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管理知識學院 詹翔霖
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/05 21:42

創業前您該有的準備 創業不是偶然的機會，而是有計畫
創業前您該有的準備
創業不是偶然的機會，而是有計畫、有準備的實踐行動。詹翔霖副教授指出，創業成功最基本的條件不是衝動，而是準備工作做足，包括對自我、對市場、對模式與對風險的全面認識與安排。
一、自我評估與創業動機
在決定創業前，最重要的一步是自我評估：
• 你為何想創業？是興趣、解決問題還是僅為賺錢？
• 你的專長、性格與抗壓能力是否適合當企業經營者？
• 是否了解創業會帶來的風險與壓力？
創業者不應只是「想要創業」，更需要問自己是否準備好承擔創業過程中的風險與挑戰。
二、明確定位與市場調查
創業前要先搞清楚市場與產品定位：
1. 市場需求與客群定位
透過市場調查理解消費者需求、行為模式與趨勢，找出細分客群與市場缺口。
2. 競爭者分析
了解競爭者的優勢與弱點，確定自己的差異化優勢與定位，市場調查是避免創業盲打的重要準備。
三、制定商業模式與計劃書
1. 商業模式設計
商業模式描述如何產生收入、控制成本、服務客戶與價值交換。
在這裡，創業者需明確收入來源、成本結構與營運策略。
2. 撰寫創業計劃書
計劃書是創業過程的靈魂，它必須包括：
• 經營理念與願景
• 產品/服務介紹
• 目標市場與商圈分析
• 行銷與推廣策略
• 財務預測與投資計畫
• 風險評估與因應方案
完整的創業計劃書不僅幫助創業者自己理清思路，也是在向投資人、銀行或合作夥伴溝通時的關鍵工具。
四、資金規劃與財務估算
創業資金規劃是不可忽視的部分：
• 初期啟動資金需求
• 營運期間可能承受的虧損
• 應急準備金
• 如何融資（自有資金、政府貸款、合夥人投資等）
五、法規與實務準備
如果是實體店面或加盟創業，還需注意：
1. 實體店面營運
• 許可證和申請流程
• 設備採購與裝修驗收
• 員工招聘與培訓
2. 法律合約與加盟條件（若加盟）
了解加盟合約內容包括權利金、權利義務、區域限制與退出條款，避免日後法律糾紛。
六、試營運與市場反饋
正式營運前，可以透過試營運：
• 對產品做小規模測試
• 觀察客戶反應與需求變化
• 根據回饋迭代改善
七、策略思維與創業態度
創業不只是實務操作，更是策略思維：
• 清楚設定階段目標與優先順序
• 具備靈活調整的能力
• 了解自身資源限制並做好風險管理
「不要為創業而創業，要以興趣結合專長，目標要簡單明確。」這種策略思考有助於避免創業陷阱。
成功的創業不是啟動一個想法，而是把這個想法透過準備與執行落地。從自我評估、定位分析、計劃書制定、資金安排、法規合規，到試營運反饋，完整的準備能大幅提高成功率：創業前的準備就是成功的基礎。
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創業前您該有的準備 創業不是偶然的機會，而是有計畫
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/18 23:02

連鎖規模化後的挑戰 連鎖加盟經營管理：打造可複製的成功 東方設計學院餐飲管理系講義
連鎖加盟經營管理：打造可複製的成功 東方設計學院餐飲管理系講義
第十一章｜連鎖規模化後的挑戰
不是做不大，而是撐不住
許多品牌在前期擴張時，充滿成就感。
門市數不斷增加、加盟詢問變多、營收數字漂亮，彷彿只要再快一點，就能站上市場頂端。
但真正的考驗，往往不是「能不能擴張」，而是——
當規模真的上來了，你撐不撐得住。
連鎖體系最危險的時刻，通常不是剛起步，而是介於「看起來很成功」與「其實已經開始失控」之間。
一、為什麼規模一大，問題會同時爆出來
在只有 1～3 家店時，很多問題都能靠老闆親自處理。
老闆看得到人、聽得到聲音、感覺得到異狀。
但當門市來到 10 家以上，經營現實會出現三個根本變化：
1. 你再也無法同時看到所有現場
2. 資訊開始經過轉述，失真成為常態
3. 問題累積的速度，開始超過處理的速度
這時候，經營不再只是努力與否的問題，而是結構已經改變，但管理方式還沒跟上。
二、規模化的真正成本，不在財務報表裡
很多老闆在評估擴張時，只看得到：
• 租金
• 人事
• 裝潢
• 設備
卻忽略了規模化真正昂貴的三個成本：
1. 管理複雜度的上升
門市越多，決策層級越多，溝通成本呈倍數成長。
2. 組織磨損
中間管理角色不清楚、責任不對等，會讓能幹的人疲乏，普通的人混日子。
3. 老闆的決策疲勞
每天都在救火，卻沒有時間思考長期方向。
這些成本，短期內看不出來，但一旦累積到臨界點，就會一次反噬。
三、品質下滑，其實從來不是「突然發生」
幾乎每個失控的連鎖體系，事後都會說一句話：
「我們也不知道為什麼會變成這樣。」
但事實是，品質下滑一定有前兆，只是被忽略了。
常見的早期警訊包括：
• 客訴內容開始重複出現
• 加盟店私下修改流程，卻沒有人制止
• 表現好的門市不再成長，但也說不出原因
• 老闆每天都很忙，卻感覺事情越來越亂
當這些狀況出現時，問題通常不在某一家店，而是在制度已經撐不起現在的規模。
四、創辦人不轉型，組織一定卡死
連鎖做到一定階段，最大的瓶頸，往往不是市場，而是創辦人本人。
許多創辦人仍停留在早期角色：
• 親自盯現場
• 親自處理衝突
• 親自做最後決定
但當規模變大，這樣的模式只會導致三個結果：
1. 老闆過勞
2. 團隊依賴
3. 組織無法成長
創辦人如果不升級角色，整個體系就會被鎖死在他的極限。
真正該做的轉換是：從「最會做的人」，變成「設計制度、培養人、判斷方向的人」。
五、中階管理層，是規模化能否成功的關鍵
很多連鎖體系失敗，並不是因為沒有制度，而是制度卡在總部，落不到門市。
這時候，最關鍵的角色就是中階管理層：
• 區督
• 營運主管
• 教育訓練負責人
如果中階角色沒有被清楚定義：
• 權責不清
• 只負責傳話
• 沒有決策空間
那麼規模只會放大混亂。
六、制度一定要「再設計一次」
制度不是寫一次就好，當規模改變，制度就必須重來。
規模化後，總部至少要重新檢視：
• 哪些決策必須下放
• 哪些流程需要簡化
• 哪些標準已經不合時宜
制度的目的，不是讓大家照本宣科，而是讓「對的事情，可以不用靠人硬撐」。
七、能走遠的連鎖，通常都慢了一點
回頭看許多長壽的連鎖品牌，他們都有一個共同特徵：擴張速度，看起來不快。
不是因為不敢，而是因為清楚知道—制度沒跟上，跑再快都是風險。
他們寧願：
• 少開幾家店
• 多花時間調整制度
• 多投資在組織能力
這種「慢」，反而成為後期最大的優勢。
本章小結
連鎖規模化真正的挑戰，不是市場還有沒有空間，而是你是否準備好承擔規模帶來的一切後果。
做不做得大，是能力問題；撐不撐得住，是經營者的成熟度問題。
如果你正在擴張的路上感到越來越吃力，那很可能不是你不夠努力，
而是時候讓制度、組織與角色，一起升級了。
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