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【總公司】倉管人員 東城國際股份有限公司
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/04 22:41

餐飲與觀光市場區隔、目標市場與定位(STP)
第三章 餐飲與觀光市場區隔、目標市場與定位(STP)
第一節 STP 理論概述
在競爭激烈的餐飲與觀光產業中,企業若試圖滿足所有消費者,往往難以有效配置資源。市場區隔(Segmentation)、目標市場(Targeting)與定位(Positioning),合稱為 STP 理論,是現代行銷策略的核心架構。
STP 的基本精神在於:
先理解市場差異,再選擇適合的顧客,最後在其心中建立清楚且具吸引力的形象。
對餐飲與觀光產業而言,STP 不僅影響行銷溝通,更直接影響產品設計、服務流程與價格策略。
第二節 餐飲與觀光市場區隔(Segmentation)
一、市場區隔的意義
市場區隔係指依據消費者在需求、特性或行為上的差異,將整體市場劃分為若干具有相似特徵的群體。透過區隔,業者可更精準地理解顧客需求,並設計符合其期待的服務內容。
二、餐飲與觀光常用的市場區隔變數
(一)地理區隔
依據地理位置進行區隔,包括:
• 國內旅客與國際旅客
• 都市型與非都市型消費者
• 近程旅遊與長程旅遊市場
在亞洲觀光市場中,不同國家與地區的文化差異,往往造成顯著的消費行為差異。
(二)人口統計區隔
常見變數包括:
• 年齡
• 性別
• 收入
• 職業
• 家庭生命週期
例如,學生族群偏好價格親民、具話題性的餐飲體驗,而家庭旅遊族群則重視安全性與便利性。
(三)心理變數區隔
心理區隔著重於消費者的內在特質,例如:
• 生活型態
• 價值觀
• 個性特質
在餐飲與觀光產業中,心理區隔有助於設計具有情感吸引力與品牌故事的產品。
(四)行為變數區隔
行為區隔依據消費者實際行為進行劃分,包括:
• 使用頻率
• 忠誠度
• 追求利益(如價格、品質、體驗)
• 旅遊目的(休閒、商務、文化探索)
此類區隔方式特別適用於會員制度與關係行銷。
第三節 目標市場選擇(Targeting)
一、目標市場的評估原則
在完成市場區隔後,企業需評估各區隔市場的吸引力,常見評估標準包括:
1. 市場規模與成長潛力
2. 區隔市場的可接近性
3. 競爭程度
4. 企業資源與能力的配適性
餐飲與觀光業者必須在理想市場與實際資源間取得平衡。
二、目標市場策略類型
(一)無差異行銷
以整體市場為目標,提供標準化產品與服務,適用於規模化與連鎖型企業。
(二)差異化行銷
針對多個市場區隔,提供不同產品或服務組合,常見於大型餐旅集團。
(三)集中化行銷
專注於單一或少數區隔市場,特別適合中小型餐飲與特色觀光業者,是亞洲市場常見的經營策略。
第四節 餐飲與觀光市場定位(Positioning)
一、市場定位的概念
市場定位係指企業在目標顧客心中,建立與競爭者不同且有價值的形象。成功的定位,能讓消費者在眾多選擇中快速辨識並記住品牌。
二、常見的定位方式
餐飲與觀光產業常見定位基礎包括:
• 產品或服務特色(如在地料理、文化體驗)
• 價格與價值(高端、平價、高 CP 值)
• 使用情境(家庭聚餐、商務接待、旅遊必訪)
• 情感與象徵意義(懷舊、奢華、年輕活力)
三、定位圖(Perceptual Map)的應用
定位圖可視覺化呈現消費者對品牌的認知,常以價格、品質、體驗程度等變數作為座標軸,協助業者找出市場空缺與差異化機會。
第五節 STP 在餐飲與觀光行銷實務中的應用
透過 STP 策略,餐飲與觀光業者能夠:
1. 精準設計符合目標顧客的產品與服務
2. 規劃一致的品牌形象與溝通訊息
3. 有效配置有限行銷資源
4. 建立長期競爭優勢
在亞洲市場中,結合文化理解與數位工具的 STP 應用,已成為成功行銷的重要關鍵。
📌 本章小結
STP 理論為餐飲與觀光行銷提供清楚的策略架構。透過市場區隔、目標市場選擇與明確定位,業者得以在競爭激烈的亞洲市場中,建立具差異化且具吸引力的品牌形象。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/03 22:46

消費心理學 潮玩IP生命周期 以 Labubu 市場退潮現象為案例
消費心理學 潮玩IP生命周期 以 Labubu 市場退潮現象為案例
一、學習目標(Learning Objectives)
完成本單元後應能:
1. 理解 Z 世代消費行為的心理特徵
2. 辨識潮流商品中「符號價值」與「實體價值」的差異
3. 應用消費者心理學理論分析市場退潮現象
4. 評估情緒型消費對品牌長期經營的影響
二、案例背景說明(Case Background)
Labubu 為中國潮玩市場具代表性的 IP 之一,曾因其怪誕美學與情緒象徵性,在年輕族群中迅速走紅。然而近期在二手市場出現大量拋售,價格下探至原價五折仍乏人問津。
本案例的核心問題並非「定價是否合理」,而是:
為何消費者會在短時間內撤回對同一商品的高度價值評估?
三、核心理論架構(Key Theoretical Frameworks)
1. 符號消費理論(Symbolic Consumption)
• Belk(1988):消費品作為「自我概念的延伸」
• 潮玩IP的功能:
o 情緒投射工具
o 身份符號
o 群體邊界標誌
課堂重點:
當符號無法再區隔「我」與「他人」,其心理效力即下降。
2. 社會認同理論(Social Identity Theory)
• Tajfel & Turner(1979)
• 初期:IP = 內團體標誌(In-group marker)
• 後期:IP = 大眾化符號(Mass marker)
關鍵轉折點:
從「擁有它讓我與眾不同」
→ 「人人都有,反而失去意義」
3. 錯失恐懼(FOMO)與盲盒機制
• Przybylski et al.(2013)
• 盲盒 + 限量 = 情緒放大器
• 影響結果:
o 提高衝動購買
o 降低價格敏感度
補充觀察:
FOMO 驅動的滿足感屬於「高峰短暫型」。
4. 情緒商品化與心理抗拒
(Commodification of Emotion & Psychological Reactance)
• Hochschild(1983):情緒勞動
• Brehm(1966):心理抗拒理論
當消費者意識到情緒被反覆包裝、銷售時,容易出現:
• 被操弄感
• 價值否定
• 主動抽離行為
5. 享樂適應與審美疲勞
(Hedonic Adaptation)
• 正向刺激效應隨時間遞減
• 高頻曝光加速適應速度
結果:
即使價格下降,心理吸引力仍無法回升。
四、案例分析整合(Case Analysis Summary)
階段 消費者心理 市場表現
初期 自我認同、差異化 搶購、溢價
擴散期 社交認同 曝光爆發
飽和期 審美疲勞 價格下修
退潮期 心理撤回 二手滯銷
重點結論:
價格崩跌只是結果,心理價值崩解才是原因。
五、分組討論題(Discussion Questions)
1. Labubu 的退潮是否必然?若減少曝光,是否能延長生命周期?
2. Z 世代是否真的缺乏品牌忠誠,還是忠誠的定義已改變?
3. 潮玩品牌如何在不過度商品化情緒的情況下,維持情緒連結?
4. 若你是品牌方,會選擇「慢紅但長期」還是「快紅但高回報」?為何?
六、延伸作業建議(Optional Assignments)
• 個案比較:比較 Labubu 與另一潮玩或文化IP的生命周期
• 理論應用短文:以 FOMO 或符號消費理論分析一個流行商品
• 小組提案:設計一個「抗審美疲勞」的潮玩IP策略
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/29 22:50

消費心理學 潮玩IP生命周期 以 Labubu 市場退潮現象為案例
消費心理學 潮玩IP生命周期 以 Labubu 市場退潮現象為案例
一、學習目標(Learning Objectives)
完成本單元後,學生應能:
1. 理解 Z 世代消費行為的心理特徵
2. 辨識潮流商品中「符號價值」與「實體價值」的差異
3. 應用消費者心理學理論分析市場退潮現象
4. 評估情緒型消費對品牌長期經營的影響
二、案例背景說明(Case Background)
Labubu 為中國潮玩市場具代表性的 IP 之一,曾因其怪誕美學與情緒象徵性,在年輕族群中迅速走紅。然而近期在二手市場出現大量拋售,價格下探至原價五折仍乏人問津。
本案例的核心問題並非「定價是否合理」,而是:
為何消費者會在短時間內撤回對同一商品的高度價值評估?
三、核心理論架構(Key Theoretical Frameworks)
1. 符號消費理論(Symbolic Consumption)
• Belk(1988):消費品作為「自我概念的延伸」
• 潮玩IP的功能:
o 情緒投射工具
o 身份符號
o 群體邊界標誌
課堂重點:
當符號無法再區隔「我」與「他人」,其心理效力即下降。
2. 社會認同理論(Social Identity Theory)
• Tajfel & Turner(1979)
• 初期:IP = 內團體標誌(In-group marker)
• 後期:IP = 大眾化符號(Mass marker)
關鍵轉折點:
從「擁有它讓我與眾不同」
→ 「人人都有,反而失去意義」
3. 錯失恐懼(FOMO)與盲盒機制
• Przybylski et al.(2013)
• 盲盒 + 限量 = 情緒放大器
• 影響結果:
o 提高衝動購買
o 降低價格敏感度
補充觀察:
FOMO 驅動的滿足感屬於「高峰短暫型」。
4. 情緒商品化與心理抗拒
(Commodification of Emotion & Psychological Reactance)
• Hochschild(1983):情緒勞動
• Brehm(1966):心理抗拒理論
當消費者意識到情緒被反覆包裝、銷售時,容易出現:
• 被操弄感
• 價值否定
• 主動抽離行為
5. 享樂適應與審美疲勞
(Hedonic Adaptation)
• 正向刺激效應隨時間遞減
• 高頻曝光加速適應速度
結果:
即使價格下降,心理吸引力仍無法回升。
四、案例分析整合(Case Analysis Summary)
階段 消費者心理 市場表現
初期 自我認同、差異化 搶購、溢價
擴散期 社交認同 曝光爆發
飽和期 審美疲勞 價格下修
退潮期 心理撤回 二手滯銷
重點結論:
價格崩跌只是結果,心理價值崩解才是原因。
五、分組討論題(Discussion Questions)
1. Labubu 的退潮是否必然?若減少曝光,是否能延長生命周期?
2. Z 世代是否真的缺乏品牌忠誠,還是忠誠的定義已改變?
3. 潮玩品牌如何在不過度商品化情緒的情況下,維持情緒連結?
4. 若你是品牌方,會選擇「慢紅但長期」還是「快紅但高回報」?為何?
六、延伸作業建議(Optional Assignments)
• 個案比較:比較 Labubu 與另一潮玩或文化IP的生命周期
• 理論應用短文:以 FOMO 或符號消費理論分析一個流行商品
• 小組提案:設計一個「抗審美疲勞」的潮玩IP策略
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/29 21:55

新世代與資深員工的衝突
新世代與資深員工的衝突
許多主管說過類似的話:
「年輕人抗壓性太低。」
「資深同事又太固執,不願改變。」
世代衝突,幾乎成了職場的日常。
案例一:一句「我們以前都這樣」,引爆衝突
某次會議中,一位年輕同事提出流程優化建議,希望減少重複報表。
話還沒說完,資深同事立刻回了一句:
「我們以前都是這樣做的,也沒出什麼問題。」
年輕同事當下沉默,會後私下對主管表示:「反正說了也沒用。」
這類衝突,表面看是世代差異,實際上是管理缺位。
真正的問題不在「誰對誰錯」,而在於主管沒有做三件事:
1. 沒有定義「可以討論改變」的空間
2. 沒有保護提出不同意見的人
3. 沒有要求資深員工用事實,而不是資歷說話
案例二:新世代要彈性,資深員工覺得不公平
另一個常見場景,是彈性制度引發的衝突。
公司開放部分遠距與彈性工時,新進同仁使用得很自然;
資深員工卻私下抱怨:「我們以前加班到半夜,現在他們憑什麼?」
這裡的關鍵,不是誰比較辛苦,而是制度沒有被說清楚。
成熟的管理,應該做到:
• 清楚說明制度的目的(效率與成果,而非福利)
• 用一致的績效標準評估所有人
• 正面承認過去的辛苦,而不是假裝沒發生
如果制度只改一半,只會讓世代對立變成情緒對立。
管理者該站在哪裡?
在世代衝突中,最糟糕的管理方式,就是「選邊站」。
你真正該站的位置,是站在原則與制度那一邊。
管理者需要不斷傳遞三個清楚的訊息:
1. 資歷值得尊重,但不能否定討論
2. 創新值得鼓勵,但必須承擔結果
3. 所有人都要為團隊成果負責,而不是為情緒辯護
當原則夠清楚,世代差異自然會被拉回專業討論。
回到那個最誠實的問題
當我們放任衝突變成貼標籤—「年輕人草莓」「老員工守舊」
其實是在默許一個不健康的文化持續下去,或許並不是消除衝突,而是教會組織如何用成熟的方式處理衝突。
這,正是管理者無法外包的責任。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/29 21:06

打造一個,也會想讓自己小孩來上班的職場文化
打造一個,也會想讓自己小孩來上班的職場文化
談職場文化時,我常提醒自己一個很現實的檢視標準:
如果有一天我的孩子長大了,我會不會願意讓他來這家公司上班?
這不是情感性的問題,而是一個極度務實的管理指標。因為一個不願意交付給自己孩子的職場,往往也留不住真正好的人才。
一、把「規則」說清楚,比要求努力更重要
多數職場問題,不是員工不努力,而是規則模糊。
• 升遷標準不清楚
• 責任界線不明確
• 出錯時才補規定
這樣的環境,只會訓練員工「看風向行事」,而不是把事做好。
一個你願意讓孩子進來的公司,一定是規則先於情緒,制度先於關係。
管理者的責任,是在事情發生前,就把標準說清楚,而不是事後用情緒管理。
二、允許犯錯,但不能放棄管理
沒有人希望孩子在一個「不能犯錯」的地方工作,但也不會希望他在一個「沒人負責」的地方成長。
成熟的管理,不是縱容,而是三件事:
1. 事情出錯時,先釐清事實,而不是先找人
2. 讓犯錯的人參與修正,而不是旁觀承擔
3. 把錯誤轉為制度調整,而不是個人標籤
這樣的環境,會培養出能承擔責任的人,而不是只會自保的人。
三、績效管理,不該靠加班撐出來
如果一家公司必須長期靠加班,才能完成基本目標,
那問題通常不在員工,而在管理設計。
管理者需要反思的是:
• 目標是否合理?
• 人力是否配置錯誤?
• 流程是否重複或低效?
你不會希望孩子在一個「不加班就被認為不認真」的環境工作,
同樣地,優秀的人才也不會長期留下。
四、主管的角色,是放大能力,而不是證明自己
很多組織的壓力,來自主管「什麼都要插手」。
真正成熟的主管,會把時間用在三件事上:
• 清楚交辦目標與期待
• 提供資源與判斷支援
• 定期回饋,而不是隨時干預
當主管願意放手,團隊才有成長空間。
而這樣的主管,才是你願意讓孩子跟隨學習的對象。
五、文化不是口號,是每天的小選擇
職場文化不在牆上,而在管理者每天的選擇裡:
• 會不會在公開場合羞辱員工
• 會不會只對結果負責,不對過程關心
• 會不會默許不公平,只因為「比較方便」
這些看似小事,長期累積,就成為一間公司的真實文化。
「打造一個,也會想讓自己小孩來上班的職場文化」
不是溫情主義,而是一種高標準的管理自律。
當你願意用這個標準檢視自己的決策、制度與管理方式,
你打造的,不只是一間能運作的公司,
而是一個能讓人安心成長的地方。
而這樣的公司,通常也走得更遠。
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