104學習
企業傳承的接力賽-板凳接班人計畫-補充講義-詹翔霖老師
企業傳承的接力賽-板凳接班人計畫-補充講義-詹翔霖老師
企業交棒的困難度，大多來自於原創業家本身具有關照全局的能力與經驗，不放心把畢生心血交給他人或家族第二代，及有心交棒卻不得其門而入欠缺一套循序漸進的具體方案，更多二代接班的企業，因為沒有充分考量到家族內部其他成員及老幹部對接班人的展望企圖與感受，造成二代接班失敗率高的事實。
接班傳承管理機制規劃與執行，最重要的就是確保「接班人才庫」的充足與適當，方法則是透過有系統的追蹤、反饋及評核來執行，也就是由HR位充實人才庫並提供學習平台、高階主管參與重要評選並不定期進行會晤與討論、主管積極進行人力培訓，再加上高潛力人才積極地自我發展。透過這樣的良性循環，企業將可打造一個多層級人才的無縫接班模式。
企業相對要有接班管理成效的衡量指標，此指標可分為人才遴選、人才發展、人才訓練、人才晉升與人才留置來進行各種績效評量；人才發展評量則為發展計畫適切性、跨功能經驗、任期職務的時間歷練、訓練成效等。
人才晉升部分，可依人才「板凳深度」、重要職位接班率、內外部徵才比例來評量。企業裡能夠擔任高階管理職的高潛力人才數量多，就表示板凳深度夠，這些人才如果同時都居要職，顯示接班率高，而內部徵才比例如果高於外部徵才，也顯示人才晉升工作的成效完善。
人才留置則是深入了解高潛力員工離職的比例與主因，從中發現培育與接班管理的細節問題。只要確實做好上述四大創新管理策略，企業即是具備完善接班管理的能力，也愈有永續經營的實力與機會。
IBM的接班人計畫就有個意象豐富的代名詞——「板凳名單」（bench list），源自於球賽中，坐在場邊等待候補球員的慣用語。在IBM，所有主管級以上員工都必須備好「口袋接班人」計畫，一旦職位異動，隨即遞補接任。
為落實計畫，IBM甚至將此列入個人考績的評量項目之一；成為口袋人選的員工將會接受特殊培育計畫，例如指派「師父」（mentor）傳授經驗、全球輪調培養多元視野，或送進專業學院培養素質與技能，企業的策略願景與執行力度彼此相互依存，而領導人與團隊則是成功落實策略的重要元素。因此，盡早正視「板凳名單」的重要性，著手識別領導人才刻不容緩。
同樣地，員工進入企業，從菜鳥到資深的修練過程長達25年，但平均只歷練5項職務。因此，進入接班梯隊的候選人若想成功接班，只有接受充分的練習與自我修正，學習職務所需的複雜挑戰洗禮，才能在「板凳名單」愈填愈滿的接班人候補室中脫穎而出
什麼是長板凳計劃
IBM接班人計劃又稱長板凳計劃是指企業通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關鍵管理位置潛力的內部人才)，並對這些高潛能人才進行開發和培養，為公司的持續發展提供人力資本方面的有效保障。
IBM的長板凳計劃是指，現有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。
IBM“長板凳計劃”是一個完成的管理系統，由相關的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養接班人；文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發掘和培養自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養的對象。
長板凳計劃的由來
“Bench 計劃”一詞，起源於美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最後一個位置上去。
IBM借用這個概念，在人才梯隊建設時引用了“長板凳”。
IBM接班人計劃
IBM接班人計劃是一個完善的系統，包括一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。
一個標準即領導力模型，包括4個方面11項優秀素質。具體內容是必勝的決心——行業洞察力，創新的思考和達到目標的堅持；快速執行的能力——團隊領導、直言不諱，團隊精神和決斷力；持續的動能——培養組織能力，領導力和工作奉獻度；核心策劃——發現公司的明日之星並有意識地培養他。
兩個序列即行動和專業兩個序列。IBM的接班人分為兩個體系，相應的培訓系統也一分為二。新進員工都要參加其中的入職培訓，認識公司，瞭解規章制度並啟動個人職業規劃。從大學進來的新生要學習專業、財務和銷售等方面的知識和技能。每年集中在北京進行的IBM大中華新員工入職培訓，人均成本高達 30萬～40萬元人民幣。一年以後，不論業務代 表和行政職員都要參加專業學院的再教育，學習專業素質和技能。公司有意識地將員工歸類，分為專業型人才和有管理潛質的人才。通過專業學院培訓的優秀員工，一旦被確定為“明日之星”，便會被安排參加新主管訓練課
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