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詹翔霖

商學院兼任副教授

7小時前

員工的工作小確幸，來自被信任
員工的工作小確幸，來自被信任
信任不是成本，而是能創造認同與創新的投資
多數員工真正重視的，不只是薪資與福利，而是在工作時間內，被當成專業的人來對待，當公司選擇信任員工，不過度計較上班時間偶爾的分心與短暫開小差，員工感受到的是尊重，而不是放縱。這份尊重，往往會轉化為自律與責任感，而非效率下降；人不是機器，適度的「摸小魚」，其實是在充電。過度監控只會消耗專注力與士氣，反而降低整體表現。
3M 長期允許員工將部分上班時間投入自己感興趣的事情，正是建立在對員工專業與自我管理的信任之上。結果證明，信任不是成本，而是能創造認同與創新的投資。
真正能留住人才的，不是把每一分鐘管到極限，而是讓員工願意為這家公司多付出一點。
信任員工不是成本是能創造認同與創新的投資
• 核心理念：員工的“小確幸”來自於被信任與尊重，而非僅以薪資福利取代信任。
• 信任的效益：適度的自主與自我管理能促使員工自律、責任感與長期投入，提升整體表現與創新。
• 監控與專注：過度監控會侵蝕專注力與士氣，反而降低績效。
• 實例：3M 的做法在於允許員工在工作時間內投入自我感興趣的事，建立在對專業能力與自我管理的信任之上，證明信任是投資而非成本。
• 留才策略：留住人才的關鍵不是把每一分鐘嚴密控管，而是讓員工願意為公司多付出一些。
可操作的步驟
• 制定「信任與自律」的框架
• 明確界定工作成果與時間自由度之界限，讓員工清楚知曉可自主管理的範圍與底線。
• 設定成果導向的評估指標，而非僅以出勤時數作為評價標準。
• 建立透明的溝通與回饋機制
• 定期一對一檢討工作進展，聚焦成果、挑戰與成長需求，而非過度監控日常細節。
• 對於允許的「摸小魚」時間，建立共識與紀錄，確保不影響團隊協作與專案節奏。
• 提升自我管理能力的培訓
• 提供時間管理、專注力訓練與自我監控工具，幫助員工在自主空間內維持高效。
• 推動同儕互助或導師制，協助新進與現有員工建立信任與自我管理的文化。
• 文化與政策的同步
• 從制度層面放寬對「辦公時長」的僵化規範，轉向以成果與貢獻為核心的評價。
• 強調心理安全，鼓勵員工表達需求與提出改善建議，讓信任成為雙向的共同責任。
• 監控的適度與界限
• 限止無量化監控，只保留對關鍵風險與法規遵循的必要監控。
• 過度監控會削弱專注力與士氣，影響整體表現。
• 以自評與主管評估結合的方式，避免單靠監控數據判定員工價值。
實務要領
• 對管理層：我們的目標是以成果為導向的工作模式，授權團隊在不影響核心目標的前提下，自行安排部分工作時間與專注活動，以提升創新與產能。需要的只是清楚的績效標準與透明的回饋機制。
• 對員工：你被信任去管理自己的時間與專注力，專注於達成重大成果。若遇到阻礙，歡迎主動溝通，我們一起協助你回到正軌。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

01/18 23:02

連鎖規模化後的挑戰 連鎖加盟經營管理：打造可複製的成功 東方設計學院餐飲管理系講義
連鎖加盟經營管理：打造可複製的成功 東方設計學院餐飲管理系講義
第十一章｜連鎖規模化後的挑戰
不是做不大，而是撐不住
許多品牌在前期擴張時，充滿成就感。
門市數不斷增加、加盟詢問變多、營收數字漂亮，彷彿只要再快一點，就能站上市場頂端。
但真正的考驗，往往不是「能不能擴張」，而是——
當規模真的上來了，你撐不撐得住。
連鎖體系最危險的時刻，通常不是剛起步，而是介於「看起來很成功」與「其實已經開始失控」之間。
一、為什麼規模一大，問題會同時爆出來
在只有 1～3 家店時，很多問題都能靠老闆親自處理。
老闆看得到人、聽得到聲音、感覺得到異狀。
但當門市來到 10 家以上，經營現實會出現三個根本變化：
1. 你再也無法同時看到所有現場
2. 資訊開始經過轉述，失真成為常態
3. 問題累積的速度，開始超過處理的速度
這時候，經營不再只是努力與否的問題，而是結構已經改變，但管理方式還沒跟上。
二、規模化的真正成本，不在財務報表裡
很多老闆在評估擴張時，只看得到：
• 租金
• 人事
• 裝潢
• 設備
卻忽略了規模化真正昂貴的三個成本：
1. 管理複雜度的上升
門市越多，決策層級越多，溝通成本呈倍數成長。
2. 組織磨損
中間管理角色不清楚、責任不對等，會讓能幹的人疲乏，普通的人混日子。
3. 老闆的決策疲勞
每天都在救火，卻沒有時間思考長期方向。
這些成本，短期內看不出來，但一旦累積到臨界點，就會一次反噬。
三、品質下滑，其實從來不是「突然發生」
幾乎每個失控的連鎖體系，事後都會說一句話：
「我們也不知道為什麼會變成這樣。」
但事實是，品質下滑一定有前兆，只是被忽略了。
常見的早期警訊包括：
• 客訴內容開始重複出現
• 加盟店私下修改流程，卻沒有人制止
• 表現好的門市不再成長，但也說不出原因
• 老闆每天都很忙，卻感覺事情越來越亂
當這些狀況出現時，問題通常不在某一家店，而是在制度已經撐不起現在的規模。
四、創辦人不轉型，組織一定卡死
連鎖做到一定階段，最大的瓶頸，往往不是市場，而是創辦人本人。
許多創辦人仍停留在早期角色：
• 親自盯現場
• 親自處理衝突
• 親自做最後決定
但當規模變大，這樣的模式只會導致三個結果：
1. 老闆過勞
2. 團隊依賴
3. 組織無法成長
創辦人如果不升級角色，整個體系就會被鎖死在他的極限。
真正該做的轉換是：從「最會做的人」，變成「設計制度、培養人、判斷方向的人」。
五、中階管理層，是規模化能否成功的關鍵
很多連鎖體系失敗，並不是因為沒有制度，而是制度卡在總部，落不到門市。
這時候，最關鍵的角色就是中階管理層：
• 區督
• 營運主管
• 教育訓練負責人
如果中階角色沒有被清楚定義：
• 權責不清
• 只負責傳話
• 沒有決策空間
那麼規模只會放大混亂。
六、制度一定要「再設計一次」
制度不是寫一次就好，當規模改變，制度就必須重來。
規模化後，總部至少要重新檢視：
• 哪些決策必須下放
• 哪些流程需要簡化
• 哪些標準已經不合時宜
制度的目的，不是讓大家照本宣科，而是讓「對的事情，可以不用靠人硬撐」。
七、能走遠的連鎖，通常都慢了一點
回頭看許多長壽的連鎖品牌，他們都有一個共同特徵：擴張速度，看起來不快。
不是因為不敢，而是因為清楚知道—制度沒跟上，跑再快都是風險。
他們寧願：
• 少開幾家店
• 多花時間調整制度
• 多投資在組織能力
這種「慢」，反而成為後期最大的優勢。
本章小結
連鎖規模化真正的挑戰，不是市場還有沒有空間，而是你是否準備好承擔規模帶來的一切後果。
做不做得大，是能力問題；撐不撐得住，是經營者的成熟度問題。
如果你正在擴張的路上感到越來越吃力，那很可能不是你不夠努力，
而是時候讓制度、組織與角色，一起升級了。
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