104學習

Google Meet最初並不是一路順利誕生，團隊曾花一年半、面臨專案被砍危機，最終決定放下所有干擾，在5天內專注打造產品原型，也揭示：真正重要的專案，不能只靠零碎時間推進。本書作者為產品設計師，曾在Google與Google Ventures親身參與並觀察數百家新創公司與產品的誕生。本文節錄自《商品決勝點》。 文／傑克納普、約翰澤拉斯基 2009年1月，我到瑞典的斯德哥爾摩出差一星期。 在我說下去之前，在此先鄭重聲明，我知道斯德哥爾摩是一座很棒的城市，有漂亮的小島，迷人的建築，還有美好的博物館。我知道那裡有誘人的糕點，我有幾個好友就是瑞典人，所以說真的，我愛斯德哥爾摩。 但1月的斯德哥爾摩，有點……愁雲慘霧。好冷，好黑，太陽幾乎不會升起，人行道堆滿汙雪。 出差的第一天，在烏漆抹黑的天色裡，我奮力跨過要融不融的雪地，朝Google的斯德哥爾摩辦公室前進，心情非常不美好。我即將和兩位傑出的同事碰面，或許還會獲得咖啡和糕點招待，但我十分沮喪，因為我們三人合作的專案快被砍了。 我的朋友拉切貝爾（Serge Lachapelle）是在瑞典住了好幾年的法裔加拿大人。德魯蓋（Mikael Drugge）則是當地人，老家在瑞典非常北部的地方。Google兩年前（2007年）買下他們的新創公司時，我們見過面，聊起新產品的點子：我們想做能在網頁瀏覽器上跑的視訊會議軟體。當時進行多方視訊通話還很麻煩，幾乎不會有人用。我們認為便利的視訊通話，將改變人們的工作方式。 我們抱著那個想法展開專案，開始研發新產品，製作數不清的投影片，希望提出完美的策略，讓公司裡的其他人也興奮起來。我開始執著於打造3D虛擬會議室的點子，接著我們又加上無數的點子，互動式文件、議程表、白板、好多好多東西……但我們的提案總是離完美還有一點距離，所以我們再來一遍、再來一遍、再來一遍。 幾星期過去了。幾個月過去了。一年半過去了。 接著全球爆發金融危機。2009年1月，Google宣布關閉挪威特隆赫姆（Trondheim）與瑞典呂勒奧（Luleå）的辦公室。我慌了。我猜斯德哥爾摩辦公室是下一個。如果真的關了，拉切貝爾和德魯蓋就會離開，但我們還沒有明確的策略，再晚就來不及了。我訂好斯德哥爾摩的機票。 於是在漆黑的1月，在泥濘的融雪中，我費力在拐來拐去的街道上走著，直到找到Google的辦公室。我爬上樓梯─那棟單調的灰色大樓，絕對不是斯德哥爾摩的建築瑰寶─拉切貝爾和德魯蓋在等我，臉上掛著大大的笑容，還準備好熱咖啡。這感覺像是最後一搏的機會，但是我們該做什麼？ 我們決定瘋狂一下。 首先，我們設定大膽的目標。現在是星期一早上。我們定好到了星期五，就要做出軟體的原型。不是提案，不是投影片，而是原型。我們要向每一個人展示，瀏覽器版的視訊通話可以有多棒。 接下來，我們決定要完全專注。如果要做出原型，不能有任何分心的事務，所以我們拒絕參加行事曆上的每一場會議，登出電子郵件與聊天室，找了一間無窗的會議室來衝刺。 來吧，我們要打造什麼東西？過去兩年，我們想出幾百個點子，但不可能在一星期內設計與做出全部的原型。所以什麼最重要？不是3D虛擬會議室，也不是互動式會議工具。不，最重要的點子很簡單：我們想打造出市面上最容易使用的視訊電話軟體。 我們動工。因為沒時間做到完美，所以得快速下決定。我們想出一個夠好的設計，接著工程天才德魯蓋打造出原型。我還記得他成功的那個瞬間。他寄給我一個連結，我點下去，然後……砰。我看到德魯蓋。我看到拉切貝爾。德魯蓋說哈囉，拉切貝爾說哈囉，我說哈囉。我們能看到彼此！ 在那一週的尾聲，我們和其他的Google人分享原型。雖不完美，人們立刻明白那個東西的價值，被吸引住。Google人開始用我們的軟體開真正的會議。今日的正式名稱是Google Meet，有數億使用者。 我還記得搭機從斯德哥爾摩返家，心想：「哇，很不一樣的體驗。」對我來說，那週最特別的地方，不是我們完成什麼（what），而是怎麼（how）做到的。 去斯德哥爾摩之前，有一年半的時間，我做這個視訊專案的方法，和其他任何專案沒什麼不同。我每星期花幾小時在上頭，但方法是在其他專案、會議與電子郵件之中見縫插針，硬擠出力氣來做。我的專注時間被打散，零零星星，在汪洋大海般的一週工作時間中，東做一點，西做一點。 圖／《商品決勝點》 我們在斯德哥爾摩則空下行事曆，一整天只做視訊專案，天天如此，其他的事一概不碰。如果說老方法給了我零碎的時間，這種方法是新大陸。太神奇了！ 圖／《商品決勝點》 不過，重點不只是多了時間，而且是品質更高的專注時間。 在去斯德哥爾摩之前，如果我花1小時做專案，我不會一整個小時都在工作。我可能前15分鐘還在進入狀況，然後工作15分鐘，接著收一下信，再來就該想接下來要開的會。如果我、拉切貝爾、德魯蓋在電話上談1小時，有一半的時間在前情提要，一半的時間在收尾。 在斯德哥爾摩的時候，我則沒跳來跳去做不同的事。一直待在相同的脈絡裡會有複利作用。我全心投入單一專案的時間愈長，專注程度也愈高。每天晚上，大腦會趁我睡覺時整理思緒。每一天，我變得更專注，工作效果也愈好。 圖／《商品決勝點》 此外，也有足夠的時間留給……靜默。安靜不是一般的會議或工作坊氛圍，但這次我們沒一直講話，大部分的時候在思考與做事。 在斯德哥爾摩出差一星期後，我靈光一閃─砰！─有如當頭棒喝。斯德哥爾摩不必是一生一次的體驗。為什麼不能所有的專案都這樣展開？為什麼不能每個團隊都擋掉令人分心的事，專注於工作中最寶貴的核心部分？ 我因此開始重新設計團隊開啟專案的方法，之後一直精益求精。我一路上學到的最基本的一件事，就是你要： 放下每一件事，替最重要的挑戰衝刺，直到完成。 我和JZ帶領數百個團隊做過衝刺。每一次，我們會空下行事曆，專注於最重要的挑戰並完成它。每次都奏效。神啊，真的很有用！太棒了，根本是超自然現象。空下行事曆大幅改變了團隊能做到的事。 只不過有一個小問題。「放下每一件事，替最重要的挑戰衝刺，直到完成」─這個道理知易行難。 現代職場要我們整天開會，對象包括團隊成員、主管、下屬、商業夥伴等五花八門的人。現代職場要求我們隨時回覆電子郵件與訊息，要我們手忙腳亂一次負責多個專案。還有理所當然的是，現代職場要求在期限內交出成果。有太多太多我們理論上該做到的事，很難找一天，從早到晚專心做一個專案─更別提完全空下2天、5天或15天。 很不幸，如果我們以應有的方式工作，就得放棄取得重大成就的機會，無法盡量打造出最優秀的產品。取而代之的是時時刻刻乖乖當好團隊成員。立刻回覆電子郵件與訊息？每30分鐘開不同的會議？如果不在乎大方向，那沒問題，去吧。不需要拒絕，不必作出排列優先順序的困難決定。每個人都開心……至少今天很開心。 不過，如果我們認為有可能一邊處理日常事務，做完這個又做那個，還能同一時間接下重要的專案，做出人見人愛的產品，根本是在自欺欺人。你需要極度專注，才有辦法找出專案策略。你需要極度專注，才有辦法在眾多的選項裡選出最佳機會。那設計與打造用來測試假設的原型呢？沒錯，也需要極度專注。常見的工作方式無法極度專注─更別提團隊裡的多位成員要一起全神貫注。 節錄自：時報出版《商品決勝點：全球最成功的產品設計師如何讓顧客買單》／傑克納普, 約翰澤拉斯基 著

Google與DeepMind工程師如何用AI讓數據中心省電40%，並創辦AI節能新創？看懂能力、動機與洞見組成的「優勢公式」。本文節錄自《商品決勝點》。 文／傑克納普、約翰澤拉斯基 你的優勢是什麼？優勢會以能力（capability）、動機（motivation）與洞見（insight）三種形式出現。為了解釋這三種優勢如何發揮作用，我要帶你回2014年認識三個人。他們日後成為公司創辦人。看看你能否從接下來的段落，找出三人替專案帶來的優勢─並猜一猜他們最終建立哪一種公司。 首先是機械工程師凱蒂．霍夫曼（Katie Hoffman）。 2014年的一個平常日，凱蒂在各種工業設備之間走來走去，手上沾滿灰塵和油汙。她的視線順著亂七八糟的線路走，一下子接這台機器，一下子接那台機器。凱蒂帶領的團隊負責翻新工廠，裝上新型控制系統以發揮最佳效能。這份工作很重要的一環，就是找出舊系統是如何運作，而實際情形永遠和設計文件說的不一樣。 凱蒂盯著的那條線，連到又一個工廠文件上沒提到的感應器。她用手機拍下照片，備註幾句話，然後嘆氣。成功破解舊系統並改善效率，的確會帶來滿足感─但凱蒂心知肚明，再過幾年，又會有另一批人跑來這，拆掉她所有的心血，再度翻新工廠。在那之前，系統將停留在這次的更新，永遠不會改善，直到再度大改造。凱蒂感覺這樣很浪費，想必還有更好的辦法，但是該怎麼做？ 接下來是吉姆．高（Jim Gao）─也是機械工程師。 2014年一個普通的一天，吉姆坐在控制室裡，地點是Google位於愛荷華州的龐大數據中心。這座數據中心當初在設計時，吉姆就參與了，但他今天和凱蒂一樣，想著有什麼辦法能改善效能。 廠內漆成亮色的藍綠紅黃管線，通往四面八方，讓這座數據中心看起來有如《超級瑪利歐》（Super Mario）遊戲被搬到現實世界，只不過沒有蘑菇和飛行龜，只有一排排的伺服器機櫃。 一年12個月，一週7天，白天黑夜不停歇，隨時有冷水流過那些五彩繽紛的管線，負責吸收與帶走伺服器產生的熱氣。冷卻管的確有用，但吉姆檢視控制室的讀數，忍不住感到失望。這個系統太耗電。每次機櫃開始升溫，管理數據中心的團隊就必須加快冷卻系統的輸出。加速時耗用的能源愈來愈多，但也不能不加速─伺服器過熱就會當機，網路將斷線。或許這樣的效率不彰是無法避免的，或許工程技術頂多就只能做到這樣，但吉姆總覺得哪裡怪怪的。他到底漏掉什麼？ 最後一位是電腦科學家維達．潘奈薛凡（Veda Panneershelvam）。 在2014年平凡無奇的一天，維達坐在倫敦的桌旁寫程式。他和世界級的軟體工程師團隊合作，一起尋找人工智慧研究的聖盃：寫出能在圍棋賽中打敗人類的電腦程式。 如果你不熟悉圍棋，只需要知道很複雜就夠了。西洋棋有10123種可能的走法，但圍棋有10360種，令人難以置信。圍棋棋盤可能呈現的棋局狀態，還要多過宇宙裡的原子數！ 如果要在圍棋取勝，維達和同事必須開發出新型的人工智慧做法，創造能看見未來的程式。2014年的時候，大部分的人認為這是癡人說夢，但維達只覺得興奮。如果AI連圍棋都能勝出，誰知道還能替人類解決其他哪些問題。 我們來回顧一下，先從顧客和問題講起： 凱蒂正在解決大型製造商的工業控制系統缺乏效率的問題。 吉姆正在解決Google有如吃電怪獸的數據中心。 維達正在解決……這個嘛，我不認為他實際上是在解決圍棋的問題。我認為他真正在處理的，其實是人腦處理複雜問題的能力有限。我認為他的「顧客」是全人類。我知道，這聽起來有一點過於宏大，但我認為確實如此。 好，那凱蒂、吉姆和維達的特殊優勢是什麼？剛才提過，優勢有三種。 首先是能力。能力是指你能做到很少人能比得上的事。如果你在大公司上班，你可能享有知名品牌的好處，或是專案有很多預算；如果你替迷你的新創公司工作，你的能力有可能是專注與快速行動。不過，最能派上用場的能力通常是傳統的專業技能（know-how）： 凱蒂是機械工程專家，主要做工業控制。 吉姆也是機械工程師，專長是數據中心。 維達是電腦科學專家，專門做人工智慧。 凱蒂、吉姆和維達在各自的領域都是世界級的人才─有如女籃的凱特琳．克拉克（Caitlin Clark）與男籃的「詹皇」詹姆斯（LeBron James）─但光是他們的能力，還不足以完整呈現他們的獨特優勢。 接下來，我們來看第二種優勢：動機。動機是你想解決這個問題的特殊原因；你願意傾盡心力的事，別人不一定願意。動機也很重要，因為動機能指明一條路，讓你躍躍欲試，知道該在何處以什麼方式發揮長處。 凱蒂、吉姆和維達三位未來的創辦人，全都想要解決重要的問題，帶來正面的改變。這種精神令人欽佩，但過於籠統。我是說，很多人當然都想「讓世界更美好」─但唯有動機十分明確的時候，才能協助你決定該做什麼，所以講得再明確一點： 傳統的工業控制系統升級方式讓凱蒂沮喪。 實體系統的限制讓吉姆沮喪。 維達想運用AI替人類解決大型的問題。 注意到了嗎？以上三人中的兩人，主要是沮喪帶來了動力。如果你的動機也一樣，嘿，沒關係的。世上最優秀的產品，有的就是源自為現況感到憤慨、困惑、惱火、痛苦或抓狂。你不一定要從偉大的願景起步，憤怒也能帶來力量。 好，能力和動機加在一起後，三位未來創辦人的優勢變得更獨特。但他們分別會開哪種公司？讓我們進一步了解他們的故事。 兩年後，在2016年3月9日，維達站在南韓首爾四季飯店的會議室，透過現場影片串流，目不轉睛地看兩個人比賽圍棋。 棋桌的一方坐著李世乭，他是拿過18次世界冠軍的專業棋士。另一方則是業餘人士兼維達的同事。 維達看著同事下一個白子，接著注意力一下子回到會議室。電腦螢幕顯示數十張圖。「勝率圖」頓時表示對白方有利。 電腦認為能打敗看似無敵的冠軍李世乭。 過去幾天，維達和團隊成員─15名剛從倫敦飛來的電腦科學家─把會議室改造成臨時的控制中心。AI程式AlphaGo就是他們設計的。他們在控制中心把AlphaGo認為棋子該怎麼下，轉告給維達的同事，那名同事負責把棋子擺到真實世界的棋盤上。 那場比賽的贏家可以獲得100萬美金的獎金。有沒有人跟我一樣，覺得這個場景像是15名科學家合演高科技搶劫片《瞞天過海》？只不過李世乭其實是在和AI比賽，不是什麼祕密。裁判知道，李世乭知道，每個人都知道。全球各地轉播這場比賽，數百萬人觀戰，不過大部分的圍棋專家都認為圍棋太複雜，電腦不可能獲勝。 然而，在那個首爾的三月天，AlphaGo贏了。 數千英里外，吉姆仍在設法改良Google數據中心的冷卻系統。AlphaGo的故事如火如荼展開時，他偶然聽到這件事，備感著迷，開始追蹤首爾的最新情形，一點細節都不放過。 吉姆挖掘細節時得知，AlphaGo的AI使用「深度強化學習」（deep reinforcement learning）這個突破性的方法。吉姆冒出一個瘋狂的點子。深度強化學習會不會有助於冷卻數據中心？畢竟隨時找出最佳的控制配置，有一點像是在圍棋賽中找出最好的一步。 維達的團隊替DeepMind工作，而DeepMind是Google旗下的公司。這不正好。雖然吉姆沒見過他們，但嚴格來講大家都是同事。維達於是寄電子郵件給DeepMind團隊，解釋他的瘋狂點子。 維達認為這個數據中心的挑戰很吸引人，同意試試看。接下來密集的幾星期，維達、吉姆和DeepMind的工程師團隊，寫出新的深度強化學習程式，把Google數據中心的冷卻系統，交給這個新AI負責。 電力使用起初暴增，因為AI做起實驗，隨機調整控制設定，就像小朋友亂按汽車音響上的鈕。不過，AI也和幼兒一樣會學習，強化有效的策略，用電因此出現改善，再改善，持續改善，最後和AlphaGo一樣超越人類，Google數據中心的用電因此銳減四成。 我等一下會繼續說這則故事，但先來看維達和吉姆合作後發生的事。他們整合雙方的能力─吉姆的數據中心專業能力，加上維達的人工智慧魔法─打造出單打獨鬥生不出來的東西，發揮特殊的優勢。不過別急，好戲還在後頭。 2019年，吉姆和維達結識凱蒂─那位擅長翻新工業控制系統的機械工程師。三人開始討論如何能在Google以外的世界，減少能源浪費。廠房在加熱、冷卻與操作各種設備時，耗用大量的電力。AI也能在這方面幫上忙嗎？ 吉姆和維達相信他們能大幅改善工廠的能源使用─但需要借重凱蒂的實務知識，才有辦法設計、販售與裝設解決方案。凱蒂曾在詮宏空調（Trane）、英格索蘭工程技術公司（Ingersoll-Rand）、雷神國防承包商（Raytheon）等企業，帶領過工程與創新團隊。她清楚製造商如何作決定，也了解工業控制系統的缺點。吉姆和維達熟悉的是Google經過精心設計的數據中心，而工業廠房的世界遠比那混亂─凱蒂則熟悉這個領域。三人決定放手一搏，辭去工作，在2019年底成立新創公司淮德拉（Phaidra）。 淮德拉是我們Character資本最早投資的一批公司，他們的故事深深啟發了地基衝刺。他們從大膽的專案起步：企圖運用AI讓各種工業廠房更有效率。他們測試點子，學習如何建立顧客的信任感，談成第一筆生意。淮德拉先在大型藥廠展開試行計畫，隔年拿到第一筆大訂單，在5座工業廠房部署AI，最終還把服務拓展至數據中心。維達、吉姆與凱蒂在2014年渴望見到的超越人類、具備適應性、能預測未來的系統，如今成真。 三人能成功的原因是第三種優勢也登場：洞見。 洞見是指對問題與顧客有深入的了解。洞見讓你擁有別人沒有的觀點。吉姆有數據中心的洞見，維達有深度強化學習的洞見，但淮德拉的策略能成真，仰仗的是凱蒂具備工業廠房─以及擁有那些工廠的企業─如何運作的洞見。 淮德拉三位創始人的能力與洞見加在一起，得出獨特的東西。你可以想成一條等式： 能力＋洞見＋動機＝特殊優勢 凱蒂、吉姆和維達見面時，心想：「天啊！想想我們聯手能做到的事！」淮德拉公司或許算極端的例子，但你也能和團隊利用特有的優勢，帶來屬於你們的「天啊！」時刻。 節錄自：時報出版《商品決勝點：全球最成功的產品設計師如何讓顧客買單》／傑克納普, 約翰澤拉斯基 著

每天在職場拆炸彈、面對高壓快崩潰？2026世足比賽中，40歲維德角門將用驚人神撲示範頂級逆境商數，本文從守門員視角拆解高壓管理的3大心法，教各位如何戒掉焦慮、建立職場情緒定錨力！ 文／《104職場力》 本文導覽 首先，戒掉「創傷反芻」，停止對過去的失誤扣板機拒絕災難化思考，只回應防守半徑內的事善用大腦的「危機資料庫」應變局勢 2026年世界盃，維德角門將Vozinha一戰成名！在世界盃這種一球就能讓全國心碎、數億人屏息的極端高壓舞台上，40歲的他站在球門前力抗強隊攻勢，用多次神撲守住球門。 很多人從這則新聞談「大器晚成」或「關鍵機會」，但其實光要在「只要失誤就會產生損失」的位置上站十多年，強大的「逆境商數（AQ, Adversity Quotient）」本身就值得職場人深思。 雖然我們不是運動員，但職場上也有不少高壓時刻，我們如何能像這位門將一樣，修煉出接住一切重砲的「情緒定錨力」呢？ 首先，戒掉「創傷反芻」，停止對過去的失誤扣板機 在職場高壓環境中，最折磨人的往往不是當下的危機，而是大腦會因「剛才那個失誤」陷入無限循環：「我剛剛要是……就好了」、「完了，老闆一定覺得我很無能」，心理學上稱這為「創傷反芻（Rumination）」。 頂級門將最厲害的不是從不失球，而是情緒調適，如果每漏一球就陷在自責與懊悔裡，在節奏極快球場上會很快崩潰。 套用在職場上也一樣，當專案搞砸、客戶發飆的當下，高AQ的人會立刻啟動情感隔離之術，不情緒性反覆解讀過去發生的錯誤，專心把注意力放在下一個防禦動作，只有這樣才有機會止損或補救。 拒絕災難化思考，只回應防守半徑內的事 面對危機時，低AQ的人會把局部失敗擴大為全面災難（例如：這場簡報沒報好→客戶會解約→我要被開除了→我這輩子完了），這種擴散式的焦慮會瞬間癱瘓決策能力。 對門將來說，隊友的防線漏洞、對手的神級射門，很多時候是非戰之罪，他無法控制隊友何時恍神，只需要對自己移動範圍、撲球角度這方圓幾公尺內的「防守半徑」負責。 所以講回職場，遇到大環境劇烈變動或市場逆風時，別試圖去控制你無能為力的外在因素（畢竟焦慮也沒用），請把能量收回到自己能控制的範圍內就好，比如： 我手頭上最緊急的3個代辦事項是什麼？ 我能動用的現成資源有哪些？ 下一步最壞的結果是什麼？如何做最低限度的停損？ 善用大腦的「危機資料庫」應變局勢 很多人一過35歲就開始年齡焦慮，40歲更擔心自己反應變慢、學新工具速度拚不過20歲的年輕人……的確我們無法改變年齡帶來的影響，但累積的經驗在關鍵時刻發揮的作用卻也不容小覷。 20幾歲的球員可能靠爆發力與反射神經，但40歲的老將還多一點閱讀能力，因為對手的眼神、助跑的角度、球在空中的弧線等，在過去可能早就看過／演練過上千次，因為「見過」，所以「不慌」，腦中的危機資料庫在應對不同局勢時都有對應的數據與解法。 熟齡工作者亦然，當年輕下屬因為系統暴雷或客戶退單而急得像熱鍋上的螞蟻時，你能端起咖啡冷靜地說：「這狀況我5年前遇過，當時的解法是這樣，大家先別慌。」這份因時間堆疊出的沉穩與自信，可能會成為扭轉局勢的關鍵。 在辦公室裡，我們太習慣去崇拜那些高調拿業績、衝鋒陷陣的前鋒型員工，但今年世界盃上這位高齡門將的故事提醒我們：一場球賽的勝利，從來不只是靠前鋒衝鋒陷陣，更取決於後方有沒有一個讓人安心的防線。 Vozinha讓我們反思，職場上那些平時光環不高、卻天天身處高壓防區的「門將型員工」，每天默默拆彈、控管風險，順風時把舞台留讓給衝鋒的夥伴發揮；但在逆風的關鍵時刻，正是這份修煉到極致的AQ與沉著底氣，成為整家公司最無可取代的底牌。 延伸閱讀： Alex Honnold攀101的啟示：職場工作者該怎麼辨別「恐懼」和「風險」？ 壓力超大要離職嗎？如何判斷工作的「代價」是否大於「價值」？ 情緒緊繃時的「壓力重置法」：2招物理重置，有效找回重心

工作總是做不完，不想每天被加班追著跑？時間管理的第一步不是埋頭苦做，而是先設定「下班截止線」，再從結束時間反推工作安排，把待辦事項排進行事曆，提升專注力與完成效率。本文節錄自《為什麼你每天都很忙，工作卻做不完？》。 文／井出元子 本文目錄（點擊可快速前往） 先決定完成工作的時間為各工作內容設定執行時間，納入整體行程規劃 先決定完成工作的時間 若你常常無法在預定時間內完成當天工作，那麼建議你從最基本的步驟開始──決定今天何時要結束工作、離開辦公室。請在你的行事曆或手帳上，明確畫出「今天的下班時間」；若使用行事曆應用程式，請將下班時間之後的時段標註為不可排入其他工作。這個動作，就是為自己設定「今天工作的最後截止時間」。接著，請以這個時間為基準，反推每一項工作應完成的時間，計畫今天的日程安排。 時間管理的第一個步驟，其實就是從「先決定結束時間」開始。就像你與朋友約好下班後見面，必定會想辦法在那個時間點前完成工作、準時離開。有了這樣的明確目標，就能促使自己集中精神、提升效率，在設定的時間內做完手邊的事。相反地，若你心想「反正還可以加班」，就容易鬆懈，讓工作時間無限制延長，卻不一定有更高的產值。請養成一個習慣──不只是決定「今天何時要結束工作」，也要為每一個待辦任務設定明確的完成時間。這樣能大幅提升你在有限時間內完成工作的能力。 特別是對於每天工作量龐大、行程緊湊的人來說，能夠分配給每項工作的時間往往相當有限。若沒有在預定時間內完成工作，待辦事項便會漸漸增加。因此，他們更容易養成「在時間內完成工作」的高效習慣。從另一個角度來看，如果你總是花太多時間在同一件事上，也可能代表你對自己的時間安排過於寬鬆。 【限制工作時間能提高效率】〇 從完成工作的時間開始反推安排工作 ⮕ 精神集中、高效完成工作✕ 工作直到完成任務 ⮕ 可能會拖延工作（在家工作的人應該特別注意） 圖／《為什麼你每天都很忙，工作卻做不完？》 為各工作內容設定執行時間，納入整體行程規劃 即使已經列出今天要完成的任務，若沒有為每項工作預留實際的執行時段，很容易在處理其他突發事項或雜務時，讓這些原定工作一拖再拖、延到隔天甚至更久。這樣的情況，多半是因為沒有將工作內容具體安排進行程表所導致。 我們對與他人約定的行程，如「上午Ｏ點拜訪ＯＯ客戶」，通常都會明確記入行事曆並確實執行。同樣地，對於自己需要完成的重要工作，也應採用相同的方式處理。例如：「下午二點到三點，撰寫會議資料初稿」，將預估所需的作業時間具體標註在時程上。如果是需要較長時間處理的工作，更應事先計畫保留完整時段來執行，否則這類工作容易被日常緊急事項或零星瑣事擠壓，最後總是被延後。 此外，預先將工作安排進具體時段，不僅有助於確實執行，還能幫助你從每日、每週乃至每月的整體角度，清楚掌握自己的工作量。有時候你可能覺得每天都很忙，但實際把各個工作一一排進行程表後，會發現其實還有不少空檔。反之，也可能會發現排不進去的情況，這時就要及早重新分配工作或尋求協助。為了做出這樣的判斷與調整，請務必把工作內容也一併納入行程規劃中。 技巧：像預約會議或他人行程一樣安排時間！ 圖／《為什麼你每天都很忙，工作卻做不完？》 節錄自：寶鼎出版《為什麼你每天都很忙，工作卻做不完？：AI時代職場人不被取代的工作基本功》／井出元子 著 推薦閱讀： 還在Email手打姓名？簡單一招避免出錯失禮，比事後道歉更有效率 主管太忙，都沒時間聽你說？快速獲得回應的向上溝通技巧

「MECE」原則（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）是麥肯錫顧問公司提出的經典邏輯思考與分析方法，被許多頂尖公司的菁英、企業顧問認為這種思考方式提供「降低大腦認知負載」與「建立團隊信任感」的最高效框架，能建立結構化思考、防止分析出現死角，在AI時代更是能提出正確提示詞、建立高質量底層邏輯的方式。 文／《104職場力》 本文導覽 「MECE」是什麼意思？「MECE」原則常會使用的5種拆解問題方法職場中常套用「MECE」原則的3大場景「MECE」原則可以運用在AI協作上嗎？ 你知道什麼是「MECE」原則嗎？ 「MECE」原則或稱「MECE」分析法，即所謂「不重不漏」，彼此之間獨立，但是互相加起來就沒有遺漏的思考方式，其核心精神是在分析或解決問題時，將複雜事項拆解成多個子項目，確保項目之間不重疊（不重複）、整體加總又不遺漏（無遺漏）。 「MECE」是什麼意思？ 「MECE」其實是4個單字的縮寫：「Mutually（互相）、Exclusive（獨立）、Collectively（集體）、Exhaustive（詳盡）」，意義是「相互獨立，完全窮盡」。 核心原則 相互獨立（Mutually Exclusive, ME）：分解出的子項目或分類，彼此是互斥且獨立的。這意味著任何一項事物只能歸類在一個子項目中，沒有交叉重疊。 完全窮盡（Collectively Exhaustive, CE）：所有子項目的總和，涵蓋了整體的所有面向，沒有遺漏。 譬如以《Cheers快樂工作人》文章中所舉的案例，若談到方向，只提「東、西、南」就只做到互相獨立、但沒有「互無遺漏」（因為漏了「北」），必須同時提到「東、西、南、北」才是完全符合「MECE」原則的。 同理，當討論方向時提及「東、東南、南」也不合適，因為「東南」同時涵蓋了東與南，並不算完全獨立。 案例舉例 進一步以人力銀行常見的使用者輪廓來舉例： 符合「MECE」原則的分類：將台灣人口分成「20歲以下、21至45歲、46至65歲、65歲以上」，所有年齡層均不重疊，並且完整涵蓋所有年齡層，並無遺漏。 不符合「MECE」原則的分類：將使用者分成「男人、女人、年輕人」、「中高齡、兼職、正職」。因為「年輕人」中可能同時包含了男人與女人、「中高齡」也可能同時包含兼職員工和正職員工，分類項目發生了重疊。 延伸閱讀：用MECE原則寫工作Email：麥肯錫專家教你「複雜的事簡單說」 「MECE」原則常會使用的5種拆解問題方法 要在思考中應用 MECE，您可以透過以下常見的維度來分類或拆解問題： 二分法：最基礎的拆解，將事物分為相對的兩極。例如：「是／否」、「事實／非事實（感受）」、「線上／線下」、「內部／外部」。 流程法（階段法）：依據時間軸、步驟或生命週期拆解。例如：產品的「研發、製造、行銷、銷售、客服」。 公式法：利用數學或邏輯公式拆解。例如：「利潤 = 銷售額 - 成本」，或「營業額 = 流量 × 轉換率 × 客單價」。 利害關係人法：從不同受眾或相關者的角度切分。例如：學校專案的利害關係人可拆解為「學生、老師、家長、校方」。 矩陣／架構法：使用二維矩陣分類，能涵蓋各種情境。例如：知名的「波士頓矩陣」（將業務分為明星、金牛、問號、狗四類）。 職場中常套用「MECE」原則的3大場景 在現代職場的專案以及愈來愈活躍的AI運用上，「MECE原則」的思考方式能協助建立結構化思考、防止分析出現死角。 例如在專案流程中能幫助釐清各部門負責的權責，在與AI應用工具、如LLM的互動上，能夠更有效率的「餵給AI正確的提示詞（Prompt），藉此建立高質量數據模型的底層邏輯，省時省力的完成訓練工作。 很適合套用「MECE」原則的職場場景如下： 診斷問題（常見如「魚骨圖法」）當業績下滑時，利用 MECE 將原因拆解為內部因素（產品品質、定價策略）與外部因素（競爭對手打折、整體經濟衰退），確保沒有漏掉任何潛在病因。 工作分解（常見如「專案任務拆解」）籌備一場大型研討會時，將專案依流程法拆解為「前置宣傳、現場執行、善後收尾」三個互不重疊的階段，並明確指派負責人，避免多名員工在重複做同一件事，或是工作量過度集中在特定的人身上、卻有其他閒置人員。 目標管理（常見如「OKR」目標設定）利用公式法拆解關鍵結果（KR）。若公司目標是「提升營收」，可將 KR 拆解為「提高新客獲取率」與「提升舊客續約率」，兩者獨立不重疊，且加總即為總營收增長點。 「MECE」原則可以運用在AI協作上嗎？ 絕對可以！而且比以往更重要。 儘管AI運算速度極快，但通常缺乏商業邏輯與脈絡，必須依賴人類透過「MECE原則」為其引路，才能激發給出更精確完整的回應，發揮最大的效能，建議可嘗試以下幾個方向來進行： 結構化提示詞（Prompt Engineering）：若直接請AI分析「如何提升產品銷量」，通常AI只能給你最保險、空泛而且淺層的「大眾化回答」。但如果改用「MECE」原則來提問，例如很精準的提出：「請從線上（社群、電商）與線下（實體零售、快閃店）兩個互斥維度，為我分析提升銷量的具體策略」，AI 產出的方案品質將大幅提升。 機器學習的特徵工程（Feature Engineering）：在建置AI數據模型時，如果輸入的數據特徵存在高度重疊（例如：同時輸入「出生年份」與「年齡」），會導致模型產生「共線性問題」而失準。可以運用「MECE」原則的相互獨立特性來篩選數據，確保機器學習模型更加精準。 AI生成結果的驗證與除錯（Debugging）：當AI產出一份市場調研報告後，使用者可以透過「MECE」原則來建立檢核表、審視資料內容與除錯，譬如給予指示：「這份報告是否完全窮盡了所有競爭對手？分類上是否有相互重疊的模糊地帶？」以此來彌補 AI 容易產生的「幻覺」或邏輯漏洞。 在資訊流通快速且人工智慧飛速發展的AI時代，MECE 原則看似只是簡單的「不重複、不遺漏」，代表的是能將混亂資訊梳理清晰的「結構化思考力」，背後蘊藏高效的商業邏輯與對策，能夠幫助我們在與人協作的「跨部門專案」，或是與AI工具之間的深度對話，都能快速精準的找到問題核心。 善用「MECE」原則，將能讓您在現代職場中建立條理分明的思緒，發現解決問題的捷徑。 延伸閱讀： 什麼是「MarTech」？為什麼企業需要行銷科技來輔助營運？│職場百科 冷啟動是什麼？PM行銷必學「從0到1」的破冰策略│職場百科 「同值同酬」是什麼？跟同工同酬不一樣嗎？│職場百科

為支持企業打造關懷友善職場，勞動部鼓勵企動推動「 員工協助方案」，並且盤點相關資源，透過多元化宣導及輔導策略，引導企業重視員工關懷與健康，落實推動工作與生活平衡。預計下半年將有5場專題講座及訓練課程推出，均為免費報名。 文／《104職場力》 勞動部發布新聞稿說明：為支持企業營造關懷友善職場，勞動部鼓勵企業推動「員工協助方案（EAP）」，透過多元化宣導及輔導策略，期盼引導企業重視員工關懷與健康，落實推動工作與生活平衡措施。 為協助企業發展適合員工的友善措施及建立員工協助方案機制，勞動部辦理「專家入場輔導」服務，媒合實務專家親自入場輔導，協助企業針對內部組織文化與員工需求，盤點相關資源、規劃特色方案及評估推動成效等，排解企業推動困難與提供推動建議。自110年起至114年止，已入場協助246家次企業推動員工關懷措施。 ▲ 圖片來源：勞動部 延伸閱讀：員工身心發展重要性，透過「員工協助方案」形塑職場健康文化 此外，為推廣員工協助方案理念，提升企業規劃友善措施的專業知能，勞動部定期辦理「員工協助方案教育訓練」及「工作生活平衡實務講座」，邀請實務專家及優良企業分享推動經驗與作法，培力企業全方位建立員工關懷措施。企業參與情形踴躍，參訓人數逐年提高，從110年1,146家增加至114年2,195家，今年報名參訓家數更已近3,000家，顯見企業對推動員工協助方案的重視。 115年下半年專題講座及訓練課程皆採免費報名，包括： 6月25日(四)線上辦理「突發事件管理全攻略：職場危機與申訴處理注意事項」及「如何推動工作與生活平衡，建造全方位員工照顧措施」，協助企業強化應變能力，及邀請優良企業分享友善家庭照顧措施推動作法。 7月16日(四)線上舉辦「銀髮力×人才再設計：打造跨世代永續勞動力」，鼓勵企業借重資深人才經驗，營造跨世代合作文化。 7月17日(五)及9月15日(二)分別於台中及台北實體辦理「EAP專業人員訓練規劃及執行班」，透過模擬案例分組演練，協助企業建立員工關懷機制。 7月30日(四)實體辦理「AI時代混合辦公模式下的組織領導」，教導企業如何與時俱進，發展遠端工作的管理模式。 8月13日(四)線上舉行「職場心理危機急救對策：風險預警與介入策略」，增進企業對員工身心狀況的預警及處理能力。 ▲ 圖片來源：勞動部 勞動部呼籲企業重視員工身心健康與工作生活平衡，鼓勵事業單位善用勞動部各項資訊與資源，齊心打造令員工幸福有感、安心穩定工作的友善職場。有關專家入場輔導及各項教育訓練資訊，歡迎至「工作生活平衡網」查詢，或電洽員工協助方案諮詢專線：02-2596-5573。 報名網址請見： 勞動部115年度員工協助方案教育訓練【規劃及執行班】 勞動部115年度員工協助方案教育訓練【主題教育訓練】 115年度工作生活平衡輔導及推廣計畫「工作生活平衡實務講座」 【補充資訊】什麼是「員工協助方案」？企業為了處理員工的健康、心理或家庭問題，早期透過員工輔導，近年來則採行「員工協助方案」（Employee Assistance Programs，簡稱EAPs），透過服務系統之建置及專業服務之提供，以預防或解決影響個人工作表現的相關因素，諸如：工作適應、人際、婚姻、家庭照顧、健康、法律等。員工協助方案服務系統包含問題發現、問題評估及問題解決系統，企業可依組織員工需求及工作性質，選擇適合之服務模式。● 教育訓練勞動部每年皆辦理員工協助方案教育訓練，針對企業需求規劃主題系列課程，如：人際關係、危機處理、員工關懷、職場健康、跨世代溝通等，藉由教育訓練及企業實務經驗分享，提昇企業推動知能，促進企業交流及專業發展。課程資訊請至工作生活平衡網「員工協助方案」教育訓練線上報名專區。● 專家入場輔導針對企業有意推動「員工協助方案」者，安排專家入場，進行組織分析或「員工協助方案」推動計畫評估建議，協助企業規劃客製化「員工協助方案」；每家企業每年以申請2次為原則、每次2小時，有需求之企業可洽勞動部專家入場輔導諮詢專線02-2596-5573。欲瞭解更多員工協助方案內涵及服務，請參閱工作生活平衡網員工協助方案專區 6種給付工資常見的「NG行為」你有嗎？雇主給薪當心別踩雷！ 勞動部提醒雇主，與工資發放及計算有關的常見NG態樣有6種，包括「工資未達最低工資」、「未依約定日期給付」、「逕自扣發工資」、「未付加班費」、「未置備工資清冊」、「國定假日出勤工資未加倍」，提醒雇主注意，依法最高可處100萬元罰鍰，並公布事業單位名稱及負責人姓名。 維護勞工健康並監測，勞動部修正「勞工作業環境監測實施辦法」 為引導雇主確實掌握勞工作業場所的有害暴露風險，落實保護勞工健康，勞動部修正發布《勞工作業環境監測實施辦法》，除擴增監測項目、強化監測規劃與執行品質外，亦導入企業自主管理審核機制，讓監測制度更能落實把關，作為預防職業病及改善工作環境的重要依據。 【104 talks】7月即將上路！勞動部次長談職場霸凌新法因應，關鍵準備前哨論壇 | 6/23 免費直播 7/1新法上路前，邀請 勞動部政務次長-李健鴻 談新法因應，必聽上路前的企業關鍵準備。 報名參加將免費獲得「職場霸凌防治新法-企業實務指引」，輕鬆了解新法重點！ 「護理人員喝珍奶挨餓撐過一天」 立委籲落實勞工休息權益 依照《勞動基準法》第35條規定，勞工每工作4小時，雇主就應給予30分鐘的休息時間。即使是輪班、連續性或緊急性工作，也只是可以另行調配休息時間，並非可以不給休息時間。立委邱慧洳提到，許多護理人員忙到沒時間吃飯，只能喝珍奶撐過一天，呼籲勞動部應落實勞工休息權益。 豪雨假QA│停班課標準是什麼？和颱風假差在哪？為何達標不一定放？ 「豪雨假」哪來的？豪雨停班停課的標準和颱風假有哪裡不同？本文深入比較兩者的放假條件，解答降雨量達標的迷思，並提醒豪雨通勤注意事項。

職場上許多錯誤都來自少了確認步驟，從文件錯字、計算錯誤到寄錯資料，都可能花更多時間補救。在所有錯字或筆誤中，最需要留意的就是弄錯對方姓名或用字不當，不僅會讓人感覺你做事不夠細心，還可能被認為不尊重。本文節錄自《為什麼你每天都很忙，工作卻做不完？》。 文／井出元子 本文目錄（點擊可快速前往） 錯誤會讓人花費大量時間來補救避免在郵件中手動輸入對方姓名 錯誤會讓人花費大量時間來補救 多數錯誤的發生，其實都是因為我們忽略了「確認」這個小步驟。例如：文件中的錯字和漏字、計算錯誤、寄錯收件人......這些原本只要花一點點時間檢查就能避免的失誤，最後卻可能導致我們必須耗費更多時間打電話說明、道歉，甚至重做補救，反而浪費更多時間和心力。這些為了彌補過錯的行動，其實本來根本就不需要存在。 修正錯誤所需的時間與心力，往往比完成原本的工作還耗時。若錯誤造成無法挽回的後果，那就不只是浪費時間這麼簡單了，甚至可能損及信譽或造成損失。 只要是交給他人的事物，不論是文件、電子郵件或其他資料，都應該要親自再三確認。 舉例來說，如果要借筆給客戶，就要先確認這枝筆是否還有墨水、是否能順利書寫。若是要遞出名片，也應該檢查是否乾淨整齊、內容資訊是否正確與更新。這些小細節的確認，都是預防錯誤最有效率的方法。 【即使是已熟悉的業務也務必確認！】● 電子郵件中常發生的錯誤：誤植收件人、忘記附加檔案、寄出的附加檔案有誤、寫錯收件人的名字、日期和星期不相符筆誤或錯字、漏字也是經常發生的錯誤，但是如果犯了像上面提到的錯誤，就必須額外寄出道歉和修正信。如果誤發針對不同客戶、金額不同的價目表或估價單、公司機密文件等，將會花費大量時間處理善後，最糟的情況，甚至可能導致停止交易 圖／《為什麼你每天都很忙，工作卻做不完？》 避免在郵件中手動輸入對方姓名 在所有錯字或筆誤中，最需要留意的就是弄錯對方姓名或用字不當。這類錯誤不僅會讓人感覺你做事不夠細心，還可能被認為不尊重對方，進而對你的整體專業度產生疑慮。 人名中常有外觀相近但字形不同的異體字，加上在電腦螢幕中不容易辨識，建議盡量避免用鍵盤手動輸入對方姓名。如果對方寄來的郵件中有簽名欄位，最保險的做法是直接從對方簽名檔中複製姓名與公司名稱，直接貼上使用。若無對方來信，也可以從公司內部的客戶資料庫中查詢，再複製使用。 如果為了省事，僅憑記憶打上對方姓名，極有可能發生打錯字的情況。這樣不僅失禮，還可能需要額外發信道歉，對方也可能會因為要回覆這封道歉信，需要再費時回覆，平白增加彼此不必要的工作。這類原本可輕鬆避免的小錯誤，往往成為浪費彼此時間與精力的主要原因。 【對方姓名請複製貼上！】不另外輸入公司名、姓名，使用複製貼上避免錯誤 圖／《為什麼你每天都很忙，工作卻做不完？》 節錄自：寶鼎出版《為什麼你每天都很忙，工作卻做不完？：AI時代職場人不被取代的工作基本功》／井出元子 著

職場裡不乏擅長扮演受害者的人，我們要如何分辨受害者敘事手法？本文提供6個危險訊號與4個應對原則，別讓你的善良與同情心成為別人攻擊他人或推卸責任的彈藥！ 文／《104職場力》 本文導覽 你有一位「永遠都是悲劇主角」的同事嗎？什麼是「受害者敘事」？為何它如此危險？如何判斷是虛構還事實？6個訊號教你識破劇本該怎麼應對這種敘事手法才安全？注意！你我都可能是「受害者敘事者」 你有一位「永遠都是悲劇主角」的同事嗎？ 主管在會議上多問了一句：「這個數字是怎麼算出來的？」當事人中午就在茶水間哭訴自己被公開羞辱；資深前輩教導工作流程時，好意提醒一句：「這個步驟千萬不能忘！」對方轉頭就跟同事抱怨自己被教訓、質疑能力…… 每間公司幾乎都會上演這類劇情，身為職場人，通訊軟體裡或多或少也有幾個對話框，裡面常常上演不公不義或受盡欺壓的橋段。 起初，身為傾聽者的我們往往會充滿同情，甚至忍不住同仇敵愾，直到某天赫然發現，對方口中的「悲慘遭遇」竟跟客觀事實有巨大落差，更讓人毛骨悚然的是，當初自己一句出於善意的安慰，竟然也被他編進劇本裡，成了他用來裝可憐或攻擊別人的背書工具。 會發生這種狀況通常不是誤會（尤其反覆出現時），當善良變成別人的籌碼，我們就該意識到，自己遇上的不是單純的抱怨，而是掉進了職場裡最難防的人際陷阱，這是一種名叫「受害者敘事」（Victim Narrative）的操作手法。 什麼是「受害者敘事」？為何它如此危險？ 「受害者敘事」不同於真正因遭遇職場霸凌或打擊所留下的心理創傷（後者是被動承受痛苦），它更像是一種精算過的公關策略或敘事手法，敘事者刻意把一段稀鬆平常的業務互動重新剪輯、包裝成「我被傷害」的故事並大肆宣揚。 他們這麼做的目的，是為了輕鬆換取同事的同情、注意力，以及出錯時的「道德豁免權」。 透過這個扭曲的劇本，敘事者只要成功把自己放在受害者的位置上，就能合理化自己的情緒失控、為自己的錯誤推卸責任，就算出現遊走在灰色地帶的行為，也會被視為情有可原，這不僅大幅降低了別人質疑和糾正他的機率（畢竟沒人想去為難一個「可憐蟲」），就算有人提出客觀的反對聲音，也很容易被敘事者及其擁護者貼上「冷血無情」、「缺乏同理心」的標籤。 受害者敘事會對職場環境造成什麼傷害？ 受害者敘事之所以是一顆辦公室毒瘤，是因為它的破壞力會像漣漪一樣，從個人擴散到整個組織，造成連鎖傷害，而且無人能倖免！我們可以分別從3個角度來談： 1. 被抹黑的故事主角無故背上黑鍋，面臨職場孤立 這是最直接的受害者。 故事中的「加害者」可能是那些真正有在做事、對品質有要求，或是正常推進專案的人（例如只是按流程催交件、針對數據提出疑問的同事），在受害者敘事的扭曲下，這些公事公辦的行為被抹黑成惡意刁難，不僅會讓當事人的專業形象受損，更可能在不知情的情況下遭到其他同事的排擠或冷暴力，久而久之讓真正負責的人心寒，甚至選擇離職。 2. 劣幣驅逐良幣，讓團隊陷入無限恐懼與內耗 當一個團隊裡存在著受害者敘事，團隊的運作焦點就會被迫轉移，大家不再討論「如何解決工作上的問題」，而是無時無刻都在想「如何安撫他的情緒」或「如何說話才不會又讓他覺得受傷」。 即便大家最後都知道敘事者的真面目，為了避免成為下一個故事裡的壞人，同事間的溝通還是會變得極度保守，沒人敢給出真實的回饋，也沒人敢要求工作品質，團隊的當責文化會瓦解，最終演變成「會做事的人累死，會演戲的人沒事」的毒性環境。 3. 旁聽者引火上身，被迫淪為擴散毒性的幫兇 許多人以為，單純在茶水間聽聽同事抱怨、點頭附和幾句「真的喔？怎麼會這樣？」只是基本的人情世故，自己還安全站在岸上沒捲入紛爭，但這其實是讓毒性持續向外蔓延的關鍵環節。 受害者敘事的漣漪之所以能越擴越大，正是仰賴旁聽者的同理心與不作為，你那句無心的附和，成了敘事者持續擴散破壞力最需要的彈藥，在下一輪的廣播中，它就會被轉化為：「你看，連某某某都覺得他太過分！」 當主事者露餡時，你不僅會面臨「好心被雷親」的背叛衝擊，更會因為無意間參與了對無辜同事的抹黑，連帶賠上自己在團隊中的信用，成為這場風暴中最後的犧牲者。 如何判斷是虛構還事實？6個訊號教你識破劇本 既然我們已經知道「受害者敘事」是一套精心包裝的公關劇本，甚至不停在找旁聽者當燃料，那麼學會辨識它，就是每個職場人保護自己的必修課。 如果你身邊的同事在抱怨時出現以下6個特徵，請務必拉響內心警報，並收起你的同情心、小心措辭： 訊號1：故事版本一直在進化 真實事件的記憶通常會隨著時間推移而淡忘或模糊，但「受害者敘事」的劇本卻恰好相反。 第一次聽：「他剛才講話語氣很差。」 第二次聽：「他語氣很差，還對我翻白眼。」 第三次聽：「他不但翻我白眼，聽說他還在主管面前講我壞話。」 當一個故事隨著重複講述，情節變得越來越完整、越來越戲劇化，細節像是被「編進去」而不是「想起來」的，這絕對是第一個警訊。 訊號2：劇本裡「永遠是別人的錯」 真實的職場衝突多半帶有灰色地帶，雙方可能都有溝通落差或情緒控管的問題，但在受害者敘事的版本裡，你只會聽到「百分之百的清白搭配百分之百的委屈」。 他們的故事裡，從來沒有「也許我那天回話比較衝」或「可能我沒看清楚信件」的自我檢討，當一個故事完全沒有反省空間，所有過錯都被推得一乾二淨時，通常就不是事實，而是一份完美的免責聲明。 訊號3：委屈程度與客觀事實不成比例 敘事者極度擅長「擴大解釋」，將日常的業務互動無限上綱。 一句正常的工作修改建議被詮釋為→同事全面否定我的價值。 一次例行的專案進度確認被詮釋為→主管刻意針對我、找我碴。 當你發現對方受傷的強度，與事件本身完全不對等時就要警覺，別順著他的情緒走，也別附和或多說什麼，避免替他背書。 訊號4：聽眾是精挑細選過的 這類人極少跟「知情者」或「邏輯清晰、敢於質疑細節」的同事抱怨，他們會刻意繞遠路，去找新人、其他部門朋友，或是剛調單位還搞不清狀況的人訴苦。 這並非因為他特別信任你，而是因為在不了解（或無管道了解）全貌的情況下，你最容易全盤接受他的單方面說法、最不會反問證據，當你發現自己頻繁成為某個與你業務無關事件的「專屬傾聽者」，你可能已經被他選中，準備當作下一輪廣播的人證。 訊號5：拒絕任何解法，只想無限期重播 真正受委屈或遭遇職場霸凌的人，會積極想解決問題（至少是朝這方向前進），比如會想找主管協調、釐清誤會，或乾脆申請調派離開那個環境等，但受害者敘事者對解決問題毫無興趣，當你認真提出實質建議時，他們總會推託： 「算了啦，我不想再把事情鬧大。」 「講了也沒用，上面又不會處理。」 因為他們真正要的從來不是解決方案（畢竟他們可能才是問題根源），而是透過不斷重述、擴散委屈，持續吸取別人的關注與同情，藉此鞏固自己「好人與弱者」的職場人設。 訊號6：永遠只敢背著當事人偷嘴 如果一段強烈的控訴，只在茶水間或特定私人群組裡流通，那就值得深思，因為答案很有可能是：故事一旦攤在陽光下、被知情者知道，就完全站不住腳。 背對著當事人才能成立的故事，多半都經不起現實的檢驗。 該怎麼應對這種敘事手法才安全？ 能敏銳察覺危險訊號是一回事，能接招並安全下庄是另一回事！ 當這位自稱受害者的同事再次聲淚俱下找你訴苦時，該如何應對才能既不顯得冷血，又不會淪為對方擴散毒性的幫兇？以下是成熟職場人必備的4個自保原則： 1. 不立刻附和、不給情緒價值 請有意識停止反射性的附和或安慰，像是脫口而出：「真的喔？他怎麼這樣？」、「你也太衰了吧！好可憐！」這些看似無害的安慰，對敘事者來說就是最珍貴的燃料，隨時會被拿去作為「連你也覺得他很過分」的背書。 保持中立，用「點頭」、「我了解」等中性行為及詞彙取代情緒性的聲援，並快速離開現場，就能第一時間保護自己不被拉下水，長期冷回應也可以減少反覆被盯上的機率。 2. 不轉述、物理性切斷謠言 謠言與抹黑之所以能發酵，仰賴的是無數個「我跟你說，你不要跟別人說喔」的廣播站，當聽到明顯與事實不符且未經證實的單方面控訴，最好的做法就是「讓故事停在你這裡」，不參與私下討論、不充當二手傳聲筒，最後讓流言中斷，保護你那位真正有在做事的同事。 3. 適度反問，用客觀細節戳破戲劇橋段 如果當下的環境逼得你不得不說點什麼，可以用溫和語氣把對話拉回現實層面，嘗試拋出幾個客觀問題： 「他當下『具體』是怎麼說的？」 「既然你這麼在意，你有試著直接跟他確認那句話的意思嗎？」 「那目前這件事，你打算怎麼解決？」 不需要當面和對方起衝突或直接拆穿（這樣容易公親變事主），這些中性問題也不會傷害到當事人，但對於受害者敘事者而言，這些要求還原事實的問題，很容易讓他們瞬間結巴、露出馬腳，同時意識到你不是一個好糊弄的盲從者，下次便會自動轉換目標。 4. 讓子彈飛一會，不急著貼標籤 除了上述幾項針對敘事者的做法外，最重要的還有：在還沒聽到另一方說法或了解真相前，永遠不要在心裡對誰貼標籤！職場上不少無辜者背黑鍋的冤案，都是由一群「急著下判斷、急著選邊站」，或有任何風吹草動就冒出「原來他是這種人」的聽眾共同拼湊出來的。 給每件事多留一點查證的時間與空間，不但是對那位不在場同事的基本尊重，更是保護自己專業判斷力的底線。 注意！你我都可能是「受害者敘事者」 在討論完如何防範他人之後，最後一件重要的事，就是把鏡子轉向自己。 夜深人靜時回想一下：我最近一次抱怨工作、抱怨跨部門同事時，是否也曾悄悄地給對方的話「加了一點戲」？是否也刻意省略了那些其實是自己沒做好的細節？是否也曾下意識想當個完美受害者？ 其實我們都有可能在無意間（或情緒衝動下）成為「那種人」，差別只在於發生的頻率及事後有沒有自覺，意識到這種狀況時可以提醒自己，未來在開口評價他人或抱怨前，請多留意客觀事實，當個成熟的職場人。 延伸閱讀： 為什麼原本要好的同事突然黑化、衝康造謠？職場上「這些事」正考驗你的心理素質 為何職場受助者惡意氾濫？你也成為受害目標了嗎？該怎麼預防？

2026-05-27 聯合新聞網綜合報導　由聯合新聞網授權轉載 隨著年齡增長，我們會發現身邊總有一群人從不缺朋友。他們未必擁有出眾的外貌，也不一定外向健談，但與他們相處就是格外輕鬆自在。在現代人越來越看重「情緒價值」的趨勢下，與其費盡心思說場面話，能讓人感到放鬆無壓力，反而更容易贏得好感。以下總結出真正受歡迎的人，身上通常具備的5個關鍵特質： 1. 懂得給予「真誠回應」勝過口若懸河 比起滔滔不絕地表達自己，受歡迎的人更懂得接住別人的情緒。當對方分享生活時，他們不會只用「喔」敷衍了事，而是認真傾聽、適時接話，甚至能記住過去聊過的微小細節。這種「我真的有在聽」的態度，遠比單純會聊天更得人心。 2. 卸下勝負欲，不靠比較建立優越感 有些人總習慣在言語間與人較勁，無論是收入、經歷還是感情狀態都想分出高下，久了容易讓人心累。真正有魅力的人，不需要藉由踩低別人來證明自己的價值，與他們相處能擁有「做自己也沒關係」的極大自在感。 3. 擁有「情緒穩定」這項最高級的魅力 成年人的世界充滿疲憊，沒有人喜歡每天承受他人突如其來的負能量。受歡迎的人未必總是陽光正向，但他們懂得消化情緒，絕不將壞脾氣波及周遭。這種穩定且令人安心的特質，在人際關係中極具吸引力。 4. 拿捏得宜的「界線感」，讓關係更長久 好人緣並不等於毫無底線地對所有人都好。真正成熟的人懂得拿捏分寸，不隨意刺探他人隱私、不強勢輸出自身價值觀，更拒絕情緒勒索。維持適當的界線，才能讓人長久相處都不覺得有負擔。 5. 保有底線與溫柔，不盲目討好他人 最惹人喜愛的人，從來都不是拚命迎合大眾的人。他們擁有自己的原則與性格，但在待人接物上保有溫柔，既不會讓人下不了台，也不會製造相處壓力。這種渾然天成、毫不費力的舒服感，正是最強大的人際吸引力。 延伸閱讀： 如何應對職場人際關係？做到這5件事，不用太努力也能擁有好人緣 經營人脈只能靠聊天吃飯？職場上「這項特質」才是好人緣關鍵 5 個社交小技巧，幫你在建立職場好人緣

新名詞「AI Brain Fry」指出新型態的職場消耗，Gallup 2026報告更發現主管在這場AI腦炸中笑不出來！為什麼AI讓全員崩潰，還把主管炸得體無完膚？一般工作者又該如何從這局面中抓到下一波職涯升級的縫隙？ 文／《104職場力》 本文導覽 什麼是AI Brain Fry？新世代的職場消耗型態數據顯示：AI Brain Fry讓主管職更累、更兩難壓力為什麼擠在主管身上？3個AI轉型的「代償」1. AI擴增產值，卻把「判斷」全丟給主管2. 責任不對等的心理高壓3. 卡在「公司AI轉型」與「團隊還沒準備好」的夾縫中看懂這局，一般工作者該如何抓住職涯機會？短期：讓你的「向上管理」瞬間升值中期：重新思考你的升遷之路長期：AI時代真正稀缺的，不是「會用AI的人」 最近覺得資深同事和主管看起來都心事重重、疲憊不堪嗎？從上到下，大家努力敲打鍵盤卻不是回覆彼此的訊息，開會時面對提案或簡報內容也不再像以前那樣果斷，反而時常露出思考、困擾、力不從心的表情，討論時不只神色嚴肅，還會語帶保留、避免立即決策，體感上來回對焦的過程反而比以前更漫長。 很多人會開始冒出「是不是我最近表現變差／同事會不會覺得我雷爆／主管是不是對我的想法跟產出不滿意」等負面猜測，停！先別急著自我懷疑，團隊出現這些現象未必是個人問題！根據2026年的職場研究指出：辦公室裡正在歷經一場集體腦力大耗損，而燒得最猛烈的人，很可能是帶你的資深同事和主管。 什麼是AI Brain Fry？新世代的職場消耗型態 先捫心自問：開始用AI工作後，其實整體也沒有輕鬆到哪去，對吧？ 學新工具要花時間（AI推陳出新的速度甚至還更快）、Prompt寫不好要修正重來、AI產出東西後還要逐一檢查調整、改完還要擔心邏輯是否一致／有沒有鬼打牆、一旦出錯可能要從頭再來，這就是Fortune在今年3月命名的新狀態：AI Brain Fry（中文「AI腦炸」、「AI燒腦」或「腦力燒焦」都有人翻）。 這是AI時代所有上班族都在經歷的新型職場消耗，雖然是大家都在炸，但管理職這波為什麼炸得特別慘？關鍵在於「監督成本」的分配。基層員工只要檢查自己的AI成果就足以抱頭狂燒了；更別提資深和主管的AI工作量，是必須檢視、把關、確認整個團隊的產出並做決策。 員工丟出10份AI寫的報告，主管要抓得到重點和決定Action；下屬用AI寫產品程式碼，資深工程要判斷能否上線或抓得出Bug補救；行銷團隊一次用AI生成20支廣告素材，決策者要從裡面挑出既符合品牌形象、產品優勢，又能精準轉化的那3支。 同樣在AI Brain Fry，你可能只是在燒，但資深工作者和主管承受的是10倍的狂炸！ 數據顯示：AI Brain Fry讓主管職更累、更兩難 如果只有一篇報導可能在公信力上還缺一點火候，但蓋洛普（Gallup） 2026 年的《全球職場狀況報告》（State of the Global Workplace）給出了更具體的數據，正好可以解釋為什麼AI Brain Fry的負擔特別集中在主管身上。 第一個關鍵數據：基層員工的工作投入度近3年幾乎持平，但主管的投入度卻從2022年的31%一路掉到2025年的22%。 這也表示，過去這幾年職場那種「越來越累、越來越不投入」的下滑感，幾乎是主管階層獨自承受，雖然基層員工的疲憊也是真的，但主管職的下滑曲線特別陡。 為什麼會這樣？報告的第二個關鍵數據給了答案：當主管主動帶頭推動團隊使用AI時，員工感受到「AI改變了我的工作方式」的機率，會高出8.7倍。 這代表，公司花的AI預算能不能變現、轉型能不能成功，幾乎完全綁在主管肩膀上，他不只是AI的使用者，更是整個AI轉型成敗的「單點關鍵」。 當角色從「自己用AI」變成「要帶整個團隊用對AI、用出成果、還要對結果負責」，腦力負擔的等級就完全不同了。 所以報告觀察到一個現象：主管比基層員工更容易感到壓力、憤怒、悲傷與孤獨，其中最驚人的是「主管比基層員工更少笑」！這顛覆了一般大眾以為「升上主管職後薪水高、有權力，理應過得比較優渥」的認知，很多基層員工眼裡的「好位子」，從內部來看其實是一個無止盡的情緒黑洞。 壓力為什麼擠在主管身上？3個AI轉型的「代償」 AI大家都在用，為什麼壓力會擠在中間那一層？以下是3個多數員工沒看見的殘酷現實： 1. AI擴增產值，卻把「判斷」全丟給主管 承第一段的說明，員工用AI產值變高（雖然未必真的省力），這也表示該審核把關的工作量變多了（目前尚無法完全用AI取代的部分），表面上企業整體產能大增，實際上是把「判斷與篩選」的工作打包轉嫁給主管。 2. 責任不對等的心理高壓 這一點比工作量更折磨人。 過去團隊出錯，員工的疏忽算員工頭上、主管的失職算主管頭上，雖然主管還是有連帶責任，但分際較明確，且傳統的人為失誤，主管帶久了大概知道誰會在哪裡翻車；但AI的錯誤往往不可預測，比如突然編造錯誤數據、這次引用不存在的法規，下次生出有版權爭議的圖等，主管沒辦法用「了解員工」的方式預防，只能進入「每份都當成可能有雷」的持續戒備狀態。 而一旦出包，也會全變成是主管「沒把關」的問題，這種角色跟後果不對等帶來的，不只工作量，還有無法卸下的心理負擔。 3. 卡在「公司AI轉型」與「團隊還沒準備好」的夾縫中 公司高層下達明確目標：「明年部門要用AI提升30%的效率」，這成了主管的KPI，但他轉頭看向團隊：有人想學但不得其門而入、有人極度抗拒不願嘗試、有人用錯方法毀掉工作品質還沾沾自喜、有人擔憂萬事交給AI會流落街頭…… 往上交不出成果會被檢討，往下硬推AI又怕團隊反彈，還要留意下屬的情緒和使用方式，這種蠟燭多頭燒的為難與無力感，是AI時代主管們最劇烈的痛點。 看懂這局，一般工作者該如何抓住職涯機會？ 讀到這裡，不是要大家跑去安慰主管或資深同仁，只是這份觀察對一般工作者來說，其實是一個很實際的職涯訊號，可以分成短中長期3個層次來看： 短期：讓你的「向上管理」瞬間升值 如果主管現在最缺的是「判斷力庫存」，那能幫他省力、減輕負擔的員工，就是不可取代的寶藏。 無論是報告、影片、文章還是一段程式碼，交付AI產出給主管前，建議多做這幾件事： 明確標示：哪幾段是AI生成的？哪幾段是你人工修改的？ 附上查證：列出你已經查核過的資料來源、標出需要特別覆核的部分。 給出建議：說明你判斷哪個版本最好，讓主管只要快速決定「好」或「不好」。 這些動作只多花你15分鐘，卻能幫主管省下1小時的決策時間，一個會「先過濾」的員工，絕對比只會「快速產出」的員工更有價值。 中期：重新思考你的升遷之路 如果你剛好在拼晉升，蓋洛普的數據是一個很現實的提醒：現在的升遷不只代表高薪和權力，更代表你要進入一個更孤獨、更少笑、要替別人的AI失誤善後、扛總責的位置。 這不是勸退，而是提醒，在向上爬之前先想清楚「這真的是我要的嗎？」還是比較起來，你其實更適合走「資深專業職」這條路呢？ 長期：AI時代真正稀缺的，不是「會用AI的人」 過去幾年，所有職場文章都在說「快學AI，不然會被取代」，學AI當然重要，但這張入場券的紅利期會很短，因為未來3年內，幾乎所有人都會用。 當每個人都會用AI時，真正稀缺的人才是「能讓主管放心把判斷交給他」的人，因為他能幫主管省下了最寶貴的「判斷力」，自然會被重用。 最後要說，辦公室裡其實沒有人輕鬆，但看懂主管的疲憊與為難，就是你下一次職涯躍升的最佳機會。 點擊查看蓋洛普完整報告 參考資料 Fortune（2026.03）. AI Brain Fry: Why workers are more burned out than ever. UNLEASH（2026）. Gallup's State of the Global Workplace 2026 report: three key decisions for HR leaders. 延伸閱讀：