104學習

團隊溝通

指能有效傳達想法、聆聽他人意見,並在成員間建立共識與信任。這項技能有助於避免誤解、提升工作效率,促進問題解決與協作,進而達成共同目標。在多元背景與職能的團隊中,良好溝通能強化協調能力,增進團隊凝聚力,讓工作流程更順暢,提升整體表現。

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提升你的實力,朝專業更進一步

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充實自己,讓能力持續成長

邏輯式溝通
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【10分鐘微學習】打造團隊領導力──信任,始於關係建立
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溝通領導力
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頂尖業務必修課:從陌生開發銷售技巧到成交與顧客維繫【08/31】台中場
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(確定開班)領導激勵團隊:面談×會議×績效的整合領導力【10/21】
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1+1無限大的團隊合作術
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領導激勵團隊:面談×會議×績效的整合領導力【原8/18改9/17】
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【確定成班】破解穀倉效應:跨部門溝通與協作實戰-9/19(五)公開班【線上直播】
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破解穀倉效應:跨部門溝通與協作實戰【04/23】-線上直播​
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破解穀倉效應:跨部門溝通與協作實戰【06/16】-線上直播​
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精選證照

考取專業證照,讓能力被市場看見

教育部臺灣台語語言能力認證 B2中高級 |
此項技能代表具備中高級的台語溝通能力,能夠流利聆聽、說話、閱讀和書寫。不僅能在日常生活中進行有效交流,也能理解較為複雜的話題及文化背景。對於希望在台灣本地企業或與當地社群互動的工作者來說,這項能力能提升職場競爭力,拓展職業機會,尤其在社會服務、教育及文化相關領域。此外,具備此能力的員工能更好地促進團隊合作,增進跨文化理解,對企業品牌形象也有正面影響。
教育部
員工關係管理師認證 |
Y世代已經成為職場的主力,最新的HR趨勢是主管必須People value Oriented 才能贏得員工投入(Employee Engagement)。最近Gallup Research 顯示只有26的員工是Engaged、56的員工是Not Engaged、18的員工更是Actively Disengaged。如何真正做到員工投入(Employee Engagement)?員工關係「ER」(Employee Relationship)是不二法門。   配合案例討論及實務經驗交流,讓您不僅能充分瞭解如何營造激勵員工士氣的組織氛圍,亦能對緊急應變處理機制有具體使力的方向。讓「員工關係」的範圍不再狹隘或僅止於紙上談兵,而是能確切應用到實務運作中,成為擄獲人心的留才利器,更能創造HR的工作價值。
社團法人中華人力資源管理協會
宗教交談與溝通師 |
這項證照旨在培養個人成為宗教交談與溝通的專家。通過此證照,個人將學習有效地與不同宗教背景和信仰系統的人進行溝通和談判的技巧和策略。這包括跨文化溝通、尊重和理解不同信仰的能力,以及解決宗教相關問題的能力。宗教談判與溝通師的角色在促進宗教和解、建立跨宗教對話和促進社會和諧方面發揮著關鍵作用。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
全方位基礎人力資源管理師認證 |
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程,透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團,深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題,過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練,藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能,並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。   整體課程架構,將從「策略性人力資源管理架構」談起,先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念,並打通各項人資功能定位上的任督二脈後,接著以「工作分析」為基礎,逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務,諸如:「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享,使學員對人力資源管理有完整且正確的認識,不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外,亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫,還在猶豫? 趕快來點選報名吧!
社團法人中華人力資源管理協會
教育部臺灣台語語言能力認證 A2初級 |
這項技能代表持有者具備基本的台語聽說能力,能在日常生活中進行簡單的交流。A2級別的認證表示對台語的基礎詞彙和句型有一定的掌握,能理解常見的短語和表達。對於需要與社區民眾溝通或在特定工作環境中使用台語的職位,這項能力可以增強與客戶、同事之間的互動,提升工作效率及團隊合作,對於文化保存及推廣也具有積極的意義。擁有此認證者在職場上會受到重視,因為能展現對臺灣本土文化的理解與尊重。
教育部
青年活動企劃師證照 |
青年活動企劃師證照旨在培養具備活動策劃與執行能力的專業人才,涵蓋活動流程設計、預算管理、現場協調及風險控管等技能,協助青年有效規劃各類型活動,提升組織與溝通能力,促進團隊合作與創意發揮,適用於學校、社團、企業及非營利組織,提升職場競爭力與實務經驗。
尚未查核發照單位

精選貼文,掌握第一手知識

送給主任與督導的一個問題 跨世代與跨團隊溝通講義

送給主任與督導的一個問題 跨世代與跨團隊溝通講義 主管是否真的學會帶年輕員工? • 不貼標籤: 不直接用「草莓族」「抗壓性差」「不積極」解釋員工行為。 • 先釐清原因: 能區分不會做、不理解、資源不足與不願執行。 • 要求說清楚: 能明確說明工作標準、理由、期限及必要的安全要求。 • 回饋有方法: 能指出具體事實、了解員工觀點,並提出改善方式。 • 管理有追蹤: 能確認執行結果,必要時進行再訓練或正式管理。 1.如果一位年輕照服員離職了,我們能不能確定是他不適合這份工作?還是我們其實從來沒有讓他真正理解工作標準、獲得足夠指導,或清楚知道自己如何在團隊裡做好工作? 2.我們不需要降低要求,也不需要否定資深主管多年累積的經驗,我們要做的是把經驗轉化成別人學得會的方法,把要求轉化成清楚的標準,把糾正轉化成能夠改善的回饋。 好的跨世代領導,不是資深主管要變成年輕人,而是主管能用不同的方式,把相同的重要標準教會每一位員工。
詹翔霖・管理知識學院 詹翔霖

精選 AI寫企劃、看數據總是不能用?4種工作先排順序再交代,第一版就能討論

請AI寫企劃、做研究、看報表,結果常常看起來很完整,卻不能直接用? 問題多半不在AI的能力,而在我們只說「幫我寫」「幫我分析」,讓它自己猜目的和標準。 四種常見工作,可以共用同一個骨架: 1. 交代目的與標準:給誰看?看完要做什麼決定? 2. 排好先後步驟:先要中間產物,確認後再往下做 3. 要求附上依據:出處、算法、引用原文,讓你能驗收 套到四種工作,各有一個先後順序: ① 寫企劃|架構先定,內容後補 先寫明讀者與目的,請AI只給三個主張和大綱;確認後才補內容,每個數據都附出處,查不到就標「待查證」。 ② 做研究|大題切小題,說法衝突並陳 先把大問題切成四到五個能用資料回答的小題;每題比對三種來源、標出年份;說法互相衝突時,請AI並列出來,由你判斷。 ③ 看數據|問題先行,數字在後 不要只丟報表說「幫我分析」,先寫成決策問題,例如「上季回購率下滑,是哪一群顧客流失」;講好期間、欄位和比較基準,只要兩三個關鍵發現,並附計算方式。 ④ 審提案|先找漏洞,後打分數 先逐條列漏洞並引用提案原文、分出輕重;再依事先講好的配分計分;最後請AI扮反方,提出最強的反對意見。 最常見的三個錯誤: ・一開口就要整篇成品,方向錯了只能整篇重寫 ・AI給的數字沒查就直接用 ・一邊挑毛病一邊打分數,分數被第一印象帶走 小練習:挑一件你這週要交的工作,寫下這兩句再交給AI—— 「這份東西給__看,看完要他__。」 「先給我__(大綱/小題清單/漏洞清單),我確認後再繼續。」 比較一下,和你平常的第一版差在哪裡。 想看完整的五分鐘影音說明,104學習免費課程「AI工作術」四堂已經上線,免費報名就能看: 第1堂|5分鐘學會用AI寫企劃 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/57aed01b-9d82-4438-b09e-e2367abc0207 第2堂|5分鐘學會用AI做研究 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/595a665d-07a3-461d-b37e-1f8158eca70d 第3堂|5分鐘學會用AI看數據 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/0f3d424e-1658-49a2-851e-6c9fff296f43 第4堂|5分鐘學會用AI審提案 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/19983d11-9e93-41ae-9924-46f8d6cd47dd 也歡迎在留言分享:這四種工作,你最常請AI幫忙哪一種?有沒有哪一次的第一版特別好用(或特別難用)? 使用提醒:AI可能出錯,重要數字請自行查證;上傳資料前先確認公司規定,並去除姓名、電話等個資。文中案例皆為假設情境。
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跨世代與跨團隊溝通 中高階課程教材【情境個案演練】

跨世代與跨團隊溝通 中高階課程教材【情境個案演練】 「真正有效的管理,不是讓所有人都聽話,而是讓每個人知道為什麼做、由誰負責、做到什麼程度,以及遇到困難時該如何回報。」 1. 跨世代與跨團隊溝通 底層痛點:價值觀差異(Z世代重視權益/舊同仁固守經驗)、多層級溝通失真(副理-督導-主任-第一線)、跨部門立場對立。 主管真實焦慮:講不聽、不敢講(怕同仁拿勞基法或離職)、要求落不下去。 重點:提供「非對立式」溝通框架、建立透明追蹤機制、破解勞法與管理的常見迷思。 分組討論題目:當多層級傳遞導致指令失真,或遇到「只做份內事/動輒拿勞法抗衡」的世代同仁時,主管如何建立明確的責任邊界與高效回饋機制? 課程教材--跨世代與跨團隊溝通 從「講不聽、不敢講、要求落不下去」到建立清楚的責任邊界與回饋機制 課程不把問題簡化成「年輕人難管理」或「資深員工不願改變」,而是協助主管辨識:究竟是價值觀差異、指令傳遞失真、權責不清、工作量失衡,還是制度缺乏透明度? 核心觀念:管理不是要求所有人想法一致,而是讓不同世代、不同職務的人,都能在清楚的規則下完成共同任務。 一、主管真正面對的四大痛點 痛點一:跨世代價值觀差異 • 年輕同仁重視工作界線、程序公平、工時與個人生活。 • 資深同仁較可能重視經驗傳承、團隊互助與工作的連續性。 • 容易形成「年輕人不肯做」與「老同仁只會要求忍耐」的標籤。 管理焦點: 不爭論誰的價值觀比較正確,而是建立大家都能理解的工作標準。 痛點二:多層級傳遞造成失真 • 副理交代「改善紀錄流程」,督導傳成「所有人立即增加工作」。 • 主任要求「先試辦再檢討」,第一線卻收到「以後都要照這樣做」。 • 發生問題時,每一層都認為自己已經交代清楚。 焦點: 建立單一版本的任務說明、明確負責人及回覆確認機制。 痛點三:跨部門立場對立 • 護理部門重視照護安全,行政部門重視紀錄與流程。 • 第一線認為行政要求增加負擔,行政認為第一線不配合。 • 各單位都在完成自己的工作,卻沒有人統整整體結果。 焦點: 將討論從「哪個部門不配合」轉為「共同目標、交接責任及資源如何配置」。 痛點四:主管不敢要求,也不會授權 • 擔心員工提出勞動法令爭議或揚言離職。 • 為避免衝突,主管不敢說明標準、不敢追蹤執行。 • 最後由主任不斷補位,基層主管失去管理責任。 焦點: 把合法合理的工作要求、員工權益及主管的管理責任分開處理。 二、核心框架:非對立式溝通五步驟 「共同目標 → 具體事實 → 明確標準 → 雙向確認 → 追蹤回饋」框架。 1 先談共同目標 「我們都希望照護安全、交接順暢,也希望大家的工作量能合理安排。」 2 描述具體事實,不貼標籤 不說「你每次都不配合」,改說:「這週有兩次交接紀錄未在交班前完成,我們需要確認原因。」 3 說清楚標準與責任邊界 「這項紀錄由當班負責人完成,督導負責抽查;若工作量影響完成時間,請在交班前回報。」 4 要求雙向確認 「請你用自己的話說明,這次任務由誰負責、何時完成、遇到什麼狀況要回報?」 5 建立追蹤與回饋 「我們先執行一週,週五檢視完成率、工作負荷及遇到的問題,再決定是否調整。」 這套框架的重點,是讓主管不必透過提高音量、反覆強調職位或威脅處分來建立權威,而是靠清楚的標準、可確認的責任及持續追蹤來落實管理。 三、破解多層級溝通失真:建立任務傳遞閉環 案例:主任說的是 A,第一線收到的卻是 B 情境:主任要求優化照護紀錄,先試辦一週,收集第一線意見後再調整。 • 主任原意:「先試辦一週,確認是否減少重複紀錄。」 • 督導轉述:「下週開始所有人都要改用新表單。」 • 組長再傳達:「舊表單全部停用,今天就要完成。」 • 第一線反應:「又是上面突然增加工作,根本沒人問過我們。」 問題不一定出在某一個人,而可能是每一層都自行補充、刪減或改變了指令。 建議制度:任務五要素 要素 必須說清楚的內容 目的 為什麼要做?要解決什麼問題? 任務 具體要完成什麼?哪些不在本次範圍內? 責任人 誰執行?誰督導?誰核定? 時限 何時開始、何時完成、何時回報? 回饋 有疑慮向誰反映?何時檢討?如何調整? 建議採用「傳達—覆述—確認—回報」 主任/任務發起人-發布正式任務說明與版本 副理/督導/組長-確認內容、責任人、時限及執行條件 第一線同仁-覆述任務要求,提出不清楚或不可行之處 原任務負責人-確認執行結果、彙整問題、回報決策者 覆述不是考試,也不是要證明下屬有沒有聽話,而是及早找出指令中的歧義。涉及照護安全、法定流程或重大制度變更時,應以正式文件及適當的版本管理為準。 四、面對「只做份內事」或「動輒拿勞法抗衡」怎麼辦? 主管要先分辨員工反應背後的問題,不能把所有拒絕都當成態度問題。 員工反應 可能的真正問題 主管的處理方向 「這不是我的工作。」 職務界線不清,或任務確實超出合理安排範圍 核對職務說明、契約與任務性質 「我已經忙不完了。」 人力不足、工作量不均、重複作業或優先順序衝突 盤點工作量,調整優先順序與資源 「以前都不是這樣做。」 對變革目的不理解,或擔心新流程增加風險 說明原因,試辦並收集回饋 「你再加工作,我就檢舉。」 對工時、工作條件或管理方式有疑慮,也可能存在溝通衝突 不與員工爭辯法律,先查核事實及適用規定 「反正不是我負責。」 責任分工不清,或缺乏團隊協作規則 明確界定主責、協作、交接與升級處理機制 主管的三句回應模板 第一句:承接疑慮 「我聽到你對這項安排有疑問,我們先把具體問題釐清。」 第二句:重申管理標準 「單位需要確保服務品質及必要工作完成,但工作分配也必須合理,並符合職務與勞動相關規定。」 第三句:要求具體回饋 「請你說明目前哪一項工作無法完成、原因是什麼,以及你建議如何調整。我們依事實檢視並確認後續安排。」 勞動法令觀念 • 員工提出勞動權益疑慮,不代表主管不能管理;主管仍須在合理、合法及權責範圍內進行工作分配。 • 主管交辦工作也不代表所有新增任務都當然合理。仍應依勞動契約、職務內容、工作調動合理性、工時及其他適用規定判斷。 • 員工依法申訴或主張權益,不應因此受到報復性處分。 • 若員工反映工時超限、休息不足、工作安全或其他具體法令疑慮,主管應進行查核,必要時交由人資或專業法律人員處理,而不是只要求員工服從。 • 若涉及立即的照護安全或其他重大風險,應先依程序處置,不要將法規爭議留到事後才處理。 五、建立透明追蹤機制:讓要求真正落地 建議主管不要只靠口頭交辦、群組訊息或事後責備,而是建立簡單、固定的追蹤制度。 1. 任務有紀錄 每項跨層級任務都要有負責人、完成期限、執行標準及必要資源。 2. 執行有確認 接受任務者確認已理解,若有疑慮應在執行前提出,而非等到期限過後才發現落差。 3. 問題有回饋 設定固定回報時間,讓第一線能回報工時、流程障礙、資源不足及跨部門衝突。 4. 結果有檢討 檢視完成情況、品質、工作負荷及重複問題,決定維持、修正或停止試辦。 可直接使用的任務追蹤表 跨層級任務確認單 填寫後可複製內容,作為會議紀錄或工作群組的任務確認草稿。 六、分組討論:如何建立責任邊界與高效回饋機制? 時間:25–35 分鐘 案例情境 主任要求導入新的交接紀錄流程。副理認為這是提升品質的必要措施,督導擔心增加工作量,第一線則認為新表單重複填寫既有資料。過程中,有人把「試辦兩週」傳成「即日起永久實施」,另有員工表示:「這不是我的工作,如果一定要做,我就去檢舉。」 請各組討論以下問題: 22. 指令在哪一個層級開始失真?如何確認原始要求,而不是先找人究責? 23. 哪些責任屬於主任、副理、督導、組長及第一線?哪些決策需要向上升級? 24. 如何回應員工的工作量及勞動權益疑慮,同時維持合理的工作標準? 25. 如何設計一個透明的任務確認、問題回報及改善追蹤機制? 26. 如果兩週試辦後仍有部門不配合,主管應如何區分能力不足、資源不足、制度不合理及不當拒絕? 小組成果要求 每組須完成三項成果: • 一段約 60 秒的非對立式主管回應。 • 一張跨層級責任分工表。 • 一個可在機構內實施的任務追蹤及回饋流程。 七、主管需要建立的三個習慣 • 把要求說清楚: 目的、任務、責任人、期限與完成標準缺一不可。 • 把問題講具體: 不用「不配合」「沒責任感」等標籤代替事實與原因分析。 • 把回饋制度化: 讓指令可確認、問題可反映、結果可追蹤,而不是靠主管反覆催促。
詹翔霖・管理知識學院 詹翔霖

長照服務文化與團隊溝通-做長照業的鼎泰豐-主管班

長照服務文化與團隊溝通-做長照業的鼎泰豐-主管班 長照服務文化與團隊溝通,可從同理服務、品質管理與督導協作三方面理解:以服務對象的需要為中心,並透過團隊溝通把照顧理念落實在日常工作中。 服務文化:同理心落實在照顧互動 服務同理心聚焦於如何運用同理技巧;長照服務的實務意涵,是除了完成照護工作,也要留意長者的感受與需求,並以適切溝通回應;長照機構品質管理教育則將服務品質與機構評鑑納入管理範圍,顯示服務文化不只靠個人態度,也需要組織制度支持。 團隊溝通:讓照護服務要求成為共同做法 長照服務仰賴不同職務共同提供照護。詹翔霖的督導教材討論多種管理風格與督導關係,指出督導如何帶領、協調團隊,是組織運作的重要部分。 依此延伸到日常管理,團隊可透過清楚的工作分工、交班資訊共享及問題回報,減少照護資訊落差,並讓同仁對服務要求有一致理解。這些做法屬於將督導與品質管理落實在團隊工作的實務方向。 面對抱怨與問題:把回饋納入品質改善 長照機構的服務品質與顧客抱怨處理,並提到定期評鑑、地方政府查核及服務品質管理機制,對團隊而言,家屬或服務對象提出的意見可作為檢視服務流程的資訊;由團隊共同釐清問題、回應需求並追蹤改善,有助於把個別事件轉化為品質管理的一環。 • 服務態度: 以同理溝通回應長者及家屬的需求。 • 團隊協作: 透過督導、協調與共同理解服務要求,支持照護工作的銜接。 • 品質改善: 將評鑑、查核與抱怨處理納入服務管理,持續檢視工作流程。 整體來看,服務文化呈現在每一次照護互動中;團隊溝通則讓同理與品質要求能在不同人員、不同工作環節之間保持連貫。
詹翔霖・管理知識學院 詹翔霖

長照主管五步驟溝通交辦法-跨世代與跨團隊溝通講義

主管最需要練習的技巧:把「你應該知道」改成「我確認你知道」 對新進照服員而言,主管以為已經交代清楚,不代表員工已經理解、記住並具備執行能力。 建議採用以下五步驟交辦法。 長照主管五步驟交辦法 1.說明任務 這次要完成什麼? 「今天交班前,請確認必要交班資訊已完整記錄。」 2.說明原因 為什麼這件事重要? 「這樣下一班才能掌握住民狀況及尚待處理的事項。」 3.確認理解 請員工說明自己理解的做法。 「你可以跟我說一次,這次要確認哪些項目嗎?」 4.提供支持 確認員工有沒有能力、資源及時間完成。 「你覺得哪個部分還不確定?需要我示範或協助嗎?」 5.確認結果 設定完成時間與檢查方式。 「完成後請告訴我,我們一起確認是否符合標準。」 為什麼這種方式有效? 因為它同時處理三件事: • 理解: 不再只靠主管單方面認為自己說清楚了。 • 能力: 及早發現員工不會做或不知道標準的地方。 • 責任: 員工仍然需要完成工作,主管也需要確認結果。 尤其涉及住民移位、異常狀況回報、感染管制或其他安全相關工作時,應採用符合機構流程與員工職責的教學、示範及能力確認方式,不能只靠口頭交代。
詹翔霖・管理知識學院 詹翔霖

主任與督導如何依員工狀況調整帶人方式-跨世代與跨團隊溝通講義

跨世代管理不應只有一種話術,主管先辨識員工當下的需求,再決定如何帶領。 員工狀況 建議帶領方式 主管可以這樣說 新進員工、不熟悉流程 清楚示範、分段教學、確認理解 「我先示範一次,再請你操作,我們一起確認。」 有能力但不熟悉機構標準 說明標準、原因與例外處理方式 「你原本的經驗很有價值,我們再對齊本機構的工作要求。」 遇到壓力、工作量過重 了解負荷、協調優先順序與支援 「我們先確認哪些工作最急,以及是否需要重新分配。」 不敢提問、害怕犯錯 鼓勵及時詢問,避免羞辱式糾正 「不確定時先問是負責任的做法;涉及安全的疑問要立即確認。」 反覆違反已清楚說明的要求 明確回饋、訂定改善期限、依程序管理 「這項要求已經確認過,接下來需要依標準執行,我們會按約定追蹤。」 要特別提醒主管:這張表是依工作情境區分,而不是依年齡分組。 資深員工也可能需要清楚示範,年輕員工也可能具備很強的自主能力。
詹翔霖・管理知識學院 詹翔霖

SEL社會情緒學習:讓表達有影響力,讓行動創造績效-跨世代與跨團隊溝通講義

SEL社會情緒學習:讓表達有影響力,讓行動創造績效-跨世代與跨團隊溝通講義 在快速變動、充滿挑戰的現代社會中,專業能力固然重要,但真正決定一個人能否有效溝通、妥善應變並創造卓越績效的關鍵,往往來自情緒管理、人際互動與決策能力;當突發狀況發生時,我們是否能保持冷靜、清楚表達想法、理解他人的立場,並採取適當的行動,不僅影響問題解決的效率,更決定團隊合作的品質與最終成果,這正是SEL(Social and Emotional Learning,社會情緒學習)所重視的核心價值。 SEL強調五大核心能力:自我覺察、自我管理、社會覺察、人際關係技巧與負責任的決策,這五項能力不只是個人成長的重要基礎,更是面對職場挑戰、處理人際衝突及提升團隊績效不可或缺的關鍵。 自我覺察是有效表達的起點,唯有了解自己的情緒、優勢、限制與價值觀,才能在面對壓力時辨識內在反應,避免因一時情緒而做出不適當的言行;例如,當工作進度落後或遭遇他人質疑時,若能察覺自己的焦慮與挫折,就能先釐清問題,再以理性且具建設性的方式表達需求,而不是急於辯解或將責任歸咎於他人,清楚認識自己,才能讓表達更有方向,也更具說服力。 而自我管理是將情緒轉化為行動的關鍵,情緒本身沒有對錯,重要的是我們如何回應情緒,在面對突發任務、緊急事件或意見衝突時,具備自我管理能力的人,能夠調節情緒、控制衝動、維持專注,並在有限時間內找出可行的解決方案;與其讓情緒主導行為,不如將壓力轉化為改善問題的動力,讓自己在變動中保持穩定,在挑戰中持續前進。 社會覺察讓我們的表達更有溫度與影響力,溝通不只是說出自己的想法,更重要的是理解他人的感受、需求與觀點;當團隊成員對工作方式有不同意見時,若能站在對方的立場思考,理解其背後的顧慮與期待,就能減少誤解,建立彼此信任,真正有影響力的表達,不是強迫別人接受自己的觀點,而是透過同理與尊重,讓不同意見得以交流,進而凝聚共識。 人際關係技巧是團隊創造績效的重要橋梁,良好的溝通、積極的傾聽、清楚的協調及適當的衝突處理,能讓團隊在面對問題時迅速整合資源、明確分工並採取一致行動;當突發狀況打亂原有計畫時,與其互相指責,不如先確認現況、釐清責任、交換資訊,再共同擬定解決策略。當每個人都能有效表達、願意傾聽並相互支持,團隊便能將衝突轉化為改善的契機,將合作轉化為具體成果。 負責任的決策是讓行動真正產生價值的核心,面對複雜情境時,決策不能只憑直覺或個人情緒,而應綜合考量事實、可能的選擇、短期與長期影響,以及對自己、他人和團隊所造成的結果;尤其在突發事件中,能否迅速蒐集資訊、判斷風險、評估方案並承擔決策後果,往往直接影響問題處理的成效,負責任的決策不代表每一次都能做出完美選擇,而是在資訊有限的情況下,仍願意審慎思考、採取適當行動,並從結果中持續學習與修正。 SEL的價值,在於將情緒理解與人際互動的能力,轉化為日常生活及工作中可實踐的行動。當我們能夠覺察自己、管理情緒、理解他人、有效溝通並審慎決策,就能在突發狀況中減少衝動反應,提升問題解決能力;在團隊合作中降低溝通成本,增進信任與效率;在面對挑戰時,也能展現更成熟的判斷力與行動力。 讓表達有影響力,是從理解自己與尊重他人開始;讓行動創造績效,則是將情緒智慧轉化為具體成果, SEL不只是學習如何與情緒相處,更是培養面對變化、解決問題與持續成長的能力,當個人具備良好的社會情緒素養,便能以更清晰的表達建立共識,以更穩定的情緒面對挑戰,以更負責任的行動創造價值,唯有將SEL落實於每一次溝通、每一項決策與每一個行動之中,才能真正實現個人成長、團隊共好與績效提升的目標。
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從陌生到信任,空降主管帶領團隊的成功三步驟

空降主管要在新公司成功帶領團隊,挑戰重重,從建立信任到推動改變,每一步都需謹慎經營。文章指出三個關鍵步驟:先透過自我介紹與員工建立連結,化解疏離感;接著傾聽部屬需求,解決問題以贏得信任;最後辨識並妥善處理異心員工,維持團隊的整體效能。104人力銀行人資主管Sherry強調,空降主管的成功關鍵在於以人為本,當取得團隊信任並穩步達成目標後,便能在新環境中站穩腳步,帶領團隊面對更多挑戰。 文/104人力銀行人資主管 江錦樺 點擊前往關注優質主管職務?免應徵👉先跟HR聊聊 當我們轉職到新公司,要能成功融入團隊並不容易,而不但要融入團隊,還要帶領好團隊更是難上加難,這就空降主管所面臨的難關。團隊裡多是資深員工,他們期待繼續安逸地工作,或是有以為自己會被晉升成主管的員工,但硬深深被空降主管攔胡了,心中多有不甘… 這些都是空降主管加入新公司,帶領團隊後會遇到的課題。對於空降主管而言,除了搞定老闆,還要搞定的就是團隊成員,該如何開始? 第一步:開放自我降低疏離 當主管剛到任新公司時,Sherry建議在部門會議團隊成員都在的場合,空降主管先自我介紹,並非只是簡單說自己是誰,而是分享自己過去重要工作經歷、家庭狀況(ex.是否有小孩、多大)、興趣休閒(ex.假日喜歡旅遊、追劇)等,產生與同仁的連結,降低員工對主管的戒心後,才說明公司對他及團隊的期待(ex. 業務目標),並營造跟大家在同一條船上的氛圍感。 第二步:傾聽部屬破解難題 接著開始安排與同仁1:1面談,除了可以跟部屬建立關係外,也可以馬上掌握部門遇到的問題,而這些問題若空降主管能逐步幫忙解決,那就易取得部屬的信任,相信這個主管是來幫忙的,不是來當官。Sherry看過某位空降CXO,他就發現目前部門在推動跨部門的工作上,與其他部門主管溝通比較辛苦,他就主動跟同仁說可視會議需要,安排他也一起與會溝通,他的行事曆開放給部屬都能輕易看到及預約,當你能幫助部屬解決常久以來的問題,相信他們就會信任你、跟隨你。 第三步:辨識團隊中異心人 空降主管經過前兩步後,應該90%的同仁已經認可你了! 但你發現所有人都動起來往前走,卻有一位同仁看似不卑不亢卻僅完成最低期待的工作,你希望他再往前一步、多做些多思考,他卻一堆藉口遲不肯動,或許他就是團隊中的異心人。若是有這樣的成員,建議直接找該員面談點出你的觀察,也請他說明其想法、了解其所重視的工作價值後,明確告知你的期待、建議,並再給予一段時間調整,若其態度仍不理想但績效屬低標,就只讓他負責團隊中基本、例行工作,而若屬於績效未標達者,則依令法進行處置ex.轉調單位、PIP、資遣等,有時適當汰換團隊成員,反而會讓整體團隊氛圍、效率更佳。 空降主管的挑戰不容小覷,Sherry認為「謀事在人,成事也在人」,要融入團隊的重點在取得部屬信任,而當能帶領團隊達成階段目標後,空降主管就有底氣,並慢慢站穩腳步,而與團隊的關係亦更融洽,相信就能成功面對各式各樣的任務! (原文標題:從陌生到信任,空降主管帶領團隊的成功三步驟) ║關鍵人才專屬主管職缺推薦║ MIS 資安主管 MIS高階主管| IC設計相關業 |新竹縣市全區 10以上資訊資安經驗│資安環境建立,及工具survey 導SAP 經驗佳、MIS 團隊管理 人資高階主管 人力資源主管| 印刷電路板製造業(PCB) |桃園區10年以上工作資歷│負責管理集團大陸廠所有子公司HR、上市公司HR管理經驗 專案主管 國外業務主管| 其他電子零組件相關業 |新竹市10年以上工作資歷│國際市場網通系統產品銷售的經驗並具有事業部P/L管控能力 Flip Chip處級主管 工廠主管| 半導體製造業 |高雄市10年以上工作資歷│ Flip Chip mounter / underfill /水洗 Cleaning 等站別專精一站以上 品質暨營運高階主管 品管/品保主管| 光電產業 |八德‧大溪‧復興 10年以上工作資歷│面板業相關或資通訊產業10年以上品質主管經驗、熟悉品質管理系統 點擊前往關注優質主管職務?免應徵👉先跟HR聊聊 成為儲備人才│顧問推薦工作 人才求職│找優質職缺 104獵才顧問 官方網站 104獵才顧問 Facebook 104獵才顧問 LinkedIn 104獵才顧問YouTube
【104職場力】・用人管理

為什麼部屬不說,私下卻意見一大堆?給主管的溝通3心法

主管經常面臨這樣的困境:開會時員工點頭稱是,但私下卻有一堆抱怨,甚至引發管理危機。明明以為「已經溝通」,卻發現部屬只是「被交辦」。這種情況的根本原因,在於溝通並非單向傳遞指令,而是雙方形成共識的過程。本文介紹3種關鍵的溝通技巧,幫助主管提升溝通效能,避免團隊內部矛盾,真正發揮領導力。 文/郭憲誌(前遠傳電信副總經理) 本文目錄(點擊可快速前往) 部屬檯面上不說,但私下卻意見一堆?主管以為「有溝通」,部屬只認為「被交辦」關鍵是溝通的目的:要達成什麼?或是要避免什麼?1. 與績效目標相關的溝通2. 與團隊相關的溝通3. 為個人或特定事件的溝通鼓勵員工表達意見,從主管「閉嘴」開始! 部屬檯面上不說,但私下卻意見一堆? Kevin看著坐在他面前的May,雙手交叉放在胸前、目光望向天花板,一臉就是不想聽你說話的態度,真的氣到想罵髒話。他忍了下來,開口問道:「妳想要怎樣?這個客戶移轉,我們之前不是已經溝通過了?當時你也沒有太多意見,我把這個客戶交給Maggie負責,分配一個更大產值的客戶給你,為什麼現在突然賭氣、提離職呢?」 May回道:「老闆,大家都知道你不爽我很久了,你明知道這個客戶是我來公司之後,自己開發出來,跟我配合了那麼多年,還會幫我介紹客戶。你堅持要把客戶轉給其他人,就是想逼我走,這口氣我吞不下去,你就簽了我的離職單吧!」 Kevin心裡想著:為什麼May反彈這麼大?先前一對一時談過的想法,到了執行時又引發抗議,是自己溝通的方法有問題?還是過程出了什麼錯?更何況,團隊已經出現好幾次類似的狀況,Kevin談好的事情,在真正執行時同仁卻不在狀況內、對於任務出現不同理解,成員在他的背後議論,已經導致Kevin的管理危機,不知道該怎麼辦才好。 主管以為「有溝通」,部屬只認為「被交辦」 許多主管在針對員工溝通時,最容易忽略一個基本原則:溝通的關鍵在於雙方能夠「形成共識」。如果沒有以此為前提,所謂的溝通也只是將自己的想法「交辦」給員工而已。 最明顯的例子就是以發佈公告、或是以電子郵件的方式告知員工某個重大的決策,卻從未與個別員工討論、或針對其想法進行差異化的調整。 類似這樣「我已經有定見」的溝通,即使事前向員工做過說明,都很難讓員工認為是雙方取得共識的結果,更何況以發公告的方式通知,員工當然難以理解主管的考量。 關鍵是溝通的目的:要達成什麼?或是要避免什麼? 團隊領導的終極目的就是達成目標、成就一個團隊。如果不能達成目標,代表團隊沒有充分發揮功能,即使溝通做得再多、再好,早晚都會被檢討。反之,當目標確實達成,溝通的結果才會被認可,連帶得到相關資源讓組織成員獲得成長。因此,主管良好的溝通能力,是要將「溝通的訊息」與「團隊目標」連結在一起,避免虛耗精力、充分溝通後卻沒有創造出成果。 另一方面,主管的責任是運用團隊的力量克服組織運作中的挑戰,針對可能的風險提出因應的作法,領導團隊避開陷阱與障礙、突破困境。所以,主管與同仁溝通的另一個重點是:避免模糊不清、空洞且沒有聚焦的對話,要充分聽取同仁的想法、相互討論後形成解決問題的具體作法。 總結來說,主管的有效溝通,必須包含清楚的目的(連結組織目標),充份的意見交換以形成具體的的共識。 落實到領導的日常,我提供3點建議作法: 1. 與績效目標相關的溝通 例如年度目標與策略發展討論、每季執行成效檢討、每月進度追蹤,都屬於定期的團隊溝通會議,也可以採用一對一的討論。主管需規範明確的討論內容及事項,請部屬陳述意見,再進行追蹤與考核,避免淪為單向的進度報告或指示。 2. 與團隊相關的溝通 關於責備,別讓一個人在大庭廣眾下出醜;關於讚美,別關起門來鼓勵一個人。當眾指責通常無法激勵人、更不會產生溝通效果,但當眾讚美卻能鼓勵其他人群起效尤,產生競合關係與模仿效應。 有效建構團隊(team building)的溝通是讓成員價值觀趨近一致,避免各自行事、不願意相互合作,針對團隊的溝通,主管需要不斷強化團隊的文化與價值觀,小心變成相互抱怨或是工作檢討的會議。 3. 為個人或特定事件的溝通 任何涉及員工個人利益和權益的項目,主管都需要清楚知道的具體內容。例如同仁的考績評分,考核的標準及應達成的目標是什麼?若不是一個可量化的指標,很容易與部屬的期待有落差而導致反彈,一定要盡可能清楚條列,才有望形成共識。 鼓勵員工表達意見,從主管「閉嘴」開始! 溝通的目的是為了了解同仁的意見,進一步取得共識,但許多主管會錯將自己的意思表達列為優先項目,一開始就大剌剌地表述自己的看法,再邀請同仁提出意見時,難免形成壓力讓員工不敢、或不願意表達。這樣的溝通等於沒做,甚至比不做還要糟! 我再三強調,無論哪一種型態的溝通,請不要忘記溝通的目的就是要「達成目標」、「形成共識」,事先擬定溝通的步驟與目標,確實做到聆聽同仁的意見,才是主管做好溝通的基本原則。 節錄自:商周出版《實戰高效主管學:培養AI也無法取代的八大軟實力》/郭憲誌 著 推薦閱讀: Z世代打破辦公室潛規則!解析新世代價值觀,3招驅動年輕人的熱情 Z世代不賣肝、不忠誠、不聽話!10大行業人資長這樣看職場差異 讓Z世代「拿出能力」的領導法:光罵他懶沒用,你得這樣下指令
【104職場力】・溝通協調

團隊與群體行為《組織行為學:理論與實務案例解析》

團隊與群體行為《組織行為學:理論與實務案例解析》 一、團隊的重要性 在現代組織中,單靠個人已難以完成複雜工作,團隊合作成為核心競爭力。理解團隊運作與群體動力學,有助於提升效率、創造力與員工滿意度。 團隊行為的核心關注點包括: 1. 團隊組成與角色分工 o 團隊成員技能互補、性格平衡,能提升整體表現。 o 角色分工明確,減少衝突與重複工作。 2. 團隊發展階段 o 團隊經歷形成(Forming)、風暴(Storming)、規範(Norming)、表現(Performing)、解散(Adjourning)階段。 o 不同階段需不同管理方式,例如在風暴期需適度協調衝突。 3. 群體規範與決策 o 群體規範影響行為標準與績效。 o 群體決策可提升資訊共享,但需防止群體思維(Groupthink)。 ________________________________________ 二、主要理論 1. 團隊發展階段理論(Tuckman, 1965) 團隊會依次經歷五個階段: 1. 形成期(Forming):成員認識彼此,探索角色與任務。 2. 風暴期(Storming):意見衝突與角色爭議突出。 3. 規範期(Norming):建立規則、共識與工作流程。 4. 表現期(Performing):團隊成熟,高效合作完成目標。 5. 解散期(Adjourning):任務完成,團隊解散或調整。 教學提示:可用表格呈現每個階段特徵、挑戰與管理策略。 ________________________________________ 2. 群體動力學與角色分工 • 角色分工(Role Allocation):包括任務角色、社交角色與自我角色。 • 群體規範(Group Norms):規範可正向促進合作,也可能限制創意。 • 社會影響(Social Influence):群體壓力、領導影響與服從行為對個人決策有重大作用。 ________________________________________ 3. 群體決策理論 • 優勢:集思廣益、資訊整合、提高接受度。 • 風險:群體思維、責任分散、拖延決策。 • 管理策略:引導討論、角色互換、匿名投票等。 ________________________________________ 三、實務案例 案例1:軟體開發專案團隊的敏捷管理 敏捷開發團隊採用 Scrum 框架,透過每日站立會議、短衝迭代與回顧會,快速回應需求變化。 分析: • 團隊發展階段:初期形成期 → 逐步進入規範與表現期。 • 角色分工:Scrum Master、產品負責人、開發人員各司其職。 • 決策過程:每日迭代會議確保快速決策與資訊透明。 • 成效:專案進度明確、溝通順暢、創新能力提升。 ________________________________________ 案例2:醫院跨部門合作團隊 一個醫院成立由醫師、護理師、藥師組成的跨部門團隊,負責加速病患住院流程與降低錯誤率。 分析: • 團隊角色:每個成員專業互補,形成協同效應。 • 群體規範:嚴格遵守醫療標準操作程序,確保安全。 • 衝突管理:定期溝通會議解決專業觀點差異。 • 成效:病患滿意度提升、醫療錯誤率降低。 ________________________________________ 四、章節小結 1. 團隊與群體行為是組織成功的重要因素,理解 發展階段、角色分工、規範與決策 能提高效能。 2. 理論與實務案例表明,明確角色、良好規範與有效溝通 可減少衝突並提升創造力。 3. 現代組織需靈活運用團隊理論,如敏捷管理或跨部門合作,以應對快速變化的環境。
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團隊與群體行為《組織行為學:理論與實務案例解析》

第三章 團隊與群體行為《組織行為學:理論與實務案例解析》 一、團隊的重要性 在現代組織中,單靠個人已難以完成複雜工作,團隊合作成為核心競爭力。理解團隊運作與群體動力學,有助於提升效率、創造力與員工滿意度。 團隊行為的核心關注點包括: 1. 團隊組成與角色分工 o 團隊成員技能互補、性格平衡,能提升整體表現。 o 角色分工明確,減少衝突與重複工作。 2. 團隊發展階段 o 團隊經歷形成(Forming)、風暴(Storming)、規範(Norming)、表現(Performing)、解散(Adjourning)階段。 o 不同階段需不同管理方式,例如在風暴期需適度協調衝突。 3. 群體規範與決策 o 群體規範影響行為標準與績效。 o 群體決策可提升資訊共享,但需防止群體思維(Groupthink)。 ________________________________________ 二、主要理論 1. 團隊發展階段理論(Tuckman, 1965) 團隊會依次經歷五個階段: 1. 形成期(Forming):成員認識彼此,探索角色與任務。 2. 風暴期(Storming):意見衝突與角色爭議突出。 3. 規範期(Norming):建立規則、共識與工作流程。 4. 表現期(Performing):團隊成熟,高效合作完成目標。 5. 解散期(Adjourning):任務完成,團隊解散或調整。 教學提示:可用表格呈現每個階段特徵、挑戰與管理策略。 ________________________________________ 2. 群體動力學與角色分工 • 角色分工(Role Allocation):包括任務角色、社交角色與自我角色。 • 群體規範(Group Norms):規範可正向促進合作,也可能限制創意。 • 社會影響(Social Influence):群體壓力、領導影響與服從行為對個人決策有重大作用。 ________________________________________ 3. 群體決策理論 • 優勢:集思廣益、資訊整合、提高接受度。 • 風險:群體思維、責任分散、拖延決策。 • 管理策略:引導討論、角色互換、匿名投票等。 ________________________________________ 三、實務案例 案例1:軟體開發專案團隊的敏捷管理 敏捷開發團隊採用 Scrum 框架,透過每日站立會議、短衝迭代與回顧會,快速回應需求變化。 分析: • 團隊發展階段:初期形成期 → 逐步進入規範與表現期。 • 角色分工:Scrum Master、產品負責人、開發人員各司其職。 • 決策過程:每日迭代會議確保快速決策與資訊透明。 • 成效:專案進度明確、溝通順暢、創新能力提升。 ________________________________________ 案例2:醫院跨部門合作團隊 一個醫院成立由醫師、護理師、藥師組成的跨部門團隊,負責加速病患住院流程與降低錯誤率。 分析: • 團隊角色:每個成員專業互補,形成協同效應。 • 群體規範:嚴格遵守醫療標準操作程序,確保安全。 • 衝突管理:定期溝通會議解決專業觀點差異。 • 成效:病患滿意度提升、醫療錯誤率降低。 ________________________________________ 四、章節小結 1. 團隊與群體行為是組織成功的重要因素,理解 發展階段、角色分工、規範與決策 能提高效能。 2. 理論與實務案例表明,明確角色、良好規範與有效溝通 可減少衝突並提升創造力。 3. 現代組織需靈活運用團隊理論,如敏捷管理或跨部門合作,以應對快速變化的環境。
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團隊與團隊發展 高苑科技大學企管系 組織行為學

第十一章 團隊與團隊發展 高苑科技大學企管系 組織行為學 一、團隊的重要性 團隊(Team)是由兩人以上為達成共同目標而互相協作的群體。 • 高效團隊能: 1. 提升決策與問題解決能力 2. 增強創造力與創新能力 3. 增進員工凝聚力與滿意度 教學提示:團隊與群組(Group)的差異在於 互依性與共同目標。 ________________________________________ 二、團隊類型與特性 1. 團隊類型 1. 功能型團隊(Functional Team):由同一部門員工組成,專注日常工作或特定任務。 2. 跨功能團隊(Cross-Functional Team):來自不同部門,解決複雜問題或創新專案。 3. 專案型團隊(Project Team):臨時性團隊,完成專案後解散。 4. 自主管理團隊(Self-Managed Team):成員自行分配任務、管理流程,少依賴主管指導。 2. 高效團隊特性 • 清晰共同目標 • 角色明確且互補 • 高度信任與良好溝通 • 決策公平且有參與感 • 成員承擔責任與互相支持 ________________________________________ 三、團隊發展理論 1. Tuckman五階段模型 1. 形成期(Forming):成員互相認識,建立基本規則 2. 風暴期(Storming):衝突與意見分歧出現 3. 規範期(Norming):建立共識、規範與信任 4. 執行期(Performing):高效率合作,達成目標 5. 解散期(Adjourning):專案完成或團隊解散 2. Gersick的突變模型(Punctuated Equilibrium) • 團隊初期可能停滯不前,隨著時間臨界點出現劇烈變化 • 適合專案型團隊,提醒領導者掌握中期反思與調整時機 ________________________________________ 四、團隊溝通與衝突管理 1. 溝通 o 正式:會議、報告、專案文件 o 非正式:聊天、討論平台 2. 衝突管理 o 任務衝突可促進創意 o 人際衝突需妥善處理,避免降低績效 o 採用合作、妥協或調解策略 ________________________________________ 五、實務案例 案例1:Netflix的自主管理團隊 • 團隊自主決策,成員有高度責任感 • 明確目標與績效指標,允許錯誤與快速調整 分析: • 高度信任與自主性提升創新能力 • 成員承擔責任,提升效率與凝聚力 • 成效:快速推出創新產品和服務,維持市場競爭力 案例2:蘋果跨功能團隊開發iPhone • 工程、設計、行銷等部門組成專案團隊 • 強調協作與資訊分享 分析: • 衝突期出現意見分歧,但透過溝通與共同目標解決 • 高效團隊特性(互補技能、信任、清晰目標)顯著 • 成效:成功推出創新產品,改變產業格局 ________________________________________ 六、章節小結 1. 團隊是組織創新與效率的核心單位,高效團隊具備共同目標、信任、角色互補與清晰規範。 2. 團隊發展階段模型(Tuckman、Gersick)有助於理解衝突與績效演變。 3. 高效團隊需結合良好溝通、衝突管理與激勵措施。 4. 案例顯示:自主管理與跨功能團隊能提升創新與專案成功率,但需明確目標與角色分工。
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