《現金為王》
營利事業的核心目的在於「營利」，而能否持續營利的關鍵，在於資金是否穩健。資金管理因此成為財務主管最關鍵的核心能力之一。
許多企業明明帳上獲利，卻因現金週轉不靈而陷入黑字倒閉的困境，正說明了「現金為王」的道理。
要管好現金，財務主管必須回答三個問題：
1. 過去的錢花到哪裡去了？
2. 未來會不會發生資金缺口？
3. 閒置資金是否善用？
然而，許多企業的重心放在損益表，卻忽略了現金流量表。實際上，損益與現金流並非同步——損益表的收入與支出，因收付款條件與天期不同，而產生時間差，正是企業資金缺口的來源。
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《現金日報表》
要知道錢花到哪裡去，最直接的方法，就是建立現金日報表。
現金不是流入，就是流出，關鍵在於能將主要項目清楚分類並每日追蹤。
依「重大性原則」，現金日報表首先應聚焦於常態、例行性且金額重大的項目，例如：
• 客戶收現
• 供應商付現
• 資本支出
• 薪資支出
• 水電瓦斯
• 稅捐等
每日彙整這些主要金流，再加上銀行存款核對，即能清楚掌握企業每日的資金狀況。繼往知來，掌握過去的金流模式僅是資金管理的第一步；接下來，財務主管要思考未來的資金流向，以預測可能的缺口或盈餘。
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《資金的預算思維》
要估計未來金流，便要運用預算思維。
建議以「未來三個月」為單位，針對已出貨、已下單、已簽約的交易，依據收付款條件，納入現金日報表的預估欄位中。這樣的規劃能讓財務主管提前規畫資金。至於資本支出等較大金額的交易，建議在請購簽核階段即進行暫估，以提前納入資金預算中。
如此一來，即使尚未實際付款，也能在資金預估中保留現金流空間，避免屆時資金調度困難。資金預算的價值，不僅在於防止缺口，更能協助公司在現金充裕時妥善運用，提升整體資金效率。
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《現金的管理邏輯》
對財務人員而言，金流不只是數字，而是企業的未來的營運縮影，顯現了下列關鍵資訊：
1. 每日資金餘額（含銀行存款與可動用現金）
2. 短期應收應付預測（未來一個月的收付款）
3. 資金異常警示機制（如客戶收款延遲等）
持續追蹤這些指標，財務主管能即時察覺資金是否吃緊、流動性不足或異常波動，能及早與營運單位提出示警，盡早作出調整以避免資金周轉危機。長期而言，「現金日報表」的累積數據，將成為營運決策的依據。
