104學習
企業規模越大，人員效能越低？警惕人才“價值窪地”
讓每個人成為價值創造者，讓每個人都有價值，這是人力資源管理的核心。
讓每個人成為價值創造者，就是要啟動人才，釋放人才創造活力，提高人力資源效能；就要建立競爭淘汰機制，淘汰那些不能為組織創造價值的人；就是要精簡組織、減員增效，啟動個體，讓每個人有價值、高效率的工作。
01
啟動人才 讓每一個員工成為價值創造者
互聯網時代，人力資源管理的核心目標是啟動人的價值創造，激發員工價值創造活力與創新、創業能力，讓每位員工成為價值創造者，並為企業有價值的工作！
01走出“窪地”，釋放人才活力
企業普遍進入轉型升級，從依靠資源和機會驅動，轉向人才驅動與創新驅動發展的過程中，啟動人才，激發價值創造活力已經成為共識。
但在這個過程中，我們發現還存在著一種“人才價值窪地”的現象，比如，在一些政府機關、國企、傳統大型民企裏，雖然是人才的聚集地，但在某種程度上也存在著“價值窪地”的情況，即由於組織機制、文化等方面的制約，這些人才一是難以創造價值，二是不能成為價值創造者，出現人才浪費。人才浪費是最“昂貴”的浪費。
在人力資本價值管理時代，一定得回歸到啟動人的價值創造，讓每個員工有價值的工作，讓每個員工成為價值創造者。
值得學習的是提高員工自主經營能力；人才流動模式，就是在啟動人的聰明才智，讓員工快速回應市場和客戶需求，提升整個組織對客戶價值創造的能力。
在人才與創新驅動的品質發展時代，企業要最大化的避免人才浪費，避免出現“企業規模越來越大，人員效能反而越來越低”的情況，努力通過機制創新，提升人力資源效能。
02洞悉人性，轉變對人性的假設和認知
互聯網、數位化時代，企業迫切需要轉變對人性的假設和認知：要從線性思維到生態思維。過去的人性假設是黑白分明、非此即彼、非善即惡，要麼人性是善的，要麼人性是惡的，這是一種線性思維。
但是生態思維不一樣，生態思維的人性假設是一種善惡疊加的思維，善惡是一個整體，是一體兩面，善惡是交織在一起的，沒有善就沒有惡，沒有惡就沒有善，是一體兩面，是善還是惡，受正能量的影響，受價值觀的影響和牽引。人本來就是一個善惡交織的綜合體，但行為上是走向善還是惡，取決於價值觀，取決於正念。
未來，價值觀很重要，環境也很重要，好的生態環境會激發人性善的一面，惡的生態環境會激發人性惡的一面。所以，A跟B之間的狀態受什麼影響？第一，受價值觀的牽引。第二，受生態環境和人的生存環境的牽引。好的制度、好的機制、好的生態環境，會讓壞人變成好人，差的生態環境會讓好人變成壞人。生態思維的善惡是交互的，是動態變化的。
自然法則永遠大於人為法則，對人的管理要符合人性及人的成長規律,但決不能遷就人性,縱容人性。人才管理要剛柔並濟,該剛則剛,該柔則柔,對知識型人才要以柔為主、以剛為輔。人力資源管理的根本目的不是管控，而是啟動和價值創造，要讓每一個人都成為價值創造者並有價值地工作。對知識型人才的授權、啟動和賦能，遠比管控更重要。
03圍繞價值創造，建立分層分類、客觀公正的價值評價體系
有些企業強調員工幸福，追求員工幸福這個目標沒有錯，但是讓誰幸福？如果讓庸人幸福讓懶人幸福，那這個企業就離死亡不遠了。所以做企業一定是圍繞價值創造，一定不能違背價值創造規律。我們談價值分配、談薪酬改革，不能違背企業經營的本質，不能違背企業作為市場競爭主體的本質。
因此，我們應該尊重人的價值創造，讓價值創造者、持續貢獻者獲得回報。同時還得通過競爭淘汰機制讓價值創造者有幸福感、有成就感。這要求企業要建立客戶價值導向的高績效文化，依據價值貢獻來確定分配。
人力資源管理的核心是價值鏈管理：價值創造、價值評價與價值分配。企業薪酬分配的關鍵是分層分類的價值評價機制。
企業價值分配的依據要基於價值評價體系，包括崗位的評價、能力的評價、價值觀的評價、績效的評價等等。價值分配要解決內部公平和外部公平的問題，最終回歸是否能夠建立分層分類的客觀公正的價值評價體系，建立和健全科學的價值評價體系才能合理分配價值，這是企業持續成長的關鍵。
04組織平臺化，建立互動式、開放式的人力資源生態
數位化時代的組織一定是走向開放、交互的平臺化組織，企業的人才體系也將跨越組織邊界，更自由地與外界進行連接和交互。
開放的目的是為了能量交換，構建開放式、互動式的人力資源生態體系。
首先是認知的轉變：第一是對人性假設認知的轉變；第二個是對人的需求認知的轉變，人的需求層次是混序的，是多重的結構，不再是先解決物質需求才有精神需求，有高層次的精神需求也有高層次的物質需求，它是混序結構；第三是對組織與人關係的認知轉變。未來組織和人應構建一種真正的合作夥伴關係，組織與人之間的關係從過去垂直性的領導與被領導的關係轉變為平行領導關係、分散式權威領導關係。
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