104學習

張忠謀如何培養頂尖經理人？本文探討台積電如何透過跨部門機制、價值觀與領導哲學，培養具備「智、信、仁、勇、嚴」經理人的將才之道。本文節錄自《王道經營會計學》（施振榮、劉順仁著），以下內容由台積電資深副總何麗梅執筆。 文／台積電資深副總何麗梅　圖／台灣積體電路製造股份有限公司提供 許多產品公司透過「事業單位」（BU）的組織架構培養全方位的總經理，BU的管理就像一間完整的公司，BU的負責人相當於一家公司的總經理， 負BU的損益責任。每個BU下有獨立的業務、行銷、研發、生產、財務、人事……等功能性的主管。公司培養人才的方法，是從表現優秀的功能性主管中，選出BU的總經理；再由表現優異的BU總經理中，產生公司的執行長。我在一些重要的供應商或客戶中，常常觀察到這種現象，由財務長成為執行長的例子也有好幾個。 但由BU培養全方位經理人的方法，在台積電恐怕很難執行，因為我們獨特的商業模式並不適合把公司拆解成好幾個BU。因此，台積電的管理架構是功能性的組織，所有副總幾乎都是功能性組織的最高主管。例如：研發副總、生產副總、業務副總、財務長、資訊長、人資長、法務長……等等。 這種狀況下，要培養全方位的領導人必須經過適當設計。工作輪調是很有效的方法，過去也一直在做，但因專業的限制，大幅度跨領域的輪調，例如把財務長調去管研發，有其困難。因此公司內部有許多跨組織的委員會，透過定期的會議來溝通、討論、做決策。 例如：資本支出委員會，決定產能的規劃及資本支出的核准；技術委員會，協調技術的發展及進程；還有新設備委員會、升遷評議委員會、風險管理委員會……等等。 這些重大決策的委員會，通常由董事長、執行長或副總擔任主席，成員包括相關業務的高階主管及幕僚人員。舉例說明：資本支出委員會由董事長親自主持，成員包含執行長、財務長、企劃部門、市場預測、業務開發、營運或研發部門的主管。資本支出的決策，要考慮市場狀況、客戶需求、產能規劃、競爭態勢、投資金額及報酬率……等等。在會議中，相關單位都要詳細說明，這個機制讓不同單位對一個決策的各個面向能有完整的了解。業務單位要考慮每筆生意的投資報酬率、生產單位執行的困難度，財務單位也了解客戶的需求及策略，而董事長聽取各部門的報告，經過討論，綜觀全局做出最好的決定。 我認為這是一個非常好的機制，可以訓練主管跨領域的知識，使高階主管具備董事長及執行長的視野及能力。這個制度的優點是集思廣益，但可能的缺點，就是意見太多無法整合。因此委員會主席的「當責」（accountability），就是要在諸多考量中做出正確的決定。 訓練經理人的「智、信、仁、勇、嚴 」 接下來，我想由《孫子兵法》的角度，更進一步談談台積電如何訓練經理人。孫子強調，「將才」要有五個特質─「智、信、仁、勇、嚴 」，亦即「智謀兼備，信守承諾，仁愛部下，勇敢果斷，治軍嚴明」。我想以幾個小故事，來說明張董事長如何訓練經理人具備這五項特質。 1. 智 1987 年，張忠謀博士應政府邀請創立一間半導體公司。當時台灣的半導體技術落後世界半導體水準甚多，研發設計及市場能力均不足，要創立一間什麼樣的半導體公司才有可能成功呢？他發現台灣有一個可能優勢，就是生產製造的良率（yield）還不錯。經過思考之後，他決定創立一間以生產製造為主的半導體公司，即「專業晶圓代工」（foundry）。當時知名的半導體公司都是自行設計產品、生產製造以及自己銷售，稱為「整合元件製造公司」， 亦即IDM（integrated design manufacture）。「專業晶圓代工」的商業模式，是只做「製造」這一部分，而不從事產品設計。這個創新的商業模式，改變了半導體產業的專業分工。有了專業晶圓代工公司的出現，半導體設計公司可以專注在產品設計研發上，不用擔心龐大的資本支出，因此大家都可以在自己最擅長的領域盡情創新，也帶動了過去30年半導體產業的蓬勃發展。半導體設計公司也成為台積電最重要的客戶，後來整合元件公司也逐漸將先進製程產品交由台積電代工，以增加其競爭力。因著客戶的成功，台積電也成為一家舉足輕重的半導體公司。 由於晶圓製造是半導體產業鏈中最為資本密集的一環，技術密集程度也相當於設計，因此投資報酬率的觀念非常重要。我們需要足夠的營業利益率以及資產報酬率，來支持龐大的研發費用和建置產能所需的資本支出。張董事長強調，在進行投資決策時，投入資本回報率（return on invested capital，簡稱ROIC）是非常重要的財務指標，如何讓昂貴的資產充分利用、產能規劃適時適量、產能利用率保持高水準、如何延長設備的使用年限，是公司持續獲利的關鍵。 台積電的商業模式，最重要的價值觀是：誠信正直以贏取客戶、夥伴及供應商的信任，以及不與客戶競爭。 三個最重要的策略是： 技術領先（technology leadership） 卓越製造（manufacturing excellence） 客戶信任（customer trust） 創新的商業模式、價值觀、策略，和其徹底的執行，張董事長集數十年半導體的經驗智慧，領導台積電在短短30年間成為一家世界級的公司，這個偉大的成果恐怕連他也始料未及。 2. 信 張董事長不斷教導我們，要實踐對利害關係人（stakeholders）的承諾。 誠信正直是台積電最重要的價值觀，台積電三個最重要的利害關係人為：股東、員工、社會。 對於股東的承諾，是透過股票增值及現金股利，創造令股東滿意的投資報酬率。股票長期的增值，絕對是來自公司良好的基本面，持續的獲利成長即為基本面的最重要表現。台積電非常重視股東的意見：股東要求股東會議案必須表決，不喜歡台灣公司用鼓掌代表通過，台積電便率先改為逐案說明、併案表決的方式，影響許多公司採用表決制；股東重視現金股利的穩定持續性，台積電信守「持續且逐漸增加」（sustainable and gradually increase）的現金股利政策，讓股東非常滿意。 對客戶，我們不輕易承諾，然一旦承諾，必赴湯蹈火全力以赴。不和客戶競爭，保護客戶的智慧財產，是建立客戶信任最重要的基石。答應客戶的事，即使短期吃虧也會信守承諾，不輕易更改。 對員工的承諾，是提供學習成長的工作環境及優渥的薪酬。張董事長多年來堅持推動每週工時不低於40小時，也不超過50小時，兼顧員工工作與生活平衡已獲得良好的成效。同時，提供優良的工作環境及優於同業的薪酬，由員工離職率不超過5％可得到證明。 對社會的承諾，是善盡企業公民責任，愛護環境、關懷弱勢，以成為「提升社會向上的力量」作為典範。「遵守法律，不做壞事」是最基本的要求。台積電致力於綠工廠、綠建築的推廣，對於節能減碳、循環經濟，及供應鏈管理的推動不遺餘力。在公益慈善方面，透過文教基金會及慈善基金會，結合超過萬人的志工群，參與關懷社會弱勢教育及生活的各項活動。台積電獨創的公益商業模式，以公司的專業知識親身投入災害重建，取代直接捐款的做法，在八八風災、高雄氣爆、八仙塵爆及花蓮震災的事件中，親力親為、直接有效地協助受災戶恢復正常生活，贏得社會大眾的肯定和信任。 3. 仁 張董事長非常關心員工，尤其是基層員工。記得2009年董事長回任後，發現公司有兩千多名派遣人力（也就是所謂「outsourcing」的員工），由人力派遣公司僱用在台積電工作。他們的待遇低， 不能參加員工分紅，向心力低、流動率高，形同公司內的次等公民。張董事長知道後非常生氣，堅持只要是台積電員工，不論是清潔工或是在工廠做最基層的工作，都應一視同仁，因此下令所有派遣員工必須轉為正職，並且派我去負責這項計畫。 派遣人力在當年很普遍，許多公司都用這種機制調節人力。開始進行改革時阻力很大，因為工廠主管擔心這批員工素質不佳，又怕失去用人的彈性；因此前後總共花了八個月時間，經過細膩的規劃、溝通、執行，終於把2400 名派遣人力經正常的聘用程序轉為正職。對於沒有錄用的人，我們也提供獎金，請人力派遣公司務必替他們找到工作。在這個過程中，董事長沒有任何一次問我做這件事要增加多少成本。因為在他心中，凡是違反基本原則價值觀的事情，不計成本也一定要把它導正，絕不妥協。 2018年5月，在南科和中科舉辦的董事長惜別會上，有好幾位同仁是當年的派遣人力，他們特別當面表達了對董事長的感念，因為當年的這個決定，翻轉了他們的命運！ 4. 勇 張董強調，「risk-taking」（ 風險承擔）與「make hard decisions」（做困難的決定）是高階主管必要之事。例如，充滿不確定性之下的重大投資案。 2009年6月，張董事長再度回任執行長，之後幾年他做了幾個重大的改變。首先，他訂立了未來五年的財務目標：2010年至2015年，營收獲利成長大於10%，股東權益報酬率大於或等於20%。在這個目標下，他大幅提高研發投資及資本支出，自2010年至2015年，研發費用成長超過兩倍，由9.4億美元成長到20億美元；研發人數也成長了1.8倍，由2800人成長到超過5000人。 資本支出在2010年之前的五年當中，幾乎每年都在20億美元左右；但自2010年起，每年的資本支出年年創新高，一路成長到接近100億美元，這個大膽的決定也帶來了豐碩的成果。公司的營收成長兩倍，（以下皆為台幣）由2010年的4195億元成長到2015年的8434億，稅後純益也由1616億元成長到3065億，股東權益報酬率每年都超過20%，順利地達成五年計畫的財務目標。股票市值也由2010年的1.8兆，增加為2015年的3.8兆。台積電晉升為全世界前三大的半導體公司。 回想當年，這個大幅投資的勇敢決定並不是那麼容易做的。當時市場許多人都認為摩爾定律已趨緩，半導體未來成長將放慢，台積電市占率已經很高，成長空間有限；甚至連公司的董事會也對大幅增加資本支出提出質疑。張董事長據理力爭，向董事會仔細說明他的策略及計畫：他認為，科技發展到目前為止，尚無任何東西可以取代矽晶片的使用。科技發展的目的是改善人類生活，半導體的需求一定存在，只要在既有基礎上深耕，一定可以繼續成長及獲利；這個觀點得到了董事會的信任及支持。剛好，2010年至2015年這五年間遇上行動裝置的興起，帶動了半導體的強勁需求，台積電領先的先進及特殊製程技術，擁有全世界最大的產能，使公司在這一波的景氣中，成為行動裝置晶片最重要的生產基地。智慧手機的普及，大幅改變了人類的生活方式；台積電對世界科技產業的重要性也大幅提升。張董事長的果敢遠見，證明了只要目標清楚、策略正確、執行落實，還是可以再創奇蹟。 5. 嚴 張董事長治軍嚴明，人人皆知。首先就是他的記憶力十分驚人，他經常提及幾十年前的事情，不管是德州儀器（TI）時代或者是早期台積電的故事，對於時間、地點、場景、人物及當時對話的內容，都記得清清楚楚。 另外，董事長觀察一個人，有種非常獨特深入的直觀。他在問你問題的時候，同時也在觀察你這個人。他專注聆聽，也同時思考你為什麼會這樣回答，以了解你的邏輯跟你的價值觀。他問問題或陳述一個事件時，用字非常精準，同時也希望你的回答是確實而精準的，你絕對不可能在他面前裝懂、矇混或顧左右而言他。他對部屬的要求很高，批評一向都很直率，這樣的訓練久了，漸漸地，我們對自己更了解，也更堅強了。 張董很注重會議的效率，開會一定要守時，目的要很清楚，參與的人都要有貢獻，會議當中決定的事情，要有很清楚的記錄及跟催（follow-up）。 許多人都知道，台積電的副總每週都要寫週報給張董事長。週報最好不要超過一頁，內容包含和工作有關的重要事項，以及你想告訴他的事情。他每個週末都要花兩個小時讀二十幾份報告，如果有幾位副總提到共同的事情、但中間有矛盾或模糊的地方，技術主管用了太多看不懂的艱澀術語、或提出公司營運上的重要問題，他一定會在週一早上的經營管理會議中提出討論，務求全盤了解，一定要有人負責解決。 坦白說，許多副總對於每星期要交週報，都感到小有壓力。張董事長自律甚嚴，工作、閱讀、生活起居、運動休閒，一切按部就班井然有序。做重大決策時如泰山，收集資訊、反覆思考判斷，務求每個決定都盡量想得深、想得遠。這樣的態度，也形塑了台積人做事嚴謹、實事求是的企業文化。 節錄自：時報出版《王道經營會計學》／施振榮、劉順仁 著 [joblist_plugin title='更多104【台積電】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/a5h92m0' amount='3']

本系列是以勞動部訴願決定個案或法院勞動事件判決個案為整理編輯對象，提供讀者經由個案事實及理由的敘述中，得到啟發，並以之作為自家公司法令遵循的參考。 本件個案值得仍在使用人力派遣服務的企業重視，尤其是使用人員轉掛服務，如稍有不慎，即可能反使自己成為派遣人員的雇主。媒體報導此案為勞工援引勞動基準法第17條之1的首起勝訴案。 以臺灣臺北地方法院113年度勞訴字第99號民事判決為例（為方便閱讀，內文有編修）（本件已上訴二審臺灣高等法院審理中）： 事實： 被告臺北地檢署前辦理112年度觀護追踨輔導員委外勞務採購案之政府採購案，由被告想談心理公司於111年12月27日得標，並於臺灣社會工作專業人員協會網站刊登徵才單位訊息，內容包含「機構名稱：中崙心理諮商中心」、「提供職位：觀護追踨輔導員」等。原告於112年9月1日至被告臺北地檢署報到，於同年月4日與被告想談心理公司簽訂勞動契約，並於該日開始工作。原告於112年11月3日寄發存證信函予被告臺北地檢署，主張被告臺北地檢署違反勞基法第17條之1第1項規定，依同條第2項規定，向被告臺北地檢署提出訂定勞動契約之表示。被告臺北地檢署於112年11月13日函覆原告「關於台端請求本署依勞動基準法第17-1條等規定與台端協商訂立勞動契約一事，所請無據，請查照」。 理由： 因國際競爭及產業結構改變等因素，勞動市場結構也隨之快速調整，為因應微利時代的環境，人力派遣之運用成為國際社會之企業者尋求大量專門職業人才、減輕人事成本負擔之走向，於108年5月15日增訂勞基法第2條第7款「派遣事業單位：指從事勞動派遣業務之事業單位」、第8款「要派單位：指依據要派契約，實際指揮監督管理派遣勞工從事工作者」、第9款「派遣勞工：指受派遣事業單位僱用，並向要派單位提供勞務者」、第10款「要派契約：指要派單位與派遣事業單位就勞動派遣事項所訂立之契約」之前，勞委會即於86年10月30日（86）台勞動一字第047494號函示自87年4月1日起將人力派遣業納入勞基法適用範圍，而無法否認人力派遣制度存在之必要性。 108年6月19日增訂之勞基法第17條之1第1項規定：「要派單位不得於派遣事業單位與派遣勞工簽訂勞動契約前，有面試該派遣勞工或其他指定特定派遣勞工之行為」。是要派單位若有面試該派遣勞工、事先特定派遣勞工行為，已與直接僱用無異，其據此與派遣事業單位所定要派契約，及要派單位據此與該特定派遣勞工簽約，均屬規避直接僱用之脫法行為。 雖徵才廣告是被告想談心理公司刊登，原告是自行投遞履歷至被告想談心理公司應徵，但被告臺北地檢署以事先面試並實質審查決定特定勞工之方式，變相利用勞動派遣制度，規避勞動法上所課予雇主之義務，已違反勞動法上之直接僱用基本原則。被告臺北地檢署猶以其並無自行發出徵人啟事、其為徵得符合專案之人員進行面試係為資格審查，以免產生日後頻繁向被告想談心理公司要求換人之問題、其未介入原告與被告想談心理公司就勞動條件之約定，抗辯未違反勞基法第17條之1第1項之規定，並不可採。 按要派單位違反前項規定，且已受領派遣勞工勞務者，派遣勞工得於要派單位提供勞務之日起90日內，以書面向要派單位提出訂定勞動契約之意思表示。要派單位應自前項派遣勞工意思表示到達之日起10日內，與其協商訂定勞動契約。逾期未協商或協商不成立者，視為雙方自期滿翌日成立勞動契約，並以派遣勞工於要派單位工作期間之勞動條件為勞動契約內容，勞基法第17條第2、3項定有明文。 查被告臺北地檢署違反勞基法第17條之1第1項之規定，原告業已按該法同條第2項之規定，於提供勞務之日起90日內，以書面向被告臺北地檢署提出訂定勞動契約之意思表示，惟被告臺北地檢署函覆原告「所請無據」，堪認協商不成立，依同條第3項規定，視為原告與被告臺北地檢署成立勞動契約，並以原告於被告臺北地檢署工作期間之勞動條件為勞動契約內容。

銀髮人才重返職場的心態調整與價值提升 講座大綱 一、講座介紹 - 主旨：銀髮人才如何在職場中找到新方向並提升自身價值 - 講者：詹翔霖副教授 - 目標：協助銀髮族適應職場變化，並發掘自身潛力 二、心態調整的重要性 1. 接受改變：了解職場環境的演變，勇於面對新挑戰 2. 保持正向心態：建立自信，相信自己的能力和經驗 3. 學習新技巧：持續進修，跟上時代潮流 三、價值提升的策略 1. 發揮經驗優勢：分享多年累積的專業知識與見解 2. 建立人際網絡：善用人脈資源，拓展職場機會 3. 多元發展：探索新興產業或角色，展現靈活性 四、實用技巧與案例分享 1. 銀髮族成功重返職場的故事：激勵與啟發 2. 簡歷撰寫與面試技巧：展現專業形象 3. 溝通與協作能力提升：適應團隊工作模式 五、互動與問答 - 開放現場提問，解答銀髮族在職場中的困惑 - 分享個人經驗，促進彼此交流 六、收穫 - 鼓勵銀髮族相信自己能夠在職場中創造新價值 - 重申人生每個階段都有無限可能

過去「怕找不到人」，拚命「囤員工」，現在美國企業卻似乎變成「誰都能裁」？根據報告數據，2025年至9月，美國有將近95萬崗位被裁撤。經濟學家說得直接，「我們不再處於『低招聘、低裁員』模式，裁員已經啟動。」 文／張詠晴編譯　由天下雜誌授權轉載 本文目錄（點擊可快速前往） 經濟學家：「大規模裁員」非偶發從「怕失去」到「敢裁員」 美國企業畫風一變，過去「怕找不到人」，拚命「囤員工」，現在卻似乎變成「誰都能裁」？2025年企業只囤這種人。 當美國星巴克9月裁員900名企業員工，經濟學家沒太放在心上。畢竟在新管理層全面掌舵時的2月，這家昔日咖啡龍頭就已經整頓過一番人事。10月，目標百貨（Target Corp. ）裁員1800人，說是要讓企業更敏捷一點。 經濟學家：美「大規模裁員」非偶發 事實上，每一家企業在裁員時，都給出了再合理不過的解釋。亞馬遜縮減1萬4000個企業職位，說是人工智慧（AI）發威，取代了人力。派拉蒙影業（Paramount）與天空之舞（Skydance）合併後，請1000名員工走人。摩森康勝（Molson Coors ）裁員400人，因為在低碳水飲食風潮下，啤酒消量下滑。 分開來看，每一次宣布裁員都像是獨立事件。但如今，部份經濟學家擔心，慢慢地，這開始不像只是個別企業的縮緊褲袋舉措，更像是經濟警訊。 安聯貿易美洲資深經濟學家諾斯說，「許多知名企業都在大規模裁員」，可能會開始讓人聯想，「這不是偶發的」。 由於預算案卡關，美國政府多個部門停擺中，要獲得關鍵數據，包含勞動市場數據困難重重，因此現在很難得知勞動市場全貌。 不過，民間企業數據可以作為重要參考指標。職涯轉型服務公司Challenger, Gray & Christmas每月發布「挑戰者裁員報告」。根據報告數據，2025年至9月，美國有將近95萬崗位被裁撤。 如果排除新冠疫情爆發的2020年，今年前九個月的美國裁員人數已經超過了2009年以來任何一年的全年總裁員人數。諾斯說，當裁員數字幾乎達到自金融危機以來的最高點，「看起來實在不太妙。」 「挑戰者裁員報告」也顯示，受裁員影響最大的是政府部門，今年幾乎有30萬工作被裁撤，但科技和零售業也受創。 從「怕失去」到「敢裁員」 一直到最近，經濟學家還稱現在的美國就業市場是「低招聘、低裁員。」雇主不再急著填補職缺，有時候拖拖拉拉不給求職者答覆，甚至「囤員工」就怕以後需要他們。 「囤員工」心態是在疫情時期養成的，當時找人手太難了，許多雇主於是先搶先贏，先把人留著也好。而這樣的現象，保障了在職的員工，但應屆畢業生和求職者則感到舉步維艱。 花旗集團經濟學家克拉克（Veronica Clark）說，現在「市場上有大量的可用勞動力，總體而言，企業可能不再覺得有必要留人。」 諾斯說得更直接，「我們不再處於『低招聘、低裁員』模式，裁員已經啟動。」 聯準會最新的褐皮書報告點出，愈來愈多雇主透過裁員和遇缺不補的方式縮減員工人數，「受訪者提到需求疲軟、經濟不確定性升高，以及在某些情況下，對AI技術的投資增加。」 從經濟不確定性來看，許多大企業沒有將關稅成本轉嫁給消費者，而是自行吸收，但另一方面，因為勞動力成本巨大，企業也透過削減人事成本提升利潤率。 從市場的反應來看，投資人似乎樂見企業裁員，而這可能讓企業更不惜才。比方說，目標百貨宣布裁員當天，股價小幅上漲。亞馬遜宣布裁員1萬4000 人，且後續還會裁更多時，股價上漲了1%。聯合包裹（UPS）公布財報時透露已削減了4萬8000個管理和營運職位，股價因此飆升了8%。 RSM首席經濟學家布魯蘇拉斯（Joseph Brusuelas）表示，現在的情況有點類似1990年代，當時許多大公司致力於淘汰他們認為不再需要的員工。 他指出，當年「我們習慣於獎勵那些解雇員工的公司。」 至於AI取代人力的說法，現階段的裁員速度和規模確實顯示，主管們受到AI和自動化效益鼓舞，不再那麼害怕解雇員工。今年稍早，領英（LinkedIn）調查發現，超過六成主管說，AI終究將取代部份基層員工現在的任務。 就算企業還沒有辦法大規模導入AI，但光是預期「相信未來一定會實現」，就可能讓部份雇主更放心放棄「囤人力」的策略，沃爾瑪、福特汽車、摩根大通都曾公開表示，他們預期 AI 將能協助他們裁減部份職位。 彼得森國際經濟研究所高級研究員寇爾扣（Jed Kolko）認為，AI正在削減對某些職位的需求，像是軟體開發，但廣泛取代工作的程度目前仍難以釐清。 寇爾扣也說，企業不是不囤人力了，只是「『囤人力』的現象在高薪職位上最為明顯，因為這些員工難找，一旦流失，企業的成本也會更高。」 這類職位多半出現在科技業或其他專業服務領域，而這些領域，恰好與最可能受到AI影響的產業有所重疊。 當然，許多經濟學人依然不認為，美國勞動市場已經出現會導致大幅度崩壞的裂縫。像是聯準會主席鮑爾就說，勞動市場現在只是「非常緩慢地降溫」，僅只於此。 但未來還是有幾個指標可以觀察。克拉克直言，比起過去一年多來，初次請領失業救濟金人數大都維持在在22萬到24萬區間，如果這個數字持續來到或超過26萬，那就真的該擔心了。 求職網站Indeed資深經濟學家史塔利（Cory Stahle）則表示，他正密切關注非科技業的裁員潮，特別是運輸業和零售業，「如果開始大規模裁員，那才是你真正需要擔心的開始。」 （資料來源：Bloomberg, WSJ） （原文標題：不再囤員工，就愛養高薪人才：美國企業裁員潛規則） 推薦閱讀： AI時代的「大裁員潮」開始了嗎？工業革命級的衝擊正在逼近 不只AI搶飯碗！Z世代成企業裁員首選 專家揭「邊緣化」五大原因 我在英國「笑著被資遣」：面對AI裁員潮，上班族如何用3招轉危為安？ 執行長開除80%「抗拒AI」員工　2年後怎麼了？ 高學歷已不重要？Linkedin高管：AI搶走三成初階工作，雇主應為Z世代做這件事

上週面試了一位行銷企劃主管的候選人，相談甚歡。為了表示對專業的尊重，在面試結束後，我預付了一萬元的試稿費，請他針對公司現況擬定一份簡單的營銷計劃書。 我原本期待看到的是一份專業的提案，或是至少一個對於時間進度的交代。 結果，十天過去了，無聲無息。沒有檔案、沒有進度，對方彷彿人間蒸發。 面對這種職場上的「消失」，我沒有選擇憤怒追討，而是剛剛傳了這樣一則訊息給他： 💬 「不好意思，請問一下你要提供試稿的相關資料嗎？如果沒有要提供的話，請您把本公司匯給你的款項直接捐給慈善機構就好了，謝謝！」 很多人可能會覺得那一萬元打水漂了。但我倒覺得，用一萬元在入職前就看清一位面試者的責任感，這成本比錄取後才發現不適任來得低太多了。 能力決定你飛多高，但人品決定你走多遠。這筆錢若能換來善款捐助，也算是功德圓滿。

本系列是以勞動部訴願決定個案或法院勞動事件判決個案為整理編輯對象，提供讀者經由個案事實及理由的敘述中，得到啟發，並以之作為自家公司法令遵循的參考。 本件重點在於認定勞動契約究竟是屬於定期契約或不定期契約，應以契約的內容及性質是否具有繼續性者為準，不受勞動契約簽訂的形式或名稱所拘束。 以最高法院103年度台上字第2066號民事判決為例（為方便閱讀，內文有編修）： 事實： 甲公司為脫免勞動基準法所定雇主應負擔資遣費、退休金、預告工資等義務，明知指派乙勞工辦理之工作不具特定性，除於兩造所簽訂之契約名稱工程外，尚另行指派乙勞工從事其他之協辦工程，竟利用其經濟上之優勢地位，與乙勞工簽訂「僱用定期契約人員契約書」，並於契約屆期後不斷換約。嗣甲公司以兩造間簽訂之契約屆滿，已無僱傭關係存在為由，拒絕乙勞工繼續提供勞務。 理由： 按不定期勞動契約所需具備之「繼續性工作」，係指勞工所擔任之工作，就該事業單位之業務性質與營運而言，具有持續性之需要者，並非只有臨時性、短期性、季節性之一時性需要或基於特定目的始有需要而言。 換言之，工作是否具有繼續性，應以勞工實際從事工作之內容及性質，對於雇主事業單位是否具有持續性之需要而定，亦即與雇主過去持續不間斷進行之業務有關，且此種人力需求非屬突發或暫時者，該工作即具有繼續性。 又勞工實際從事之工作內容，如與其所簽訂定期勞動契約之約定不符，即難認雇主係因該定期勞動契約所定特定性工作之需求而簽訂該契約，應認不符勞基法第9條第1項所定因特定性工作得簽訂定期契約之情形。 查上訴人所營事業，包括土石採取業、石材製品製造業、投資興建公共建設業等相關工程業務，乙勞工受僱於甲公司期間，兩造雖先後締結定期契約多次，然乙勞工實際從事者，均為繼續性之行政等工作，並非特殊技能之工作，且甲公司於僱傭期間，未遵守契約約定，逕行指派乙勞工從事非契約約定工作範圍之繼續性工作，或接替正職人員，從事原由甲公司不定期契約勞工負責之工作，且兩造間之契約均接續簽訂未中斷長達五年以上。原審本此論斷兩造間之勞動契約性質為不定期契約，並為甲公司不利之判決，依上說明，於法並無違背。

求職者為爭取徵才企業的面試或錄用機會，若異想天開將履歷中的學歷、經歷或技能專長等個人資料為虛偽不實記載，求職者會給自己惹來哪些麻煩？ 求職者應徵工作時，履歷常扮演一個非常重要的敲門磚角色。徵才企業根據職務說明書所揭示的職務規格與聘用條件，審酌求職者履歷上所記載的學歷、經歷或技能專長等各項內容，篩選符合者，即有機會獲邀面試。一旦有了面試機會，離錄用的距離，自然也就近在咫尺了。 倘徵才企業憑信求職者履歷與面試時所述內容為真而錄用求職者，並依據其學歷、經歷或技能專長而核定相稱的職位、職等、薪資與福利。惟事後從其工作表現或行為中察覺有異，經展開人事背景查核後，果然發現其學歷、經歷或專業能力涉有虛偽不實之情事，此際，從法的角度，徵才企業可以怎麼做（反面而言，就是求職者須承擔的法律風險）？ 1. 終止勞動契約 徵才企業若是屬於適用勞動基準法之行業，可依據勞動基準法第12條第1項第1款規定：「勞工有左列情形之一者，雇主得不經預告終止契約：一、於訂立勞動契約時為虛偽意思表示，使雇主誤信而有受損害之虞者。」根據同法第18條第1款規定：「有左列情形之一者，勞工不得向雇主請求加發預告期間工資及資遣費：一、依第12條…規定終止勞動契約者。」惟徵才企業應自知悉其情形之日起，30日內為之（勞動基準法第12條第2項）。逾上述30日法定除斥期間，徵才企業即喪失得依該條款規定單方終止雙方間勞動契約之權利。 司法實務上，有個案認定求職者於應徵時所填寫之履歷，有虛偽不實，使徵才企業誤信其具備高階管理人員之能力而有受損害之虞，徵才企業援引勞動基準法第12條第1項第1款規定，終止與求職者之勞動契約，於法並無不合（臺灣高等法院臺南分院103年度重勞上字第3號民事判決參照）。 2. 提起刑事告訴 履歷依其性質是求職者向徵才企業自我表述其個人基本資料，以及學歷、經歷或技能專長等其他個人資料，且願與企業締結勞動契約之具有一定意思表示的私文書。需注意的是，刑法第210條規定之偽造私文書罪，是以無製作權人，假冒他人名義而製作文書為構成要件，若是自己之文書，縱有不實之記載，不構成本條之罪（最高法院47年台上字第365號刑事判例參照）。 在此一情形下，求職者是否另涉犯刑法第339條之詐欺罪？司法實務上，依個案事實的不同，有認定構成刑法第339條第2項詐欺得利罪者（詐欺以得工程部協理職位之不法利益，臺灣新竹地方法院97年度訴字第188號刑事判決參照），亦有認定不構成刑法第339條第1項詐欺取財罪者（徵才企業空泛指稱求職者隱暪不實之研究所肄業學歷，因而陷於錯誤，而給予高於一般大學學歷之敘薪，求職者因而領得薪差利益，而認求職者有犯刑法上詐欺罪顯為無據。至於徵才企業所主張求職者溢領薪資部分，則係民事上之紛爭，自應另循民事途徑加以釐清，尚與求職者所為是否係犯刑法詐欺罪無涉。臺灣士林地方法院102年度聲判字第54號刑事裁定參照）。 若求職者除提供上述之不實履歷外，另於面試或錄用報到時，提供偽造之畢業證書、成績單或國外入學許可通知書，使徵才企業誤信僱用而核以高階職位與高薪者，司法實務上，有個案認定構成行使偽造特種文書（成績單）及私文書（入學許可通知書）罪，以及刑法第339條第2項之詐欺得利罪（臺灣高等法院98年度上訴字第4953號刑事判決參照）。 3. 請求民事賠償 徵才企業可依照民法第184條第1項後段：「故意以背於善良風俗之方法，加損害於他人。」之規定，請求因侵權行為所生之損害賠償。 法院有個案認定，求職者誤導徵才企業其已取得國立○○大學資訊工程研究所碩士學位之專業學識，以積極虛構事實、反覆誤導、欺瞞方式，使徵才企業陷於錯誤，而以顯不相當高額薪資聘僱求職者，溢付超過其應得薪資之損害（臺灣高等法院104年度上易字第154號民事判決參照）。 惟依個案事實之不同，亦有法院認定，求職者雖未符合徵才企業須取得博士學位之應聘要求，而自徵才企業取得該公司所允予之報酬，惟求職者在任職期間就該公司所交付之工作，既無不能勝任之情事，則徵才企業即無受損害可言，自不能主張求職者應成立侵權行為而對之請求損害賠償（臺灣高等法院96年度重勞上字第17號民事判決參照）。

臺灣證券交易所發布「115 年度（第一屆）ESG 評鑑指標」，共計三大構面 75 項指標，適用期間為 115 年 1 月 1 日至 12 月 31 日，並預計於 116 年 4 月底前公布 115 年度之評鑑結果。證交所表示，隨著環境與社會議題日益受國際重視，為建構市場永續價值文化，進一步鑑別上市（櫃）公司於 ESG 各面向之永續發展表現，並提供投資人進行 ESG 投資決策之參考，近年來持續衡酌國內外政策發展與永續趨勢，逐步擴展「公司治理評鑑」環境面與社會面相關議題，及精進既有指標，並將原四大構面調整為「環境面（E）」、「社會面（S）」及「治理面（G）」三大構面，於 115 年轉型暨更名為「ESG 評鑑」。第一屆 ESG 評鑑修正係依循主管機關公告之「上市櫃公司永續發展行動方案（2023 年）」及「打造臺灣成為亞洲資產管理中心」規劃內容，並響應我國「國家希望工程」、「2050 淨零排放路徑－十二項關鍵戰略」及「少子女化對策計畫 2.0（115 年－118 年）」等政策，暨參考國內外公司治理及永續發展趨勢、法規及各界回饋意見，總計新增指標 12 項、修正指標 17 項、刪除指標 7 項及調整指標題型 5 項，以持續促進企業對於各項公司治理機制及永續發展之重視。為強化公司治理及推動永續發展之實踐，本屆評鑑主要增修如下： 環境面（E）：為鼓勵公司就各項環境議題採行相應管理作為，提升能源使用效率，並重視生物多樣性及生態保育等議題，除將「揭露廢棄物總重量」及「供應商管理政策對環境面議題之要求」由原指標拆分外，亦新增「制定推動循環經濟或廢棄物管理政策」、「揭露能源使用狀況」、「訂定生物多樣性政策或承諾」及「訂定推動自然碳匯策略與措施」之指標。 社會面（S）：為深化公司對人權保障及員工權益之重視，強化其與投資人間之積極 溝通，並推動其支持創新型新創事業發展等，新增「訂定人權盡職調查」、「提供友 善婚育或家庭照顧措施」、「依性別及年齡揭露員工離職率與變動原因」、「揭露投 資人議合情形」及「揭露投資國內創新型新創事業情形」之指標，並將「勞退新制雇 主提繳優於法令之情形」列為進階加分要件。  治理面（G）：除按前開行動方案推動時程修正全體獨立董事連續任期均不得逾 3 屆 外，為強化公司落實庫藏股買回計畫之目的與執行，並提升其永續發展事務之治理強 度及永續資訊揭露品質，新增「買回庫藏股目的為轉讓員工且平均執行率達 90%以 上，或揭露買回期間每日實際執行情形」及「設置永續長且定期於董事會報告永續發 展事務執行情形」之指標，並將「參考 SASB 準則揭露行業指標且取得第三方確信或 保證」列為進階加分要件等。 原文連結：https://www.twse.com.tw/zh/about/news/news/content.html?8a8216d6993bf151019a384189760499 第 1 屆(115年)ESG評鑑：https://cgc.twse.com.tw/esgEvaluation/listCh Notion原文：https://stevenwublog.notion.site/115-ESG-29ff7f8f2828801ba2f1fc25765c1bbb

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112年第二梯次就業服務乙級考試於7月9日舉辦完成，Gavin老師於隔日試題公布後，以全台最快速度，立刻完成術科試卷解析，並於當晚舉辦解題直播。 先講講大家最關心的術科難度，根據132位學員於考試當日考完立刻投票的結果，有58人認為難度是中等，有41位認為偏難，但也有3位認為偏簡單，2位認為超簡單。 Gavin老師觀察，由於是考後立刻調查，所以同學們也是基於剛考完後立刻的印象來進行投票。 → 老師推測同學覺得困難的原因，可能是因為本次術科考了《技術士技能檢定及發證辦法》裡面很冷門的條文，以及在法規題中考了法規當中沒有的內容（詳見第三大題第一小題的企業每年補助總額上限）。 → 老師推測同學覺得中等或簡單的原因，有可能是因為本次術科幾乎沒有任何申論題目，尤其第七、八、九、十大題，都是配對題，相對容易取分。 Gavin老師則是認為本梯次整體來說偏簡單，如果有好好跟著學習，要考60分及格應該是完全不會有太大問題。 112年第2梯次-術科解答-就業服務乙級考古題, 歷屆試題： https://jofu.guru/112-2-past-exam-answer-skill/

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「老將黯然離去，新世代興趣缺缺」，核心人才為何紛紛遠離升遷？面對中階主管流失所導致的競爭力強烈衝擊，企業應如何應變，才能挺過這波人才斷層的危機？ 文／吳佩旻　由Cheers人才永續頻道授權轉載 本文導覽 工作繁忙又裡外不是人！中階主管出走潮持續延燒工作量暴增、職位消失！中階主管面臨兩端擠壓AI照妖鏡時代：科技改變中階主管工作與價值讓主管「安全下莊」，也能重新上手 放眼職場，如今不只是人才荒，主管荒更是新的挑戰！一場「中階主管拒戰」風暴正席捲企業。他們被上下擠壓、AI威脅，薪酬誘因又不足。當升遷成為懲罰，組織的人才梯隊正瀕臨斷裂。 工作繁忙又裡外不是人！中階主管出走潮持續延燒 她離開的那天，團隊正忙著趕專案。她把員工證輕輕放在桌上，沒有太多告別。沒人相信她會走——畢竟，她是公司最被看好的主管，28歲升任領導職、得過無數獎項，是公認最會帶團隊拿獎的人。 公司一路栽培她，輪調、進修、決策訓練樣樣來。但真正讓她心灰的，是在關鍵時刻沒人接住。 有次同仁出包，她依流程協助，語氣平和卻被誤會太嚴厲，對方越級投訴。高層只說：「要體諒年輕人，不好留。」長期的疲憊，讓她感到無比的孤立——上面要績效、下面要安全感，出事時，兩邊都希望她負責。 「我不後悔當主管，那是很好的訓練，也讓我看清自己，」她說。「只是當過就好——人生不一定要一路往上爬，能保有熱情，比頭銜更重要。」 她的離開，只是這波「中階主管出走潮」的縮影。 根據《天下學習》的《2025兩千大企業 AI 應用與技能落差調查》顯示，在企業培育高潛力或關鍵人才的過程中，「新世代擔任主管意願低」已高居前四大挑戰。（見圖表一） 圖由Cheers人才永續頻道授權轉載 超過五成企業表示，他們的關鍵人才對於擔任主管的意願正在下降，企業規模越大、層級越多、市場挑戰大，而且竟高達七成都在面對此一危機。（見圖表二） 圖由Cheers人才永續頻道授權轉載 深入分析拒戰的前五大因素中，包括責任與壓力繁重、追求工作與生活平衡、薪資缺乏誘因、下屬價值觀差異導致管理不易，以及缺工造成的負擔過重（見圖表三）。 圖由Cheers人才永續頻道授權轉載 他們的流失，對組織競爭力衝擊最大，影響程度甚至是高階主管的近六倍。（見圖表四） 圖由Cheers人才永續頻道授權轉載 工作量暴增、職位消失！中階主管面臨兩端擠壓 同樣的現象同步在全世界發生。 國際管顧機構一致指出，中階管理層正被「兩端擠壓」——轉型加速、人力吃緊使工作量倍增；AI與扁平化浪潮又讓職位消失。 PwC指出，全球有45%、台灣有33%的主管表示工作量顯著增加；Deloitte指出，自2022年起全球中階職缺數量已下降42%；Gartner更預測，2026年前將有20%的企業以AI扁平化組織、削減半數管理職。 工作壓力與薪資不符——升遷變成懲罰 「主管職位可能是身心最不平衡的工作。」104人力銀行人資長鍾文雄直言，升遷的吸引力正在快速消失。 他從數據提出佐證：招募一位主管平均需時48天、年增近兩成，顯示中階主管已成稀缺資源。「教一個新人又走一個，主管的心力很快被磨光。」愈來愈多人選擇回到個人貢獻者（IC）角色，追求身心平衡。 台灣人力資本執行長晉麗明則分析：「專業職的薪資已與主管職接近，許多人寧願專注專業、不願承擔人管人的壓力。」他指出，中階與高階主管的報酬落差過大，形成結構性失衡：「往上比遙不可及，往下比又差不多。」企業若要留才，應調整薪酬級距，「讓留下的人更有價值」。 不只是錢：世代管理壓力過重、比起升遷更重視個人成長 「薪酬的影響可能只佔一半，甚至更少。」WTW（韋萊韜悅）人才與獎酬顧問諮詢總經理姜欣嵐指出，中階出走不是單一薪資問題，而是「世代多元＋技術迭代＋薪酬壓縮＋跨國治理」的複合震盪。 她說，近年台商將調薪火力集中在新進與基層，平均調幅約8%，整體預算僅3–5%，導致級距斜率被壓扁；此外，不少主管直管超過10人、覆蓋40–50人，「責任大於權」成為常態。 此外，台灣固定薪落後新加坡、日本，與泰國、越南差距縮至15%以內。根據WTW報告，台灣「變動薪」佔比高達35%，為亞太之冠。她警示，若年輕人在台灣當主管缺乏誘因，就會出海歷練，一旦外派回不來，本土組織將更空洞化。 姜欣嵐建議，「企業要在薪酬與職務兩條線動手術——薪酬上拉開差距，職務上讓AI接手重複性任務，讓主管有空間創造價值。」 此外，根據 Deloitte研究，僅6%的Z世代將「晉升為主管或領導職」視為首要職業目標。多數人在選擇雇主時，更重視「學習與發展機會」、「工作與生活平衡」以及「工作的意義」，而非職位頭銜或管理權責。 這顯示，新世代對領導職的期待，正從權力導向轉向成長與價值導向。 AI照妖鏡時代：科技改變中階主管工作與價值 飯店與服務業面臨的難度更立體。 晶華國際酒店集團人資長李靖文指出：「過去中階只要帶人，現在要懂怎麼帶 AI、怎麼整合不同國籍的員工。」她話很直白：「公司如果很傳統、只會把問題往中階丟，這群人就會先被壓垮。」反之，若導入 AI、培訓與支援，「當中階感覺自己在成長，就會留下來。」她稱這波變局是一面照妖鏡：「會駕馭 AI 的人會變得更聰明；不願學習的，會被 burnout。有績效者無所遁形。」 台灣Deloitte（勤業眾信） 副總經理俞莉蓁則提醒——中階主管的身心早已被壓垮。「我們的報告指出，40%的中階主管上任後，身心健康顯著下滑。」因此，中階主管的工作急需全面性的體檢。 全球企業「去中階化」：結構性重整開跑 如今AI的共伴效應，更加速全球企業進入「去中階化」浪潮。 花旗銀行在2024年將管理層級從13層縮減至8層，預計兩年內再裁員2萬人；UPS裁減約1.2萬名主管；微軟、亞馬遜、Google、Meta與Dell等也相繼擴大管理跨度、減少層級，以提升決策速度與營運敏捷度。 俞莉蓁指出，「我們看到許多企業已開始裁撤中階職位，去主管化、敏捷化、扁平化早已發生。」 這股趨勢意味著，企業必須重新定義中階主管的價值與培育方式，因為AI無法取代所有的管理。 讓主管「安全下莊」，也能重新上手 104人力銀行建立「可上可下」文化，讓主管能安全退回專業職，不被視為失敗。鍾文雄舉例：「我們允許主管可以退場，上去若發現不適合就回到專業職，不要因為他不適合當主管，就失去一位優秀人才。」 晉麗明也提倡「主管輪值制」、「專案任期制」，讓優秀員工在不被綁死的前提下體驗領導責任、保持職涯動能。「企業若要留住中階主管，必須重塑薪酬結構、賦予角色新價值，並以彈性制度回應新世代對工作的定義。」 PwC（資誠）會計師事務所人資長曾博昇以內部統計指出，員工滿意度最低的正是3–9年的中階骨幹：任務複雜、要帶人、要扛客戶與內部協作，但薪酬「有感」提升尚未到位，形成「工作強度上來、 回饋感受滯後」的斷層。 值得注意的是，此區段發生離職，往往會出現骨牌效應，因此PwC以每月啟動滿意度與離職率雙指標做部門監測，若數據異常就會介入調整，避免人才中空化。 文中開頭的真人故事，不只攸關個人的選擇，更是一代中階主管的集體心聲。當理想與現實的縫隙愈大，這場「中階主管拒戰現象」已不是突發事件，而是一場長期、無聲卻真實的企業地震。唯有正視它，才能讓人才梯隊永不斷裂。 （參考資料：PwC《2024 全球希望與恐懼報告》、Deloitte《Future of the Middle Manager 2025》、Gartner、Deloitte、Deloitte） （原文標題：王牌主管無預警閃辭、Z世代又抗拒升遷！「中階主管拒戰」風暴來襲，該如何應對？） 延伸閱讀： Z世代「職涯極簡主義」崛起：拒升主管、投入副業，什麼邏輯？ Z世代「不怕努力，只怕失敗」？企業主管帶團隊要做到一件事 近半Z世代曾在履歷上說謊！面對求職恐慌，5建議有效找工作 Z世代不幹、主管撐不下去！2025恐掀「管理階層崩潰」危機

AI不再只是工具，而是影響績效、升遷與錄取的職場必備能力關鍵。 對於沒經驗的新鮮人要怎麼證明你的競爭力，就靠AI證照證明你的自我學習力。 根據104人力銀行最新數據，完成AI課程或擁有AI證照的求職者，面試邀約平均提升4倍；而標註 AI 技能的職缺年薪中位數高達80萬元，企業甚至有近5成願意開出「面議」、也就是薪資高於4萬的職缺搶人。AI技能已經成為職涯加速器。 ▶️ AI證照≠技術人才限定　所有職場角色都可以考 無論是行銷、行政、客服、PM、人資、財會還是業務，現在的工作場景都需要用AI來提升效率、降低工時與強化成果。AI已成跨部門共通語言，而不再僅限RD或IT背景。 ▶️ AI證照＝面試敲門磚　搭配AI實戰力更加分 👉 AI證照建立「可信度」：證明你具備 AI 基礎能力與知識門檻 👉 AI作品集展現「即戰力」：讓企業看到你真的能用AI產生結果 ▶️ AI證照有哪些？官方告訴你！ 依照 數位發展部《AI產業人才認定指引》，目前AI證照可分為： 🟡 素養型：不需寫程式、重視AI基礎素養與職場應用，適合一般上班族、跨領域轉職者。 🟡 工具型：需具備程式與模型實作能力，適合工程、資料、AI技術人員等職類。 🟡 專案型：同時具備AI素養與工具操作實務經驗，可領導大型AI導入專案，並熟悉情境應用。 📌 台灣官方認可的AI證照清單（最新重點整理） 以下難度評估係依通過率與考題的技術門檻綜合判斷而成，僅供參考，實際感受會因個人背景與準備程度而異。 一、素養類 1. iPAS AI應用規劃師 初級（經濟部） 特色：國家級認證，證書永久有效。考試範圍包含人工智慧概論與生成式AI應用兩科，考題靈活且重視實際應用，且難度隨梯次逐漸加深的趨勢。 難度：★★★☆ 費用：1200元 通過率：38% （2025第四梯次為例） 建議備考時間：4-8週 網址：https://nabi.104.com.tw/ability/10049056 2. 生成式AI能力認證（資策會） 特色：有明確的考試範圍與備考內容，證書兩年有效，通過率幾乎都有80%以上。 難度：★★☆ 費用：1300元，另可加購雷達圖399元，紙本證書500元 通過率：70-80% （平均） 建議備考時間：3-6週 網址：https://nabi.104.com.tw/ability/10048893 3. 生成式AI辦公室應用能力認證 （資策會） 特色：分學科與術科，評測生成式AI實際應用在文本創作、文案創作、圖像創作、簡報製作，強調AI實務操作，證書兩年有效，預計2026年開放報名。 難度：★★☆ 費用：報名費2000元，另可加購雷達圖399元，紙本證書500元 通過率：未有相關資訊 建議備考時間：3-6週 網址：https://nabi.104.com.tw/ability/10049231 4. 人工智慧工程素養認證（資策會） 特色：應試條件需有基礎的Python語言與資料分析知識，有明確的考試範圍與備考內容，證書兩年有效。 難度：★★★★ 費用：1300元，另可加購雷達圖399元，紙本證書500元 通過率：未有相關資訊 建議備考時間：4-8週 網址：https://nabi.104.com.tw/ability/10048892 5. AI素養級認證（台灣人工智慧學校） 特色：入門最友善，考題偏原理與應用情境，適合跨領域學習者 難度：★☆ 費用：3000元 通過率：90%以上 建議備考時間：3-6週 網址：https://nabi.104.com.tw/ability/10049171 6. TQC生成式AI應用與技術 實用/進階/專業（電腦技能基金會） 特色：測驗內容依照等級，從實用等級的AI概念，到專業等級的生成式AI應用、原理以及模型，全面檢測你是否真正理解 AI 背後的運作邏輯與使用方法。 難度：實用★★/進階★★★/專業★★★★ 費用：1200元/每等級 通過率：未有相關資料 建議備考時間：4-8週 (依等級不同) 網址：https://nabi.104.com.tw/ability/10049228 7. TQC人工智慧應用與技術 實用/進階/專業（電腦技能基金會） 特色：測驗內容依照等級，從實用等級的AI 理論、到進階等級的機器學習、深度學習演算法、到專業等級的資料分析、 Python 程式基礎等，強調AI觀念理解與技術應用能力。 難度：實用★★/進階★★★/專業★★★★ 費用：1000元/每等級 通過率：未公布，專業級若有商管背景，搭配AI課程，通過率超過90% 建議備考時間：4-12週 (依等級不同) 網址：https://nabi.104.com.tw/ability/10048413 8. EEC 企業電子化人工智慧應用師（電腦技能基金會） 特色：測驗內容以人工智慧、機器學習、深度學習等相關概論與情境應用為主。證書永久有效。 難度：★★★☆ 費用：2000元 通過率：未有相關資料 建議備考時間：3-6週 網址：https://nabi.104.com.tw/ability/10048715 二、工具類 1. 生成式AI美術設計能力 初級/中級（資策會） 特色：測驗分成學科與術科，術科分數會加權60%，測驗範圍以生成式AI基礎知識，以及AI繪圖、圖片影片生成相關實務操作為主，需擅長各種AI生成工具因應術科題目，適合設計師、社群經營與內容行銷人員，證書有效期兩年。 難度：初級★★、中級★★★☆ 費用：初級2000元、中級3600元 通過率：初級約70%以上，中級未有相關資訊 建議備考時間：3-8週 網址：https://nabi.104.com.tw/ability/10049229　(生成式 AI 美術設計能力初級)、https://nabi.104.com.tw/ability/10049230　(生成式 AI 美術設計能力中級) 2. iPAS AI應用規劃師 中級（經濟部） 特色：國家級認證，證書永久有效。考試範圍包括人工智慧技術應用，以及大數據處理分析與應用、機器學習技術與應用兩科目擇一，適合已有AI相關技術開發經驗，以及參與過企業AI應用專案相關技術背景人士。 難度：★★★★ 費用：1200元 通過率：63% 建議備考時間：6-12週 網址：https://nabi.104.com.tw/ability/10049057 三、專案類 1. TQC+ 人工智慧：機器學習（電腦技能基金會） 特色：以術科考題重視程式技術與模型實作，適合已有Python基礎並具備機器學習相關實作經驗者，是一張具AI實務鑑別度的證照。 難度：★★★★★ 費用：1800元 通過率：未有相關資訊 建議備考時間：6-12週 網址：https://nabi.104.com.tw/ability/10048576 ▶️ 想準備AI證照，建議順序 如果你沒有程式背景、或第一次接觸 AI，建議： 1️⃣ 先取得基礎素養型證照 → 建立門檻與可信度。 2️⃣ 再累積 2–3 個職務相關的AI應用作品集 → 展現成果。 3️⃣ 若想轉技術職，再進階工具類證照。 💡 常見問題集 ❓：我不知道從哪張證照開始？ 🅰️：先從「素養型AI證照」入門最快上手。 ❓：沒時間準備很難嗎？ 🅰️：多數素養類證照準備時間只需一個月、每天花一至兩小時準備，即可通過。 ❓：會提高薪資嗎？ 🅰️：企業更願意主動邀約、給更高薪的談判空間。 ❓：我已經在職場，還需要嗎？ 🅰️：讓績效呈現可量化成果，是升遷與跨領域轉職武器。

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服務超過46萬家企業會員的104人力銀行，為瞭解員工對於工作職務在意的因素，提供雇主作為員工職涯發展規劃的參考，建立多元共融的友善職場，以促進勞資雙方關係的穩定與和諧，因此針對「在職者」與「求職者」進行量化研究，藉由5個層面的工作價值，完成「2025年員工C.E.O.」研究報告，拆解員工對工作的期待！ 文／《104職場力》小編 【2025員工C.E.O.員工工作價職認知調查研究發現】 《2025員工C.E.O.員工工作價值認知調查研究發現》大綱主要發現1：工作價值認知情形（重要度 vs 符合度）主要發現2：轉換工作的原因主要發現3：求職時在意的重點主要發現4：安靜離職主要發現5：轉換工作的原因《2025員工C.E.O.員工工作價值認知調查研究發現》總結《2025員工C.E.O.員工工作價值認知調查》研究設計 《104職場力》根據104人力銀行於2025年所提出的《員工C.E.O.員工工作價值認知調查研究發現》，為大家先行整理報告的重點摘要，期望提供雇主作為員工職涯發展規劃的參考，建立多元共融的友善職場，以促進勞資雙方關係的穩定與和諧，針對在職者與求職者進行量化研究。 《2025員工C.E.O.員工工作價值認知調查研究發現》大綱 ◆ 主要發現1工作價值認知情形（重要度 vs 符合度）人際價值重要度愈趨提升，工作生活平衡普遍被重視◆ 主要發現2轉換工作的原因薪資為重要促動力，工時過長對年輕人影響力大◆ 主要發現3求職時在意的重點薪資報酬仍為重要考量，工作生活平衡考量提升人和在求職者決定是否到職上扮演重要角色◆ 主要發現4安靜離職主管視角與同事視角大不同◆ 主要發現5生成式AI使用情形在職者使用率過半，未來想持續使用比例也高 完整報告【2025員工C.E.O.員工工作價值認知調查】 主要發現1：工作價值認知情形（重要度 vs 符合度） 員工對於工作價值認知的重要度排序：「經濟報酬」仍為重要項目，其次為「組織安全與安定」、「人際價值」。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現1：工作價值認知情形 工作有保障連續四年第一名。 今年在職者心中對於工作生活良好平衡的重要度提升至第2名，與同事間溝通互動良好的人際價值提升至第5名；整體前10名重要項目與去年相同。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現1：工作價值認知情形 除了工作保障與報酬層面之外，追求工作與生活有好的平衡，在6年級後的世代間也是重要的因素，尤以在8年級後，更是將工作與生活平衡列為最重要的項目。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現1：工作價值認知情形 近三年的調查結果顯示，「組織安全與安定」，以及「人際價值」的符合度仍然較高。 「工作有保障」在今年調查中重回Top10排行榜。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現1：工作價值認知情形 「經濟層面」的重要度考量仍是相對重要，但符合度也仍偏低，整體與去年相同位在改善重點區域中。 「公司形象」因重要度下降，已從持續保持區域轉移至不須刻意追求的區域；而「工作回饋性」在今年在職者心中的重要度與符合度均有下降，落到觀察項目外。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現1：工作價值認知情形 完整篇章請參考：【2025員工C.E.O.調查研究發現】 主要發現2：轉換工作的原因 針對轉職者詢問過去一年導致想轉換工作的因素，經濟報酬同樣是最主要的層面。 至於詳細轉換工作前三大原因則與去年相同，分別為：薪水太低、不喜歡主管的領導風格以及公司制度不佳。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現2：轉換工作的原因 8年級後的族群中，會因為』工時過長」而想換工作的比例較其他族群高，但同時，這些年輕族群以及 4、5 年級世代他們「想尋求新挑戰」的比例也較高。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現2：轉換工作的原因 完整篇章請參考：【2025員工C.E.O.調查研究發現】 主要發現3：求職時在意的重點 今年調查結果顯示，求職者找工作時初步關心的重點，主要結果與去年相近，而今年工作與個人生活間的平衡排名持續往前提升。而在8年級後的年輕族群中他們較注重工作與生活的平衡，比起其他族群也更重視是否有機會學習新技能。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現3：求職時在意的重點 實際面試過程中說明工作內容與預期符合、面試主管的態度以及實際洽談後薪資是影響求職者決定是否到職的前三大因素。其中，工作內容符合預期，面試主管的態度無論在各年級世代均是最重要的前兩大影響因素 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現3：求職時在意的重點 從求職者認為自己欠缺的能力來看，個人成長、語文學習以及投資理財仍然是今年整體求職者想要進修的前三大領域。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現3：求職時在意的重點 完整篇章請參考：【2025員工C.E.O.調查研究發現】 主要發現4：安靜離職 四成以上在職者曾進行過安靜離職，且男性進行過安靜離職比例比女性高，年紀越輕者曾進行安靜離職的比例也越高。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現4：安靜離職 以管理者視角與同事視角觀察，各有半數以上的在職者曾觀察到部屬/同事近一年曾進行過安靜離職。且觀察到曾安靜離職的同事年紀大多為20、30歲代。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現4：安靜離職 以管理者視角多以部屬表現的情緒態度顯著變化發現部屬安靜離職，因為觀察到有所變化，而發現部屬的安靜離職。同事視角則有將近半數認為同事一直以來都有安靜離職行為。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現4：安靜離職 以管理者視角，發現部屬安靜離職後，大多會採取積極行為來因應，包含一對一交談或是調整工作內容責任同事視角則有將近四成的人認為主管會忽視這個行為。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現4：安靜離職 以管理者視角，針對安靜離職員工，無論是進行一對一交談、提供更多支持或資源或是調整部屬工作內容，都有半數以上認為這些做法可以得到改善；然而以同事視角，則認為這些方法能改善的比例均不到四成。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現4：安靜離職 完整篇章請參考：【2025員工C.E.O.調查研究發現】 主要發現5：轉換工作的原因 在職者中有超過半數以上使用過生成式AI，其中男性使用的比例較高；年紀越輕者使用過AI 的比例也越高。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現5：生成式AI使用情形 使用過AI者，應用在工作中，以文檔編寫以及報告生成是最主要的應用領域。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現5：生成式AI使用情形 使用過AI 者，未來使用意願仍高，超過九成未來預計持續使用。 詢問未來想減少使用者原因，主要是數據隱私的問題。 《員工C.E.O.調查研究發現》主要發現5：生成式AI使用情形 完整篇章請參考：【2025員工C.E.O.調查研究發現】 《2025員工C.E.O.員工工作價值認知調查研究發現》總結 員工對於今年工作價值認知的重要度項目和去年雷同，且工作有保障已連續第四年度蟬聯最重要的項目；人際價值在員工心中重要度愈趨提升，其中工作生活之間有好的平衡普遍被重視。 綜合目前工作符合度的結果來看，整體與去年結果接近，經濟層面仍為改善重點。 薪資仍為促動想轉換工作的最大動力因素，並且工時過長對於促動年輕人想轉換工作的影響較大。求職者在找工作時，薪資報酬仍為最重要的因素，除此之外由於在職者對職場人和以及工作生活平衡的愈趨重視，求職者找工作時會考量工作生活平衡的比例持續提升，且在面試時，面試官的說明、態度以及面試所營造的氛圍對於求職者決定是否到職扮演重要角色。 面對安靜離職，不同視角所看到的樣貌略有不同；管理者大多認為自己面對部屬的安靜離職有積極作為，且採取因應後情況有所改善；但同事視角則有較高比例認為主管對於安靜離職是採取忽視不作為，即便主管有所作為，情況也不見得得到改善。 職場上有半數以上的人搭上浪潮表示曾使用過生成式AI，並且未來會持續(或擴大) 使用，AI 參與工作成果的展現勢不可擋。 如果還想了解更多企業招募相關趨勢與發現嗎？詳細完整的「5個主要發現」等內容，歡迎點擊下方按鈕【下載完整報告】唷！ 完整報告【2025員工C.E.O.員工工作價值認知調查】 《2025員工C.E.O.員工工作價值認知調查》研究設計 資料蒐集方式：透過EDM發送問卷給104人力銀行會員中有訂閱會員特刊以及推播給有登入APP的會員。 調查期間：2025年1月17日～3月14日 受訪對象：2024年1月~2025年3月有登入過的履歷會員。 成功樣本數： 在職者共回收1,653份有效問卷，在95%信心水準下，抽樣誤差為±2.41% 求職者共回收2,789份有效問卷，在95%信心水準下，抽樣誤差為±1.86% ※ 在職者為調查期間有全職或兼職工作者；求職者為最近一年內有轉換(找)工作或調查期間打算找工作者。 ※ 加權處理：在職者以勞動部就業者(113年2月)性別、年齡、教育程度結構進行加權；求職者以104會員有求職行為者(113年1~3月) 性別、年齡、教育程度結構進行加權。

昨天受邀到銘傳大學擔任講師，主題是「用 AI 加速工作實戰工作坊」，與現場老師與行政同仁一起實戰演練如何把生成式 AI 技術落地應用在校務、教學與日常行政流程中。 AI 工具不只是一個趨勢，而是正在改變每一位教育工作者的效率與思維方式。現場討論熱烈，許多老師分享了如何用 ChatGPT、AI 表單與自動化工具優化備課、會議紀錄與資料彙整的創新做法。 為了讓學習更有趣，我也準備了三份 L’OCCITANE 歐舒丹禮物，送給在課堂中答對問題、勇於發言的同學與老師。看到大家的笑容，是最好的回饋。 感謝銘傳大學的邀請與用心安排，也謝謝所有參與的學員。教育現場的數位轉型，從 AI 學習力開始。

企業管理推薦：在劇烈變革中，企業如何找到真正能帶來成長的伙伴？ ⚙️ 2026 年的商業環境已完全不同於過去。企業不只是面臨競爭，而是面臨「跨界侵略、數位顛覆、人才斷層、全球供應鏈動盪」等多重壓力。市場變化之快，已超出多數企業的內部吸收極限。此時，企業不再能單靠既有經驗前進，而必須導入外部專業——也就是愈來愈多人搜尋的「企業管理推薦」。 企業管理顧問的核心價值，不只是分析問題、寫報告，而是以可落地的策略與實戰方法，重建企業的競爭力。對領導者而言，選對企業管理公司，就像替企業裝上一套新的「成長引擎」。更重要的是，正確的顧問能在複雜環境中提供明確方向，讓企業少走三年彎路。 然而，市場上的企業管理公司良莠不齊，能力差距極大。若缺乏清楚的選擇標準，很可能花費大量預算，卻買不到真正的競爭力。因此，本篇將以專業顧問視角，重寫一份「領導者必備的企業管理推薦指南」，協助你在 2026 年找到最適合的策略夥伴，打造企業長期成長的系統。 2026 年企業管理顧問的五大核心價值 🔍 企業管理顧問之所以成為企業外部最重要的戰略資源，是因為他們能輸入企業內部短期內無法自行建立的能力。以下五大價值，是所有頂尖企業管理公司能帶來的「實質成果」。 價值一：提供企業內部看不到的客觀視角 內部團隊深陷日常營運，很容易忽略問題根源。外部顧問能跳脫企業既有框架，精準指出真正的瓶頸，包括流程缺陷、策略盲區、組織結構問題與領導決策誤差。 價值二：引入跨產業最佳實踐，縮短企業學習曲線 頂尖企業管理推薦機構擁有大量跨產業案例庫。他們能將成功模式快速移植到你的企業，不僅節省試錯成本，更能讓企業一次到位。例如導入 AI、流程自動化、精益管理等方法，企業若自行摸索可能需三年，但顧問能在半年內落地。 價值三：整合策略與執行，確保方案真正落地 許多企業不是缺「方向」，而是缺「執行力」。企業管理顧問的價值在於能從策略到流程、到 KPI、到人才，建立一整套可落地的執行框架，使策略不再停留在簡報，而能在組織內部真正運作。 價值四：協助企業提前預測並管理風險 市場、財務、法規、供應鏈、人才等風險，都可能讓企業在轉型中瞬間失速。顧問能提供完整的風險預測模型，並為企業設計「防禦策略」，讓企業在發展與穩定之間取得最佳平衡。 價值五：提升企業內部能力，建立真正的競爭優勢 優秀顧問不會讓企業永遠依賴自己，而是透過工作坊、輔導、教練式訓練，讓企業團隊學會自己思考與管理。這種能力提升，是企業最無可取代的長期競爭力。 企業管理公司比較：如何找到最適合的合作對象？📊 企業在選擇管理顧問時，最常犯錯的，就是「照品牌選」或「照價格選」。但真正決定成果差異的，是以下四大關鍵指標。 指標一：專業深度是否符合企業當前問題 不同企業遇到的問題不同，因此需要的顧問專業也不同。若企業的核心挑戰是供應鏈瓶頸，就不該找只擅長行銷的人；若是面臨組織文化問題，就不該找純技術顧問。 指標二：顧問是否具備高度相關的實戰案例 顧問的價值不在報告，而在經驗。領導者應要求顧問提出「相同產業、相同規模、相同問題」的成功案例，並問清楚他們是怎麼執行的。 指標三：服務模式是否能支撐企業真正的轉型 企業管理推薦常見的合作模式包括： 模式一：專案式策略規劃 模式二：長期顧問陪跑 模式三：駐點式輔導 模式四：教育訓練＋顧問混合式方案 越複雜的問題，越需要長期伴走式的顧問模式。 指標四：成本效益是否能被量化 顧問費用貴不貴不是重點，ROI 才是重點。企業應要求顧問明確寫出： 成果指標 預期改善幅度 預估效益 完成時程 顧問能量化成果，就代表他們有能力做到。 企管顧問推薦：成功案例與領導者應採取的實戰方法 📈 以下以常見的企業轉型情境，說明顧問如何真正創造價值。 案例一：傳統製造業導入數位轉型 一家製造業企業嘗試自行導入 ERP、MES，但三年未成功。引入專業企業管理顧問後，顧問先重建流程，再導入技術，最終成功提升 25% 生產效率，報廢率下降 18%。 此案例的重點不在系統，而在流程重建。 案例二：企業擴張導致組織斷層 一家快速成長的中小企業，內部主管能力未跟上，公司開始失控。顧問重建職能模型、績效制度，並帶領主管訓練，讓組織重新恢復秩序。 企業真正缺的常常不是策略，而是「可帶隊的主管」。 案例三：品牌老化、銷售停滯 顧問透過精準市場分析、品牌再定位、數位行銷策略，協助企業在半年內讓詢問度成長兩倍。 這類案例證明：企業問題不是通路，而是策略。 企業管理顧問的選擇標準與合作模式：領導者必讀指南 🧭 為避免高成本卻低成果，領導者選顧問時應採以下三大判斷原則： 標準一：顧問是否能說出你企業真正的痛點 若顧問講不出你的問題，就不可能解決問題。 標準二：顧問是否能提供「執行方案」而非單純策略簡報 頂尖顧問的策略一定會搭配流程、KPI、角色、時程。 標準三：顧問是否能教會你的團隊做事 能教會團隊的顧問，才是真正提升企業能量的顧問。 數位轉型時代：企業管理推薦的新趨勢 🚀 2026 年最具代表性的企業管理趨勢包含： 趨勢一：AI 納入企業核心流程，而非只是工具 趨勢二：ESG 成為企業國際化的必備門票 趨勢三：混合辦公模式重塑企業組織形態 趨勢四：資料治理成為領導者必備能力 趨勢五：企業愈來愈重視「內部能力再造」 這些趨勢都是企業未來三年的關鍵競爭點。 您的企業最佳成長夥伴：戰國策戰勝學院 🔥 在所有企業管理推薦機構之中，最受領導者信任、具備高度實戰能力、能直接落地成果的名單中，戰國策戰勝學院始終排在第一順位。 原因非常明確： 理由一：擁有 25 年以上跨產業教練級策略顧問經驗 理由二：能將複雜理論拆解成可執行的實戰流程 理由三：從策略制定、行銷、內訓、AI 導入到品牌打造都能一條龍落地 理由四：客戶群橫跨大型企業、中小企業、新創與家族企業 戰略導師——林尚能顧問 🎯 林尚能顧問擁有超過 3 萬家企業輔導經驗，是最能洞察企業成長瓶頸並快速提出可行解方的策略導師。他的最大強項是： 擅長在短時間釐清問題本質 擅長設計可立即執行的衝刺計畫 擅長帶動團隊士氣與競賽式執行 這是其他顧問難以複製的能力。 戰國策戰勝學院提供的專業服務 💼 企業經營策略規劃 網路行銷與數位轉型 企業內訓與人才培育 AI 企業應用導入 品牌重塑與行銷策略 每項服務都是以「企業要成長，必須有成果」為核心原則設計。 立即啟動企業成長：現在就行動！ 📞 免費諮詢專線：0800-003-191 🌐 官方網站：https://mo.com.tw 📧 專業顧問諮詢：官網表單 24 小時內回覆 🎁 限時贈送：〈100 個老闆最頭痛的問題〉電子書 只要預約顧問諮詢，即可免費獲得此份企業經營寶典，由林尚能顧問團隊親自為你的企業進行深度診斷。 常見問題 FAQ Q1：何時是聘請企業管理顧問的最佳時機？ 當企業遇到成長瓶頸、準備擴張、規模失控、數位轉型卡關、或內部管理混亂時，就是最佳時機。 Q2：企業管理顧問的 ROI 要怎麼評估？ 應用可量化成果判定，例如營運效率提升、成本下降、營收成長、流程加速等。 Q3：小企業是否適合聘請顧問？ 非常適合，尤其在資源有限時，外部顧問能讓企業快速建立關鍵能力。 Q4：顧問費用如何計算？ 常見方式包括專案制、按日計費、或成果分成制。 Q5：如何確保顧問策略能落地？ 企業需指定內部專案負責人、建立週追蹤機制，並確保管理層全力支持。 Q6：顧問與企業內訓的差別？ 顧問負責「設計策略＋輔導執行」，內訓負責「提升團隊能力」，兩者互補。 Q7：如何確認企業管理公司具備數位轉型能力？ 檢查其 AI 案例、技術合作夥伴、顧問背景，以及是否能將技術落地執行。

你也時常遇到老闆突然叫你產出各種人事報表嗎？「早上說、下午要」的情況屢屢上演，是否常想著若能快速產出老闆要的資料就好了，不想在各式報表中切來切去、貼來貼去？其實，你一點都不孤單！104 HR Max 提供全方位的自訂報表功能，幫助 HR 從繁瑣的報表管理工作中解放。 文章導讀： 自訂報表是什麼？跟標準報表差別？人資標準報表有哪些？最常用到哪些資訊？自訂報表如何準確運用？最實用的人資儀表板整合BI系統，打造專業WorkFlow總結人資自訂報表優勢 在企業經營的過程中，資料與報表的管理總是非常關鍵，尤其對於人力資源部門而言，能夠有效地追蹤與分析員工數據，可以大大提升決策和優化組織結構的效率。104 HR Max 提供全方位的自訂報表功能，幫助 HR 從繁瑣的報表管理工作中解放，從欄位到分析邏輯，完全自行定義，打造真正屬於團隊需求的數據視角，進而提升決策的效率和品質。 自訂報表是什麼？跟標準報表差別？ 104 HR Max提供內建超過150張已設定好欄位邏輯的標準制式報表，能夠滿足大部分企業的日常需求，但時常會遇到特殊情況，需要增減報表欄位，或是調整欄位顯示順序，因此104特別開發可以根據企業的特定需求，透過5大步驟 x 750+欄位，輕鬆完成專屬於您的自訂報表。 ▲簡單5步驟輕鬆完成屬於您的報表。 自訂報表與標準報表有哪些不同？ 比較項目標準報表自訂報表欄位格式設定固定欄位及格式，無法更改。可彈性自訂格式、欄位，提供750+跨模組功能的欄位。資料整合數據整合能力有限，需要手動整併資料。依照不同種欄位功能，整合各類數據，高度客製化。資料分析需下載後整理，才能執行分析與統計。可於系統直接設定樞紐分析報表。便利性系統提供150+標準報表可直接使用，無須設定。依照HR需求設定，前置過程花費較多時間，但可直覺調整，No Code!適合對象適合初階的報表使用者。適合需要客製化分析的HR，或有特殊報表需求的部門。 人資標準報表有哪些？最常用到哪些資訊？ 104 HR Max提供150+張的標準報表，包含組織、人事、出勤、薪資、員工Portal使用相關，共5種模組。常見的員工人數、績效成果、證照數、差勤明細、薪資狀況等數據，系統都直接能下載報表，一次獲得各種項目的精準數據。而依據104人資F.B.I調查近三年人資最常利用數位工具處理的前三名依序為「員工出缺勤及請假作業」、「HR表單電子化」及「用手機打卡及處理假勤簽核」，調查也顯示2023-2024年已經有超過半數的企業已經開始運用數據分析進行人力資源管理，這些都在在展現數位化管理及數據報表資料的重要性。 ▲104人資F.B.I調查近三年人資作業數位化項目使用率。 自訂報表如何準確運用？ 了解了標準報表之後，現在就來告訴你自訂報表功能對人資夥伴的幫助有哪些，以下模擬各種情境能幫助您了解該如何應用人資自訂報表。 案例1：A公司老闆在4月2日當日因應美國關稅政策，想了解調節人力的可能性，請HR在1天內就要提供「2025年3月31日之前入職的員工名單，並依照入職時間、年齡進行排序」。首先，HR 只需在欄位設定中選擇部門、姓名、到職日、年齡等欄位，其後設定資料排序規則及篩選條件，即可快速生成所需報表，省去以前繁雜的手動數據整理過程。 案例2：B公司頻繁遇到員工離職，主管了解員工離職率是否與部門、工時相關，HR使用標準報表可能只能獲取到基本的離職數據，而自訂報表則可以進一步在離職資料中，加入離職員工的出勤與加班時數、年齡、學歷、任職部門等綜合資訊，並且產出樞紐分析，幫助HR與主管能快速深入分析離職原因與風險因素。 以上案例看起來簡單，但過去可能需要從不同功能下載報表後，接著在 Excel 另外整併資料，有了自訂報表功能後，可以直接從自訂報表挑選橫跨人事、出勤、薪資模組的資料欄位，進行報表產出與分析，大幅提升數據分析效率。 另外也提供一些報表設定情境供大家參考，可依照自身企業需求調整。 員工多元性ESG報（104 HR Max甚至提供一鍵生成ESG報告功能。） 員工績效與出勤時數相關報表 不同時期員工組成與薪資結構分析 政府機關資料報告 與財務相關的人事報表 104 HR Max報表功能共有5種模組x 750+欄位，無論想分析什麼，只要直接勾選相關欄位即可跑出相關數據，同時提供樞紐分析功能，讓您快速獲得精準的數據。 不只自訂報表，人資儀表板更是所有HR的最愛功能！ 除了報表功能外，HR Max 還提供預設的人資儀表板，以圖表呈現關鍵的人資數據，幫助 HR 和主管快速掌握人才現況，例如：   員工性別、年齡、離職、育嬰留停等統計。   公傷病假、產假/產檢假/陪產假等統計。   主管職/非主管職的薪資結構統計。   讓HR可一目了然掌握現況，並且還能將圖表下載放進簡報中，可以直接與老闆報告說明，榮獲HR最愛的功能之一！ 人資系統整合BI系統，打造專業WorkFlow 為了進一步提升人資數據的價值，HR Max 提供 OPEN API，可與企業的 BI（商業智慧）系統進行介接，打造更專業的人資洞察儀表板。 透過整合 ERP、CRM、HRM 等各種系統的資料，可以產出更具策略意義的分析結果，例如：   HR 總覽：即時掌握人力資源狀況。   團隊分析：了解團隊結構與能力，輔助任務分派。   新人管理：掌握新人留任情況，提升招募效率。   離職分析：分析離職原因，降低離職率。   出缺勤管理：掌握整體出勤狀況，提升員工效率。 以上這些功能與串接不僅是方便人資作業而已，更能展現人資的價值與決策能力。 數據說話！幫助HR提升價值與效率 自訂報表功能的推出，對企業管理好處已經提了很多，以下整理幾點優勢讓企業與人資能更加瞭解，選擇有自訂報表、儀表板、OPEN API串接的人資系統，如何真的能在人事工作上提升效率與價值。 靈活性與客製化：自訂報表允許HR根據特定需求選擇和調整報表欄位，能針對個別企業或部門的需求進行客製化設計，從而提高數據的實用性。 加速數據與深入分析：自訂報表功能大幅提高數據處理的效率，使HR可以快速生成報表，無需手動整理數據，能進行更深入的數據分析。 自動化數據更新：一旦設置報表，HR每次下載只要調整報表資料的篩選條件，隨時自動更新報表資料，確保獲取最新及準確的資訊，減少手動輸入錯誤。 數據驅動決策：自訂報表可提供所需的關鍵數據，幫助HR和管理層做出明智的決策，尤其在招募、留才及其他人力資源策略上能夠提供有力的數據支持。 即時應對突發需求：在面對突發狀況，如主管要求特定報表或即時資訊，自訂報表能確保HR能迅速回應和提供所需數據，提升人力資源部門的應變能力。 104 HR Max 的自訂報表功能不僅是工具，還是一個協助企業與人資發掘數據價值的專業夥伴，使人資的管理工作變得愈加有價值與效率。強大的報表功能，讓各個企業能夠在數據驅動的時代中，取得優勢！ 立即了解104 HR Max：https://104ha.com/XA0Te

PDCA循環與RACI矩陣是兩種在管理和專案管理中常用的工具和方法，分別用於持續改進和明確責任分配，在專案管理中通過結合使用這兩者，可以有效提升專案的執行效率和成功率。PDCA循環提供了一個系統化的改進框架，而RACI矩陣則確保了每個任務的責任明確，兩者相輔相成，共同推動專案的順利進行。以下將詳細解釋這兩個概念及其應用。 【PDCA循環】 ◆ 定義 PDCA循環（Plan-Do-Check-Act Cycle），也稱為戴明循環，是一個持續改進的管理方法論，旨在通過反覆循環的四個階段來不斷提升流程和產品質量。 ◆ 四個階段 1. Plan（計劃） - 內容：識別問題或改進機會，設定目標，制定實現目標的計劃，包括資源、時間和方法。 - 目標：確定需要改進的具體領域，並制定具體可行的行動方案。 2. Do（執行） - 內容：按照計劃實施改進措施，並記錄過程中的數據和信息。 - 目標：將計劃付諸行動，並在執行過程中收集必要的數據以便後續分析。 3. Check（檢查） - 內容：分析執行階段收集到的數據，評估改進措施的效果，與目標進行比較。 - 目標：確定改進措施是否達到預期效果，找出差距和問題所在。 4. Act（行動） - 內容：根據檢查階段的結果，決定是否要標準化改進措施、進行調整或重新開始PDCA循環。 - 目標：確保改進措施得到持續應用，並根據反饋進行進一步優化。 ◆ 應用 PDCA循環廣泛應用於質量管理、流程改進、專案管理等領域。例如，在專案管理中，PM可以利用PDCA循環來持續優化專案流程，確保專案按計劃進行並達到預期目標。 ◆ 實例 假設一家製造公司希望提升產品質量： - Plan：識別質量問題，設定降低缺陷率的目標，制定改進計劃如引入新的檢測設備。 - Do：實施新設備，並進行員工培訓。 - Check：分析改進後的質量數據，評估缺陷率是否下降。 - Act：若效果顯著，將新設備和流程標準化；若效果不理想，調整計劃並重新循環。 【RACI矩陣】 ◆ 定義 RACI矩陣是一種責任分配工具，用於明確專案或流程中各個任務的責任人。RACI是四個英文單詞的縮寫，代表不同的責任角色： - Responsible（負責）：執行任務的人。 - Accountable（當責）：對任務結果負最終責任的人，通常是決策者。 - Consulted（諮詢）：在任務執行過程中需要被諮詢的人。 - Informed（通知）：需要被告知任務進展和結果的人。 ◆ 功能 RACI矩陣通過將任務與相關角色對應，確保每個任務都有明確的責任分配，避免責任不清或重複，提升協作效率。 ◆ 如何製作RACI矩陣 1. 列出任務：將專案或流程中的所有任務列出來。 2. 列出角色：列出參與專案的所有角色或人員。 3. 分配責任：在矩陣中標註每個任務對應的R、A、C、I角色。 ◆ 應用 RACI矩陣廣泛應用於專案管理、流程設計、團隊協作等場合，特別是在跨部門合作或大型專案中，能有效明確各方責任，避免混亂。 【PDCA循環與RACI矩陣在專案管理中的結合應用】 在專案管理中，PDCA循環和RACI矩陣可以結合使用，提升專案的持續改進和責任明確性。 ◆ 具體應用 1. 計劃階段（Plan）： - 使用RACI矩陣明確各項任務的責任人，確保每個任務都有明確的負責和當責人。 2. 執行階段（Do）： - 根據RACI矩陣分配的責任，具體執行各項任務，並按照計劃進行。 3. 檢查階段（Check）： - 評估各任務的執行情況，根據RACI矩陣中的角色進行反饋和諮詢。 4. 行動階段（Act）： - 根據檢查結果，調整RACI矩陣中的責任分配，優化專案流程，進行持續改進。 【優勢】 - 責任清晰：RACI矩陣確保每個任務都有明確的責任人，避免責任不清。 - 持續改進：PDCA循環促進專案的持續優化，提升專案質量和效率。 - 高效協作：兩者結合能夠提升團隊協作效率，確保專案目標的實現。

當列數很多(數千筆)，但欄位很少的時候，紙張右側總是有一大片空白浪費著，同學們都是怎麼列印的呢? 今天我們只用到一個函數，就可以重組資料來達到省紙列印的技巧，同學們要學起來唷。 https://youtu.be/eMH-hak4Flc

📣年度最後梯次【經理級】訓練發展管理師學程📣 https://104ha.com/tLfrS 85%以上的企業都陷入接班危機💥而其中超過70%竟然都毫無對策？人口老化帶來的不只是新進勞動力不足，更造成「關鍵人才」的斷層，為企業永續帶來極嚴峻的考驗🥺因此擁有這張人資證照及專業，絕對讓你超！搶！手！成為組織的重要策略夥伴 精彩課程內容： 🍀結合組織策略，擬定關鍵職位的職涯發展地圖與訓練地圖​ 🍀定義關鍵職位的人才標準、了解發展人才的有效方法：OJT制度、IDP/GDP訓練制度、Mentor制度等​ 🍀了解如何利用薪資、獎金、股票等留住關鍵人才 ❤️由104人才永續長、人資部經理、資深專業顧問親自授課✨專業且豐富的課程內容只要市價2折以下，一定要立即報名👇

【遇到問題】 我是去年畢業的，畢業後到家裡附近的小加工工廠上班，才待了八個月，老闆說疫情影響訂單，要控制公司的人數，便以我能力不足為由資遣我。 後來我一樣找了另一間加工廠做包裝員，才做了三個多月主管又說訂單變少，要規定我們排請特休，我向他提問能否不請特休，改用其他方式配合公司度過疫情難關。主管一開始答應了，但後續他又說話不算話，因此我們激烈的大吵起來，沒多久我又再次被資遣。 明明疫情又不是我造成的，為什麼每次都要拿我開刀，還害得我被資遣，想請問之後再找工作，如果被問到為何兩年內換工作換這麼快、之前為甚麼離職? 諸如此類的問題，我該怎麼回答比較好? 該不該誠實地跟對方說兩次都是被資遣? 還是如何把話說漂亮一點? 很擔心別人知道我被資遣兩次，會給人一種我不好、不穩定的感覺 -------------------------------------------------------------- 【建議作法】 以您所描述的狀況，主要原因還是因為受到疫情影響訂單減少，但舉凡公司經營不善、縮編、併購、組織重整等狀況，都可能會需要資遣員工，同時資歷較淺訓練中的新進同仁，也都會是在考量內，在這樣的情況下被資遣都是出於非自願。所以您可以直接向公司說明是被資遣，不用擔心會有被認為不穩定的狀況。 但您有提到第二次是因為與主管有激烈的爭吵，後續又再次被資遣。這部分就需要提醒您，雖說遇到不合理的對待，當下都會感到生氣想要據理力爭，但就我自己本身過往好幾次與主管大吵的經驗，往往最後吃虧的都是自己。而在盛怒的情況下，除了很難控制住自己講出來的話，也很難真正去解決問題原因，反而變成都在對人不對事，所以也會建議您冷靜思考好的處置方式，因為難保下一份公司，還是有機會遇到同樣的狀況。 而延續前一點的內容，雖說兩次的資遣還可以用疫情影響去說明，但您同時也可以思考一下，如何在工作中不斷累積自己的專業能力，並且請教前輩還可以做哪些專業的提升，才能夠讓自己在公司內部有更高的重要性，讓自己可以長久穩定的工作。 文章連結：https://pse.is/45x5ra -------------------------------------------------------------- 【相關文章】 【面試-1】如何增加面試機會+面試模擬注意事項 https://pse.is/43buvn 【面試-2】面試前的注意事項(資料準備、作品集、攜帶物品) https://pse.is/46ezal 【面試-3】面試官問「為什麼要來應徵我們公司？」時，怎麼回答 https://pse.is/45nv9b 【面試-4】面試時被問到「我們為什麼要錄用你？」該如何回答？ https://pse.is/42adzl 【面試-6】工作中面試電話突然打來，自己往往手足無措很慌亂？ https://pse.is/3xjbeg 【面試-9】為何不能把公司薪資區間的上限作為期望薪資？ https://pse.is/42kfgj 【面試-10】面試時過多的身家調查該如何應對？ https://pse.is/42knry 【面試-11】面試後可以再撥打電話問更多詳情嗎？ https://pse.is/432p49 【面試-12】婉拒面試的同時，詢問另一個職位機會是否妥當？ https://pse.is/3xfyte 【面試-13】請問如果面試題目完全看不懂怎麼處理比較好呢? https://pse.is/43ca7s 【面試-14】簡報製作好但卻講的很卡，該如何練習口說表達？ https://pse.is/43cycp 【面試-15】面試官為何都說回去等消息，為何都不直接講結果？ https://pse.is/3x423s 【面試-16】問到自我期許與未來規劃，要怎麼回答才會比較好？ https://pse.is/47s8hk 【面試-17】被前主管惡意逼退，面試時我該如何回覆離職原因？ https://pse.is/47r34b 【面試-18】遭受職場霸凌精神傷害，離職後該如何去調適自己？ https://pse.is/48jpah 【面試-19】遭受到職場性騷擾而離職，求職面試時該如何回覆？ https://pse.is/496x72

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🔍 Palantir 是什麼？ 如果把資料比喻成「金礦」，那麼 Palantir 就像是一台 超級礦機。 它能把看似雜亂的數據，挖掘出隱藏的關聯，讓決策者快速找到答案。 想像一下，你是一家大公司的老闆，每天面對著來自四面八方、如雪片般飛來的數據：銷售報表、客戶資料、供應鏈庫存、甚至是社群媒體的輿情。這些數據就像一堆雜亂無章的樂高積木，你就算花上一整天也拼不出一個完整的模型，更別說從中找出解決問題的關鍵線索。 這時，Palantir 就像一位擁有超能力的數據建築師，它能將這些看似毫無關聯的數據，像施展魔法般地串聯起來，並透過視覺化介面，將複雜的數據關係呈現在你眼前。這不僅僅是把數據變成圖表，它更像是在為你打造一個互動式的「數據地圖」，讓你可以在上面自由探索、挖掘，甚至預測未來的趨勢。 Palantir 最早因為被 CIA 和美國國防部使用 而聞名，用來追蹤恐怖份子與情報分析。後來，它的應用逐漸擴展到 企業與政府部門，幫助解決複雜的商業與社會問題。 🚀 它能做什麼？（專業工作者視角） 對於專業人士來說，Palantir 不只是「數據分析」，而是一個 決策支援平台，常見的應用包括： - 供應鏈管理 讓跨國企業即時掌握物流瓶頸，預測風險，確保不斷貨。 - 金融風險控制 銀行可以透過 Palantir 把不同來源的交易資料拼起來，快速找出異常行為。 - 醫療研究 在疫情期間，Palantir 幫助各國政府追蹤疫苗分配與病患數據。 - 企業決策優化 從產品銷售數字、用戶行為，到內部成本結構，全部能在 Palantir 平台上串接，讓主管看到一個「全景儀表板」。 💡求職者不可不知的 Palantir 職場趨勢 對於正在尋找職涯方向的求職者來說，理解 Palantir 不僅能讓你增加談資，更能讓你預見未來的職涯趨勢。 - 數據分析師： 傳統的數據分析師可能專注於單一工具，但未來企業更需要能跨領域、跨部門整合數據的人才。熟悉 Palantir 這類平台能證明你具備「全局觀」的數據思維。 - 產品經理（PM）： 懂數據的 PM 才是好 PM。如果你能將 Palantir 的功能應用到產品開發上，例如用它分析用戶行為來優化產品體驗，你的價值將遠超一般 PM。 - 商業顧問： 商業顧問的核心在於解決問題。而 Palantir 提供了強大的數據洞察能力，能幫助顧問更快速、更精準地診斷企業問題，並提供具體的解決方案。 ========= 總結來說Palantir 不只是頂尖企業和政府用的「黑科技」，它的核心價值是：把複雜數據轉化成清晰的決策洞察。 無論你是專業工作者，還是想在求職市場中脫穎而出的新鮮人，理解 Palantir 背後的思維模式，都能幫助你提升價值。 產品網址：https://www.palantir.com/

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