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高階職涯培訓規劃師【無經驗可培訓】 大數智能教育股份有限公司
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/04 22:40

沁霖餐飲集團 (員工)合夥人入股制度辦法 「華新連鎖牛排模式」
沁霖餐飲集團 (員工)合夥人入股制度辦法 「華新連鎖牛排模式」
中華民國＿＿年＿＿月＿＿日公告施行
第一條 制度宗旨
為建立長期經營夥伴關係，強化核心幹部留任機制，提升經營責任感與團隊向心力，特訂定本「沁霖餐飲集團合夥人入股制度辦法」（以下簡稱本辦法）。
本制度精神如下：
共享成果，共擔責任，共創長期價值。
讓店長成為經營者，讓主管成為合夥人。
第二條 適用對象
本辦法適用對象如下：
一、各門市店長
二、區域主管
三、總部高階主管（營運、品牌、展店等）
四、經董事會核准之核心專業人才
第三條 股權總額規劃
一、本集團設立「合夥人股權池」，總比例為公司已發行股份之 12%。
二、配置原則如下：
• 店長體系：6%
• 高階主管體系：4%
• 未來儲備及特殊貢獻：2%
三、實際分配比例由董事會依公司發展階段調整之。
第四條 店長入股資格
須同時符合以下條件：
一、任職滿二年
二、最近一年績效評等達A級以上
三、所屬門市年度稅後淨利為正
四、無重大違規或重大客訴紀錄
第五條 店長持股比例與取得方式
一、持股上限
一般店長最高持股比例為 0.6%，結構如下：
• 基本認購：0.3%
• 績效累積：0.3%
二、基本認購機制
1. 認購價格以公司淨值八折計算。
2. 得分二年完成繳納。
3. 自取得日起分三年成熟。
成熟比例：
• 第一年 30%
• 第二年 30%
• 第三年 40%
三、績效累積機制
符合以下條件之一者，得每年取得0.1%：
• 年營收成長達10%以上
• 淨利率達公司標準
• 成本控制率達標
三年累積上限為0.3%。
第六條 升級制度
為鼓勵人才培育與展店發展，設立晉升機制：
一、資深店長
符合以下條件者，持股上限可提高至1%：
• 成功培養1名以上新任店長
• 協助新店開幕並達成營運目標
• 管理2家以上門市
二、區域主管
管理3家以上門市且區域整體績效達標者，持股上限可達1.5%。
第七條 高階主管入股辦法
須符合以下條件：
一、任職滿一年
二、部門年度KPI達成率100%以上
三、無重大決策失誤
一、持股比例
每位高階主管最高持股比例為1.5%，結構如下：
• 基本授予：0.8%
• 績效加碼：0.7%
二、成熟機制（四年制）
• 第一年 20%
• 第二年 20%
• 第三年 30%
• 第四年 30%
三、績效加碼條件
符合下列條件之一者，得由董事會核定加碼：
• 公司年度營收成長達15%以上
• 年度新展店2家以上
• 公司淨利成長20%以上
第八條 分紅制度
一、公司年度稅後淨利提撥15%為「合夥人分紅池」。
二、依實際成熟持股比例分配。
三、發放時間由公司另行公告。
第九條 股份限制與轉讓
一、合夥人持股不得私下轉讓。
二、離職時由公司優先回購。
三、未成熟股份於離職時自動失效。
第十條 離職與回購機制
情況 回購方式
正常離職 依公司淨值回購
未滿成熟期 未成熟部分失效
重大違規或損害公司利益 依面額回購
第十一條 保密與競業義務
參與本制度之合夥人應遵守公司保密規範及競業禁止條款。
如有違反，公司得取消其合夥資格並依法求償。
第十二條 解釋與修訂權
本辦法之解釋權屬沁霖餐飲集團董事會。
得依營運發展需要修訂之。
結語
本制度旨在建立長期事業共同體文化，
使每一位核心幹部不僅是管理者，更是經營者。
本辦法自公告日起實施。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/02 22:55

績效管理與激勵 高苑科技大學企管系 管理學
第十一章　績效管理與激勵（Performance Management & Motivation）高苑科技大學企管系 管理學
本章學習目標
修習完本章後，學生應能：
1. 說明績效管理的重要性與流程
2. 掌握績效評估方法與指標設計
3. 了解員工激勵理論與實務策略
4. 認識如何將績效管理與激勵結合提升組織績效
第一節　績效管理的概念
一、績效管理定義
績效管理（Performance Management）是指組織透過設定目標、衡量績效、提供反饋與改進，持續提升員工與組織績效的系統性過程。
核心概念：
• 明確目標（Goal Setting）
• 持續追蹤績效（Performance Monitoring）
• 回饋與矯正（Feedback & Corrective Action）
• 個人與組織成長（Development & Improvement）
二、績效管理的重要性
1. 確保組織目標達成
2. 提高工作效率與效能
3. 發掘與培養人才
4. 支持薪酬、獎勵與激勵制度
5. 促進員工職涯發展與滿意度
第二節　績效管理流程
1. 目標設定（Goal Setting）
o 依組織策略與部門目標，設定個人績效目標
o 方法：SMART 原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）
2. 績效衡量（Performance Measurement）
o 評估員工工作結果與行為
o 工具：KPI（Key Performance Indicators）、360 度評估、績效考核表
3. 績效回饋（Performance Feedback）
o 提供員工清楚、及時的表現回饋
o 鼓勵優點，改善缺點
4. 績效改進與發展（Performance Improvement & Development）
o 培訓與發展計畫
o 目標調整與工作流程優化
第三節　績效評估方法
一、傳統方法
1. 等級制（Ranking）
o 將員工依績效排序，優缺點明確
2. 評分表法（Rating Scale）
o 評估各項工作行為或能力
3. 目標管理法（MBO, Management by Objectives）
o 依事先設定目標評估成果
二、現代方法
1. 360 度回饋（360-degree Feedback）
o 同事、主管、下屬與自我評估綜合
2. 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
o 財務、顧客、內部流程、學習成長四面向
3. 關鍵績效指標（KPI）
o 量化、可衡量，與組織目標直接相關
第四節　激勵的概念與理論
一、激勵定義
激勵（Motivation）是指促使員工投入工作、持續努力並達成組織目標的心理動力與行為驅動。
二、主要激勵理論
1. 內容理論（What motivates people）
• 馬斯洛需求層次理論（Maslow’s Hierarchy of Needs）
o 生理 → 安全 → 社交 → 尊重 → 自我實現
• 赫茲伯格雙因素理論（Herzberg’s Two-Factor Theory）
o 保健因素（Hygiene Factors）→避免不滿
o 激勵因素（Motivators）→提升滿意度
• 麥克利蘭成就需求理論（McClelland’s Theory of Needs）
o 成就、權力、歸屬需求
2. 過程理論（How people are motivated）
• 期望理論（Vroom’s Expectancy Theory）
o 動機 = 期望 × 工具性 × 價值
• 公平理論（Equity Theory）
o 員工比較付出與回報是否公平
• 增強理論（Reinforcement Theory）
o 行為受到獎勵或懲罰影響，強化正向行為
第五節　績效管理與激勵整合
1. 績效與獎酬掛鉤：績效優秀者得到獎金、晉升或獎勵
2. 明確目標與回饋：讓員工清楚努力方向與改善點
3. 發展導向激勵：提供學習與成長機會
4. 文化與價值觀引導：營造支持績效與激勵的組織氛圍
第六節　現代趨勢
1. 數據導向績效管理：利用 HR Analytics 追蹤績效
2. 持續回饋與微激勵：即時回饋、短期獎勵
3. 員工自主與彈性激勵：依個人需求設計獎勵方案
4. 整合學習型組織：將激勵與學習、創新結合
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/01 22:12

創新與變革管理（Innovation and Change Management）高苑科技大學企管系 管理學
第九章　創新與變革管理（Innovation and Change Management）
本章學習目標
修習完本章後，學生應能：
1. 說明創新與變革管理的重要性
2. 了解創新類型與流程
3. 掌握變革管理理論與策略
4. 認識組織如何因應快速變化的環境
第一節　創新的概念與重要性
一、創新的定義
創新（Innovation）是指將新想法、新技術或新方法轉化為產品、服務或流程，並創造價值的過程。
二、創新的重要性
1. 提升競爭力：新產品或服務創造差異化
2. 促進組織成長：增加營收、開拓市場
3. 適應環境變化：科技、消費者需求快速變化
4. 激勵員工創意：營造學習型組織
三、創新的類型
1. 產品創新（Product Innovation）：新產品或改良產品
2. 服務創新（Service Innovation）：新服務模式或改善服務體驗
3. 流程創新（Process Innovation）：提升效率、降低成本的新方法
4. 商業模式創新（Business Model Innovation）：改變組織價值創造與獲利方式
第二節　創新管理流程
創新管理可分為以下步驟：
1. 創意生成（Idea Generation）
o 鼓勵員工、客戶、供應商提出新想法
o 方法：腦力激盪、設計思維、開放式創新
2. 創意篩選（Idea Screening）
o 評估想法的可行性與價值
o 避免資源浪費於低潛力方案
3. 概念開發與測試（Concept Development & Testing）
o 將想法轉化為原型或試點方案
o 收集內部及市場反饋
4. 產品開發與商業化（Product Development & Commercialization）
o 最終產品或流程落地
o 推向市場並監控績效
5. 持續改進（Continuous Improvement）
o 收集使用者反饋，持續優化
第三節　變革管理的概念
一、變革管理定義
變革管理（Change Management）是指組織為應對內外部環境變化而規劃、執行與控制變革的過程。
二、變革的必要性
1. 技術進步或數位化轉型
2. 產業結構變動或市場競爭壓力
3. 組織內部流程效率改善
4. 員工文化與價值觀調整
三、變革的類型
1. 漸進式變革（Incremental Change）：小幅改進，持續優化
2. 轉型式變革（Transformational Change）：徹底改變組織策略、文化或結構
第四節　變革管理理論與模型
一、庫特（Kotter）八步驟變革模型
1. 創造緊迫感（Establish a Sense of Urgency）
2. 成立變革聯盟（Form a Guiding Coalition）
3. 建立願景與策略（Create Vision and Strategy）
4. 傳達願景（Communicate the Vision）
5. 授權員工行動（Empower Employees for Broad-based Action）
6. 創造短期成果（Generate Short-term Wins）
7. 鞏固成果與推進更多變革（Consolidate Gains and Produce More Change）
8. 制度化新方法（Anchor New Approaches in the Culture）
二、路易斯三階段變革模型（Lewin’s Change Model）
1. 解凍（Unfreeze）：打破舊模式、準備變革
2. 變革（Change）：實施新流程、新制度或新技術
3. 再凍結（Refreeze）：將變革制度化，形成新常態
三、ADKAR 模型（個人變革管理）
• Awareness（意識）
• Desire（願望）
• Knowledge（知識）
• Ability（能力）
• Reinforcement（強化）
第五節　變革成功的關鍵因素
1. 領導支持：高層積極推動並表率
2. 溝通清晰：讓員工了解變革理由與目標
3. 員工參與：鼓勵參與設計與實施
4. 資源充足：人力、時間、財務支持
5. 文化與價值觀匹配：變革與組織文化相符
6. 持續監控與反饋：追蹤進展並調整策略
第六節　創新與變革的整合
1. 創新驅動變革：新產品、新技術導致組織調整
2. 變革促進創新：組織結構或文化變革激發創意
3. 持續創新與學習型組織：
o 建立組織學習文化
o 鼓勵員工持續學習與改進
第七節　現代趨勢
1. 數位化與智慧化：AI、大數據、雲端應用推動創新與流程改變
2. 敏捷組織（Agile Organization）：快速響應市場變化
3. 開放式創新（Open Innovation）：跨組織合作，共享資源
4. 永續與社會責任：環保、永續、ESG 驅動創新與變革
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/01 22:09

策略管理（Strategic Management）高苑科技大學企管系 管理學
第八章　策略管理（Strategic Management）高苑科技大學企管系 管理學
本章學習目標
修習完本章後，學生應能：
1. 說明策略管理的概念與重要性
2. 掌握策略制定、實施與評估流程
3. 了解 SWOT 分析、五力分析等策略工具
4. 認識現代企業策略趨勢與實務應用
第一節　策略管理的概念
一、策略管理的定義
策略管理（Strategic Management）是指組織為達成長期目標，對內部資源與外部環境進行分析、制定策略、執行策略，並持續評估與調整的全過程。
核心概念：
1. 長期目標（Long-term Goals）
2. 組織資源與能力（Resources & Capabilities）
3. 環境分析（External Environment）
4. 策略實施與控制（Implementation & Control）
二、策略管理的重要性
1. 確保組織方向清晰
2. 提升競爭優勢與績效
3. 因應快速變化的市場與環境
4. 整合資源與能力，提高效率
第二節　策略管理流程
策略管理流程通常分為三大階段：
一、策略分析（Strategy Analysis）
• 目標：了解組織內部優勢與劣勢，分析外部機會與威脅
• 工具：
1. SWOT 分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）
2. 五力分析（Porter’s Five Forces）
3. PESTEL 分析（Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal）
二、策略制定（Strategy Formulation）
• 根據分析結果，設定長期目標並選擇競爭策略
• 常見策略類型：
1. 企業層策略（Corporate-Level Strategy）：多事業組織如何分配資源
 成長策略（Growth Strategy）
 穩定策略（Stability Strategy）
 收縮策略（Retrenchment Strategy）
2. 事業層策略（Business-Level Strategy）：單一事業如何競爭
 成本領導（Cost Leadership）
 差異化（Differentiation）
 專注策略（Focus Strategy）
3. 功能層策略（Functional-Level Strategy）：各部門如何支持企業策略
 行銷策略、研發策略、人力資源策略
三、策略實施與評估（Strategy Implementation & Evaluation）
• 策略實施：
o 分配資源、設計組織結構
o 制定績效指標，激勵與溝通
• 策略評估與控制：
o 持續監控績效與環境變化
o 調整策略以保持競爭優勢
第三節　策略分析工具
一、SWOT 分析
• 內部因素：優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）
• 外部因素：機會（Opportunities）、威脅（Threats）
• 目的：找出組織可利用資源與需改進的領域
二、波特五力分析（Porter’s Five Forces）
• 分析行業競爭結構：
1. 供應商議價能力
2. 顧客議價能力
3. 潛在進入者威脅
4. 替代品威脅
5. 現有競爭者競爭強度
三、PESTEL 分析
• 分析宏觀環境對組織的影響：
o 政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）
o 科技（Technological）、環境（Environmental）、法律（Legal）
第四節　策略類型與選擇
一、企業層策略（Corporate-Level Strategy）
1. 成長策略：擴張市場或產品線
2. 穩定策略：維持現有市場與績效
3. 收縮策略：裁減非核心業務或退出低效市場
二、事業層策略（Business-Level Strategy）
1. 成本領導策略：以最低成本獲取市場優勢
2. 差異化策略：提供獨特價值，吸引特定顧客
3. 專注策略：針對特定市場或產品細分
三、功能層策略（Functional-Level Strategy）
• 各部門策略支援企業與事業層策略
• 例子：
o 行銷：市場擴張、品牌建立
o 研發：創新產品開發
o 人資：人才培育與激勵制度
第五節　策略執行與績效評估
一、策略執行關鍵因素
1. 資源分配：人力、財務、技術等
2. 組織結構設計：確保策略落地
3. 領導與文化：塑造支持策略的文化
4. 激勵與績效管理：確保員工行動一致
二、策略績效評估工具
1. 財務指標：收益、利潤率、成本控制
2. 非財務指標：市場占有率、客戶滿意度、創新成果
3. 平衡計分卡（Balanced Scorecard）：財務、顧客、內部流程、學習成長四面向
第六節　當代策略管理趨勢
1. 動態策略管理：即時調整策略應對市場變化
2. 全球化策略：跨國市場資源整合與競爭
3. 創新與數位化策略：以科技創新提升競爭力
4. 永續策略：重視社會責任、環境永續與倫理
5. 敏捷策略（Agile Strategy）：快速反應市場與客戶需求
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