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服務卓越的背後：星巴克與鼎泰豐的人力資源策略
MBA 研究個案 服務卓越的背後：星巴克與鼎泰豐的人力資源策略比較
個案名稱:服務卓越的背後：星巴克與鼎泰豐的人力資源策略比較
企業行銷經理班 成大企管系講義
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一、個案背景（Case Background）
臺灣星巴克
臺灣星巴克自 1998 年成立以來，快速擴展至全臺各地，門市數量眾多，員工以正職與兼職夥伴（Partner）為主。其品牌核心為「第三空間」，強調顧客體驗、情感連結與企業社會責任。人力資源策略須同時因應高據點密度、高人員流動性與一致化服務體驗的挑戰。
鼎泰豐
鼎泰豐以精緻中式餐飲聞名，臺灣為其核心營運與人才培育基地。其品牌主張為「品質、紀律與細節」，高度仰賴廚藝與服務流程的穩定性。人力資源策略重點在於長期培育、技術傳承與低流動率。
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二、策略性人力資源管理（SHRM）觀點
面向 臺灣星巴克 鼎泰豐
競爭策略 差異化（體驗與品牌） 差異化（品質與技術）
HR 角色 支援快速擴張與文化一致 建構不可複製的人才能力
人才哲學 廣泛招募、文化適配 精選招募、長期培育
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三、員工對待與組織文化比較
1. 員工定位
• 臺灣星巴克：員工被稱為「夥伴（Partner）」，強調平等、尊重與情感連結
• 鼎泰豐：員工被視為「專業職人」，強調責任、紀律與專業榮譽
2. 薪酬與福利
項目 臺灣星巴克 鼎泰豐
薪資策略 市場競爭力＋福利吸引 高於同業平均
福利特色 教育訓練、內部認同感 穩定收入、績效獎金
僱用結構 正職＋大量兼職 以全職為主
3. 組織氣候
• 星巴克：心理安全感高、參與式文化
• 鼎泰豐：高標準文化、上下分工明確
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四、教育訓練與人才發展比較（核心差異）
面向 臺灣星巴克 鼎泰豐
新人訓練 短期、模組化 長期、密集式
訓練重點 服務體驗、品牌價值 技術精準度、流程一致
訓練方式 線上學習＋門市實作 師徒制＋反覆演練
技能可轉移性 高（通用服務技能） 低（專屬技術）
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五、MBA 理論分析
1. 資源基礎觀點（RBV）
• 鼎泰豐：人力資源符合 VRIN（有價值、稀有、難模仿、不可替代）
• 臺灣星巴克：文化與品牌為核心資源，人力資源具「可規模化」特性
2. AMO 模型
構面 臺灣星巴克 鼎泰豐
Ability 標準化技能 深度專業技能
Motivation 認同感與參與 升遷與專業尊嚴
Opportunity 多門市輪調 清楚職涯階梯
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六、經營成效與管理權衡（Managerial Trade-offs）
議題 臺灣星巴克 鼎泰豐
人員流動 可接受中度流動 極力降低流動
訓練投資風險 低（可快速補人） 高（高度專屬投資）
擴張彈性 高 中
品質變異容忍 中 極低
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七、MBA 課堂討論問題（Teaching Notes）
1. 若你是臺灣星巴克人資長，是否應降低對兼職人力的依賴？
2. 鼎泰豐的高訓練、高紀律模式，是否限制其在臺灣的擴張速度？
3. 兩家企業的人力資源策略是否「路徑依賴」？是否需要轉型？
4. 在少子化與缺工環境下，哪一種模式更具長期競爭力？
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八、結論（Case Insight）
臺灣星巴克與鼎泰豐皆成功將人力資源策略與品牌定位緊密結合，但其路徑截然不同：
• 星巴克以文化驅動＋規模效率支撐體驗式服務
• 鼎泰豐以深度培育＋紀律管理打造品質護城河
此個案凸顯：人力資源不是最佳實務的選擇，而是策略適配的結果。
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