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詹翔霖

商學院兼任副教授

22小時前

連鎖規模化後的挑戰 連鎖加盟經營管理：打造可複製的成功 東方設計學院餐飲管理系講義
連鎖加盟經營管理：打造可複製的成功 東方設計學院餐飲管理系講義
第十一章｜連鎖規模化後的挑戰
不是做不大，而是撐不住
許多品牌在前期擴張時，充滿成就感。
門市數不斷增加、加盟詢問變多、營收數字漂亮，彷彿只要再快一點，就能站上市場頂端。
但真正的考驗，往往不是「能不能擴張」，而是——
當規模真的上來了，你撐不撐得住。
連鎖體系最危險的時刻，通常不是剛起步，而是介於「看起來很成功」與「其實已經開始失控」之間。
一、為什麼規模一大，問題會同時爆出來
在只有 1～3 家店時，很多問題都能靠老闆親自處理。
老闆看得到人、聽得到聲音、感覺得到異狀。
但當門市來到 10 家以上，經營現實會出現三個根本變化：
1. 你再也無法同時看到所有現場
2. 資訊開始經過轉述，失真成為常態
3. 問題累積的速度，開始超過處理的速度
這時候，經營不再只是努力與否的問題，而是結構已經改變，但管理方式還沒跟上。
二、規模化的真正成本，不在財務報表裡
很多老闆在評估擴張時，只看得到：
• 租金
• 人事
• 裝潢
• 設備
卻忽略了規模化真正昂貴的三個成本：
1. 管理複雜度的上升
門市越多，決策層級越多，溝通成本呈倍數成長。
2. 組織磨損
中間管理角色不清楚、責任不對等，會讓能幹的人疲乏，普通的人混日子。
3. 老闆的決策疲勞
每天都在救火，卻沒有時間思考長期方向。
這些成本，短期內看不出來，但一旦累積到臨界點，就會一次反噬。
三、品質下滑，其實從來不是「突然發生」
幾乎每個失控的連鎖體系，事後都會說一句話：
「我們也不知道為什麼會變成這樣。」
但事實是，品質下滑一定有前兆，只是被忽略了。
常見的早期警訊包括：
• 客訴內容開始重複出現
• 加盟店私下修改流程，卻沒有人制止
• 表現好的門市不再成長，但也說不出原因
• 老闆每天都很忙，卻感覺事情越來越亂
當這些狀況出現時，問題通常不在某一家店，而是在制度已經撐不起現在的規模。
四、創辦人不轉型，組織一定卡死
連鎖做到一定階段，最大的瓶頸，往往不是市場，而是創辦人本人。
許多創辦人仍停留在早期角色：
• 親自盯現場
• 親自處理衝突
• 親自做最後決定
但當規模變大，這樣的模式只會導致三個結果：
1. 老闆過勞
2. 團隊依賴
3. 組織無法成長
創辦人如果不升級角色，整個體系就會被鎖死在他的極限。
真正該做的轉換是：從「最會做的人」，變成「設計制度、培養人、判斷方向的人」。
五、中階管理層，是規模化能否成功的關鍵
很多連鎖體系失敗，並不是因為沒有制度，而是制度卡在總部，落不到門市。
這時候，最關鍵的角色就是中階管理層：
• 區督
• 營運主管
• 教育訓練負責人
如果中階角色沒有被清楚定義：
• 權責不清
• 只負責傳話
• 沒有決策空間
那麼規模只會放大混亂。
六、制度一定要「再設計一次」
制度不是寫一次就好，當規模改變，制度就必須重來。
規模化後，總部至少要重新檢視：
• 哪些決策必須下放
• 哪些流程需要簡化
• 哪些標準已經不合時宜
制度的目的，不是讓大家照本宣科，而是讓「對的事情，可以不用靠人硬撐」。
七、能走遠的連鎖，通常都慢了一點
回頭看許多長壽的連鎖品牌，他們都有一個共同特徵：擴張速度，看起來不快。
不是因為不敢，而是因為清楚知道—制度沒跟上，跑再快都是風險。
他們寧願：
• 少開幾家店
• 多花時間調整制度
• 多投資在組織能力
這種「慢」，反而成為後期最大的優勢。
本章小結
連鎖規模化真正的挑戰，不是市場還有沒有空間，而是你是否準備好承擔規模帶來的一切後果。
做不做得大，是能力問題；撐不撐得住，是經營者的成熟度問題。
如果你正在擴張的路上感到越來越吃力，那很可能不是你不夠努力，
而是時候讓制度、組織與角色，一起升級了。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

23小時前

連鎖規模化後的挑戰 - 不是做不大，而是撐不住
連鎖規模化後的挑戰 - 不是做不大，而是撐不住
多數連鎖品牌真正的危機，並不是卡在三家、五家店，而是跨過某個數字之後，突然發現事情開始全面失控。
人變多了，制度卻沒跟上；規模變大了，老闆卻更忙了；營收看似成長，內部卻開始出現裂縫，這不是單一個案，而是幾乎所有連鎖體系都會遇到的階段。
一、為什麼規模一大，問題會「一次爆出來」
在 5 家店以內，多數問題可以靠老闆親力親為解決。
但當門市來到 10、20、50 家，以下變化一定會發生：
• 溝通層級增加，資訊開始失真
• 決策速度變慢，但問題變多
• 管理方式還停留在「看得到的時候」
這時候不是團隊不努力，而是原本的管理結構，已經不適合現在的規模。
二、品質下滑，其實早就有預警
很多老闆會說：「怎麼會突然變這樣？」
但實際上，品質下滑幾乎都有前兆。
常見的警訊包括：
• 客訴數量沒有暴增，但內容開始重複
• 加盟店開始用「反正也沒人來查」做決定
• 原本表現好的店，業績開始停滯
• 老闆發現自己每天都在救火
當這些狀況出現，問題通常不在門市，而在管理結構與支援系統。
三、創辦人角色，一定要轉換
連鎖做到一定規模，最大的關卡往往不是市場，而是老闆本人。
創辦人常見的三個困境：
1. 捨不得放手，什麼都要親自過目
2. 不放心中階主管，決策反而更慢
3. 仍用「早期創業模式」經營成熟組織
但現實是：你不轉型，整個組織就會卡住。
創辦人必須從「第一線執行者」，
轉為「制度設計者與方向判斷者」。
四、組織一定要再進化一次
很多連鎖體系不是沒有制度，而是制度停留在「小規模版本」。
規模化後，至少要重新檢視：
• 是否建立中階管理層
• 權責是否真正下放
• 總部是否從救火角色，轉為輔導角色
當制度能跑，老闆才有可能退一步看全局。
連鎖能不能做大，不只看市場，更看你有沒有準備好「成為另一種老闆」。
規模不是獎勵，而是責任，撐得住，才算真的成功。
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