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「市場調查企劃與執行：負責制定市場調查計畫，深入分析市場需求與競爭狀況，以支持公司策略決策與產品開發。主要責任包括設計調查問卷、執行實地調研、數據分析及報告撰寫，確保調查結果具備可行性與實用性。需具備優秀的溝通技巧與跨部門協作能力，熟悉台灣市場動態，並善於運用數據分析工具。該職位面臨的挑戰包括快速變化的市場環境及消費者行為，須隨時調整策略以符合當地文化與需求。」
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蒲朝棟

主任

11/11 09:11

「我全都照做了啊！」把老闆的話當聖旨，為何他對你還是不滿意？
在職場上，你是不是也當過那種「乖寶寶」？
​
老闆交辦事項，你筆記抄得最勤；老闆說的每句話，你都當成「聖旨」來執行，不敢有絲毫怠慢。你以為你這種 100% 的執行力，換來的會是讚賞與升遷。
​
但結果呢？你累得半死，老闆卻好像總有哪裡不滿意。你心裡充滿了委屈：「我明明都照你說的做了，你到底還想怎樣？」
​
Jason就是這個「乖寶寶」的完美代言人。
​
Jason是個行銷企劃，做事細心、態度積極。他對主管的「向上管理」，就是老闆說一，他絕不做二。
​
有一次，公司要爭取一個大客戶，主管在會議上指示Jason：「這個提案，客戶要的是『大格局』，你負責把我們的優勢整理出來。」
​
Jason聽到了「聖旨」。他心想：「大格局？那一定是要包山包海、鉅細靡遺。」
​
接下來的一週，他瘋狂加班，把公司成立十年來所有成功的案例、所有服務的細節流程、所有可能的執行方案，全部塞進了簡報。他做出了 50 頁、堪稱「百科全書」等級的提案。
​
關鍵轉折點發生在提案前一天的內部預演。
​
Jason信心滿滿地打開簡報。主管才看到第 5 頁（光是公司簡介就 3 頁），臉色就垮了。
​
主管打斷他：「Jason，我不是說要『大格局』嗎？你給我這些『小細節』幹嘛？ 客戶是 CEO，他哪有時間聽你講這些執行流程？我要的是『策略』！ 這根本不是我要的！」
​
Jason當場懵了。他一臉錯愕，心裡全是委屈：「我...我這不就是照你說的，把所有優勢都整理出來了嗎？」
​
Jason的困境，就是典型的「乖寶寶陷阱」。把老闆的話當聖旨，為什麼還會被罵？
​
因為，你只做了「聽話的執行者」，而不是「解決問題的合作夥伴」。在我的職涯諮詢中，這種「無效的努力」通常源自三種職場心態：
​
第一種：「聖旨接領員」。 這種人一聽到指令，就立刻低頭猛做。
他們放棄了自己最寶貴的資產——「大腦」。老闆說「往東」，他絕不往西，就算他明知東邊是懸崖。他們害怕提問、害怕質疑，把「執行」跟「服從」劃上等號。
​
危險點： 老闆要的是「結果」，而不是你的「服從過程」。你沒有幫老闆「思考」，你就只是個昂貴的機器人。
​
第二種：「指令解讀障礙」。
就像Jason，他聽到了「大格局」，卻解讀成「包山包海」。他沒有搞懂這句話背後的「真正目的」。
​
危險點： 老闆是「下達目標」的人，但他們不一定擅長「下達指令」。他們說的「大格局」，可能只是「五頁內讓我看到策略重點」。你沒有「反向確認」，就等於在開「指令盲盒」，開出來是驚喜還是驚嚇，全憑運氣。
​
第三種：「焦慮型乖寶寶」。
這種人極度害怕讓主管失望。他們不敢問「為什麼」，因為他們怕被覺得「很笨」或「在挑戰權威」。他們寧願自己猜，也不敢去「麻煩」主管。
​
危險點： 你因為怕被罵，所以不敢多問，結果因為做錯，被罵得更慘。這種惡性循環，是工作倦怠和主管關係惡化的主因。
​
那到底該怎麼辦？
建議是，你必須停止當「乖寶寶」，開始當「神隊友」。
​
1. 停止當「手」，開始當「腦」：先問「Why」再想「How」。 拿到任務時，永遠別急著說「好，馬上去做」。你必須先校準目標。
​
範例： 「主管，收到。我想先跟您確認一下，這次提案的主要目標，是為了展現我們的『策略高度』，還是『執行細膩度』？這次的聽眾最在意的會是什麼？」
​
​
2. 練習「指令複誦」：用你的話，說出老闆的目標。 會議結束前，一定要做「總結確認」。
​
範例： 「好的主管，所以我總結一下。週五前，我要出一份不超過 10 頁的策略簡報，重點放在『A 策略』，因為 CEO 最在意的是『B 效益』。我的理解正確嗎？」
​
​
3. 提供「選項」，而不是「單一答案」。 「乖寶寶」才會只給一個答案。真正的「神隊友」，會給老闆做選擇題。
​
範例： 「主管，針對『大格局』，我構思了兩個方向。A 方案是策略導向，很快；B 方案是細節導向，很滿。您覺得哪個方向更符合這次的需求？」
​
重點提醒： 這能展現你的思考深度，並把決策權交還給老闆，讓他覺得「你跟他站在同一陣線」。
​
Jason後來怎麼了？
​
那次慘痛的教訓後，他痛定思痛。下一次，主管又丟了一個任務：「去研究一下競品 B 的動態。」
​
他不再是那個拔腿就跑的Jason。他吸了口氣，問：「主管，沒問題。您是想了解他們『最近的行銷活動』，還是他們『長期的產品策略』？您需要的是一份快報，還是一份深度分析？」
​
主管愣了一下，笑了：「深度分析。下週給我。」
​
Jason後來告訴我，他現在工作反而更輕鬆，因為他只做「對」的事。他不再是那個累死的主管「聖旨接領員」，而是主管最信賴的「策略神隊友」。
​
老闆要的，從來都不是一個聽話的奴才；他要的，是一個能幫他搞定一切的將才。
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TMCA 數位行銷認證考試推薦課程 #行銷傳播產業企劃與執行。溫慕垚
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管理知識學院 詹翔霖
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詹翔霖

商學院兼任副教授

10/19 00:23

企業舊品牌轉型變革的要領
企業舊品牌轉型變革的要領
快速變化的市場環境中，許多舊品牌企業面臨著前所未有的挑戰。消費者需求的多樣化、科技的迅速進步以及新興競爭者的崛起，迫使傳統企業不得不重新審視其經營模式，並進行必要的轉型與變革。然而，轉型並非一蹴而就，而是一個充滿挑戰的過程，舊品牌企業的轉型是一場長期且艱鉅的挑戰，但同時也是一次重生與再創輝煌的契機。在這個過程中，企業需要以開放的心態面對變革，以創新的思維重塑品牌價值，以數位化技術驅動業務發展，並始終將消費者需求放在首位。唯有如此，才能在競爭激烈的市場中立於不敗之地，並開啟全新的成長篇章。
一、重新定位品牌價值
舊品牌企業往往擁有深厚的歷史和文化積澱，這既是優勢，也是挑戰。在轉型過程中，企業需要重新審視其核心價值，並將其與當前市場需求相結合。例如，傳統品牌可以透過強化其歷史故事來突出「經典」與「品質」的形象，同時融入創新元素，以吸引年輕一代消費者，品牌價值的重新定位不僅僅是口號或廣告語的更新，而是需要深入了解目標客群，並在產品設計、服務體驗以及溝通方式上全面落實。例如，一家以製造高品質家電聞名的傳統企業，可以進一步強調其產品的環保性與智能化，從而符合現代消費者對可持續發展和科技便利性的追求。
二、擁抱數位化轉型
數位化已成為所有行業不可忽視的趨勢。對於舊品牌企業而言，數位化不僅僅是建立一個電子商務平台或開發一個手機應用程式，而是需要全方位地整合數位技術到業務流程中。例如，運用大數據分析消費者行為，精準預測市場趨勢；利用人工智慧（AI）提升供應鏈效率；或者透過社群媒體進行品牌互動與行銷，數位化轉型還需要改變內部組織結構與文化。例如，傳統企業可能需要引進具備數位技能的人才，並鼓勵員工接受新的工作方式。同時，高層管理者也需要具備數位領導力，以確保整個組織能夠順利實現轉型目標。
三、創新產品與服務模式
舊品牌企業的產品或服務可能曾經在某段時間內占據市場主導地位，但隨著市場需求的變化，過去的成功模式可能無法再持續吸引消費者。因此，創新成為轉型中的核心任務之一。
創新不僅僅是推出全新的產品，而是要在產品設計、功能、包裝以及服務模式上進行全方位的探索。例如，某些傳統食品品牌可以嘗試推出健康、有機或素食選項，以符合現代消費者對健康飲食的需求。同時，也可以考慮採用訂閱制或會員制等新興商業模式，增加顧客黏性。
四、加強客戶體驗
在競爭激烈的市場中，提供卓越的客戶體驗是建立品牌差異化的重要途徑。舊品牌企業應該從消費者的角度出發，重新設計整個客戶旅程，確保每一個接觸點都能帶來正面的體驗。
例如，在零售業中，可以透過結合線上與線下渠道，為顧客提供無縫銜接的購物體驗；在服務業中，可以利用人工智慧聊天機器人或即時客服系統，提升顧客服務效率。此外，也可以透過定期收集顧客反饋來優化產品與服務。
五、培養組織內部變革能力
轉型成功的關鍵在於企業內部是否具備足夠的變革能力。這包括領導層對變革的支持、員工對新事物的接受度，以及整個組織對風險和挑戰的適應能力，經營管理需要以身作則，展現對轉型的承諾與決心，透過培訓和內部溝通，使員工了解轉型的重要性以及他們在其中扮演的角色。
六、異業聯盟與外部資源合作
舊品牌企業在轉型過程中，不必單打獨鬥與新創公司、科技公司或其他行業領袖合作，可以幫助企業快速獲取新的技術和資源。例如，可以考慮與科技公司合作開發創新產品，或者透過併購新創企業來補足自身關鍵能力，也可以參與產業聯盟或加入政府支持的創新計畫如SBIR補助或天使計畫等，以獲得更多資金與政策支持。
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