104學習精靈

飯店工作人員

Responsive image
不分產業
飯店工作人員
檢視符合度
企業所需技能
全部關注
關注教室,同業交流提升競爭力
TOP 1
清潔
TOP 2
公共區域清潔
TOP 3
擺盤
TOP 4
外場服務
TOP 5
櫃檯門市接待與需求服務
TOP 6
丙級中餐烹調技術士
TOP 7
桌邊服務
TOP 8
跑單
TOP 9
客務
職業關鍵職能
全部關注
關注教室,加強軟實力吧!
顧客服務
溝通協調
認真負責
工作管理
工作活力
壓力承受
Hi~ 歡迎分享學習資源,有學習問題可匿名向Giver發問!
我要分享
我要提問

營運 學習推薦

全部
影片
文章
不知如何開始學習嗎? 先進行技能挑戰吧~
我要挑戰
詹翔霖

商學院兼任副教授

06/25 21:47

連鎖加盟管理教材-聚焦市場族群需求-市場展店策略-詹翔霖副教
補充講義
好文章〈連鎖效應〉加盟事件沈痛反思 先想失敗再想成功 李培芬
自水果日報和數字周刊來到台灣之後,狗仔丶爆料文化植入媒體,加上網路爆料社群的熱門化,更讓全民公審丶未審先判的問題,考驗著企業的應變能力。
其中加盟連鎖企業被爆料事件層出不窮,最近就有滷味連鎖贏了官司卻輸了輿論,看圖說故事編劇式報導,或為搏眼球爆猛料,屢屢讓台灣加盟連鎖產業蒙上陰霾。
為什麼加盟連鎖企業會成為爆料的箭靶呢?因為從另一個角度來看加盟連鎖,可以用創業服務業來概括,而「創業」這件事,哪怕透過加盟,還是有一定的失敗率,但顯然絕大多數創業者,只想到了成功,卻未設想失敗。
創業可以用九死一生來形容,就算台灣成功率最高的便利商店加盟體系,還是有3%的失敗率,失敗的加盟者以弱者的姿態到處投訴,甚至整垮加盟公司的案例,也有前例可循。
當然,許多加盟連鎖企業的做法,的確有很多可以議論的空間,例如:我過去一直疾呼,不要只告訴加盟者加盟金多少,而是要告訴他們總投資金額多少,再如:以履約保證金或保證金本票,做為解約談判的籌碼,其實是加盟總部傷害雙方信任關係的做法。
加盟總部不能只管加盟,也必須主動引導退盟,更直白的講,就是協助失敗的加盟者光榮的退場。
一紙加盟合約,少則一兩年;多則三五年,而一項創業的投入是否可持續,其實在創業的前半年即可做出判斷,所以在新加盟者投入的第4至6個月間,如果一直未能站上損益平衡點,那麼退場的訊號已經亮起,身為加盟連鎖總部,此時絕不可不聞不問。
退盟的程序通常是由加盟者發動的,在結束營業之前,有些加盟者還會考量頂讓的可行性,但頂讓的前提是店舖有穩定的收益。
向加盟連鎖總部表達退盟,必須按以下程序進行:
一丶以書面的方式提出:通常加盟合約當中都有解約預告程序的條款,提供雙方遵循。
二丶訂定退盟的時間表:與總部的負責督導進行協談,視資金狀況安排退場時間表。
三丶完成解除盟約要件:如返還營業秘密文件丶撤除商標識別物⋯等,必須列出清單。
四丶協談保證金返還:在兩願解約的情況下,加盟總部有義務返還保證金予加盟者。
五丶總部額外的支持:為降低加盟者退場損失,有時總部可提供回收設備或調轉員工等支持。
進行退盟處理的前提,當然是加盟者所選擇的加盟總部是管理型或供貨型的總部;若是教練型或開店型總部,就沒有退場的扶持。但比較凸顯的問題在於國內絕大多數的加盟合約,都屬於自願加盟合約,自願加盟(Voluntary Chain)的合約較適用於管理型總部,但實務上,台灣加盟連鎖企業多半屬於開店型和供貨型,更適用協力加盟(Supplier Chain)或合作加盟(Cooperation Chain)的合約。
經常被人問道:「如果加盟能賺錢,業者為什麼不直營?」這個問題其實出發點就充滿了偏見。業者願意分享商業模式,想要槓桿的除了資金之外,還有更寶貴的人力資源,畢竟老闆的投入和員工是天差地別的。
加盟連鎖就是帶著一群老闆共同創業,也因此打造了如麥當勞丶7-11⋯這般全球佈點的連鎖企業!
〈本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)
拍手 0 留言 0 觀看 117 收藏 0
吳麗雪

中高齡事業處 資深副總經理

05/13 17:30

你產業的中高齡人力佔比KPI該如何設定?
如果你是企業領導人看完了『2030年勞動力,每二位就有一位是中高齡 , 上升到44%!』一文,你開始要展開行動訂定你產業的中高齡人力佔比KPI,建議你要循序漸進地展開,否則你一定會受到內外夾擊的受挫感。因為,歷史經驗告訴我們,所有的先驅者(先知先覺者)都會被(後知後覺者)批判,因為,先知先覺者在改變後知後覺者的行為模式,會讓他們痛苦且不舒服;因此,建議你要採『溫水煮青蛙策略』(此在2026年前有效),但之後,就得要採壯士斷碗策略了。
一)先盤點你企業內的中高齡員工佔比
二)比對你企業與此圖中產業別的佔比 (通常,大的企業比小企業的中高齡占比低)
三)先以產業別的年齡佔比為組織內的KPI , 分三年達成 (第一年採獎勵措施,第二年獎勵與罰則參半,第三年採罰則措施)
四)以2026年為目標,中高齡佔比至少要37% 以上 (因為2026年將是台灣超高齡社會年,每五位會有一位超過65歲的老人年)
以上觀點,提供企業領導人參考。
拍手 1 留言 2 觀看 1493 收藏 0
鍾文雄 知識長

資深副總經理暨人資長

06/06 23:10

晉升為公司經理人,您更該注意自己的權益!
恭喜您高昇為公司經理人,是件可喜可賀的榮耀時刻,但是您知道身為公司的委任經理人,從此不再享有勞動基準法相關權益的保障嗎?,包含勞工退休金、資遣費與特休假,即使公司要請您離開公司,是不需要預先告知的。一般上班族只要符合勞動基準法第二條「勞工」的定義,受雇主僱用從事工作獲致工資者,便是勞工身分,會受到勞動基準法相關權益的保障。如果任用關係是委任經理人時,依照民法規定屬於委任關係,此時便不再適用勞動基準法。
在職場上有些人在公司努力奮鬥20多年,有朝一日晉升為公司經理人,當發生勞資爭議時才發現自己竟然不適用勞動基準法,但此時通常為時已晚,因此了解委任經理人的法律關係,主張自己在委任關係上的權益,在個人職涯發展上是相當重要的。
誰是法定的經理人?
民法上有僱傭、委任與承攬契約,僱傭契約等同勞基法的勞動契約。勞動契約與委任契約之區分,法院的見解以是否具備公司法委任經理人要件作為區別標準。例如83台上72:「按經理人與公司間為委任關係,此觀公司法第二十九條第二項『經理人之委任』之規定即明。而勞動基準法所規定之勞動契約,係指當事人之一方,在從屬於他方之關係下,提供職業上之勞動力,而由他方給付報酬之契約,與委任契約之受僱人,以處理一定目的之事務,具有獨立裁量性有別。」
另外高等法院88勞上8判決:「是否為勞基法上之勞工,並非以職稱為依據,而是以公司負責人對經理,就事務之處理,是否具有使用從屬與指揮命令之性質,以及經理是否實際參與生產業務、負責事業之經營為論斷。」委任之目的,在一定事務之處理,受任人有自由裁量權,決定處理一定事情之方法。
判斷是否是公司委任經理人身分的方式有以下三種:
1、公司法第29~36條(經理人要件)規定,公司章程規定其委任、解任及報酬由
董事會/股東會通過。
2、公司變更事項登記卡中,有列名在經理人名單中。
3、與公司簽訂委任契約,而不是勞動契約者。
實務上像銀行分行經理,或是公司在經濟部商業司公司變更事項登記卡列名的經理人,都是法定的委任經理人。
雇主欲將勞工高昇為委任經理人,勞工究應否拒絕或接受?
最高法院八十三年度勞上字第一O一八號民事判決
所謂委任,係指委任人委託受任人處理事務之契約而言,委任之目的,在一定事務之處理,故受任人給付勞務僅為手段,除當事人另有約定外,得在委託人所授權限範圍內,自行裁量決定處理一定事務之方法,以完成委任之目的。
所謂僱傭,則指受僱人為僱用人服勞務之契約而言,僱傭之目的僅在受僱人提供勞務,有如機械,對於服勞務之方法毫無自由裁量之餘地 。
A君於58年受僱擔任科長以前之職務,均為單純給付勞務為目的之工作,為單純的僱傭關係。惟其後升任副總經理,因其職務屬經理人之性質,其與銀行間已變更為委任關係,而委任與僱傭關係性質不同,且無可兼而有之,故原僱傭關係應認業已終止。
A君於民國81年受聘為副總經理,其與其與銀行間應已成立委任契約關係,然其因服務績效欠佳,經董事會決議解聘其副總經理職務,雙方之委任關係亦經合法終止,自無恢復其僱傭關係。最高法院判決員工敗訴確定。
板院92勞訴5:「關於勞工因升任其職務,例如經理乙職,其與雇主間之契約屬委任關係時,原勞動契約之效力如何?勞工被雇主任命不具使用上從屬關係而具有委任關係之職務時,當事人間已默示訂定一委任契約,而原勞動契約因終止而終局消滅,當事人間只存在一不可割裂且亦未被割裂之統一的、一體的委任契約關係。當事人如欲令其勞動契約例外地繼續存在(以暫時中止之(接上頁)狀態),則應有特別之合意,始得承認之,蓋此時勞工乃是被升職,且進入資方之領導階層,享有廣泛的決定權限。原勞動關係之消滅通常亦不至於造成勞工之經濟上不利益,因為報酬通常會作有利於受僱人之變動,甚至大幅提升。」
因此就企業而言,應該針對公司委任經理人之勞動權益制定管理規範,如經理人的退休、資遣、解僱、休假、保險與福利措施,並與經理人簽訂委任契約書;對勞動者而言,當了一輩子的勞工,當有機會晉升公司的高階主管或是分公司負責人時,務必檢視並確認自己的勞動權益是否提升或是面臨不確定性的風險。
【關於作者-鍾文雄老師】
一零四資訊科技股份有限公司人資長,企業人力資源主管資歷30年。歷練產業多元且跨國。對勞動法令有深入研究。
現同步擔任104高年級職涯顧問,針對勞動權益、人資領域人才晉升與企業制度建立等領域,提供一對一諮詢服務。
★ 看更多鍾文雄老師在104高年級 一對一諮詢課程
拍手 4 留言 0 觀看 1084 收藏 0
鍾文雄 知識長

資深副總經理暨人資長

05/31 16:09

管理大師Jim Collins書摘-集結企業成功法則的藍圖
個人最喜歡閱讀Jim Collins 吉姆 柯林斯的暢銷書, 從A到A+ good to great 、基業長青、十倍勝到近期的飛輪效應與恆久卓越的修煉等書籍。書中的管理概念在實務上的應用受益良多。很高興看到天下雜誌整理Jim Collins的書摘,與大家分享。
拍手 8 留言 0 觀看 3085 收藏 3
吳慧卿

營運經理

2021/12/12

是磨練還是被霸凌,界線到底在哪裡?
職場上有某些時候跟在軍中一樣,會存在有那麼一些『合理的是訓練,不合理的是磨練』這一套論點。但是,要如何分辨你的處境,是正在被磨練,還是正在被霸凌呢?
這個界線一直以來就很模糊,好像我們還能接受就是磨鍊,到忍無可忍就開始反擊或逃離。
其實還有一些評估的重點可以分出來你是否正在被職場霸凌喔。
第一個最明顯的分界,就是當你遇到困難求助時,周圍的人不僅沒有協助,反而有幾分等著看戲的心態,這是職場上最普遍也是最輕微的職場霸凌。
這種集體看戲的心態,會表現在大家都在等著某些事被搞砸,某個人被成為工作無法如期完成的主因,然後就可以理所當然認為工作之所以無法如期完成,都是因為某人拖累。這個集體看戲的心態,也是組織中最常見的內耗喔。
第二個分出磨練與霸凌的分界是,當工作指派失去了完成的目標值,只剩下無窮無盡的時間付出。
我常說職場上,工作與薪資是對價關係。也就是企業衡量某個職位的工作內容與工作目標,然後給出一個對等的報酬。當某個職位已經失去衡量工作是否有績效的目標,只剩下純粹的雜事,而且是沒完沒了的交辦的雜事。這時你就應該仔細衡量一下這個工作是否還有繼續的必要性喔。因為這樣的工作狀態既不能為你增值,也不能為公司帶來效益,對個人未來的職涯發展而言,是一種時間損失喔。
第三個狀態是用過大而且無法實現的遠景,來包覆過多的工作。
這是中小企業最容易出現的狀態,尤其是新創事業。企業規模小或是新創之初,很容易出現企業主有遠大的夢想和抱負,但現實狀態尚未能支撐如此美麗的願景,於是開始出現『校長兼撞鐘』的狀態。而企業主是為了理想而戰,員工卻被賦予過多的跨領域工作。最常見就是會計兼採購加人事,還要懂ERP。或是司機送貨兼客服,最好還可以兼業務。如果企業順利做大了,大家的努力也就有了回報,如果企業做不下去了,很容易連薪水都領不到了。
林林總總說了我在當顧問的生涯裡,最常見到幾種狀況,希望大家都不會遇到這些狀況喔。
拍手 9 留言 1 觀看 1141 收藏 1
不知如何開始學習嗎? 先進行技能挑戰吧~
我要挑戰