104學習
領導力與管理者能力模型—讓團隊願意追隨，而不是被迫服從—
第 4 章｜領導力與管理者能力模型—讓團隊願意追隨，而不是被迫服從—
4.1 領導並不是天生，而是可以訓練的
許多人以為「領導力」是天生特質，但在現代管理中，領導力更像是一套「可以學習的技能」。
主管升上管理職後，會發現：
• 你不可能用技術服人
• 也不可能用職位壓人
• 團隊是否願意跟隨，取決於你的領導方式
• 團隊是否願意努力，取決於你是否給得出方向與信任
領導力不是說服，而是：
讓人願意自願投入，而不是被逼著前進。
4.2 領導與管理的關鍵差別
項目 管理 領導
目的 運作穩定 推動改變
著重 流程、制度、控制 愿景、動力、影響力
方式 指令式、程序 問題解決、共識、啟發
關注 當下 未來
結果 團隊執行 團隊信任並追隨
主管同時需要領導與管理，但兩者的「使用時機」不同：
• 穩定運作時 → 需要管理
• 需要變革時 → 需要領導
真正的好主管，是能「彈性切換」的人。
4.3 領導力的四大核心元素（主管必備模型）
以下是最適合實務主管使用的領導模型（LIFE Model）：
L：Lead with Vision（願景領導）
主管需要能清楚回答團隊兩件事：
1. 我們要去哪裡？
2. 為什麼要做這件事？
沒有願景的團隊，只是在完成任務。
I：Influence & Trust（影響與信任）
團隊不是依靠命令運作，而是依靠信任。
主管建立信任必須做到：
• 說到做到（最重要）
• 公平一致
• 接受不同意見
• 在團隊遇到困難時挺身擔責
影響力不是權力，而是：
团隊願意因為你，而願意再多努力一步。
F：Facilitate People（發展人才）
主管不能只做事，更必須「讓人變得更強」。
包含：
• 給予適當挑戰
• 教練式提問
• 協助員工做職涯規劃
• 讓員工從錯誤中學習
最好的主管，是離開後團隊依然強。
E：Execution & Accountability（執行與責任）
領導不是口號，最終要落地。
主管必須：
• 設定清晰目標（OKR/KPI）
• 定期回顧進度
• 確保責任到人
• 遇到問題時快速調整
缺乏執行力的領導，是空洞的。
4.4 不同員工，需要不同領導方式：情境領導（Situational Leadership）
情境領導是主管最實用的領導模型。
員工依照「能力 × 意願」可分成四類：
類型 能力 意願 領導方式
D1 低 高 指導型（告訴他怎麼做）
D2 中 低 教練型（陪著一起做）
D3 高 不穩定 支持型（給信心）
D4 高 高 授權型（給空間）
例如：
• 新人：需要指導與明確流程
• 中度熟悉但挫折：需要陪伴與回饋
• 能力強但懷疑方向：需要支持
• 老手高手：需要授權
領導力的關鍵在於：
不是對每個人都一樣，而是對每個人都剛剛好。
4.5 主管常犯的領導錯誤
錯誤 1：全部自己做
導致團隊無法成長，也無法分擔責任。
錯誤 2：過度微觀管理（Micromanagement）
造成員工壓力大、創意受限、效率降低。
錯誤 3：沒有清楚設定期望
主管以為員工知道，員工以為主管沒說。
錯誤 4：遇到問題只責怪，不教導
員工就會害怕嘗試、害怕報告錯誤。
錯誤 5：想當好人，不敢做艱難決策
領導不是討好，而是負責。
4.6 主管要具備的三種關鍵能力
能力 1：溝通與說明能力
主管需要能講清楚：
• 為什麼要做這件事
• 你希望他做什麼
• 完成後的成功標準是什麼
清晰的溝通能節省 50% 以上的執行時間。
能力 2：判斷與決策能力
判斷不是完美，而是在資訊不完整下做出最正確選擇。
主管的決策原則：
• 「方向比細節重要」
• 「速度比完美重要」
• 「敢擔責任」才會有人願意跟你走
能力 3：發掘問題的能力
大部分主管是在「處理事件」，而不是「處理問題」。
處理事件：
→ 表面問題反覆發生
處理問題：
→ 找到結構性根源
好的主管能從混亂中找到核心問題。
4.7 完整案例：改革遇到資深員工抵抗，主管該如何領導？
案例背景
B-Tech 是一家中型電子零件公司，正進行流程自動化改革。
新任製造部主管林經理上任後：
• 推動線上報工系統
• 建立新的流程追蹤機制
• 要求員工改寫作業紀錄格式
這些改革遭到資深員工的抵抗：
• 有人私下抱怨
• 有人敷衍地填寫系統
• 有人直接說：「以前這樣做就很好，為什麼要改？」
團隊氣氛低迷，改革進度停滯。
總經理要求林經理必須兩個月內改善狀況。
第一步：診斷問題不是「人」，而是「恐懼」
林經理觀察後發現，資深員工抵抗不是因為懶惰，而是因為：
1. 擔心不知道怎麼使用新系統
→ 技術不熟，怕出錯。
2. 擔心改革會讓他們的經驗變得不重要
→ 角色價值被削弱。
3. 擔心改革會增加工作量
→ 認為變革只是負擔。
這是典型的「變革阻力模型」。
第二步：採用情境領導模型調整方式
資深員工 = 高能力 + 低意願
→ 屬於「D3 類型」
→ 適合「支持型領導」
因此林經理改變領導方式，不再直接下指令，而是：
• 說明為什麼改革對部門長期有利
• 提供清楚的上手教學
• 肯定資深員工的重要性
• 請他們成為新制度的「小老師」
第三步：讓資深員工參與改革，而不是被改革
林經理做了三件關鍵動作：
1. 邀請三位資深員工加入流程優化委員會
給他們參與權、發聲權。
2. 讓資深員工協助測試系統
從抗拒 → 參與 → 認同。
3. 賦予資深員工新的角色定位
例如：「你們是新人學習流程的最關鍵導師」。
這讓資深員工重新感受到價值。
第四步：設定短期可見成果（Quick Wins）
改革一定要有初步小成果，團隊才會相信方向。
林經理設定 2 週內的小成就：
• 新系統填寫時間減少 30%
• 報表錯誤率下降
• 產線主管可即時掌握進度
成果公開後，團隊開始正面看待改革。
四週後的變化
• 資深員工態度轉為正面
• 系統填寫準確度提高
• 整體流程效率提升 12%
• 部門氣氛回暖
• 改革進入順利階段
總經理給予高度肯定。
案例結論
沒有員工天生反對改革，只有「害怕改革帶來的未知」。
領導改革的核心是：
👉 在推動改變前，先處理人心。
👉 在要求執行前，先建立信任。
👉 在提出規則前，先給予參與感。
4.8 研究生思考題
1. 你認為資深員工抵抗的本質是恐懼、習慣，或文化？
2. 情境領導模型在哪些情況可能不足？
3. 若你是林經理，有沒有其他更好的切入方式？
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