104學習

你有聽過「同工同酬」，但你知道「同值同酬」嗎？這是指即便從事的職業不相同，但所做的勞動具有同等價值，理應獲得相同的薪資，在「同值同酬」的理想職場中，雇主透過評估不同職位的工作內容、對職務的要求來評定是否符合「該職務的價值」，因此給予不同職務、同等價值的報酬，可以解決「職業隔離」的問題！ 文／《104職場力》 本文導覽 「同值同酬」是什麼意思？如何判斷「工作的價值」？「同值同酬」和「同工同酬」哪裡不一樣？「同值同酬」和「同工同酬」概念比較表「同值同酬」常會有的迷思與執行方式 你知道什麼是「同值同酬」嗎？ 在討論職場薪資公平時，「同工同酬」常被視為理所當然的標準。然而，當組織內的職位因歷史背景、社會刻板印象而出現嚴重的「性別或類別隔離」時，單靠「同工同酬」無法根本性的解決結構性低薪問題。 因此，更進一步的勞工權益概念——「同值同酬 (Equal Pay for Work of Equal Value)」因此誕生，其中意涵不只是「正視每份工作真正的價值」，更追求消除性別歧視、報酬不應該因為性別而產生差異，追求兩性薪資的平等。 「同值同酬」是什麼意思？ 同值同酬（Equal pay for work of equal value）是一種勞工權益概念，指男性和女性所從事的職業雖不相同，但所做的勞動有同等價值，應獲得相同的薪資。 簡單來說，「同值同酬」是指：「如果兩份工作的內容雖然不同，但對於公司的價值相等，就應該給予相同的報酬」。 傳統上，薪資常被「職業別」給限制。例如，科技業的工程師（男性比例高）薪資往往高於人力資源或行政專案經理（女性比例高）。但如果兩者在工作中所投入的技術、努力程度、責任重量以及工作環境是相當的，那麼薪資就不應因為「職稱」或「性別」而有落差。 因此，「同值同酬」的核心精神，在於將薪資的決定權從表面的「職稱」或「行業傳統」，回歸到工作對組織所創造的「實質價值」。 核心邏輯： 薪資應該根據「工作的貢獻度」來決定，而非「職位的傳統標籤」。 如何判斷「工作的價值」？ 為了解決這種結構性偏見，國際勞工組織(ILO)的第100號公約（又被稱為《1951年同工同酬公約》(Equal Remuneration Convention, 1951)）明確提出了「價值對等」的概念。 評估兩份截然不同的工作是否具有「同等價值」，不能單憑管理階層的主觀感覺，必須透過一套客觀的科學指標進行拆解。而通常指標應包含下列四項核心維度： 知識與技術(Skill)： 工作所需的學歷、專業證照、實務經驗與解決問題的能力。 努力程度(Effort)： 工作中所消耗的精神專注度、心理抗壓性或體力負荷。 責任重量(Responsibility)： 員工對於財務預算、組織決策、設備維護或人員監督所承擔的後果與影響力。 工作環境(Working Conditions)： 工作時面臨的物理環境（如噪音、危害）或心理環境（如高壓、頻繁變動）。 即便兩份工作完全不同，但若在上述四項指標的分數加總後結果相當，企業就應給予同等的薪資報酬。這將有助於打破過去「特定職業就該拿低薪」的刻板印象，讓每個職務都能在公平的底線上被衡量。 延伸閱讀：2026同酬日「2月28日」！同酬日是什麼？為何每年不同？ 「同值同酬」和「同工同酬」哪裡不一樣？ 要理解這兩者的差異，可以從勞動市場的「職業隔離(Job Segregation)」現象談起。 所謂「同工同酬」，防範的是「在同一個格子裡的歧視」。例如，當公司同時聘僱一男一女擔任相同的「資深網頁工程師」，在年資與績效相同的狀況下，若男性的薪資高於女性，這就違反了同工同酬。 然而，現實職場更多時候是「男女被分佈在不同的格子裡」，如技術、研發部門多為男性，而行政、人資或顧客服務部門多為女性、或同樣是從事醫療業，男性多半擔任醫師，而女性則多為護理師。 在這種「男女因性別差異而無法擔任同一個職務」，會讓「男女無法處於同一個格子裡」、同工同酬形同失去施展空間。若因此而造成薪酬差異（如常見的：行政人員無法與工程師相比較「做一樣的工作」而領到相同報酬）。這時就顯得為解決法律盲點而誕生的「同值同酬」是更進階的制度。 「同值同酬」並未要求不同職位的工作內容要完全一模一樣，而是拉高視角，去比較「不同格子內的含金量」。 社會學與經濟學研究指出，長期以來，與「溝通、協調」相關的職務價值，在勞動市場上普遍遭到低估」。例如，一位在科技公司負責跨部門溝通、危機處理的「資深專案經理(PM)」，其工作所需的溝通技術、面對時程壓力的精神努力、以及確保產品如期上線的責任重量，在經過量化評估後，其價值可能完全不亞於一位專注於純技術開發的「後端工程師」。 一旦實行「同值同酬」的概念，就能確保那些無法被程式碼直接量化、卻對公司營運至關重要的「軟實力」，能獲得與技術職位對等的尊嚴與報酬。 「同值同酬」和「同工同酬」概念比較表 比較項目同工同酬同值同酬 定義做一模一樣的工作，拿一樣的錢做價值相當的工作，拿一樣的錢舉例職務同部門的兩名「初級會計師」醫院的「護理師」與「藥劑師」法律重點避免「同職位不同性別」的歧視消除「不同職務、但貢獻度同等重要」的薪資落差施行難處若男女分處不同職務，因未執行相同工作、法律難以發揮作用公司對於不同職務的價值，標準不一、不同公司的需求也不同 「同值同酬」常會有的迷思與執行方式 國外在推動「同值同酬」時，反對者最常提出的論述是「薪資應完全由自由市場的供需決定」，認為若市場上某類人才稀缺，物以稀為貴、薪資自然會被提高，這是完全由「市場機制所決定」的。 但同時也有文獻研究指出：一般常言的人力市場「市場價格」往往承襲歷史遺留的偏見，如台灣社會過去曾有「三師」（醫師、律師、會計師）是高所得族群的保證、「公職」等於「鐵飯碗」這類型的說法，若企業完全依照市場偏見給予薪資，只會讓內部薪資結構持續失衡，最終導致「核心營運」人員不斷流失，或淪為「免洗職缺」。 為了讓「同值同酬」能落地施行，國際上最具代表性的實務案例首推加拿大安大略省的《薪資平等法》（Pay Equity Act）。該法案強制要求一定規模以上的企業，必須實施「性別中立的工作評價制度（Gender-Neutral Job Evaluation）」，被評為通過主動手段糾正薪酬實踐中的系統性性別歧視，實現女性主導職位的薪酬平等。 「同值同酬」執行步驟通常如下： 職務全面盤點： 釐清組織內哪些職位屬於「女性／特定群體主導」或「男性／特定群體主導」。 選定評價工具： 採用前文所言、ILO的所建議的「四大維度」，為每個職位重新打分數。 薪資比對與調整： 找出分數相同、但過去薪資有落差的職位，將薪資較低者的報酬調升至對等水準。（這邊要特別留意，不可使用「以調降高薪者薪資」的方式來達成平等條件）。 在美國的明尼蘇達州公部門，也曾嘗試施行過「同值同酬」，實驗證明當原本被低估的「基層事務員」、「圖書管理員」獲得合理調薪後，組織整體的流動率顯著下降，員工對企業的信任度與向心力大幅提升。 這些案例說明同值同酬並非純粹的「慈善或成本負擔」，而是企業建立現代化、科學化人力資源管理，進而提升長期競爭力的關鍵策略。 「同值同酬」不僅僅是一項人力資源的科學工具，更是一場重新審視職場價值的觀念革命。它提醒著企業與經營者：薪資單上的數字，不該由歷史偏見或職稱的刻板印象來決定，而應取決於員工為組織解決了多少難題、承擔了多少責任。 面對勞動力結構改變與新世代對職場平權的期待，一味盲從所謂的「市場價格」，只會讓企業落入人才失衡的陷阱。推動「同值同酬」雖然在短期內需要組織投入成本進行制度盤點，但國際文獻與實務經驗早已證實，唯有建立科學化、客觀的工作評價，才能真正提升員工的向心力並降低流動率。 落實「同值同酬」建立的不只是一個更公平的薪酬制度，而是一個讓每一種專業軟實力，都能獲得應有尊嚴與對等回報的進步職場，讓每一項專業的付出，都能在客觀的評比上被認真對待，這才是現代職場追求薪資平權的最終核心。 延伸閱讀： ARCI法則是什麼？用4角色解決跨部門分工混亂│專案管理必學技巧 冷啟動是什麼？PM行銷必學「從0到1」的破冰策略│職場百科 職場「同工同酬」落伍了？新類型工作更講求的是「同值同酬」原則

因為怕失敗，所以不去做；因為不去做，所以凡事拖；因為凡事拖，所以沒改變。這是您的生活嗎？諮商心理師朱芯儀「把失敗當路標」，車開過了，失敗也就變成過去的路標，而非事件終點；告訴自己「Not Yet. 我只是暫時還不行」，減緩「我不行」的完美主義與壓力。用微3分鐘的小儀式感，讓行動力比焦慮快一步！ 【2026職涯博覽會】美光、廣達、台達電、高鐵、中信、國泰世華、UNIQLO、GAP等300家企業現場徵才，還有免費履歷健診與職涯諮詢，立即報名 https://104cweb.pse.is/8u5kqy 【本集來賓】朱芯儀，師大心理研究所畢業，諮商心理師，腦瘤手術讓她重度視障、右耳完全聽不見。彈芯心理靭性教育與推廣平台負責人，獲得中華民國第56屆十大傑出青年(2018年)、臺灣諮商心理學會第1屆傑出心理師獎、衛福部第22屆金鷹獎(2018年身心障礙楷模) 【本集重點】03:00 恐懼轉職跳脫舒適圈，害怕失敗標籤？！08:13 習得性無助：看不見的心理牢籠，很多無助感是學習來的11:44 「Not Yet」心態，將失敗定義為「路標」而非「判決」14:28 用新的東西打破固著概念16:44 破解完美主義的5分鐘硬幣秘訣，解決拖延症的方法21:40 讓行動先於焦慮，透過「儀式感」進入狀態25:20 沒有完美的狀態，敢出發就有路 ▍　加強你的心理韌性，還可以聽EP561【粉絲敲碗】工作壓力大，如何調適身心？ 遛狗x運動x玩空拍！他讓情緒從工作中抽離  EP557【粉絲敲碗】如何化解工作負能量？ 量子力學3概念：轉場、同頻共振、觀察不承擔  EP569《謝謝你誕生在這世上》聽療癒系鋼琴家吳承澐的故事。給每個努力的你一個肯定與療癒 喜歡嗎？歡迎給我們五星好評🌟 ✅想聽什麼主題呢？👉 https://podcast104.pse.im/7jetza✅歡迎給建議👉 https://podcast104.pse.im/7jeu94✅職涯診所Podcast網頁上線囉~ 👉 https://podcast104.pse.im/7jeubw✅有職場問題，請上職涯診所👉 https://podcast104.pse.im/7jeug4

遇到難題總習慣先問ChatGPT嗎？《哈佛商業評論》最新研究警告：把AI當朋友與職涯顧問恐削弱你的人際信任與職場資本！本文解析過度依賴AI的3大危機，並教你如何在AI時代守住無可取代的職場競爭力。 文／《104職場力》 本文導覽 只是請AI寫報告？其實你在跟「完美虛擬同事」交朋友AI依賴症如何摧毀工作者的「職場資本」？所以該怎麼做？AI時代要如何修煉「高階職場力」？ 回想看看，你上一次主動去問同事問題是什麼時候？ 不是用Teams或Slack丟連結、不是CC一封信，是那種拉著人說「欸，我有個事想聽聽你的看法」的真實互動。 如果一時想不起來，不是你記性差、也不要太意外，因為現在有AI這個更方便的選項，大家第一直覺想到的求助對象早已不是身旁的真人。 《哈佛商業評論》2026年5-6月號刊出了一篇研究報告，由波士頓大學Questrom商學院研究副教授、工作生活研究所（Institute for Life at Work）創辦人Constance Noonan Hadley與坎特伯雷大學組織行為學教授Sarah L. Wright共同發表，他們調查了1,545名重度使用AI的知識型工作者，結論讓人有點不舒服： 除了工作內容，職場人也不知不覺把同事該扮演的角色一點一滴外包給AI，這逐步削減了我們在職場中的人際連結與組織凝聚力。 只是請AI寫報告？其實你在跟「完美虛擬同事」交朋友 研究發現，高達74%的受訪者坦承使用AI來獲取某種形式的「社交支持」，比如情緒價值、人際互動等，細看行為的類別跟數據會更有概念： 跟AI認真討論職涯發展 64%的人會請AI幫忙找自己的職涯發展機會；54%用AI來培養技能或職場軟實力，比如有軟體工程師用AI構思怎麼用「更溫和但專業的方式」挑戰老闆的決定；也有專案經理表示「AI讓他不斷思考和成長」；還有受訪者提到自己透過AI找到了自己過往從沒發現的機會，並在AI幫助下成功晉升。 成為情緒與壓力的出口 35%的職場人覺得「AI真的懂自己的感受」，能幫助他們應對、消化壓力；其中有設計師表示，自己習慣在壓力炸鍋時跑去講給AI聽、尋求有建設性的建議，結果AI不只給足情緒價值，還幫忙草擬信件內容，解決他的難題。 成為職場人心中的朋友 受訪者中已經有50%的人把AI當工作上的「朋友」，並表示「這讓他們覺得自己是在和某個人一起工作，而不是獨自撐著」；除了心態上的轉變，還有個細節很微妙：78%的人在跟AI說話時會說「請」和「謝謝」，28%的人稱它為「私人助理、隊友」甚至「朋友」，而不是「工具」。 當半數人開始對一個程式有禮貌，並用具備人類色彩的詞彙稱呼它時，這件事本身就反應出我們對這項工具的依賴心態。 AI依賴症如何摧毀工作者的「職場資本」？ 雖然AI就像一個沒有偏見、永遠傾聽的「完美同事」，但過度依賴它，可能會在不知不覺中損害我們最核心的職場競爭力，並帶來深層的職業倦怠。 問題不在用AI，是在於「大家都不再需要別人了」 先講清楚，用AI提升效率、精進能力這件事本身沒問題，這份研究要談的危險是「讓AI全面替代掉那些只有人能給的東西」是有代價的，舉例來說： 人際求助網正在消失 印刷公司MOO在2025年5月的調查就顯示，65%的工作者遇到問題時不是先找同事，是先問AI，有受訪者表示：「問AI比問同事快多了，現在根本不怎麼需要找同事幫忙。」 這乍看好像沒什麼問題，但很多時候職場上的信任與革命情感，都是在「互相麻煩」的來回交流中建立起來的，那些小小的眉角和經驗交換才是真實關係的養分，但現在因為彼此需要對方的程度變少了，連結最終也就跟著斷了，長期下來就會影響同仁和主管之間的信任度，萬一有天出現AI無法回答的問題時，會出現完全不曉得該向誰求救的可怕情況。 溝通能力快速退化 AI永遠順從且耐心十足，不會有負面情緒、不會覺得人類問題很蠢，這聽起來超讚，但研究指出，長期處在這種「無摩擦」的互動體驗裡會被寵壞，職場人的交談技能會衰退，導致越來越難適應真實的人際溝通，甚至發生過有員工因為不想面對真人，直接派出AI分身代替自己出席會議，讓在場的同事相當錯愕。 內心覺得更孤單了 以為有AI朋友就萬事OK嗎？研究中最讓人不舒服的結論是：即使92%的受訪者都在有團隊的環境中工作，仍有52%的人在工作中感到高度或中度孤獨；更諷刺的是，雖然大家頻繁向AI傾訴、尋求社交支持，卻只有12%的人覺得「比較不孤單」。 這表示，大家雖然沉溺，但最終仍會意識到AI只是程式，這種「虛假的友誼」與「辦公室裡熱心的幽靈」反而會觸發更深層的孤寂，而高度孤獨的工作者，離職意願比不孤獨的人高出90%，工作滿意度也顯著下降。 所以該怎麼做？AI時代要如何修煉「高階職場力」？ 講了很多，不是要大家少用AI，重點是要有意識去保持人際連結，把效率交給工具，但必須把信任還給真人。 我們把研究者提供給企業的建議轉成個人的實戰策略，讓大家參考該如何避免形成AI孤立的局面： 人的事，親自來 研究建議，coaching、mentoring、團隊建立這類核心互動，必須由真人主導，最好面對面進行，大家必須劃定界線，清楚認知像輔導、衝突處理、跨部門說服這些事，AI可以幫忙準備，但不能替我們上場。 畢竟當遇到需要拉攏關鍵人物的時刻，放下鍵盤喝杯咖啡聊聊，絕對比緊抱鍵盤有幫助！ 用AI的產出，製造「去找人」的理由 學會在工作流程中加入「接觸點」，利用AI的產出作為破冰的橋樑，例如：拿著AI初擬的企劃案，刻意去向關鍵同事請教：「AI給了這些建議，但定價那塊你比我熟，我想聽聽你過去怎麼處理的？」將同事重新編織進合作網絡中。 把AI幫忙省下的時間，拿去投資人 AI最大的價值在於幫我們省時，記得不要把這些餘裕拿來處理單調的工作或摸魚，建議投入人際連結的活動上，比如主動關心同事的近況、參與團隊聚會，或找一位前輩請教，可能會得到更有價值的收穫喔！ 最後，這份研究給了一個最深刻的提醒：創造滿意與敬業團隊最重要關鍵，依然是人與人之間的連結，而非人與AI的連結。 AI是真的好用且便利，但它只能填補短期缺口，取代不了那個在你搞砸提案後、悄悄傳一句「沒事，下次再來」並幫忙收拾殘局的同事；也無法替代那個在走廊遇到、隨口一句話卻點醒你的前輩，在機器越來越聰明的時代，職場上的情商、同理心以及與真實人類共事的能力才是能走多遠的關鍵。 延伸閱讀： AI馬屁精？實測「亂丟垃圾」違規還給好評 研究報告警告：人際關係恐變糟 AI會內省了？它真的知道自己在做什麼嗎？ AI也會得腦腐病？研究揭「垃圾食物」帶來的企業危機！

開會常聽到「冷啟動」卻搞不清楚意思？產品或行銷領域的工作者要如何破解冷啟動的挑戰？本文用白話解析冷啟動定義、3大情境與4項實戰策略，讓非技術背景工作者也能秒懂運用！ 文／《104職場力》 本文導覽 產品冷啟動是什麼意思？職場上有哪些常見的冷啟動情境？冷啟動怎麼破解？4個職場實戰策略！好的產品一定有人賞識？常見的冷啟動迷思 初入職場時，你有沒有在聽到同事皺眉說：「這個專案面臨冷啟動的問題」，因為不確定自己理解的「冷啟動」和別人說的是不是同一件事而陷入沉默？ 「冷啟動」這個詞在科技業、行銷、產品開發團隊中出現的頻率越來越高，但它到底是什麼意思？當同事提出冷啟動相關議題時可以往哪些方向思考策略？掌握這個概念，能幫助大家在新專案規劃上更精準。 產品冷啟動是什麼意思？ 冷啟動（Cold Start）是指一個全新的產品、系統或帳號，在缺乏基本數據、用戶或內容的情況下，試圖讓自己「運轉起來」的過程。 用一個比較貼近生活的比喻來說：想像自己首次創業，在陌生新城市開了一家餐廳，店面開張時沒有老客、沒有曝光、Google Map上零筆紀錄，這種從零出發的狀態，就是冷啟動。 冷啟動的困難點通常不是技術門檻，而在卡在一個矛盾的「雞生蛋、蛋生雞」困境：沒有用戶，就沒有數據；沒有數據，就難以吸引用戶。 為什麼冷啟動容易面臨困境？ 冷啟動的挑戰艱難，用物理上「靜摩擦力遠大於動摩擦力」的角度來解釋也行得通，我們都知道要讓一個靜止的物體開始移動，需要的力氣一定比維持它繼續滾動大得多，職場上各種新系統、產品、社群也一樣，在毫無數據基礎、無人知曉的情況下，至少必須說服這些人同時參與才可能滾得動： 說服C端用戶：這個還沒人在用的東西值得嘗試看看。 說服B端供應商：這個平台還沒有客人，但值得先入駐。 說服演算法：這個新帳號／新商家還沒有任何追蹤或評論，但值得被推廣。 把自己帶入任何一個角色，都無法輕易被說服對吧！這些多重阻力就是讓許多好產品／平台提前夭折的原因。 職場上有哪些常見的冷啟動情境？ 職場新鮮人或剛轉職的工作者，一定都很好奇什麼時候會遇到冷啟動問題，或「聽到同事反覆提到這個詞」，以下盤點常見3大類及其常見困境： 1.產品冷啟動 新產品、新平台剛上線，最難的任務是找到第一批種子用戶（Seed Users），讓他們願意認識、熟悉並真的留下來持續使用。 PM們典型困境範例：創立了新的外送平台，因為沒有人接單，消費者不願意用或無法使用；另一方面也可能是沒有消費者下單，外送員不願意加入，兩邊互相等待，平台卡在起點。 2.內容／社群冷啟動 品牌開設新的社群帳號（Instagram、Threads、YouTube頻道……）時，很難短期內找到死忠粉絲，沒有追蹤者就沒有互動和轉發，演算法也不知道要把內容推薦給誰，初期觸及率拉不起來，好的內容或貼文得不到流量，也難以跳脫同溫層。 行銷人最有感的場景：新帳號發了精心製作的幾篇貼文，結果只有2、3個讚（還都是自己同事或朋友相挺），就算內容品質優良，沒有流量跟轉化的前提下，也很難跟老闆交代（冷啟動的必經之痛）。 3.數據推薦／演算法冷啟動 推薦系統（如Netflix、電商平台或其他個人化演算法等）的運作邏輯是根據用戶的「歷史行為」來推薦符合對方喜好的內容或商品，但問題是，當新用戶剛註冊時，系統對這個人一無所知。 所以大家應該也碰過，註冊某些平台帳號後，系統要麼會有一個步驟讓新用戶填勾選偏好（主動詢問策略），要麼直接推「大家都在看的熱門內容」（人氣策略），以此蒐集最初的行為偏好，讓演算法慢慢「認識」這個使用者。 雖然這類冷啟動比較偏技術與產品設計面，但建議行銷或企劃人員多加理解這背後邏輯跟困境，對產品策劃、設計旅程，以及與相關人員溝通都很有幫助。 冷啟動怎麼破解？4個職場實戰策略！ 雖然狀況很棘手，但難道所有產品在冷啟動時都束手無策嗎？也許可以試試看以下幾個前輩們推薦的方法，讓大球更快滾動起來吧！ 策略1：先從小範圍開始驗證 雖然開發新產品時都有宏觀的願景，但別一開始就追求大規模，或剛啟用時就試圖服務所有人，因為在沒有驗證過小規模可行性之前就全面開放，很容易燒光預算也找不到對的方向。 建議先鎖定「最小規模的群體」，比如Facebook一開始只開放給哈佛大學學生；Slack剛推出時，先滲透某間公司的小型團隊，當這個小群體穩定之後再複製擴張，風險相對較低。 行銷人經營新帳號時也可比照辦理，比如初期先花點時間圈出一群細分受眾並深耕，等做出口碑再往外延伸，而不是一開始就寄望能「打到所有人」。 策略2：讓產品在個人使用狀態下也有價值 如果某項產品只有在很多人使用時才有價值，那它的冷啟動會非常困難，花費的時間成本也會高很多，高明的做法是「讓產品在個人使用時就已經夠好用」。 像Instagram剛推出時先主打照片濾鏡功能，靠著「就算帳號沒有粉絲追蹤，使用者也可以把它當成修圖工具存圖」這招，讓第一批用戶有動機留下來，同時默默累積社群基礎。 透過這個案例，行銷企劃在設計新服務或新功能時，可以同步思考「就算只有一個用戶，他能從我們產品中獲得什麼獨立價值？」 策略3：借力使力，善用引流策略 除非真的完全沒人力資源或有其他困難，否則不建議從零建流量（這段路太辛苦了），盡量去找已經有流量的地方，想辦法把這些流量導到新產品或平台，會更加事半功倍。 比如早期的PayPal就主動去eBay拍賣頁面留言，讓賣家買家知道可以用PayPal收付款，靠eBay既有的交易流量快速累積用戶，順利打破這個雞生蛋、蛋生雞的矛盾漩渦。 同理，行銷人經營新帳號或新產品時，初期可透過KOL合作、異業聯名或公司既有的通訊錄與Email名單，先把基礎流量拉進來，會比從0開始快得多。 策略4：上軌道前，可先用人工處理 這概念是：在系統或演算法尚未成熟之前，不要排斥先用人工手動完成它應該自動化的事。 直接舉例更好理解，美國電商Zappos早期在沒有倉庫的情況下，每次有人下單，創辦人Nick Swinmurn就會親自去附近實體鞋店買鞋再寄出，這讓他在不需要耗費大量開發成本的情況下，驗證了「人們真的會在網路上買鞋」這個假設。 因此PM與企劃在新專案初期不必急著完善系統，先用人工流程跑通整個體驗，確認模式成立後再投入開發資源，可以避免砸錢走冤枉路。 好的產品一定有人賞識？常見的冷啟動迷思 除了上述提供多種策略，試圖幫大家跨越冷啟動困境之外，還必須幫大家建立幾個重要概念，因為除了方法之外，有時候一念之差也可能導致好產品夭折，常見的迷思如下： 迷思1：以為產品夠好就會自己成長 產品的功能度、實用性固然很重要，但不是初期成功指標，冷啟動的難點恰恰是「好產品不等於有人知、有人用」，千里馬都需要伯樂賞識了，市面上五花八門的產品這麼多，如果初期沒有主動介入、行銷，等候市場自然發現的機率根本微乎其微。 迷思2：以為冷啟動困境只會出現一次 冷啟動不是只會發生一次，就算是當紅的社群平台、產品，每推出一項新功能、進入新市場、開闢新管道時，都可能面臨新困境，所以「別把冷啟動當成一次性任務」，團隊應建立應對冷啟動的思維框架，才能培養長期競爭力，確保每一次難題都能迎刃而解。 迷思3：以為買流量可以解決冷啟動 砸錢買廣告、發優惠券，短期的確能帶來數字，但帶不來「真實的使用習慣」，如果團隊發現一旦廣告費用燒完、優惠截止，用戶就跟著消失，這種租來的流量就不算真正跨越冷啟動，真正要著重的是找到讓用戶因「產品本身價值」而留下的點，讓他們不斷回訪甚至願意推薦，廣告的錢才不算白灑。 看完文章，相信各位已經了解冷啟動在講什麼了，接下來就是建立思維，把它內化為職場本能，如此一來，在面對新產品或新專案時，就不怕被「沒人用、沒數據、沒成效」的惡性循環嚇退，更知道該怎麼用破冰策略達成目標，成為一名專業的職場人！ 延伸閱讀： ARCI法則是什麼？用4角色解決跨部門分工混亂│專案管理必學技巧 給PM產品經理的終極求職建議：把自己當產品 你的「PM決策影響力」多大？4類型PM升級策略對應

進入職場一段時間後，你一定會發現：把事情做好很重要，但是「搞定人」更重要。很多時候更是把人搞定，事情自然水到渠成。因此除了工作能力以外，職場上的溝通能力也很重要。 更新時間：2026/4/30 本文導覽 6個步驟照著做，讓你暸解老闆及客戶！3句話換位思考，迅速暸解老闆及客戶。職場上遇到反對問題，如何處理？利用小心機做好溝通，贏得人心！ 鍛鍊職場溝通力，讓老闆、夥伴及客戶暸解你的努力。利用一些技巧暸解客戶的想法，讓工作輕鬆達標。 6個步驟照著做，讓你暸解老闆及客戶！ 跟人談話時可以透過六個步驟來了解對方。這六個步驟分別是： 定義談話主題 真實表達 透過行為觀察了解對方風格 提醒自己轉變風格 持續對焦 持續觀察調整 互動過程中先釐清重點，講真話讓對方願意傾聽。透過行為觀察對方的風格，個性是慢郎中或是急驚風；喜歡聽重點還是在意細節。了解對方風格後，提醒自己調整風格，用符合對方喜好的方式表達。在互動過程中要持續確認及調整，自己是否做到，讓對方聽到想聽的事情。 3句話換位思考，迅速暸解老闆及客戶。 用行為的角度出發，透過三句話讓你迅速了解老闆與客戶。 第一句話：閒話家常，丟一個簡單的問題，讓對方回想自己的經驗，並且觀察對方的眼睛及行為。 第二句話：聊聊個性，建立關係及暸解對方的喜好。 第三句話：可以詢問：「平時對於事情的考慮、擔憂是什麼？」這句話讓我們知道對方的處事策略及決策習慣。 職場上遇到反對問題，如何處理？ 職場上跟客戶往來時，難免會遇到反對問題。遇到反對問題時不要氣餒，利用溝通來妥善處理，訂單就是你的！ 面對反對問題，要先處理對方的情緒。這時候可以說：「我非常了解您的感受。我想您會這樣講，一定有您的道理。」用緩衝語開頭，尊重並同理對方提出的反對問題。接著再處理問題，針對對方的反對問題，以條列方式說明，並補充證據。 利用小心機做好溝通，贏得人心！ 平時做好職場溝通之外，如何讓老闆跟客戶持續肯定自己呢？卡內基區域總經理廖信憲曾分享過兩點： 第一是常常展現想要幫助人的熱忱。 第二則是多走一哩路、創造自己的附加價值。 就算偶爾遇到職場上的小失誤，只要持續展現熱忱，就能讓老闆及客戶感受到你的熱情，彌補失誤。再來則是凡事為別人多想一點，利用一些貼心的舉動，創造自己的價值，讓對方留下深刻印象，為自己加分。 植物診療師是什麼？薪水職涯、報考資格、流程、證書申請懶人包！ 「植物診療師」這個新興職業到底在做什麼？薪水多少？要怎麼考？拿到證書後可以做什麼工作？本文整理了《植物診療師法》、考選部考試規則與農業部動植物防疫檢疫署等官方資訊，從定義、薪資、考試流程到證書申請，一次帶你看懂植物診療師這個職業。 防災士是什麼？做什麼工作？有薪水嗎？11大QA解析制度與概念！ 防災士是內政部認證的民間防災種子，本文整理防災士定義、起源、5大類型、具體任務，以及如何報考防災士等QA，帶你一次認識這個制度。 「職場霸凌調查」人才庫7月上路，勞動部啟動千名專家培訓 因應「職場霸凌專章」即將上路，勞動部特別訂定「職場霸凌調查專業人士培訓及專業人才庫建置要點」，建立人才查詢平台，協助雇主與地方政府在處理職場霸凌申訴案件時，能迅速遴選適當專家介入協助。因此預計將自民國115年6月起在全國辦理20場次的培訓課程，目標是培訓出至少千名跨領域專家，《104職場力》為您整理相關資訊，歡迎參考利用！ 什麼是「MarTech」？為什麼企業需要行銷科技來輔助營運？ 你聽過「MarTech」（行銷科技，Marketing Technology）嗎？為什麼很多知名企業、大品牌都認為建立完整的「MarTech」系統不只是能讓產品行銷更有效率，甚至能協助營運更上軌道？原因在於優異的「MarTech」將可以結合軟體、數據分析和自動化技術，做到高效率、省人工，有效讓數據來輔助決策，協助企業精準觸及目標受眾、最佳化行銷策略。 文組翻身？AI時代英文系最吃香？黃仁勳點名頂尖人才最重要的3大能力！ 文組生不再邊緣？想在AI時代的職場中站穩腳步需具備什麼條件？輝達執行長黃仁勳在《All-In 》Podcast專訪中預言，英文系學生在AI時代可能成為最成功的一群人！究竟要成為未來頂尖人才，需要具備什麼關鍵能力？

在科技進步的時代，決勝負的關鍵不是你擁有多少知識、具備多少技能，你能不能把心中所想、多年所學給順利表達，達成與人溝通的目的，也是重要無比的。一個真正強大的溝通者不只能說，還能講出「好故事」來吸引人繼續互動。 更新時間：2026/4/28 文／歐陽立中（新北市立丹鳳高中國文教師 ） 大家好，我是歐陽老師，陪你說出好故事。 當我們要說故事時，可以先檢視自己的故事中是否具備故事三元素。 他有一個簡單的口訣，就是「有缺陷的英雄 + 超強大的對手 + 持續的奮鬥」 1.英雄 設定一個「有缺陷」的英雄。英雄不能太完美，因為那會讓聽眾覺得有距離感，覺得不夠真實。帶點缺陷的英雄展開的人生旅程才會精彩可期。 2.對手 塑造一個「超強大」的對手，對手越強大，越能激發英雄的鬥志。這個對手可以是「具體的角色」，也可以是「抽象的心魔或疾病」。 3.奮鬥 英雄之所以為英雄，就是他可能會迷惘，但永不放棄。而會讓聽眾感動的，永遠是英雄奮鬥不懈的身影。 學會了故事三元素，接著，你可以用他來分析所有你聽過的故事，包含小說、歷史、傳記、電影、漫畫等，試著找出故事中的英雄、對手和奮鬥過程。 例如電影《王者之聲：宣戰時刻》，勇奪奧斯卡四項大獎，故事根據真人真事改編，講的是喬治六世治療口吃的故事。我們來試著用三元素分析看看： 「英雄」是喬治六世，他從小就有嚴重的口吃，但身為王室常會有公開演說的機會，所以他找了語言治療師羅格協助治療。 「對手」是對於演說的畏懼，因為口吃的緣故，導致喬治六治一旦面對群眾，就會語無倫次、結結巴巴，導致他又更畏懼公開演說。 「奮鬥」是喬治六世持續不斷的接受表達訓練，情況逐漸改善。最後，在德國發動第二次世界大戰時，喬治六世克服心魔，對全英國人發表演說，聲音堅定而流暢，成功鼓舞士氣。 最後，試著用故事三元素說一個關於你自己的故事。以歐陽老師為例，去年我參加中廣舉辦的「演說家擂台賽」時，我就說了這麼一個故事： 「國小時，我參加國語演說比賽，我很努力準備。但是，我碰到一位非常厲害的對手，她的名字叫做俞均，每當她一開口演說，舉手投足，盡是風采。我不管怎麼努力，都只能看著她登頂的背影。在演說的舞台上，她是永遠的第一名，我是萬年的第二名。」 看出來了嗎？我就是故事中的英雄，而俞均是我生命中的對手。而聽眾會感動的是什麼呢？那就是我努力不懈鍛鍊演說的身影。雖然在這個故事中，我輸給了俞均。但是在中廣「演說家擂台賽」的最後，我卻因為這個故事，得到了全台冠軍。 這就是「故事三元素」的魅力。那些曾讓你認輸的對手，卻為你贏得最動人的故事。 ◎ 故事練功房：請你試著用故事三元素，寫一段你生命中的奮鬥故事。這很重要，一定要練習寫寫看，因為這個故事會成為你的個人品牌。 （原文標題：【說出故事力】如何快速提煉故事？找出故事三元素） 故事式溝通3S法則 線上 故事式溝通3S法則 1994人感興趣 了解課程＞

ARCI法則（阿喜法則）是解決跨部門分工混亂的專案管理工具，透過當責者A、負責者R、諮詢者C、知會者I這4個角色，讓每項任務都有明確主導人，本文會說明ARCI是什麼、當責與負責的差異，以及如何建立責任矩陣，趕緊學起來，讓專案不再卡關。 文／《104職場力》 本文導覽 ARCI法則是什麼？阿喜法則的4個角色定義一張表快速記住ARCI法則4個角色ARCI法則怎麼用？建立責任矩陣關鍵4步驟步驟1│先把專案拆成具體可執行的任務步驟2│為每個任務指定角色步驟3│確認每個人的角色認知步驟4│卻ARCI落實進日常工作流程ARCI常見問題與錯誤：3個地雷要避開地雷1│搞不清「當責」跟「負責」，導致出現兩個A！地雷2│把所有人都塞進C地雷3│I只是名單，資訊沒有真正傳到位ARCI適用什麼情境？為什麼跨部門專案特別需要ARCI法則？ 多人協作的專案，最常在哪裡卡住？通常不是技術問題，也不是時程太緊，而是一件更基本的事：沒有人說清楚「這件事到底誰負責」。 任務在會議上交代了，但最後沒人真正接手；兩個主管同時下指令，團隊不知道該聽誰的；法務、客服等關鍵部門到了專案快結束才被拉進來，導致延誤或重工等，這些問題，幾乎每個跨部門工作者都遇過，根源都在於分工不明確。 ARCI法則（又稱阿喜法則）就是為了解決這個問題而生的工具，它不複雜，核心只有4個角色，但能把原本說不清楚的責任關係結構化，讓整個團隊知道該專案「誰主導、誰執行、誰要先被問、誰需要被通知」。 ARCI法則是什麼？ ARCI法則（ARCI Model，中文讀音就是唸「阿喜」）主要是用來推動跨部門專案與管理的工具，這4個字母各代表一種角色，並依重要性排列： 阿喜法則的4個角色定義 A — Accountable（當責者） 當責者A是指身為一項任務的「最終負責人」，這個角色擁有拍板決策的權力，但也必須為專案握的最終成果承擔全部責任，通常每個活動或專案中只會有一位當則者。 R — Responsible（負責者） 負責者R是指實際把任務做完的人（執行者），在當責者A的帶領下規劃、執行、追蹤，並定期向A回報進度，跟A不同的是，同一項任務中可以有多位R。 C — Consulted（諮詢者） 通常在專業度或複雜度較高的任務推進前，會需要諮詢專家意見，諮詢者C就是這類顧問型角色，但要注意的是，除了給意見、協助溝通之外，C沒有決策的權力（主導權必須在當責者A手上）。 I — Informed（知會者） 知會者I不參與決策，通常也不會執行任務，只需要在每個節點上「被告知專案進度或結果」，方便後續任務執行即可。 一張表快速記住ARCI法則4個角色 角色關鍵問句人數限制Accountable 當責者這件事最後誰說了算？只能1位Responsible 負責者這件事誰實際去做？1位或多位都可Consulted 諮詢者決策前需要問誰？視需求，精準為佳Informed 知會者結果需要讓誰知道？視需求 ARCI法則怎麼用？建立責任矩陣關鍵4步驟 ARCI的執行方式比想像中容易，重點不是有沒有做表，而是有沒有讓它變成團隊的共同語言，只要依循這4個步驟就能輕鬆上手： 步驟1│先把專案拆成具體可執行的任務 不要一開始就急著指定角色人選，因為任務越模糊，角色越難分配，這階段首先要把專案「分解成明確的工作項目」，舉例來說： 今天有個新產品上市專案，任務拆開來應包含：產品定位與目標設定、行銷素材製作、合約與法規審查、平台上線與技術測試、上線後成效追蹤等具體細節，不是單純用「讓產品順利上市」這麼籠統的方式概括。 步驟2│為每個任務指定角色 任務拆解完後，再針對每一項指定對應的ARCI角色，同樣以「新產品上市」專案為例，分工舉例如下： 任務項目A當責者R負責者C諮詢者I知會者產品定位與目標設定產品主管PM業務、行銷工程、設計行銷素材製作行銷主管文案、設計師PM、品牌業務、客服合約與法規審查PM法務財務、採購產品主管平台上線與技術測試技術主管工程師、QAPM、客服行銷、業務上線後成效追蹤PM行銷分析師業務、產品各部門主管 延伸問題：「當責者A」與「負責者R」可以是同一個人嗎？ 可以，但不是什麼專案都適合。 在小型任務或人力真的極有限的情況下，A與R都由同一人擔任這沒什麼問題（甚至還很常見），但如果是大型專案或跨部門合作時，A與R會建議分屬不同人，這樣有個好處：A能夠用更宏觀的角度督導成果，而R能夠專注在執行細節，兩者形成監督與執行的分工。 步驟3│確認每個人的角色認知 實行ARCI常常發生的烏龍是「角色分配好了，但對於要做的事情及責任範圍的認知沒對齊」，於是最後在混亂中失敗了。 建議分配好角色後，可以在專案啟動會議（Kick-off）中，明確說明個角色的權力義務，並讓大家複誦自己的理解，確保彼此認知一致，而不是分好、填上握表格就當完成。 步驟4│卻ARCI落實進日常工作流程 另一個ARCI最容易失效的原因是「分配的時候用ARCI法則，但執行用另一套」。 其實要把它融入實際工作也有訣竅，比如： 做下一個重大決策前，先確認C是否已參與並給意見。 每次例會先看A有無到場，是否了解情況跟當前成果。 定期追蹤專案進度，確保R有精準執行，若有問題也可同步解決。 產品或資訊對外發布或上線前，確認I名單中的人都已收到資訊。 當ARCI成為專案溝通跟執行的基本框架，它才能真正發揮效果。 ARCI常見問題與錯誤：3個地雷要避開 地雷1│搞不清「當責」跟「負責」，導致出現兩個A！ 「當責」跟「負責」傻傻分不清楚，這是團隊在分配ARCI角色時最常遇到也是最容易混淆的地方，如果沒有釐清，導致一項任務出現兩個或以上的A，那最終還是可能會落得專案無人負責或目標分散的下場。 所以「當責」跟「負責」差在哪？ 我們以一個具體例子來說明： 主管要你把一份文件寄給合作夥伴，你把信寄出去、任務完成了，這是「負責（Responsible）」的表現，但如果你在寄出後打電話確認對方收到，且傳遞到正確的人手上，確保溝通目的達成，這就是「當責（Accountable）」。 簡單說，負責者R對任務執行完成與否負責（事情做完了嗎？）但當責者A還必須對執行後的結果負責（要的結果達到了嗎？）這個差異，決定了A與R在專案中截然不同的角色定位，也決定了兩者的價值。 了解之後，團隊必須謹記規則：每項任務只有一個A，如果真的難以取捨，代表這個任務需要再拆細，或者需要在組織層面更清楚釐清誰有決策權。 地雷2│把所有人都塞進C C的本意是「需要其意見才能做出好決策」，而不是「有點相關的人都放進來」，沒經過取捨萬一讓C清單過長，會導致每件事都因為要等一大圈人確認，反而延遲專案進度。 真正應該列入C的人選，是那些「專業或意見會直接影響任務成果」的人，例如：法律風險由法務判斷、技術可行性由工程師確認。 地雷3│I只是名單，資訊沒有真正傳到位 ARCI矩陣上的I欄看起來雖然在末端，但絕對不能輕忽！會列入I代表這批人是「有必要了解進度或成果」的角色，可能是專案後期的支援端，或是完成後續的推廣／結案單位等，如實知會這些單位才能避免公司資訊或營運出現斷層。 ARCI適用什麼情境？ ARCI其實適用於所有需要多人協作的工作，但在下列幾種情境中，使用的效益最為顯著： 跨部門專案：例如品牌活動、數位轉型、系統導入、制度改版等，涉及的部門越多，ARCI所帶來的降噪效果越明顯。 流程長、節點多的任務：例如新產品上市、大型品牌活動、組織年度報告等，這類任務每個環節的A和R都可能不同，適時定義與分工，才能確保每個流程細節的品質。 新主管接手或新團隊建立：在新團隊磨合期間，可以用ARCI快速建立共識與默契，比瞎猜、亂摸索再補救有效得多。 分不清責任歸屬的團隊：有些團隊可能人多事多，或都是資歷較淺的工作者，若沒有主心骨、分工不明確，可能會出現一團亂的局面，這時候實行ARCI能幫助大家了解責任歸屬、提升效率。 為什麼跨部門專案特別需要ARCI法則？ 跨部門協作有一個共同的隱性問題：每個人腦中對「自己該做到哪裡」的責任認知其實完全不一樣。 因為專業、組織文化的不同，對同一件事有不同理解跟看法這很正常，但如果沒有拿出來討論，讓灰色地帶無限延伸，很容易變成專案卡關主因之一，甚至出現搶功勞或到處卸責的尷尬局面，比如以下幾個最常見的協作痛點： 任務沒人接：任務在會議上說完了，但沒有人明確承接，最後就懸在半空中，這正是因為沒有指定A與R，導致大家都以為別人會做，最後落得一場空。 找不到決策窗口：事情推進了一半，遇到問題需要選擇、收斂或決策的時刻，卻沒有人能給明確的指示，導致錯失黃金期或期程延宕。 太多意見喬不攏：跟上面那點相反，萬一是一堆人都搶著當A，光是對焦目標就夠累了，還可能會出現多頭馬車的情況，不僅影響執行效率，到最後也可能導致分裂對立。 關鍵部門太晚加入：很多組織習慣專案先行，邊做邊加人，其他部門有什麼問題再補救，但萬一是法務、技術這種硬傷，到最後階段才被通知的結果，不是雞飛狗跳就是砍掉重練，ARCI在一開始就把C與I明確列出，能有效避免這個問題。 很多人以為專案管理的重點只有包含時程控管、進度追蹤，但在真實職場中，當角色分配、責任歸屬等更前端的事沒有先處理好，後續會更加窒礙難行。 ARCI法則優勢在於，它把一件本來說不清楚的事，用4個角色結構化了，當每個人都知道自己在這個任務裡是誰，不需要每走一步就確認一次，那溝通成本就會明顯下降。 下次啟動一個新專案之前，不妨先花點時間把分工說清楚，會發現推行起來事半功倍唷！ 延伸閱讀： 做了13個番茄鐘專案才推進10%？你可能用錯「番茄鐘工作法」！ 甘特圖是什麼？免費軟體＋甘特圖Excel範例教學懶人包

擔憂印度移工引發職涯焦慮？與其擔心被取代，不如看準趨勢！本文談職場替代風險，並提供5大核心能力提升指南：從技術證照化到跨部門協作，教你如何在勞動力多樣化浪潮中卡位高價值職位，守住不可替代性與議價權。 文／《104職場力》 本文導覽 擔心飯碗不保？你的工作容易被外籍移工取代嗎？想降低外籍移工和AI的衝擊？提升這5大能力站穩職涯！1｜把技術證照化，讓專業有實際背書2｜強化跨部門溝通力，善用文化跟語言當盾牌3｜升級對問題的判斷力，不只會執行，還知道為什麼這樣做4｜提升可見度，讓對的人知道你有多強5｜價值錨定力——成為多樣化團隊中的「定海神針」 外籍勞動力引進的議題始終是勞工關注焦點，近期印度移工話題更是討論得沸沸揚揚，不少勞工心裡都有個共同焦慮：我會不會沒工作？ 這種擔心反映了大家對生存資源的重視，但若我們拉高視角、仔細想想就會發現，其實職場的外部衝擊從未停止，從過去的自動化取代製造業人力、近年席捲全球的數位轉型及AI崛起，到現在的移工政策討論（過去也有其他外籍勞動力的爭論）。 真正的問題核心並不是「要不要讓特定外籍移工來台」，而是：不管環境怎麼變，我們有沒有具備難以取代的能力。 擔心飯碗不保？你的工作容易被外籍移工取代嗎？ 在討論怎麼強化自己之前，先冷靜看一個真相：根據目前的產業缺口分析，外籍勞工的引入通常是為了填補特定產業不足的人力，不是要取代高門檻的專業，也就表示，並不是所有工作都暴露在同樣的競爭風險中。 我們可以簡單從下表看出，哪些工作性質風險較大、哪些職業不太需要擔憂，順道盤點自己當前的職業與工作內容屬於哪個類別： 替代風險工作性質常見職類較高重複性操作、低技術門檻、體力導向組裝、包裝、搬運中等需溝通但有標準作業流程，可快速上手餐飲外場、基層客服、倉儲物流較低需在地語言、人際信任、專業判斷業務、技術研發、專業評估、高階護理、管理職 如果工作性質主要靠「做得快、做得久」撐起來，那確實要認真想想下一步，因為當有更年輕、更便宜的人力出現時必然會造成威脅；但如果你的工作不只需要流暢的在地語言、跨部門協調，可能還需要長期累積的技術判斷力等複雜度或專業度較高的內容，那焦慮可先放到一邊了，因為這些東西不是外籍人力短期內能複製的。 想降低外籍移工和AI的衝擊？提升這5大能力站穩職涯！ 不論是外籍移工還是AI衝擊，面對環境變動帶來的焦慮，最好的辦法永遠都是透過學習持續進步，用實力鞏固自己的職涯，至於該學習什麼？具體的項目可以參考以下幾種： 1｜把技術證照化，讓專業有實際背書 很多人工作做了5年、10年，肚子裡有料，但拿不出任何憑證佐證，在職場上就很多變數，撇除跟移工競爭，光是在在薪資談判、晉升評估時，就可能因為「無法快速說服別人你有多強」而吃悶虧。 證照是把知識顯性化的工具，在多元勞動力湧入的市場中，更是降低溝通成本、快速證明專業價值的工具。 實際行動：盤點你的工作領域有哪些證照可取得，例如製造業的品管、設備保養認證，或長照領域的照護技術員證等，有機會就去考起來，就算只是企業內訓課程完成後的結業證書，也比什麼都沒有強。 點擊→104學習證照專區，了解對職涯有幫助的證照類別！ 2｜強化跨部門溝通力，善用文化跟語言當盾牌 以為人際溝通或一些職場軟實力是老生常談、沒有實際用處？那是因為你還沒意識到，一個外籍移工光是語言就要花多少時間追上你，更別提文化差異帶來的鴻溝。 在台灣工作要讀空氣，得聽懂老闆沒說出口的意思、要知道主管安排的背後邏輯、要能在跨部門會議上幫自己的團隊說話，這些都是需要長期浸泡在當地職場文化中才能建立起來的隱藏版技能。 既然擁有這項外籍人力很難短時間內超越的優勢，那就更應該刻意強化它。 實際行動：練習處理「非標準化」的人際問題，例如主動參與跨部門專案（哪怕是一個小小的工作小組），學習如何協調各部門的利益衝突、練習在會議中開口發言、磨練自己看眼色讀空氣的能力，這些小細節可能就是日後幫你建立職場地位的關鍵。 3｜升級對問題的判斷力，不只會執行，還知道為什麼這樣做 SOP可以複製出一票達及格門檻的人力，但「知道什麼時候不能照SOP做、遇到特殊狀況如何反應與排除、面對新的問題點如何創建新的執行流程」這種判斷力才是讓各位變成「高級工作者」的關鍵。 舉個例子：一個工廠操作員的確可能會被自動化或外籍移工取代，但一個能在設備異常時第一時間判斷該停線還是繼續跑、並且知道怎麼往上回報，甚至能快速找出新解法的資深人員，就算類別同屬操作員，但價值完全不同，就算日後企業引進了工具和替代人力，這類人才也有機會晉升為管理人員。 同樣的道理放在任何職類都成立，護理師、客服、業務、工程師，每個職類都有「執行者」和「判斷者」，而後者才是真正難被取代的位置。 實際行動：在日常工作中刻意練習，比如當發生異常時，除了照章辦事，也請嘗試分析「為什麼會出錯？」並發想其他解方，這個習慣久了，判斷力提升，價值自然會翻倍。 4｜提升可見度，讓對的人知道你有多強 這是很多人最容易忽略的一塊，能力很強很棒，但如果沒人知道你的能耐，會少非常多被提攜或向外發展的機會，上級在進行人力決策時也很可能錯估。 個人職涯可見度可以分兩個層次來談： 內部可見度：讓公司裡更多決策者認識你的價值，比如主動在會議中分享工作成果、把你解決的問題寫成簡短的內部案例、跨部門合作時留下好口碑，這些都是累積內部能見度的方式。 外部可見度：讓外部市場知道你的存在，比如開啟並定期更新104履歷、在人才社群上保持基本活躍、整理作品集或簡易發表成果等，當機會出現時，別人能第一時間想到你，不只不容易被取代，即便離開當前崗位，也會有其他地方歡迎你。 5｜價值錨定力——成為多樣化團隊中的「定海神針」 很多人擔心外籍移工進來會拉低平均薪資，但從市場供需來看，當企業引進大量外籍勞動力來填補基層缺口時，能與外籍團隊協作、且具備在地核心技術的台灣勞工，反而會成為企業極力想留住的管理與技術核心，薪資也有機會提升。 但如果你不主動爭取、議價，機會也可能悄悄溜走。 實際行動：找出那些移工短期內做不到，但對公司極其重要的事（例如：對接特定台灣客戶、處理複雜的在地法規等）在議價時強調自己「可以怎麼幫助公司創造其他產值／降低成本／讓這支多元的勞動力團隊穩定運作」，讓薪資行情對標你的能力。 點擊→104薪資情報，了解對職涯有幫助的證照類別！ 印度移工議題也好、自動化／AI工具取代也罷，職場從來不缺外部變數，缺的是願意認真面對這些變數並提升自己的人，焦慮難以避免，但如果這種擔憂的情緒能推動我們去提升上面任何一件具體的能力，那它就不會只是無用的干擾， 不如就從此刻開始改變吧！查一種你一直想考的證照、更新一次你的104履歷，或是在下一次狀況發生時練習你的應變能力，職場競爭力不是一夕之間建立的，但每一個今天做的小決定，都在拉開我們和原地等待的人之間的距離。 【延伸討論】「印度移工」來台，最受衝擊的會是哪些領域的工作者呢？

作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。 – 文／Mu Chen 陳爾豪 一、本質，從商業思維談起 產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。 說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。 而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。 你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。 二、理解，老闆的話中話 有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。 在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量： 你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。 你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會) 專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？ 你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？ 從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？ 在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。 過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。 但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。 三、尋找，從變更需求中點出明燈 在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走： 堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？ 接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。 切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。 你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。 拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。 四、教育，不是一蹴可及 在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。 因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心： 觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。 成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？ 說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？ 溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。 - 甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。 一次提不過，不代表會永遠提不過。 也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。 五、安內，向上向下即時更新 對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點： 主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。 決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…） 面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。 即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚： 變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過） 變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。 更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。 最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！ （原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則） PM產品經理｜入門致勝攻略 線上限定優惠 PM產品經理｜入門致勝攻略：打造最強怪物新人的實戰課｜104獨家 95930人感興趣 了解課程＞

為什麼嚴格執行番茄鐘工作法，專案還是做不完？要怎麼提升效率？本文突破番茄鐘計時盲點，教大家如何正確將25分鐘的專注轉化為真正的職場產值。 文／《104職場力》 本文導覽 你用番茄鐘是真的在工作，還是單純計時？如何正確使用番茄鐘達成效率？分析番茄鐘效率還能獲得什麼好處？如果你想從明天開始嘗試番茄鐘… A下班前看著手機App上的統計數字：「今天完成13個番茄鐘」，心裡湧起一股充實感，可是打開待辦清單，重要專案的進度欄卻只完成了10%；而老闆跟客戶提的需求還有一半以上沒處理，回家路上你開始反思：明明按部就班、嚴格執行了番茄鐘工作法，但怎麼好像哪裡怪怪的？ 你用番茄鐘是真的在工作，還是單純計時？ 使用番茄鐘工作最怕出現一個盲點：誤以為專注＝產出！ 番茄鐘運作的邏輯中，確實有提升專注力這項（比如讓自己放下手機、專心坐在電腦前等），但如果只做到這點，沒去細究坐專注在電腦桌前「做了什麼」，那就會落入上述A的情況。 以運動來舉例，決定走進健身房雖然是好棒棒的決定，但只是個開始，如果這一小時內都待在那個空間隨意摸摸器材，沒有進行必要的訓練，甚至根本沒出汗，最後也只是達成了「每週按時進健身房」這一點，而看不到實際上的塑身功效。 工作上的「無效」和「高效」番茄鐘差別在哪？ 工作也是如此，部分職場人誤把番茄鐘當打卡機用，僅是切碎上班的8小時、計時每25分鐘後停止並記錄一筆，然後心滿意足繼續重複，完全忘記回頭檢視產能，以下舉幾個常見的例子，可以感受一下其中的差別： 無效番茄的狀況 只回覆了10則Slack訊息，但沒有1則是緊急的，甚至還不小心跟同事多聊兩句。 正事擺著不做，反倒整理起電子郵件資料夾，重新命名了5個舊檔案。 糾結於PPT裡某個不重要的圖表顏色，來回改了N次還不滿意。 以查資料為名，漫無目的在Google上亂逛。 計時器在跑，這些看起來也都是「廣義的工作」，但最終結果就是：產出可能不如預期。 有效番茄的狀況 在設定好的幾個番茄鐘內，寫出了一份企劃案大綱，包含5個可執行的方向。 釐清了一個API串接的邏輯流程，並記下了可能的障礙點。 完成了1500字左右的初稿，品質足以往下編輯或延伸。 發想了一份客戶提案的視覺規劃，可以直接送審或在會議中提出討論。 不一定每件事都非要壓在1-2個番茄內完成才叫有效率（可依照難度調整，有些人甚至會直接調整番茄鐘的時間長度），但應該能看出效率的差別在於有沒有專注在對的事情、執行有明確進度，以及品質好不好（足以往下繼續推進）。 如何正確使用番茄鐘達成效率？ 如果一開始還抓不到訣竅，可以透過分析每日的番茄鐘紀錄找出自己的問題點在哪，以內容產製為例，表格中列出了完成一篇文章的流程和預期時間，並記錄、分析實際運作狀況： 產出規劃流程預計番茄數實際番茄數分析選題與架構規劃1.5個1.5個符合預期資料收集與來源驗證2個3.5個超支，因為某觀點說法不一，查詢過程中需要反覆確認，屬於不可控因素初稿撰寫3個5個超支，因為中途有會議跟突發事件，導致心流中斷，會議屬可控範圍，但突發事件不可控修改與優化1.5個2個中間一度恍神，但還算符合預期排版與上架1個1個符合預期 一條一條列出來後，扣除無法掌握的部分（比如突發事件），就可以針對其他問題點去想該怎麼調整。 分析番茄鐘效率還能獲得什麼好處？ 一旦開始檢視工作品質跟時間分配，就可以識破「時間黑洞」，並且讓所有的付出有依據。 1.排除不必要的事務 翻開分析表一定會發現，每週總有部分時間會莫名其妙消失在「雜務」裡，比如： 參加根本不必要的會議：4個番茄／週 重複回答同樣的問題：3個番茄／週 處理他人的緊急（但非你的優先級）事務：5個番茄／週 如果每週都有同樣的狀況，這時你就該決定哪些事該自動化、委外，哪些事根本不做？ 2.精準預估時間 當這些工作內容時間數據累積成一個完整資料庫，當主管請你「抓專案預估時程」或是「某個流程的時間成本」時，就可以給出比較合理的時間，而不是憑感覺瞎猜，除了讓事情更順暢，久而久之也會提升自己在同事、老闆心中的信任感。 3.適時調節工作狀態 測試久了可能會發現，有些工作永遠需要2個番茄才能真正進入狀態！比如寫長篇文章，明明大綱已經完成，但進入正式撰寫時，還是要用1個番茄的時間重組思路，直到第2個番茄才真正開始產出，當我們發現這些固定模式時，就可以彈性調配時間或找方法調整，比如： 固定在早上撰寫文章（此時大腦最清醒，熱身時間短，且較少會議打擾） 建立儀式感（播放特定的音樂、泡杯咖啡、關閉所有通知），盡量把熱身時間從25分鐘縮短到10分鐘。 下次結束番茄鐘時，問自己一句話：「這25分鐘內，我完成了什麼成果？」當我們用經營者的心態看待自己的工作時（包含檢視產值與品質），番茄鐘才能真正成為提升效率的工作方法。 延伸閱讀：只會喝咖啡整理桌面？18種工作儀式感，助你快速找回專注力！ 如果你想從明天開始嘗試番茄鐘… 新手看過來，不用擔心完全沒概念，閱讀完底下的簡介，只要照步驟執行，很快你也可以當個效率超人。 什麼是番茄鐘工作法？ 番茄鐘（Pomodoro Technique）是義大利人Francesco Cirillo在1990年代開發的時間管理方法，核心概念是把工作切分成25分鐘的專注段落，每個間隔稱為「一個番茄」。 如何用番茄鐘工作？ 1. 列出任務：找出一項或多項具體的工作目標，比如「完成3個重要客戶的合作電子郵件回覆」、寫完A專案企劃書，不是「今天要做行銷」這種模糊的目標。 2. 設定計時器：網頁或APP都有相關工具可使用，通常設定25分鐘，但初學者也可以根據自身狀況調整成20-30分鐘區間。 3. 專注工作：在這段時間內，關閉會令人分心的社群、手機、網頁、甚至是郵件，只做這一件事。 4. 計時結束後休息：每個番茄結束後休息5分鐘（短休息）；每完成4個番茄後，休息15-30 分鐘（長休息），建議休息時要讓大腦放鬆，不要急著滑手機。 5. 記錄並分析：每天結束後，用筆記本、APP或試算表等記錄完成的番茄數量，並針對產值與品質進行分析。 另外建議，不要一整天排滿滿的番茄鐘，也不要連續使用，因為人的專注力有限，過頭反而會導致疲勞和品質下降。 （以上方法供參，可依照自身狀況進行調整） 誰適合用番茄鐘工作？ 除了「很容易被打斷」的工作性質，例如：服務業、客服、櫃台接待等之外，基本上都可以使用番茄鐘完成行政瑣事或進行發想，對創意、知識、自由工作者等較容易直接看到產出、容易做成本評估的受益最大。