩子。當孩子需要幫助時,父母依然可以提供建議與鼓勵,但同時尊重孩子的決定。
真正成熟的親職關係,是在信任中建立的。父母相信孩子有能力面對未來,孩子也相信父母始終是最堅強的後盾。
教育孩子是一段漫長而充滿挑戰的旅程,父母在這條路上付出許多心力,也承載著深厚的情感與期待,最重要的不是讓孩子完成父母未完成的夢想,而是幫助孩子找到自己的夢想。
孩子不是父母的第二人生,而是一個獨立而完整的生命。
當父母願意學會放手、給予信任與支持,孩子才能真正成長為一個自信、負責且能夠做自己的人,父母會發現,最大的成就並不是孩子走上哪一條路,而是孩子能夠勇敢地走出屬於自己的路。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/15 18:36

《策略執行力管理:動態競爭環境下的理論、架構與管理實務》
大葉大學管理學院碩士在職專班 MBA 課程教學大綱與講義
課程名稱-策略執行力管理(Strategic Execution in Dynamic Environments)
一、課程目標(Course Objectives)
修完本課程後,學生將能夠:
1. 理解動態競爭環境下策略管理的核心理論
2. 分析企業策略從制定到執行的關鍵斷點
3. 整合外部環境、內部資源與組織機制
4. 評估策略執行力對競爭優勢的影響
5. 透過實務個案,提出可行的策略執行方案
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/14 00:12

領導力與管理者能力模型—讓團隊願意追隨,而不是被迫服從—
第 4 章|領導力與管理者能力模型—讓團隊願意追隨,而不是被迫服從—
4.1 領導並不是天生,而是可以訓練的
許多人以為「領導力」是天生特質,但在現代管理中,領導力更像是一套「可以學習的技能」。
主管升上管理職後,會發現:
• 你不可能用技術服人
• 也不可能用職位壓人
• 團隊是否願意跟隨,取決於你的領導方式
• 團隊是否願意努力,取決於你是否給得出方向與信任
領導力不是說服,而是:
讓人願意自願投入,而不是被逼著前進。
4.2 領導與管理的關鍵差別
項目 管理 領導
目的 運作穩定 推動改變
著重 流程、制度、控制 愿景、動力、影響力
方式 指令式、程序 問題解決、共識、啟發
關注 當下 未來
結果 團隊執行 團隊信任並追隨
主管同時需要領導與管理,但兩者的「使用時機」不同:
• 穩定運作時 → 需要管理
• 需要變革時 → 需要領導
真正的好主管,是能「彈性切換」的人。
4.3 領導力的四大核心元素(主管必備模型)
以下是最適合實務主管使用的領導模型(LIFE Model):
L:Lead with Vision(願景領導)
主管需要能清楚回答團隊兩件事:
1. 我們要去哪裡?
2. 為什麼要做這件事?
沒有願景的團隊,只是在完成任務。
I:Influence & Trust(影響與信任)
團隊不是依靠命令運作,而是依靠信任。
主管建立信任必須做到:
• 說到做到(最重要)
• 公平一致
• 接受不同意見
• 在團隊遇到困難時挺身擔責
影響力不是權力,而是:
团隊願意因為你,而願意再多努力一步。
F:Facilitate People(發展人才)
主管不能只做事,更必須「讓人變得更強」。
包含:
• 給予適當挑戰
• 教練式提問
• 協助員工做職涯規劃
• 讓員工從錯誤中學習
最好的主管,是離開後團隊依然強。
E:Execution & Accountability(執行與責任)
領導不是口號,最終要落地。
主管必須:
• 設定清晰目標(OKR/KPI)
• 定期回顧進度
• 確保責任到人
• 遇到問題時快速調整
缺乏執行力的領導,是空洞的。
4.4 不同員工,需要不同領導方式:情境領導(Situational Leadership)
情境領導是主管最實用的領導模型。
員工依照「能力 × 意願」可分成四類:
類型 能力 意願 領導方式
D1 低 高 指導型(告訴他怎麼做)
D2 中 低 教練型(陪著一起做)
D3 高 不穩定 支持型(給信心)
D4 高 高 授權型(給空間)
例如:
• 新人:需要指導與明確流程
• 中度熟悉但挫折:需要陪伴與回饋
• 能力強但懷疑方向:需要支持
• 老手高手:需要授權
領導力的關鍵在於:
不是對每個人都一樣,而是對每個人都剛剛好。
4.5 主管常犯的領導錯誤
錯誤 1:全部自己做
導致團隊無法成長,也無法分擔責任。
錯誤 2:過度微觀管理(Micromanagement)
造成員工壓力大、創意受限、效率降低。
錯誤 3:沒有清楚設定期望
主管以為員工知道,員工以為主管沒說。
錯誤 4:遇到問題只責怪,不教導
員工就會害怕嘗試、害怕報告錯誤。
錯誤 5:想當好人,不敢做艱難決策
領導不是討好,而是負責。
4.6 主管要具備的三種關鍵能力
能力 1:溝通與說明能力
主管需要能講清楚:
• 為什麼要做這件事
• 你希望他做什麼
• 完成後的成功標準是什麼
清晰的溝通能節省 50% 以上的執行時間。
能力 2:判斷與決策能力
判斷不是完美,而是在資訊不完整下做出最正確選擇。
主管的決策原則:
• 「方向比細節重要」
• 「速度比完美重要」
• 「敢擔責任」才會有人願意跟你走
能力 3:發掘問題的能力
大部分主管是在「處理事件」,而不是「處理問題」。
處理事件:
→ 表面問題反覆發生
處理問題:
→ 找到結構性根源
好的主管能從混亂中找到核心問題。
4.7 完整案例:改革遇到資深員工抵抗,主管該如何領導?
案例背景
B-Tech 是一家中型電子零件公司,正進行流程自動化改革。
新任製造部主管林經理上任後:
• 推動線上報工系統
• 建立新的流程追蹤機制
• 要求員工改寫作業紀錄格式
這些改革遭到資深員工的抵抗:
• 有人私下抱怨
• 有人敷衍地填寫系統
• 有人直接說:「以前這樣做就很好,為什麼要改?」
團隊氣氛低迷,改革進度停滯。
總經理要求林經理必須兩個月內改善狀況。
第一步:診斷問題不是「人」,而是「恐懼」
林經理觀察後發現,資深員工抵抗不是因為懶惰,而是因為:
1. 擔心不知道怎麼使用新系統
→ 技術不熟,怕出錯。
2. 擔心改革會讓他們的經驗變得不重要
→ 角色價值被削弱。
3. 擔心改革會增加工作量
→ 認為變革只是負擔。
這是典型的「變革阻力模型」。
第二步:採用情境領導模型調整方式
資深員工 = 高能力 + 低意願
→ 屬於「D3 類型」
→ 適合「支持型領導」
因此林經理改變領導方式,不再直接下指令,而是:
• 說明為什麼改革對部門長期有利
• 提供清楚的上手教學
• 肯定資深員工的重要性
• 請他們成為新制度的「小老師」
第三步:讓資深員工參與改革,而不是被改革
林經理做了三件關鍵動作:
1. 邀請三位資深員工加入流程優化委員會
給他們參與權、發聲權。
2. 讓資深員工協助測試系統
從抗拒 → 參與 → 認同。
3. 賦予資深員工新的角色定位
例如:「你們是新人學習流程的最關鍵導師」。
這讓資深員工重新感受到價值。
第四步:設定短期可見成果(Quick Wins)
改革一定要有初步小成果,團隊才會相信方向。
林經理設定 2 週內的小成就:
• 新系統填寫時間減少 30%
• 報表錯誤率下降
• 產線主管可即時掌握進度
成果公開後,團隊開始正面看待改革。
四週後的變化
• 資深員工態度轉為正面
• 系統填寫準確度提高
• 整體流程效率提升 12%
• 部門氣氛回暖
• 改革進入順利階段
總經理給予高度肯定。
案例結論
沒有員工天生反對改革,只有「害怕改革帶來的未知」。
領導改革的核心是:
👉 在推動改變前,先處理人心。
👉 在要求執行前,先建立信任。
👉 在提出規則前,先給予參與感。
4.8 研究生思考題
1. 你認為資深員工抵抗的本質是恐懼、習慣,或文化?
2. 情境領導模型在哪些情況可能不足?
3. 若你是林經理,有沒有其他更好的切入方式?
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/12 22:56

《銀髮人才不是成本,而是企業的穩定戰力》企業如何善用銀髮人力,打造永續競爭力
銀髮就業服務站 就業講座
《銀髮人才不是成本,而是企業的穩定戰力》企業如何善用銀髮人力,打造永續競爭力
一、開場:為什麼企業不能忽視銀髮就業?
• 勞動力短缺已是「現在進行式」
• 招募成本升高、年輕人才流動率高
• 問題不在缺人,而在忽略現有人力池
銀髮人才,是企業「可立即投入」的解方之一
二、銀髮人才對企業的四大價值
1.穩定度高,降低人力風險
• 出勤率高、離職率低
• 對工作責任感強
2.經驗即戰力,縮短培訓期
• 熟悉流程、判斷力成熟
• 可補強現場管理與品質控管
3.世代互補,強化團隊效能
• 銀髮:經驗、判斷、關係
• 年輕:數位、速度、創意
➡混齡團隊績效往往更穩定
4.企業形象與 ESG 加分
• 友善高齡職場
• 符合社會責任與永續發展
三、企業最常見的顧慮與破解方式
❌ 顧慮一:體力與健康問題
✅ 解法:
• 職務再設計(非高負荷工作)
• 彈性工時、輪班調整
❌ 顧慮二:不熟科技、學得慢
✅ 解法:
• 簡化系統流程
• 世代共學(年輕員工反向教學)
❌ 顧慮三:與年輕員工衝突
✅ 解法:
• 明確角色定位(顧問、導師)
• 管理制度而非年齡管理
四、企業可導入的銀髮用人模式
1. 部分工時/彈性聘用
• 尖峰支援
• 專案型工作
2. 技術傳承與導師制度
• 師徒制
• SOP 與經驗傳承
3. 銀髮友善職務設計
• 行政支援
• 品管、稽核
• 客服、門市顧問
4. 退休員工回聘制度
• 降低招募與磨合成本
• 文化契合度高
五、HR 的關鍵角色與實務建議
HR 可以從這三步開始:
1.盤點適合銀髮的職務
• 哪些工作「經驗重於速度」?
2.建立彈性制度
• 工時、薪資、考核方式重新設計
3.打造混齡友善文化
• 溝通規範
• 反年齡歧視管理
六、給企業老闆與HR的決策建議
• 銀髮就業不是福利,而是風險管理
• 不是全面導入,而是從一個部門試行
• 成本思維 ➜ 投資思維 ➜ 永續思維
七、結語
企業真正的競爭力,不只是年輕,而是能用好每一種人才。
《銀髮人才不是成本,而是企業的穩定戰力》企業如何善用銀髮人力,打造永續競爭力詹翔霖老師
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