前陣子有個二手車商的老闆透過戰勝學院預約諮詢。他在預約表單上把問題打了滿滿一大段，我看完心裡其實就有底了。這是一個典型的「老闆比誰都努力，但努力的方向被自己的制度綁住」的故事。
他問了我四件事：
一、業務從22個剩5個，全是老屁股，怎麼辦？
二、業務只挑利潤高的車賣，正常車一直壓在場子裡，怎麼辦？
三、他自己想了一套新的薪資制度，要我幫他看可不可行。
四、最後一句他寫得很小心：「如果我突然改制度，會不會大家都跑光？」
這篇文章我想分享的，不是制度設計的SOP。制度的細節可以套公式，但這位老闆真正卡住的地方，是制度背後沒人跟他講的那些事。
為了保護當事人，公司名稱、品牌、確切數字我都做了處理，但問題的結構是真的。如果您也是中小企業老闆，這個故事可能會讓您看到自己。
他以為自己問的是「制度可不可行」，其實他問的是別的事
第一次線上會談，他一坐下就把擬好的薪資方案推到我面前。
「林老師，你看，第一個月保底兩萬五，但賣一台才有；第二個月起，台數1、3、5、7各跳一萬；三台以上底薪再加一萬；進口車利潤封頂十萬。我自己想了快一個月，你看這樣行不行？」
我沒有馬上回他這個方案。
我問他：「你公司虧了多久？」
他愣了一下，說：「快一年。」
我又問：「業務從22個剩5個，是這一年的事嗎？」
他想了想：「差不多。」
我說：「那我問最後一個問題，你那5個業務，他們現在每個月還賺得到錢嗎？」
他停頓了一下，回答：「賺得到，他們每個月都還挑得到車賣。」
我跟他說：「老闆，你公司虧了一年，但你的業務沒虧。這就是你真正的問題。」
他在螢幕另一頭沉默了很久。
制度沒有對錯，只有「它在獎勵什麼」
我做企業顧問這些年，看過太多老闆把問題歸咎到員工身上。「現在的年輕人不肯吃苦」、「老的躺平、新的留不住」、「業務不夠拚」。
我懂這種心情，因為老闆是公司裡最焦慮的那個人。但講白話一點：
員工不會跟你的願景走，他們會跟你的制度走。制度設計成什麼樣，他們就長成什麼樣。
我請這位老闆攤開他的薪酬制度。業務無底薪、抽40%。意思是，業務的時間就是利潤；他賣一台高利潤車賺3萬，跟賣一台低利潤車賺8千，付出的時間差不多，但收入差三倍。換成是你，你會怎麼選？
這不是員工不夠拚，是制度在跟員工講：「你聰明的話，就只挑好賣的車。」
業務聽懂了，所以他們真的只挑好賣的車。庫存車一直壓著，老闆心裡乾著急。賣不出去的車變成資金成本、變成場地壓力、變成折舊，最後變成虧損。
他原本想用「台數階梯」逼業務衝量，方向對。但這只解了一半，逼他衝量，他還是會衝高利潤車的量，庫存車照樣沒人碰。
我跟他說：「你要做的事情，不是逼他賣得更多，是讓他發現，賣公司想賣的那些車，他賺得更多。」
這句話他記了下來。後來他在Zoom上跟我說：「我做了八年生意，第一次有人這樣跟我講。」
我跟他改了三件事，動了一個他原本不想動的人
這位老闆原本只想動「業務薪酬」這一塊。我在會談中很直接跟他講，這樣改沒用，會更亂。
我們一起改了三件事，外加處理了一個他原本沒想動的角色。
第一件：把抽成跟「車的類型」綁起來
這是整個改革的引擎。我跟他說，你過去所有車一視同仁抽40%，所以業務照自己的利益選車。如果你想要他選你想要的車，那抽成就要差異化。
壓最久的那批庫存車（超過你定義的天數），抽成上拉到45到50%，讓業務看到「啊，這台原來最好賺」；中間的一般庫存車維持35到40%；那些他原本就搶著賣的高利潤好賣車，反而把抽成壓到25到30%。
他第一個反應是：「滯銷車抽到50%，我不就更賠？」
我說：「老闆，你那台車現在放著不賣，每天都在燒你的錢。它賣不出去，毛利等於零；它賣出去就算只剩一點點毛利，總比每天往下扣資金成本好。何況，你會發現，制度一改，業務開始幫你算這些車怎麼推，根本不是你以為的那種賣命賠錢。」
他半信半疑，但同意試。
第二件：第一個月給新人一個真正的保底
他原本寫「第一個月保底兩萬五，但賣一台才有」。
我笑著跟他說：「這不叫保底，這叫畫餅。新人前三個月還在學車況、學話術、學怎麼跟客人交手，你要他第一個月就賣出一台才給保底，那他第一個月吃什麼？吃信仰嗎？」
我請他改成：第一個月無條件給兩萬五，但綁住兩個條件，出勤達標、培訓完成。讓新人有理由留下來、有時間學東西。
他擔心：「這樣會不會被拗？來上班拿錢就走？」
我說：「你想，無底薪你都留不住人了，你還在擔心被拗？反過來想，你保底兩萬五留下一個人，他三個月後成為你的戰力，你賺多少？你保底兩萬五留不住的那種人，你也省了一個庫存炸彈。」
第三件：店長制度，必須一起動
這是他原本完全沒打算碰的地方。
店長的設計是「跟老闆對半抽，外加全店業務利潤的10%」。在公司賺錢的時候，這套合理；公司虧損的時候，這套變成寄生。
我跟他算了一筆帳：你公司虧損快一年，店長收入有跟著縮嗎？沒有。前線業務承擔了結果，店長的位置卻沒有承擔風險，那當你要前線改革時，前線會怎麼想？
「為什麼是我承擔變化，他卻照樣抽？」
這個心理一旦在團隊裡發酵，改革還沒推就先輸。
我建議他把店長改成「底薪加超額分潤」。底薪保住生活，但對半抽改成「公司每月超過損益平衡點的部分，店長分20到30%」。意思是，公司賺錢，店長才賺得多；公司虧損，店長收入也會反映出來。
他猶豫了，因為店長跟了他七年。我跟他說：「老闆，你不是要懲罰他，你是要把他從『業績旁觀者』變回『跟你一起扛』的人。一個跟你七年的店長，如果他真的把公司當自己的，他會懂你。」
一週後老闆告訴我，他跟店長談了三個小時，店長最後說了一句：「老闆我懂，公司不好我也心知肚明，你早講我早改。」
這就是改革最動人的地方。很多時候你以為員工會反抗，其實他們只是在等你願意攤開來談。
「我突然改制度，大家會不會跑光？」
這是他在預約表單上寫得最小心的一句。我在第二次會談時，特地把這個問題拉出來單獨處理。
我跟他說：「老闆，我直接講，會反彈，但反彈不可怕。可怕的是你怕反彈，所以你一直不敢動。你已經拖了快一年了，你還想再拖多久？」
他笑了，說：「沒有人這樣跟我講過。我老婆都叫我先觀察。」
我講了一個其他案子的故事給他聽。也是一家中小企業，老闆怕改革，怕了三年，最後他兒子接班那一天，公司倒了。員工不是在改革時跑光的，是在「老闆什麼都不敢做」時，自己默默離開的。
但話說回來，怎麼推也是有方法的。我給他幾個原則：
「不要開全體大會宣布。」
這是他原本想做的事，召集所有人，鄭重宣布新制度。我攔下來。我說全體大會是最糟的場合，老屁股要面子掛得起來，當著所有人面，他一定要反抗給大家看；年輕人不敢表態；散會後士氣全垮。
正確做法是：跟每個業務「分別」面談。一對一的場合，沒有觀眾，他會把真心話講出來。「老師，我家裡有房貸」、「我下個月小孩學費要繳」。這些話他在大會上不會講，但在私下你會聽到。聽到了，你才有辦法針對性地處理。
「給他們2到3個月的緩衝期。」
公告新制度時，告訴老業務：前2到3個月，你可以選擇用新制或舊制計薪。讓他們覺得被尊重，不是被逼。
但這背後有一個機制在運作。一旦新制度上路，會有業務開始發現「咦，衝量加上推庫存車，我好像賺更多」，他們會自己切過去。剩下死守舊制的人，自己也會看清楚自己在哪。你不用逼，制度自己會說話。
「事先準備好『他走人』的劇本。」
我請他在改革前就把人才招募管道、新人培訓SOP、最壞情況下的營運計畫，全部準備好。不是要逼員工走，是要讓他自己心裡有底。
我跟他說：「老闆，當你心裡有Plan B，你跟員工談話的氣場會完全不一樣。你不再是求他留下，你是邀請他選擇要不要一起改變。這個差別，員工聽得出來。」
「最關鍵的，把那一個新人，當成你改革的樣板。」
他店裡剛好有一個剛進來的新人。我跟他說：「這個人從第一天就用新制度，你要盯著他、幫他、把他養出成績來。」
為什麼？因為當這個新人月銷做到5台，其中3台是壓最久的庫存車，他算出來的薪水比那幾個老屁股還高的時候，你不用講任何話，老屁股的世界觀會自己崩塌。他們會發現：「原來新制度真的可以賺到錢，原來我這幾個月在躺平，是在虧。」
這時候不用你逼，他們會主動找你：「老闆，新制度怎麼算？我也想試看看。」
我跟這位老闆講：「你不需要說服老人，你只需要讓新人發光。發光這件事，制度會幫你做。」
寫在最後：給正卡在類似困境的老闆
如果你看完這篇，覺得故事裡的某些段落，怎麼這麼像你公司：
業績下滑，但你又找不到真正的破口；
人才流失，老的躺、新的留不住；
自己擬了制度，但不敢上路；
想改革，但怕一改全公司炸鍋。
我想跟你說一句很實在的話。這些問題，極少是「老闆不夠努力」造成的。中小企業老闆是公司裡最努力的那個人，你的問題從來不是不夠拚，是你拚錯了方向。
你需要的不是另一套激勵口號，是一個能跟你坐下來、把制度攤開來算給你看、敢跟你講真話的人。
如果你願意，我們可以聊聊。
▶ 預約一對一線上諮詢｜戰國策戰勝學院
為了讓我們的時間用在刀口上，諮詢前麻煩你先準備這幾樣東西：
近12個月的損益表（按月）；目前的主要產品或庫存清單；過去12個月，每位業務（或每個業務單位）的銷售明細；主管（店長／部門主管）的薪資結構；還有你自己估的損益平衡點，一個月要做到多少業績才不虧。
資料越清楚，我們聊起來越深入。第一次會談我會直接幫你把方案套進實際數字試算，不是紙上談兵。
林尚能
戰國策集團 戰勝學院 經營顧問
陪伴中小企業：制度設計、薪酬改革、接班布局、AI落地
