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Strategic Accounting Program Manager Gogoro Taiwan Limited_睿能創意股份有限公司
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/06 23:18

聖保羅動物醫院高壓氧設備 × 高雄獸醫策略聯盟合作計畫(企劃版)
聖保羅動物醫院高壓氧設備 × 高雄獸醫策略聯盟合作計畫(企劃版)
一、計畫背景與定位
設備優勢
• 聖保羅動物醫院具備高壓氧治療設備
• 高壓氧屬於:
o 高成本
o 使用頻率非每日
o 非每家醫院都適合設置的專科設備
👉 最佳策略不是自己吃全部客源,而是成為「區域高壓氧治療中心」
二、策略聯盟目標
對聖保羅動物醫院
• 提高高壓氧設備使用率
• 建立「高雄高壓氧轉介中心」定位
• 與同業建立合作而非競爭關係
對合作獸醫師/醫院
• 不需投資高壓氧設備
• 保留原本醫病關係
• 提供病患更完整治療選項
三、合作對象
• 高雄市各動物醫院
• 獨立執業獸醫師
• 專科不足、但願意轉介之院所
👉 不排他、不綁約、自由合作
四、合作模式設計(重點)
① 轉介原則(必須清楚寫明)
• 轉介完全基於醫療需求
• 原主治醫師保有醫療建議權
• 聖保羅僅負責高壓氧治療項目
• 不挖角、不攔客、不私下推銷其他療程
這一段是建立信任的關鍵
② 收費與療程設計
🔹 單次高壓氧治療
• 費用:新台幣 1,000 元/次
🔹 套裝療程
• 10 次療程,加贈 2 次
• 實際給付 12 次治療
• 有助於慢性病、術後修復、神經疾病等
③ 合作回饋機制(關鍵但需包裝)
建議正式名稱
「高壓氧醫療合作回饋方案」
回饋內容
• 依實際完成之高壓氧療程
• 提供 40% 合作回饋
• 以「設備技術支援、療程管理協作費」名義
📌 實務提醒
• 建議走「月結/季結」
• 不與單一診斷直接掛鉤
• 文件用語避免「傭金」「抽成」
五、聖保羅動物醫院提供的支援服務
① 專責高壓氧治療流程
• 標準化治療流程
• 治療紀錄回傳原主治醫師
• 不介入原本醫療關係
② 接送服務(重大差異化)
• 由聖保羅安排:
o 醫院 ↔ 聖保羅
o 或飼主指定地點
• 降低合作醫院與飼主負擔
• 提高轉介意願
👉 這是讓對方「願意轉」的關鍵誘因
③ 回報與透明機制
• 每次療程紀錄
• 完整療程結束後回報摘要
• 不隱瞞、不私留資訊
六、對外溝通話術(對合作獸醫師)
「我們希望成為高雄地區的高壓氧支援中心,讓你不用投資設備,也能給病患多一個治療選擇。」
對飼主
「這是由原本醫師建議的輔助治療,聖保羅只負責高壓氧部分,主治仍是原醫師。」
七、風險與必要提醒
1. 法規與公會立場
 建議事前諮詢動保處與照會地方各獸醫師公會理事長
2. 文件與合約用語
o 避免「傭金」「抽成」
o 強調「合作回饋/技術支援」
3. 醫療倫理
o 不設最低轉介量
o 不影響醫療判斷
八、整體策略一句話總結
聖保羅動物醫院不只是有高壓氧設備,而是成為高雄動物醫療體系中,
「被信任的高壓氧支援中心」。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/06 21:32

聖保羅動物醫院 高壓氧治療合作備忘錄
聖保羅動物醫院 高壓氧治療合作備忘錄
本備忘錄由以下雙方於__年__月__日簽訂:
甲方: 高雄市聖保羅動物醫院
乙方: ______________________________ 動物醫院/獸醫師
第一條|合作目的
雙方基於動物醫療專業與資源共享原則,
建立高壓氧治療之策略合作關係,以提升醫療服務完整性。
第二條|合作內容
1. 乙方得依醫療專業判斷,轉介適合之病患至甲方接受高壓氧治療
2. 甲方僅提供高壓氧治療服務,不介入原主治醫療決策
3. 治療完成後,甲方應提供相關治療紀錄予乙方
第三條|收費與回饋
1. 高壓氧治療收費標準:
o 單次治療:新台幣 1,000 元
o 套裝療程:10 次加贈 2 次
2. 甲方將就乙方轉介並實際完成之療程,
提供 40% 技術支援合作回饋
3. 回饋結算方式以__結(例:月結)為原則
第四條|接送與配套
甲方得依實際狀況,提供病患接送等相關配套服務,
以提升治療配合度。
第五條|醫療獨立與倫理
1. 雙方醫療判斷各自獨立
2. 本合作不構成醫療決策干預
3. 不設最低轉介量,亦不影響醫療專業判斷
第六條|保密條款
雙方對於病患資料及合作內容,應依法負保密責任。
第七條|合作期間與終止
1. 本備忘錄自簽署日起生效
2. 任一方得提前__日以書面通知終止合作
第八條|其他
本備忘錄未盡事宜,雙方得另行協議補充。
簽署
甲方代表簽名:________________________
日期:__年__月__日
乙方代表簽名:________________________
日期:__年__月__日
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/04 17:03

糖果樂園 顧客抱怨處理正式表單(含流程圖)
糖果樂園 顧客抱怨處理正式表單(含流程圖)
文件名稱:顧客抱怨處理表單(含 ISO 10002 流程)
文件編號:CS-F-001
版本:V1.0
適用部門:客服中心/現場服務部門
生效日期:__________
一、基本資料
項目 填寫內容
抱怨日期 __________________
顧客姓名 __________________
連絡電話 __________________
服務地點/據點 __________________
受理人員 __________________
抱怨提出方式 ☐ 現場 ☐ 電話 ☐ Email ☐ 其他________
二、抱怨內容紀錄(由受理人員填寫)
事件發生時間: ________________________________
事件描述(逐字或重點):
________________________________________
________________________________________
________________________________________
顧客期望:
________________________________________
________________________________________
三、抱怨分類(可複選)
☐ 商品/品質問題
☐ 服務態度不佳
☐ 等待時間過長
☐ 訊息或流程不清楚
☐ 交易/帳務問題
☐ 環境問題
☐ 其他:______________________
四、案件嚴重程度(主管圈選)
☐ 一般(24 小時內處理)
☐ 中度(12 小時內處理)
☐ 重大(2 小時內啟動調查)
五、處理流程紀錄(依 ISO 10002)
1. 接收
☐ 已致歉
☐ 已表達同理
☐ 已確認顧客需求
☐ 已完成初步紀錄
2. 分派與分類
分派人員/部門: __________________________
時間: __________________________
________________________________________
3. 調查與分析
調查內容摘要:
________________________________________
________________________________________
根因判定:
☐ 人員疏失
☐ 流程不完善
☐ 系統原因
☐ 顧客誤解
☐ 其他:______________________
4. 解決方案與補救措施
☐ 更換商品
☐ 重作/重啟服務
☐ 補償(折價券/退款)
☐ 說明與教育
☐ 其他:______________________________
詳細內容:
________________________________________
________________________________________
5. 回覆顧客
回覆方式:
☐ 電話
☐ 現場
☐ Email
☐ 其他:__________
顧客是否接受:
☐ 是
☐ 否,原因:_________________________________
6. 結案紀錄
結案人員: ________________________
結案日期: ________________________
7. 後續改善(由主管填寫)
☐ 已納入教育訓練
☐ 已更新流程
☐ 已回報管理階層
☐ 不需改善(一次性事件)
改善說明:
________________________________________
________________________________________
流程圖
┌─────────────────────┐
│ 1. 顧客提出抱怨 │
└───────────────┘
┌─────────────────────┐
│ 2. 接收與紀錄 │
│(同理、致歉、紀錄) │
└───────────────┘
┌─────────────────────┐
│ 3. 分類與指派 │
│(一般/中度/重大) │
└───────────────┘
┌─────────────────────┐
│ 4. 調查與蒐證 │
│(查資料/訪談/判定)│
└───────────────┘
┌─────────────────────┐
│ 5. 提供解決方案 │
│(補救、補償、重作) │
└───────────────┘
┌─────────────────────┐
│ 6. 回覆並執行 │
└───────────────┘
┌─────────────────────┐
│ 7. 結案 │
└───────────────┘
┌─────────────────────┐
│ 8. 追蹤與改善 │
└───────────────┘
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/01 21:55

資深客服主管高階內訓講題 (1)
資深客服主管高階內訓講題
一、領導層級升級與影響力
1. 資深客服主管的領導升級:從現場管理到組織影響
2. 穩定現場的關鍵角色:客服主管的影響力定位
3. 高資歷主管的管理盲點與自我校準
4. 以價值與共識驅動團隊的領導模式
二、高壓情境下的決策與判斷
5. 客服關鍵時刻的決策邏輯與風險權衡
6. 客訴升級事件的判斷原則與主管角色拿捏
7. 非標準情境下的管理決策與授權界線
8. 制度之外:灰色地帶的領導判斷力
三、績效管理與教練式領導
9. 由個人能力到團隊效能的轉化策略
10. 資深主管的教練式對話與引導技巧
11. 績效瓶頸的診斷與介入層級
12. 關鍵人才培育與團隊梯隊建構
四、情緒穩定與壓力管理領導
13. 高壓服務環境下的主管情緒示範效應
14. 主管作為團隊定錨的角色與實務做法
15. 長期高壓下的自我調節與韌性管理
16. 在組織期待與個人負荷間的領導平衡
五、服務文化與跨部門影響
17. 客服主管在組織服務文化中的關鍵影響力
18. 跨部門服務協作的溝通與影響策略
19. 將客訴轉化為組織學習的管理機制
20. 服務品質的制度化與文化內化
六、未來導向與策略視角
21. 科技導入下的客服管理角色重塑
22. 從效率指標到客戶體驗的管理轉型
23. 資深客服主管的職涯延伸與價值定位
24. 客服主管參與組織決策的策略視角
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/01 20:42

成本的兩面:支出,與不支出的代價
成本的兩面:支出,與不支出的代價
管理的價值,不在於把成本壓到最低,而在於做出最值得的選擇
在企業經營中,成本控管是基本功,也是高階管理者最關注的課題之一。然而,真正影響公司長期競爭力的,往往不是「花了多少錢」,而是在關鍵時刻選擇不花錢,所付出的隱性代價。
企業普遍容易計算看得見的支出,卻低估了不支出所產生的成本。
一、短期省下的錢,可能是長期最貴的選擇
當公司因為成本考量,延後或取消訓練、制度建置、人力補強時,帳面上確實少了一筆支出,但營運現場卻開始付出代價,如錯誤增加、效率下降、管理負荷加重,這些問題不會立刻反映在財報上,卻會持續侵蝕營運品質,等到結果明顯時,修正成本往往已遠高於當初的投入。
二、不投資制度,管理成本只會越來越高
沒有清楚制度與流程的組織,運作仰賴少數主管與資深員工撐場,表面上省了制度建置成本,實際上卻讓管理者長期承擔救火、協調與重工的隱形成本。
當問題反覆發生、卻無法被系統性解決,代表公司正在用「人力耗損」取代「制度投資」,這是一種極不划算的經營方式。
三、人力成本不是支出,而是資產的維護費
高流動率並非偶然,往往來自長期的過度壓縮。當公司選擇不在關鍵環節投入合理資源,員工的投入度與責任感自然下降,最終反映在服務品質與執行力上,重新招募、培訓、磨合所產生的成本,遠高於留住合適人才所需的投資,而品牌與團隊文化的流失,則更加難以量化。
四、決策的核心:比較兩種成本,而非只看一種
成熟的成本思維,不是問「現在要不要花錢」,而是同時比較:
• 花這筆錢,能避免什麼問題
• 不花這筆錢,風險與代價是什麼
• 哪一個選擇,對公司長期價值最有利
當決策只停留在「減少支出」,往往是在為未來累積更高的營運風險。
真正優秀的企業,懂得在關鍵位置投資,而非全面性節流。
因為明白——有些成本,並不會因為不支出而消失,只會以更高的價格,在未來出現。
管理的價值,不在於把成本壓到最低,而在於做出最值得的選擇。
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