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為何不直接跟我說？揭開「主管找人傳話」的賽局與4種生存解法
「找中間人傳話」是許多組織中常見的現象，一次兩次還好，多了就妙不可言，這除了牽扯溝通效率，也反映了上級的管理風格、心理狀態，甚至是辦公室的政治角力，一起來探討這個微妙的職場議題吧！
文／《104職場力》
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1.迴避員工情緒或衝突【應對策略】你可以主動釋放「情緒穩定」訊號2.利用代理人下放或鞏固權力【應對策略】尊重體制，但在細節處留痕跡3.測風向與壓力測試【應對策略】不管多慌表面上都要冷靜，以不變應萬變4.訊息過濾或翻譯【應對策略】不需要問到底，直接給他想要的
當忙到一半，同事突然把你拉到角落，壓低聲音說：「欸，主管叫我跟你說，你那個專案不能這樣寫，這樣改比較好……」這絕對可以當選職場上最讓人困惑且焦慮的時刻，當下腦中可能會閃過無數個問號：為什麼主管不自己跟我說？他討厭我嗎？到底是這件事不重要，還是嚴重到他不想面對我？
有經驗的管理者都知道，若組織長期依賴傳話，可能會因為傳話者解讀不一或表達方式不同而有「訊息失真、意思扭曲」的狀況，不只效率打折，還可能樹立派系，引發猜忌、對立等問題，最後導致組織內部的信任感崩解。
既然知道，為什麼還選擇這樣做？
撇除「時間剛好很趕來不及」、「要把你弄走」這類極端的特殊狀況外，刻意找第三人傳話通常有原因，我們可以從以下4種常見的劇本來解析背後潛台詞：
1.迴避員工情緒或衝突
主管對員工的某項表現（比如經常遲到、報告格式錯誤）不滿、想要對方改進，或是專案進度上有自己的想法，但卻透過請資深同事私下提點……
這是職場中最常見的傳話類型，這主要是管理者想避免因身分落差引發員工過激的情緒反應或衝突，畢竟頭銜本身帶有重量，透過前輩、平輩等第三人溝通，可以消除權力帶來的壓迫感。
像有些員工自尊心強，或者性格很衝，若被直接指正，很容易激起對方的「防衛機制」，像是過度辯解、惱羞成怒，甚至當場引爆衝突，這時透過交情好的同事去「勸說」，對方比較聽得進去，主管也避開了正面交火的風險。
另一個原因是要照顧新人情緒，剛入職的同仁通常戰戰兢兢，容易放大解讀上級的一舉一動，如果為了芝麻綠豆的小事就把人叫進辦公室，可能會讓新人嚇得半死，透過他人傳話反而是減輕新人心理負擔，讓他們能在低壓力的狀態下修正錯誤。
【應對策略】你可以主動釋放「情緒穩定」訊號
既然主管是為了「避開尷尬」，你的應對重點就是「消除尷尬」，證明自己是一個成熟的溝通者，實際應對參考方式如下：
切莫對傳話者發火（拜託也千萬別翻白眼說「他幹嘛不自己講？」）這都只會讓事情更糟，可以這樣回應：「謝謝你告訴我，還好你有提醒，我會馬上修正。」
修正錯誤後，可以在非正式場合（如茶水間或通訊軟體）輕描淡寫地讓管理者知道你已經知錯並改了，例如：「主管，關於報告格式部分我有依據建議調整了，再麻煩您確認，謝謝。」
透過專業且受教的回應向管理者暗示「可以直接跟我說，我不會崩潰或驚慌失措，也不會暴走讓你尷尬喔！」慢慢建立直接溝通的信任感。
2.利用代理人下放或鞏固權力
明明你就在主管辦公室門口，或者在同一個群組裡，主管卻刻意不直接對你下指令，而是透過某位特定同仁或剛升遷的小主管來佈達，讓你感覺頭上多了一層天花板。
這類傳話的訊息內容往往不是重點，而是著重在人的管理，主要透過「授權」來確立組織內的階級秩序：
如果傳話者是剛上任的小主管或有意栽培的重點對象，主管這麼做其實是在「放權」、向團隊暗示「他的話就代表我的意思」，幫這位缺乏根基的新主管快速建立威信，同時也在觀察這位新主管的表現。
另一種情況比較殘酷，上層透過特定心腹傳話，是在向團隊展示親疏遠近，常見於空降主管上任或組織大改組時期，新主管透過「經他認可的代理人」傳話，給舊團隊下馬威，讓所有人知道現在是由哪些人在當家作主。
【應對策略】尊重體制，但在細節處留痕跡
面對權力展示，硬碰硬是大忌，你首要做的是尊重那個被賦權的人，但確保責任歸屬清晰。
態度上可以順水推舟、給足面子配合演出，對傳話者表現出如同對主管般的尊重，不要在公開場合質疑他的代表性，這會被當作挑釁。
雖然配合，但執行面上必須謹慎，當傳話者轉達重要指令或分配任務時，請務必補上一封Email給傳話者並CC上級，比如：「收到，依據剛剛傳達主管的指示，重點是A與B，我們將於下週執行。」
這樣既尊重了代理人，又可以防止代理人假傳聖旨或扭曲原意，若指令有誤，主管有機會糾正；若執行出包，這封信就是你的護身符。
3.測風向與壓力測試
主管沒有透過正式命令，而是透過秘書或資深員工在茶水間、私下飯局裡「不經意」向你透露一些敏感風聲，比如：「欸，聽說這次組織改組可能會調動你耶……」或是「聽說主管有意要把你手上的大專案換給別人做，你有聽說嗎？」
這不是八卦，而是一種試探，上級在正式攤牌前，刻意透過非正式管道釋放消息，目的是為了在最低風險下觀察你的真實反應。
一種狀況是管理者還沒下定決心，或者無法預期你的反應，透過第三人放話蒐集各種訊號（極力抗拒、開心，還是平靜接受）再做後續調整，保留決策的彈性與退路。
另外，這也有可能是一場隱藏版的「升遷面試」，上級故意釋放一個焦慮源，藉此觀察你的EQ跟口風，如果你展現出沉穩與保密的態度，絕對會成為他日後予你重任的關鍵。
【應對策略】不管多慌表面上都要冷靜，以不變應萬變
這是一場心理戰，誰先慌誰就輸了，你的目標是展現出「泰山崩於前而色不變」的專業素質。
雖然這很難，但聽到風聲後，千萬不要立刻跑去跟其他同事討論「欸聽說我要被調走了欸」，如果傳回上級耳裡，只會讓你看起來沉不住氣，且會讓假消息變成真混亂。
就算真心抗拒，但在正式命令下來前，請繼續把你手上的工作做好！一個不受流言干擾的專業人士不管走到哪都人人愛。
如果風聲真的讓你很焦慮，可以主動發起建設性對話，「主管，我想跟您請教一下我下一季的專案重點或成長方向。」就可以藉機將你的訴求、問題點理性列出討論。
如果他真的想動你，這是最好的攤牌時機，讓對方知道你的看法；如果是測試，你的積極態度也會幫你加分。
4.訊息過濾或翻譯
主管透過一位資深同仁向你轉達一個簡短、甚至有些抽象的指令，完全沒有解釋背景原因，當你試圖多問兩句，傳話者只是聳肩說：「主管就是想要這個結果，你先做個草案吧！」
遇到這種情況，通常不是上級在玩弄權謀，而是純粹的「認知效能」考量，許多主管思維跳躍極快，或者缺乏耐心處理執行細節，因此他們需要一台「翻譯機」，比如：
他們只給出大方向的策略（提升市佔率之類的），但他不懂也不想懂執行的技術細節，所以他找一個懂他邏輯、又懂技術語言的中層幹部，將他的抽象願景「翻譯」成基層聽得懂的執行步驟再去布達。
管理者為了降低溝通成本，透過第三人傳話擋掉基層瑣碎的詢問與解釋，確保自己只處理最核心的決策。
【應對策略】不需要問到底，直接給他想要的
面對這種滿頭問號的情境，巴著翻譯機追問指令背後邏輯也無濟於事，反倒是快速給出初步執行結果比較重要。
與其抱怨主管「怎麼連話都說不清楚」，不如多問傳話者執行面上的隱性資訊或技術。
既然指令模糊，不要悶頭做太久，先交「半成品」對焦（比如先快速產出一份60分的草案或大綱，請傳話者拿去跟主管對焦）。
用最小的成本試探主管的真實意圖，同時也讓對方覺得你是個行動派，等到你完全抓準了主管的邏輯，或許下次他就會覺得「這傢伙懂我」而直接對你下指令了。
下次被傳話時，別沉浸在受傷的情緒中，這反而是你展現專業成熟度、練習「向上管理」的最佳時刻！當你能夠冷靜拆解這些訊號，成為那個「不需要翻譯」就能精準接球的人，自然會從邊緣走回核心，奪回職場的話語權。
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會議上想要更多影響力？掌握「第一個發言」時機，不靠頭銜也能左右風向
很多職場工作者都懂這種挫折感，內心明明有超棒想法，但輪到你在會議上說話時，整個走向已經決定好了。研究顯示，真正左右討論走向的，往往是「誰先開口」。當第一個觀點成為討論起點，「羊群效應」便會悄悄發酵。理解這個機制，就算沒有頭銜，也能在關鍵時刻引導會議方向。
文／樂羽嘉編譯 由天下雜誌授權轉載
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先講話為什麼這麼重要？成功團隊中的5種獨特角色如何善用「羊群效應」與不同團隊角色？沉默震耳欲聾會怎樣？
很多職場專業人士都懂這種挫折感，內心明明有超棒想法，也分享出來，但輪到你說話的時候，整個走向已經決定好了。
《Forbes》專欄作家、《紐約時報》暢銷書作家墨菲（Mark Murphy）點出一個幾乎沒有人說過的祕密，那就是開會中第一個發言的人，通常能夠左右整個結果。
墨菲指出，這不是權威或資歷的問題，而是神經科學和社會心理學。誰先開口、誰的聲音先進入會議室，誰的觀點就會成為討論的錨點，其他聲音都會圍繞這個起點展開。只要知道這是怎麼運作的，就算你沒有響亮的頭銜，也能把每一場會議變成領導的機會。
先講話為什麼這麼重要？
Leadership IQ做過的團隊效能與挫折研究（Team Effectiveness & Frustrations Study）顯示，只有36%員工表示團隊中的衝突能夠建設性地獲得解決，只有18%覺得說出不受歡迎的意見是完全安全的。多數人在發言前，都會選擇等待、觀望，看看會議室的風向。
這種猶豫不決正是你的機會。當你第一個發言，就能設定框架，你定義「正常」的意見是怎麼樣的。其他人會本能地開始回應你的想法，不論他們是同意、重新定義還是辯論，都依然是從你的看法出發。
這叫做羊群效應，也稱從眾效應，是現代組織中最被低估的影響力槓桿之一。
一項研究中，學者們分析維基百科上超過40萬個爭論，主題是應該保留還是刪除新創造的文章。學者發現，如果討論中的第一票是保留一篇文章，那最終決定也是「保留」文章的機率會提高超過40個百分點。
如果第一票是刪除文章，那麼刪除文章的機率會上升大約20個百分點。所以說，單單只是講話或投票的順序，就能夠像地心引力般牽引接下來討論的結果。
不論是執行長還是最有自信的中階主管，先講話的人會創造軌道，團隊的其他人只能沿著軌道運轉。討論從來不是中立地展開，第一道聲音可以帶動風向。你如果濫用這招，就是操縱討論，好好善用就是領導。
人類大多愛好和平，一旦桌上出現了意見，我們會下意識地根據這個意見做出調整。
所以在會議上，若你已經思慮周到、做好萬全的準備，第一個開口發言能讓你在所有人心中設下導航。你不需要大吼大叫好讓人聽你說話，你只要在噪音開始前提供清楚明確的意見。
不過要記住，只有在你擁有公信力、利用你的影響力帶團隊前進而不只是突顯自己時，才能這樣做。
當別人看到你以洞見、證據和明確目標為基礎引導對話時，即使你不是正式的領導者，他們也會開始把你視為方向的依靠。
反過來看，如果第一個開口的人偏向被動行事、自私自利或資訊貧乏，羊群還是會跟著他，但方向很可能是錯的。
正因如此，優秀的領導者會刻意使用羊群效應，策略性地安排要讓誰先說話。
成功團隊中的5種獨特角色
多數人以為一個高效率的團隊是建立在個人特質或職稱之上，但《你是哪一種團隊玩家？》（What Type of Team Player Are You?）測驗的數據顯示，最成功的團隊會在5種截然不同的角色之間取得平衡：
導向者（Directors）：果斷的推進者，喜歡清楚明確、競爭、成果，能讓團隊聚焦於目標與責任。
實踐者（Achievers）：執行力大師，重視卓越、精準與落實，能把計畫轉化為具體成果。
穩定者（Stabilizers）：流程的守門人，提供結構與一致性，擅長風險控管，確保雄心勃勃的點子能在現實中落地。
協調者（Harmonizers）：人際關係的黏合劑，能及早察覺緊張氣氛、化解衝突，守護團隊的信任與士氣。
開創者（Trailblazers）：創新的驅動者，勇於突破邊界，提出挑釁的問題，激發其他成員不曾想到的飛躍性創意。
每一種角色都具備不可或缺的優勢，互相搭配就能發揮最大潛能。
如何善用「羊群效應」與不同團隊角色？
根據團隊討論的性質，選擇不同角色擔任第一個發言的人。
「羊群效應」本身很強大，搭配與適合的角色時，影響力會更強。
如果你在發想新產品，應該讓「開創者」先發言，挑戰既有的假設、拓展可能性、打開其他人的思路。
如果團隊現在需要聚焦、排序優先順序、找出明確前進方向，那麼就該讓「導向者」率先發言。導向者會帶來自信與緊迫感，能把模糊不清的情況轉化為具體行動。不過，他們應該只在團隊有失焦或過度討論的風險時主導，因為他們的權威感有時可能會不經意扼殺創意思考。
針對風險、系統或流程改善相關的決策，應該讓「穩定者」先發言。他們能帶來冷靜、有組織的邏輯，他們謹慎的語氣能避免草率決策，確保每一個大膽的想法在付諸行動前都能經過現實檢驗。
當討論的焦點牽涉到人，例如變革管理、企業文化轉型，或情緒張力高的專案時，則應該讓「協調者」率先開場。他們能把同理心放在討論的最前線，提醒團隊：每一張圖表、每一個數字背後都是人。當協調者領頭時，團隊的氛圍會更傾向「理解」而不是「防衛」。
每一次開場，都會產生截然不同的引力場。關鍵不在於誰的職位高，而在於現階段最適合引導團隊解決問題的角色是誰。
沉默震耳欲聾會怎樣？
如果第一個發言的人不對，或大家遲遲不開口，「羊群效應」也可能反噬你。尤其當高層主管一開場就強勢表態時，其餘人很容易直接附和，看似一致，其實只是沉默的服從。
因此，高效能團隊常會根據議題提前決定誰該開場，甚至輪流讓不同角色擔任「第一個聲音」，確保沒人壟斷對話方向。
例如，一週的策略會議由「導向者」開場，下週的員工士氣討論則讓「協調者」先說。這樣的輪替讓團隊保持思想多元，避免被羊群效應拖累。
「影響力」不在於權威，在於時間點與順序。每場會議都有心理節奏，誰先開口，就等於放下第一塊磚，決定了整場討論的走向。你無法羊群效應，但可以駕馭它，善用開口的時機主動引導會議走向。
（資料來源：Forbes、中央銀行）
（原文標題：想要更多影響力？專家建議：開會時第一個發言）
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時間已經不夠用，職場上的「耗能鬼」卻還不斷消耗你的時間和精力？可能是愛閒聊的同事、無止盡的會議，甚至是那些過度依賴的工作夥伴，該如何劃清界線，提高自己的工作效率，讓有限的時間真正發揮價值？本文節錄自《我得了不想上班的病》，作者為倦怠管理師，教你對付職場「耗能鬼」同事、工作會議的因應策略，把時間用在最重要的事情上！
文／艾米莉．巴列斯特羅斯
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哪種同事是職場上的「耗能鬼」？順利脫身！對付職場「耗能鬼」的因應策略如果耗能鬼是「不必要的會議」，如何提高效率？劃清界限，將時間精力用在最有價值的地方
哪種同事是職場上的「耗能鬼」？
我從眼角瞥見同事走過來，不知道現在是不是還來得及鑽到桌子底下假裝我不在？「妳還好嗎？」肯特問道。這個超愛聊天的同事習慣每天走來我這兒聊幾句，我微笑回應：「還可以。」但身體沒有轉離電腦，手指也沒離開鍵盤，希望他能看出我現在太忙，沒空聊天。肯特繼續閒聊（我永遠搞不清楚，他是刻意忽視我的肢體語言，還是根本沒注意到我的暗示），他開始聊起午餐，講得比我預期的還久。他聊夠了，才會去找下一個「獵物」。他一離開，我長吐一口氣，努力將心思拉回工作模式。我的損失不只是和肯特閒聊的時間，還有工作動力、專注力，以及重新進入工作狀態所需的時間。
肯特就是一種耗能鬼。你可以想像，每天遇到幾次耗能鬼，對你的生產力、平靜感、工作品質有多大的影響。耗能鬼可能需要你為他的職場困擾提供情緒支持，或是他與你不對盤，或者他就是你討厭的類型，和他相處令你感到疲憊。無論他們讓你疲累的原因為何，你需要限制與他們的接觸。你設定的界限不必針對他個人，而是為了保護你所擁有的有限資源。
例如，與其說出你的真實想法（「別在我桌邊閒晃，你在消耗我的精力」），不如試試較委婉但依然有效的說法：「抱歉，我不想掃興，但現在我有任務需要完成，無法多聊。」
順利脫身！對付職場「耗能鬼」的因應策略
假設你開完晨會，已經規劃好今天的工作。如果你察覺今天可能會遇到耗能鬼，那就準備好因應策略，以免被耗能鬼盯上而無法脫身。也許你今天的工作之一是和某位特別健談的人開會，積極主動的做法是在會議一開始時說：「嗨！今天我的行程排得很滿，容我快速帶領我們完成會議目標可以嗎？」對方同意後，你就可以在取得需要的資訊後離開。
如果你經常接到社交電話，或有人來你的座位串門子，與其說「嗨！你還好嗎？」，你可以用下列句子展開對話：「嗨！有何貴事？」（或「有什麼需要我幫忙的嗎？」）這樣就可以直接切入重點，而不是啟動閒聊。這種方式可能比你習慣的更直接，但不這樣做的話，你會陷入不必要的長談，消耗你有限的精力。直接一點通常是更好的選擇。
當然，在職場中培養及維繫人際關係很重要，維持人脈確實很有價值。但為了維持理智，你要懂得分辨何時適合與人交流、何時不適合。如果聽同事凱西分享她昨晚去的餐廳時，你會一直想著下一項任務做不完了，這可能就不是聽她大談市區最棒檸檬派的最佳時機。（我也覺得這確實是重要資訊，但還是要挑對時間。）
對外向的人來說，這種直接應對同事干擾的方式特別困難，但這是減少閒聊、完成工作、管理時間、避免倦怠的最佳方式。希望對方能直接說出他有何「貴事」（或需要你協助什麼），這樣你就能告訴他，你已經記在待辦事項中，很快就會處理。切記，你不是在說「我討厭和你說話」，你只是善意地讓對方知道此刻你無法多聊。
關係的緊張大多是源於不明確的預期。例如，別人在你沒時間的時候來找你聊天，因為你沒有表明你很忙；你一直撐到晚上七點才下班，因為你不確定企業文化或主管的預期；你參加一些你不確定是否真的需要出席的會議。你得清楚了解每次互動或任務的預期，然後試著控制你投入的精力。
如果耗能鬼是「不必要的會議」，如何提高效率？
也許你的耗能鬼是那些影響工作效率的不必要會議。有幾種方法可以提高會議效率：制定明確的議程、直接提出要求、選一位擅長掌控時間的會議主持人。
如果你無法控制這些因素，只能控制自己的出席情況，那你可以透過以下方式來限制會議對你的消耗：
事先說明你有「硬性時間限制」、
關閉視訊鏡頭（如果這是線上會議且允許這樣做）、
要求讓你先報告或提問，
或是詢問主持人你是否真的需要出席、能不能請你信任的團隊成員代替你參加並做筆記。
你可能擔心這些做法會顯得無禮，但這些做法只是把話說清楚、把立場講明白而已。我保證，你可以同時做到說話清楚、立場明確，又不失和善！如果你不太習慣，加句「不好意思」也是可行的。
劃清界限，將時間精力用在最有價值的地方
切記，這些對付耗能鬼的方法，可以減少你因為別人或會議耽誤你的工作時間而必須加班的次數。你是在為自己設想（優先保護你的精力和時間），不讓別人硬塞給你的社交活動和沒效率的事務消耗你。你是在確保你有足夠的精力以完成公司雇用你來做的工作。
你越清楚知道你的優先順序，以及什麼樣的工作條件最適合你，就能越有效率地完成優先要務。善用時間管理工具，確保你將有限的時間和精力都用在最有價值的地方。
當下就是你的人生；不是等工作完成以後，不是等達到某個目標以後，也不是等退休以後，當下就是你的人生。妥善管理你的時間和精力，才能讓你有限的時間過得更有意義、更深思熟慮。如果到了生命盡頭，才發現自己的時間從來都無法自己做主，那有多可惜。
若你不敢表達你已達極限，就無法有效地管理時間和精力。為了自在地承認及設定極限，你必須先學會如何劃清界限。
節錄自：《我得了不想上班的病：倦怠的5大解藥，從有毒工作中奪回你的人生》／艾米莉．巴列斯特羅斯 著
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完美會議7原則：開會最長不超過1小時、不遲到、不帶想法進會議室是無罪的
如何提高開會效率？如何創造多多發言討論的會議氛圍？作者分享團隊實踐多年的「完美會議7原則」開會技巧，其中包括「開會最長不超過1小時」、「不遲到」、「沒想法也能進會議室」等破除迷思的觀念，幫助更快聚焦、更有效合作。想讓會議更有價值、工作不再被開會綁架，7條原則值得一看。本文節錄自《不辭職也能快樂！》。
文／金敃澈
本文目錄：完美會議7原則（點擊可快速前往）
1. 不遲到，10點3分不是10點2. 毫無想法進會議室是無罪的，但不帶著清醒的頭腦進會議室就有罪3. 別人在說明想法時要敞開心胸，即使是實習生的想法也藏著無限可能4. 多說話。唯有批評、爭論與討論，才能讓會議像個會議5. 會議室裡人人平等，沒有人能倖免於批判6. 會議最長不能超過1小時7. 走進會議室時或許腦袋空空，但離開時必須認清該做的事
我很久以前寫過一本書叫《我們來開會吧》。那是我的第一本書，有別於後來出版的散文，那本書徹頭徹尾都在討論「開會」這件事。我以4個專案為例，把我們團隊開會的過程重新解構，詳細記錄在那本書裡。意外的是，即便出版距今已經11年，這本書還是有人買。偶爾我會在新人的桌上看到這本書，每次我都覺得像與小學同學重逢，高興又有些難為情，甚至有些憐惜這個一直在某處好好過著人生的朋友。
在那本書的序言中，我揭露了當時我們團隊的7個會議原則。雖然從來沒有人用文字寫下來，但大家確實都堅守著這些原則。這7個原則如下：
1. 不遲到，10點3分不是10點
這個原則大家看得跟命一樣重要。因為大家都知道，如果表定10點的會等到10點10分才開始，就會發生骨牌效應，使接下來的會議也跟著延宕，最後勢必得留下來加班。我也認為準時開始會議代表了大家對待這場會議的態度，準時是對會議最低限度的禮貌。
2. 毫無想法進會議室是無罪的，但不帶著清醒的頭腦進會議室就有罪
你可能以為開會時帶著一籮筐的點子進會議室，就會受組長青睞，其實並非如此。比起10個陳腔濫調的點子，更需要一個新穎的創意。不過我還是要勸大家，拋開那種一定要帶著創新的點子進會議室的強迫觀念吧。其實只要帶著一顆清醒的頭腦進會議室，好好聆聽別人的想法，對會議更有幫助。
3. 別人在說明想法時要敞開心胸，即使是實習生的想法也藏著無限可能
這就是朴雄賢組長主持的會議與其他會議最大不同之處—他不會為想法區分階級，部長的想法跟實習生的想法地位相同。當然，部長的想法成功率確實比較高，但如果實習生的想法有可取之處，組長也一定會保留。因此我們團隊的實習生經常能帶著滿足的心情下班。
4. 多說話。唯有批評、爭論與討論，才能讓會議像個會議
這一點非常重要，我甚至在之前的書中單獨為它寫了一個篇章。組長老是說：「大家的薪資高低，應該要用開會時說話的分量來排序。」每次聽到他這樣說，我都心想：「那我的薪資應該要是我們組最高的……」只可惜，組長的這個主張始終沒有實現，我的年薪就是證明。可惜，真是可惜。
5. 會議室裡人人平等，沒有人能倖免於批判
甚至是對組長也要公正不阿。提出意見的人是誰並不重要，重要的是他說了什麼。即使是組長提的意見，只要不同意就可以反駁。既然連組長都是這種待遇，其他組員會如何對待彼此的點子，我就不需多說了吧？
雖然我們會無情地批評彼此提出的點子，但在這樣的過程中，不會有人因此意志消沉。就算有點傷自尊心，大家還是很豁達。因為我們都同意，為了好的會議結果，遭受一點批評是無可避免的。
6. 會議最長不能超過1小時
這也是朴雄賢組長的過人之處。無論我們丟了再多亂七八糟的點子到組長面前，他都有辦法從中開出一條路。最驚奇的是，他總能在1小時內完成。其實我們為了不讓會議超過1小時，開會時都很認真傾聽每個人的想法、認真思考、認真給意見。也因為如此專注，所以1小時就是大家的體力極限了。
7. 走進會議室時或許腦袋空空，但離開時必須認清該做的事
這是對下次會議的基本禮儀。開會結束後，就是發揮團隊合作的時候了！即使沒有人下令，大家也會自主歸納出下次開會前該做的事。因為下次開會碰面時，事情就該要有明顯的進度。打個比方，上次開會時進度是到250頁，下次開會時卻常常直接跳到350頁開始。這就是因為大家都很清楚自己該做什麼，也很認真地去完成。這也是朴雄賢組長在我的書出版後跟我說，他認為這一條是最重要的原則。
我成為組長後才領悟到，工作時要堅守這7條原則真的有夠難。要營造讓大家多發言的氣氛需要很多努力、不帶想法進會議室也需要很大的膽子。最重要的是，開會不能超過1小時，這個目標對我這種菜鳥組長來說就像喜馬拉雅山一樣高不可攀。當然隨著時間過去，我的開會能力也逐漸提升。
節錄自：時報出版《不辭職也能快樂！20年上班族不當厭世社畜，升級理想人生的工作法》／金敃澈 著
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顧客體驗怎麼優化？世界最佳餐廳經營者：親自去當自家公司的「神祕客」
資源有限時，與其面面俱到，不如只做你能做得非常好的事。「麥迪遜公園11號」前總經理暨業主威爾．吉達拉也坦言，自己曾堅持電話訂位卻適得其反，並提醒領導者：想知道顧客的真實感受，最簡單的方法就是親自當一次自家的神祕客。本文節錄自《超乎常理的款待式領導》。
文／威爾．吉達拉（Will Guidara）
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老旅館只靠一份早餐，就讓人難忘你現在做的這些事有效果嗎？還有一件事→去當自家的神祕客
如果我們擁有無限的時間、精力、餘裕、資源、人力與金錢，當然可以把每一個接觸點都升級。但現實中大多數人沒有這樣的條件，所以我們才要策略性的聚焦在4個領域：體驗的起點、被忽視的接觸點、痛點，以及終點。在這幾個地方使力，你就能立刻看到成效。
在你準備大刀闊斧推動任何宏大的計畫之前，我想先給你一個忠告：只做你能真正做得非常好的事。
老旅館只靠一份早餐，就讓人難忘
幾年前，我在紐奧良法國區一間迷人的老旅館索尼亞特之家（Soniat House）住宿。由於建築老舊，這裡的設施無法與四季酒店相提並論，房間的奢華程度也遠不及麗思卡爾頓。這裡沒有餐廳、沒有客房服務，甚至連酒吧都沒有。
但每天早晨，一位身著上漿白色外套的男士，會推著早餐推車，送上一塊奶香濃郁的比司吉麵包，以及一杯無可挑剔的菊苣咖啡；在這個特別懂得享受早晨的城市裡，這兩樣都是最能代表紐奧良的特色餐點。
這一招很厲害。索尼亞特之家並不試圖做到面面俱到，他們選擇只做一件事（好吧，可以算兩件），而且還做得這麼好，教我永生難忘。
你現在做的這些事有效果嗎？
要割捨自己喜愛的東西，真的非常難，但是有時你還是得壯士斷腕。
當你仔細審問顧客體驗中的接觸點時，不只有機會思考自己應該做什麼，也得用嚴格的眼光檢視自己已經在做的事。就算你已經投入不少時間和精力也不例外，甚至正因為你投入了不少心血，才更應該嚴格檢視。
這代表你必須回答一個難題：顧客的實際體驗，真的和你設想的一樣好嗎？
我們往往會對自己投入大量時間與心力的計畫特別執著。這正是危險之處，因為它會很容易演變成我們的盲點。
我來說一個自己的故事。我剛到麥迪遜公園11號時，線上訂位平臺開始盛行，對此，我實在深惡痛絕。顧客與餐廳的第一次接觸竟然是透過電腦螢幕，這讓我難以接受；我希望那一刻是有溫度的、人與人的連結。
眼看著很多餐廳紛紛以線上平臺取代訂位專員、省下大筆開銷，我卻反其道而行，堅持透過電話訂位。這是一個昂貴又費事的選擇，我卻以此為傲。
我的團隊則不以為然，他們最終說服我的方式，是請我實際體驗普通顧客電話訂位的流程。因為他們知道，要訂到位子，得提前28天，在早上9點整設好鬧鐘準時打電話。因為來電的人太多，通常要等上30分鐘才能聽到訂位人員的聲音。好不容易接通了，都是聽到對方遺憾的表示已經客滿，再詢問他們要不要等待候補。
也就是說，儘管我投入一堆資源，也是出於一片好意，電話訂位的體驗根本不符合款待的精神。
於是，我想到一個真正符合款待精神的做法。我還是認為讓顧客聽到真人的聲音很重要。但我不再花錢讓訂位人員婉拒顧客，而是把他們調去做另一件事：把心力花在打電話給透過網路訂位的顧客上，確認訂位，順便詢問對方是否要慶祝什麼日子，思考我們如何把那個晚上變成更特別的專屬體驗。我們的服務人員一樣多，工作時間一樣長，只是著重的部分不同。
事實證明，這才是更好的投資。我由衷感謝團隊一再堅持，直到我願意放下自己的執念。
還有一件事→去當自家的神祕客
想要了解顧客的實際感受，最簡單、有效的方法，就是親身去體驗。
很多主廚只在廚房的日光燈下試菜，一次嘗一道。這頂多讓你知道這道菜好不好吃，沒辦法知道這道菜跟前一道或後一道放在一起是否恰當，整頓飯吃下來會不會太膩、還是吃不飽，或者用餐時間拖太長。要真正了解這些細節，你必須走進餐廳，像顧客一樣從頭到尾吃完一整餐。我們每一季都會這樣做，而且我每次吃完站起來，都已經寫下好幾頁的重點筆記。
你在飯店淋浴時，有多少次開了水伸手找洗髮精，才發現它在淋浴間外，跟漱口水一起放在洗手臺旁？一排小瓶裝的備品擺在洗手臺邊，看起來確實豪華又有質感。但我敢說，要是飯店的經理實際住過自家飯店，顧客就不必光著身子、冒著寒意，腳踩溼滑的磁磚，到淋浴間外去找備品了。
我想邀請各位，請用顧客的眼光體驗你提供的服務；這也是一項挑戰，請去當自家公司的神祕客吧。（對，就算你已經花錢找了神祕客，一樣得這麼做。）
上一次你住進自家飯店、或是做類似的事，是什麼時候？你打過自家公司的客服電話嗎？用過自家門市的公用洗手間嗎？你曾像消費者一樣，用辛苦賺來的錢購買自家公司的產品，並且開箱嗎？
這是投資，也是每次都能得到收穫的練習。很多時候，也幾乎不用耗費多少成本，例如請客房清潔人員把洗髮精擺回淋浴間就好了。
至少，我可以保證，你會發現一長串全新的接觸點，可以加進時間軸。
節錄自：天下文化《超乎常理的款待式領導：打造卓越團隊的實戰策略》／威爾．吉達拉 著
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員工調職時內心怎麼想？企業人事異動如何有效溝通、聽到心聲？
員工調職對個人職涯、組織發展與企業營運均產生廣泛影響。本文將分析員工在面對調職時的常見心理反應，提出雇主在過程中應採取的有效溝通策略，並建議如何進行回饋蒐集，以便勞資雙方達成共識並促進雙方利益。
文／《104職場力》
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為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢▲ 員工調職面談後的意見調查▲ 員工調職1個月後的意見調查▲ 員工調職3個月後的意見調查
在年末，企業通常會進行全面的營收回顧，評估各部門的績效表現，並以此為基準制定新年度的目標，此外，企業會重新盤點、分配資源，並在此過程中透過人事異動來調整組織結構。
因此不少中大型企業的員工，有機會面臨職務異動，部分是主動抓住機會提出請調，部分則是因應企業頒布的調職令。無論何種，雇主勢必需要和員工好好協商，畢竟調職是員工職業生涯發展中極為重要的轉折，其感受和情緒、反應都會影響人才留任和工作表現，對此雇主該如何應對也至關重要。
為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應
大部分企業在調動職務前會先請主管與該員工聊聊，說明原由與探詢意願，不過面對公司提出的調職請求，員工通常會產生各種疑問，甚至經歷一系列心理反應，相信以下問題，主管們都不陌生：
1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？
員工通常會想知道公司為何選擇調整他們的職位（尤其該組織只有少數人職務異動時），是否因為業績、個人表現太差，甚至有員工會把調職視為「資遣起手式」而感到焦慮不安。
建議解法：說法可以委婉，但誠實告知是上策。
但可別以為告知員工「你很棒，所以派你去其他地方歷練」一切就沒問題，表現良好的員工可能會因為覺得自己的努力沒有獲得同等回報，或者把成果做出來後卻要整碗送人，而有強烈的失落感，這部分也是主管在和其商討時要特別留意說法的部分。
建議解法：點出該名員工的努力成果，說明他的努力有被看見，並告知該有的獎勵都會給予（專案達成的業績獎金、季度或年末考績等）。
2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？
員工會關心在新部門的角色是暫時支援，任務完成明年有機會調回歸原部門，還是調職後沒有回頭路？同時也會想了解新部門對該職位的具體要求和期望，以便評估自己是否能夠勝任。
建議解法：誠實告知，並盡可能具體說明職務的工作內容、性質、可能目標等，充分解答疑惑，讓員工能審慎評估，後續也比較沒有爭議。
3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？
調職可能伴隨著薪資或福利的變動，員工自然會對這些變化感到好奇和擔憂，尤其是從原本設有獎勵薪資的單位調往內勤單位，可能會變相造成薪資落差，如果沒有相應的調整或給予補償，可能會引發員工的強烈抵觸，認為被公司貶低或不當對待。
解法：主動調整薪資結構或提供其他補償方案。
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4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？
當調職不在員工的預期內，且變動後可能會影響生活和職涯目標（例如下班時間改變導致無法接送小孩），這時員工也會想知道自己有無拒絕的權利或其他替代方案，畢竟若家庭工作衝突，很多人可能必須得暫離職場或另謀出路，公司最終會流失人才。
至於員工調職後是否有「退路」，就看勞資雙方協議，並沒有一定答案。
解法：尊重員工的選擇；若因組織整併緣故只能將其調職，也可以針對員工的需要適時給予彈性（例如：彈性工時）。
5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？
究竟調職是為了員工的成長、借用其專業能力讓組織更好，還是只把人調過去湊數……如果新部門沒有人可協助，甚至連交接程序都省了，那麼員工對公司的決定會充滿懷疑與不信任，甚至還有可能因此影響工作表現。
解法：請新部門安排指導人員或訓練課程，確保員工能快速適應新環境並保持工作效率。
即便有部分心態較好的員工會認為職務異動是學習、提升自我能力和職涯發展的好機會，還是會希望雇主能針對自己的疑問不安給出明確的解釋和合理的安排，以確保他們能順利走過這段過渡期，並繼續對公司的目標做出有效貢獻。
調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？
在員工調職的過程中，無論是前期準備還是調職後的適應期，員工對雇主或主管有一系列的期望。這些期望主要集中在溝通、支持和認可等幾個關鍵方面：
▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令
找員工協商前，雇主應該先想好方案、說法，確保自己能回應員工的提問，如有福利薪資相關的異動，也建議先想好配套和補償措施，如此才能進行有效的協商。
在擬定調職方案時，可以加入對潛在風險的評估，例如員工調職可能對團隊士氣或工作流程造成哪些影響。
想好應對策略，如何在員工調職後穩定原團隊和確保業務的運作連續性。
找個專屬時段好好坐下來和員工單獨聊聊，解釋調職原因、後續目標以及新工作型態、對員工未來職業發展的影響等。給予員工足夠的發問空間和尊重，從對方角度思考困難之處並提供解法，如需要，可預留讓員工考慮的時間，讓對方能好好做決定。
詳細的個人發展計畫包含：未來的培訓機會、晉升途徑以及任何必要的支持措施。
如有其他問題要討論，可約第2次協商，協調完畢及確認意願後，再公告調職令，務必留一段時間讓員工交接手上工作、準備和適應下一個工作內容，並實施雙方協商好的內容。
調職過程中應保持高度透明，確保公平公正，避免任何形式的偏見或不公平待遇。
如涉及部門或地理位置的變動，應提供有關新工作環境的文化介紹；如涉及跨文化，需提供相應的語言培訓和文化適應指導。
另可設計團隊活動，促進新舊員工之間的融合和合作。
▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵
在員工正式調職後，雇主應密切關心員工的適應情況和心理狀態。這一階段是確保員工能夠在新職位上成功落地的關鍵時期。雇主應定期安排跟進會議，主動詢問員工的感受和遇到的困難，並提供必要的支持。
雇主可設立溝通渠道，讓員工隨時能表達需求和擔憂。例如一對一或線上問卷。
接著，雇主應該基於員工的問題或回饋來解決問題，譬如提供額外培訓、調整工作範圍、改善工作條件或協助融入人際關係等。透過實質政策證明公司重視員工的需求和職涯。
給予幫助後，須追蹤後續問題是否解決或改善。
如果雇主發現調職員工在新職務的表現不錯，可以適時提供正面激勵和獎勵，直接肯定他們的努力和成果，如此能有效增強員工的歸屬感和滿意度，也能激勵他們持續維持積極性和創造性。
撥點預算讓團隊慶祝新員工的好表現，提升新舊團員的士氣與和諧。
蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢
在員工調職的過程中，蒐集員工遇到的問題和回饋是很重要的環節，仔細分析難點和反應的內容，有時可以獲取有用的建議，也能幫助拆解員工的期望和擔憂，這些對雇主未來調整決策和行動計畫都有助益。
調查的時間點建議在幾個重要節點之後，比如面談後、新職位上工的半年內等，以下舉例提供大家參考。
▲ 員工調職面談後的意見調查
主要目的：了解調職員工在面談後的感受、疑問，以及對新職務的看法或需求。
題目方向：
1. 關於調職面談過程
您對調職面談的整體滿意度如何？
面談中提供的訊息是否足夠清晰且確實解答疑惑？
您覺得面談過程中有哪些地方可以改進？
2. 關於溝通與支持
面談人在過程中是否確實聽取了您意見和需求？
您在面談中是否有足夠機會表達自己的顧慮或問題？
面談後，您對所獲得的支持和資源感到滿意嗎？
3. 關於新職務的理解
面談後，您對新職務的職責和期望有多清楚？
您對新職務有哪些具體的期望或目標？
面談是否有助於您對新職務的了解和準備？
4. 關於培訓和發展需求
您認為在新職務上需要哪些額外的培訓或技能提升？
面談中是否討論了您的職涯發展計畫？
您認為公司採取什麼方式可以幫助您在新職務上更快適應？
5. 關於調職擔憂
您對調職有哪些具體的擔憂或不安？
對新職務或職涯的擔憂是否在協商過程中獲得解決？
您認為公司可以透過哪些具體方法減輕這份擔憂或不安？
6. 關於心情感受
整體上，您對即將到來的職務轉換感到興奮、平靜還是擔憂？
您對公司的調職面談或流程有無評價或建議？
▲ 員工調職1個月後的意見調查
主要目的：觀察員工初步適應情況和對新角色的反應。
題目方向：
1. 關於新職務的理解與適應
目前您對新職務的理解程度如何？
您覺得在新職務中遇到的主要挑戰是什麼？
您評估自己適應新職務的速度如何？
2. 關於支持與資源
您在新職位上是否得到足夠的協助？
哪些可用的資源或工具對您適應新職務最有幫助？
您還需要哪些額外資源幫助？
3. 關於培訓與發展
您對迄今為止接受的職務培訓滿意嗎？
您認為有哪些培訓或學習機會有幫助？
對於目前的培訓計畫有無建議？
4. 關於溝通與團隊合作
您與新團隊的合作情況如何？
您與新主管的溝通是否有效？
在新團隊中，您的意見和回饋是否被重視？
5. 關於工作滿意度與動機
您對新職位的整體滿意度如何？
您在新職位中最有成就感的地方是什麼？
公司提供哪些幫助有助於提升您的工作滿意度？
6. 期望與未來展望
您對未來在這個新職位的發展有何期許？
短期內，您在新職位上有哪些具體的目標？
▲ 員工調職3個月後的意見調查
主要目的：深入了解員工在新職位上的進展、問題及需求。
題目方向：
1. 關於適應與表現
您在新職位上的適應情況如何？
您目前完成了哪些內容與成果？
您評估在工作表現上有哪些顯著的進步？
2. 關於支持與資源
您目前在新職位上遇到的主要困難是什麼？
您認為公司提供的資源和支持是否足以協助您克服這些困難？
有哪些額外的資源或工具可以幫助您更好地履行職責？
3. 關於培訓與發展
您對迄今為止接受的培訓滿意嗎？
您覺得需要哪些額外的培訓或技能來提升工作效率？
對於新職務後續的培訓計畫有無建議？
4. 關於溝通與團隊合作
您與團隊成員在專案的合作上是否順暢？
您與管理層的溝通配合有無問題？
您如何評價團隊內部的工作氛圍和文化？
5. 關於工作滿意度與職業動機
您對目前職位的整體滿意度如何？
您在工作中遇到的最大挑戰和最大滿足各是什麼？
您對未來在這個職位中的發展有何期望？
6. 回饋與建議
您有什麼建議或想法可以改善當前的工作流程或環境？
您對如何改進整個員工調職過程有何看法？
這些問題可以透過問卷調查、電子郵件或一對一面談來進行，目的是為了鼓勵員工提供開放和誠實的回饋。企業可以融合這些實用的建議，進一步改善調職員工的適應過程，並確保他們在新職位上能夠成功且滿意。
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和日本人談生意要注意什麼？跨國合作必懂的商業模式與職場文化觀察
台灣人想在日本工作或從商，除了專業能力，更需要理解日本人的職場文化與商業模式。作者曾任知名健康器材品牌日本社長，分享於日本深耕的經驗與觀察，包括：對品質及細節高度要求、要會讀空氣、慢熟但長久的商業關係、階級意識等。本文節錄自《決勝細節力》。
文／游晉豪 Angus YU（安格斯社長）
本文目錄：日本商業模式及職場文化特點（點擊可快速前往）
對於品質及細節高度要求要有讀空氣的能力慢熱但長久的商業關係階級及權威意識強大
日本人的職場文化及商業模式，與台灣人有諸多差異。這也是為什麼很多台灣人到日本工作或從商時，會需要花費一些時日去適應或理解，例如他們對於品質的要求，例如他們說話不是很直截了當，例如他們對於階級的重視等等，以下將分別與大家分享一下我的觀察及了解。
對於品質及細節高度要求
日本人對於品質及細節的高度要求，是他們在商場上的一項重要特色，也因此在國際間贏得蠻多的口碑及尊敬。即使這些年來也有人針對「日本製造」質疑他們的品質下降了，但我認為他們這樣的基本精神在商場仍是處處可見。
這樣的細節及品質要求，絕非表現在產品上而已，包括商品的銷售模式或者是包裝等等，每一個環節都相當講究。
大家都常被日本商品的外包裝嚇到吧？一個小小的禮盒，可能左包一層、右包一層，無比精美。或許這樣的包裝不完全符合環保精神，但日本人通常相信「禮多人不怪」，任何禮節寧願失之繁複，總比失禮或有所疏漏好一些。
此外，不知你有無留意過日本商品的說明書？台灣商品附加的說明書，常常就是薄紙一張或甚至只是一個QR Code，相當簡要，而且也很少人會去仔細閱讀；日本人則不然，日本產品的說明書常常厚得像是一本書，鉅細靡遺，而且日本人也習慣讀完整本說明書後才開始使用。
日本的產品也是如此重視說明書，說明書可不是聊備一格的，如果說明書沒有過，可能整個品檢就不能過關，產品也不能如期推出。因此，在日本做生意，請絕對不要忽略這一點。
我發現日本人真的蠻喜歡「厚厚一本」文字帶來的安全感，例如我們一般台灣人開會，可能開會用的資料只有五張A4紙，還各自散落，但是日本人開會前可能各部門的PPT資料早已全部裝訂成冊，還左右各留一公分，外加封面，弄得整整齊齊，預先擺放在每位與會者的桌上。
要有讀空氣的能力
可不是只有京都人喔，我感覺所有日本人基本上說話都婉轉迂迴，溝通表達上會採取比較間接的方式。
比如說日本人在商場上的拒絕，他們很少會直接跟你說「不」，而是採取一種更加委婉的方式來拒絕你，例如「我們再考慮一下」，或是「會後再回覆您」（但也沒說出確切回覆的時間）。聽到這一類的說法，你大概可以知道後面沒戲了，機會不大。
所以，與日本人互動一定要學會「讀空氣」（空気を読む）！日文的「空氣」指的是氣氛，為了不要造成場面的尷尬，便需要「判讀」現場的狀況、配合著氣氛說話，所以才會稱為「讀空氣」。它的意思很接近我們一般所謂的「察言觀色」，正因為日本社會的「團體意識」很重，言行舉止切忌特立獨行，深怕影響到旁人，因此特別需要這種「讀空氣」的能力。
慢熱但長久的商業關係
與日本人談生意，就像是在交朋友，千萬不要想著只做這一次就好，而是要放眼於更加長遠的關係。因為，跟日本人第一次交往極度困難，他們對於「新朋友」總是抱持著極度審慎、細細觀察的態度，也就是所謂的「慢熱」；然而，一旦被他們認定為「可以往來」，可能就會跟你做很長久的生意，不會輕易地改變關係。
在建立初步聯繫方面所採取的作法，日本與其他國家不同。日本公司對於希望建立貿易關係的來函可能不予回覆，只有在掌握了更為詳細的資料後，他們才能做出是否需要建立聯繫的決策。日本人十分重視面對面的接觸，對於商業夥伴的登門拜訪，一般來說會比透過郵件接觸更為有效。
在日本，貿然跑去跟他們打交道不太奏效，反而顯得唐突。像是我，往往都是透過社會上的重要人物從中牽線搭橋，這樣對於建立商業管道有極大的幫助。日本人交往時十分注重私人關係，而不像歐美商業人士只注重書面合約。
最初的交易，一般來說要有熟人介紹，然而，一旦建立了交易關係，雙方就要盡力維持下去。
這也是為什麼我長年勤於參與日本商會活動的緣故，因為生意都是這樣從平日交往的人情之中談出來的。
記得年輕時我曾在父親的禮贈品公司工作，有一家日本公司多次來向我們要求提供某些贈品的報價單。他們三不五時就來詢問報價，但從未因此做成生意。就這樣來來回回直到第五年，我們才第一次做到他們公司的生意；但也是從此之後，他們公司與我們合作迄今已邁入第三十一年了。可以說，跟日本人做生意如果欠缺耐性，就很難交上朋友。
階級及權威意識強大
日本社會還是頗為重視權威及尊卑階級，且男女有別。
比方說，開會前一定是由部門中的女性員工去布置場地，包括準備開會資料、準備投影工具、及安排座位等；女性員工會幫忙眾人影印文件、泡茶、煮咖啡等，除非同儕中有其他還是非常菜鳥的男性員工，才會由男性來做；在商業聚會中，現場的女性也會幫眾人倒酒，或至少是第一個幫人倒酒的人。這是目前的職場習慣，顯示日本女性在職場的地位還是低於男性（當然現在越來越多女性高階主管，男女平等的觀念在日本社會也漸漸普及）。
對於主管，一定要保持尊重。很多台灣人在會議時就自顧自的在自己主管面前互換起名片，以為跟最靠近自己的人先換名片很正常，其實這樣的行為是NG的，一定要先跟對方的主管打招呼、換名片；發言時要先讓主管發言，甚至「做球」讓主管可以多所表現，因為「讓主管表現，實際上就是你的最佳表現」。
日本人在職場重視「向上管理」，他們非常願意花費心思去「經營」與主管或老闆的關係，凡事都要先請示老闆或勤於回報，讓老闆時時安心，而這部分是許多台灣人可能不以為然的。台灣人往往不是對老闆避之唯恐不及，能少接觸就少接觸；要不就是誤把老闆當作「麻吉」，以為許多事不必通報，或是沒能掌握好彼此互動時的分際。
看看以下這些日本職場常見的觀念：「不向上管理，職場層層關卡」、「不會向上管理的人，都會吃大虧」、「經營十個客戶，不如經營好一個老闆」......由此可見一斑。總之，把你的老闆當作客戶一樣，伺候得服服貼貼就對了。
此外，諸如走路時走在長者左後方一步，拍照時讓長官站在C位，坐車、開會及飯局要按尊卑安排座位等等，這些都是日本人重視的禮儀，總之將你小時候讀過的國民社交禮儀手冊那些原則拿出來使用，大概就比較不容易做錯了。
對於日本人來說，日本人的文化就是日本人的「家教」，在工作場域也應該展現出一個人良好的家教。
節錄自：商周出版《決勝細節力：多做1%，為企業增加30%效益》／游晉豪 Angus YU 著
主管當眾落淚就是無能？最新研究：會「示弱」的領導者反而更受信任
在講求冷靜與專業的職場中，主管當眾落淚往往被貼上「無能」與「失控」的標籤。然而外媒最新研究卻顛覆這個傳統印象：領導者適度展現脆弱的「示弱領導力」，不僅能大幅提升團隊與投資人的信任感，更是展現職場高情智（EQ）的關鍵表現！主管適時的「示弱」應該在哪些時間點，又有哪些溝通禁忌？如何透過真誠建立高品質的職場影響力？
文／支琬清 由經理人授權轉載
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社會怎麼看待哭泣的領導者？研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
一場氣氛緊繃的跨部門會議上，平日不苟言笑的高階主管，在宣布組織面臨重大變革與轉型壓力時，突然語帶哽咽，在眾人面前落下了眼淚。這個短暫的失控瞬間，隨即在員工私下的通訊軟體群組裡掀起軒然大波。
群組裡私語紛飛，有人質疑主管這是在「演戲、打悲情牌博取同情」，也有人嘲諷「這麼經不起壓力，公司未來還能指望他帶領嗎？」在講求絕對專業、冷靜與自律的職場高牆內，主管的眼淚，往往在第一時間會被放大解讀為失控與軟弱。
這種對領導者展現脆弱的嚴苛眼光，其實深植於社會集體潛意識中。前英國首相強生（Boris Johnson）任內的唐寧街10號公關總監古托．哈里（Guto Harri）就曾直言，外界對領導者落淚的容忍度其實很低。
他指出，人們固然希望領導者能夠展現人性、情緒智商夠高，但殘酷的現實是：領導者幾乎不被允許展現軟弱。無論我們多有同理心，在弱肉強食的職場上，會議廳裡的眼淚終究會被解讀為「無能」。
然而，當輿論仍習慣將領導者的眼淚與缺乏力量畫上等號時，學術界最新研究卻在企業投資人與第一線員工身上，得到截然不同反轉答案。
社會怎麼看待哭泣的領導者？
哈里指出，落淚在公眾場合最大的風險，是外界會質疑當事人在「裝哭博取同情」，他形容這是一種絕望的舉動，就像被伴侶拋棄後乞求同情，等於打出最沒有力量的最後一張牌。
華威大學（University of Warwick）歷史系榮譽教授伯納德．卡普（Bernard Capp）則從歷史脈絡切入。他觀察，公眾對落淚的接受度像鐘擺一樣來回擺盪，古希臘羅馬與英格蘭中世紀時期，男性對情緒相對開放，落淚、憤怒都不罕見；但到了文藝復興、18世紀與20世紀初，社會轉而期待「上唇要繃緊」的自制力。
卡普直言，職場與政壇的標準並不相同：「一名企業高層若因董事會政變下台而落淚，是難以想像的事，但在政壇，柴契爾與梅伊卸任時都曾落淚，邱吉爾在下議院、以及巡視倫敦大轟炸現場時也哭過。」他補充，柴契爾與梅伊事後都對自己落淚感到相當難堪，相較之下，卡麥隆（David Cameron）宣布辭職時特意哼著小調，藉此傳達自己仍完全自持。
危機公關顧問馬克．波考斯基（Mark Borkowski）觀察，英國民眾近年對領導者展現情緒的接受度其實愈來愈高：「政治人物過去被要求展現力量、零脆弱，但我們終究是人，我們會脆弱、會犯錯，這個世界能接受不完美，卻無法接受不誠實。」
延伸閱讀：你也在辦公室偷哭過嗎？解析4成員工「躲廁所紓壓」的職場危機
研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任
然而，一份研究給出的答案已經翻轉刻板印象。微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）長年主張，同理心並非「軟實力」，反而是最難學會的能力之一。在接受Axel Springer執行長馬提亞斯．杜普納（Mathias Döpfner）專訪時，納德拉表示，情緒智商對職場先鋒來說只會愈來愈重要。
「IQ 有它的價值，但那不是這世界唯一需要的東西。身為領導者，我一直認為，如果只有 IQ 沒有 EQ，那就是在浪費 IQ。」
馬里蘭大學羅伯特史密斯商學院一項最新研究，替納德拉的說法找到實證依據。研究團隊找來 249 名擁有大學學歷的美國成年人，請他們扮演投資人，評估一家虛構科技公司。
當受訪者看到一段執行長坦承自己不擅公開演講、上台前會緊張的訪談逐字稿時，他們對這位執行長的信任度，高於看到另一版本中執行長自稱是自信演說者的受訪者。
研究並發現，示弱的執行長也讓公司在投資人眼中更具吸引力。當受訪者接著被告知這家公司財報表現不如預期，先前看過示弱執行長訪談的投資人，在面對平庸的獲利預測時，反應強烈程度明顯不如看過自信執行長版本的投資人負面。
研究共同作者、馬里蘭大學博士生法札內．馬穆迪（Farzaneh Mahmoudi）向《財星》（Fortune）表示：「大家過去對執行長的期待是展現支配力、權威感，什麼都懂、什麼都掌控得住。但我們正在遠離這種想像。」
馬穆迪指出，先前研究已顯示，當主管展現真誠、透明與可信賴，而這些特質正是透過示弱展現出來的，團隊成員會更願意投入工作。作家暨研究學者布芮尼．布朗（Brené Brown）接受《財星》採訪時表示，在AI崛起、市場劇烈變動、讓年輕員工感到不安的當下，領導者更需要用同理心與信任心態面對工作。
示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
不過研究也發現，示弱的時機點同樣重要。
同一份研究又找了237位受訪者做另一個實驗，分成兩組：一組先看執行長談脆弱、示弱的訪談，再得知公司財報不理想的壞消息；另一組則是順序相反，先知道壞消息，之後才看到執行長的訪談。
結果發現：只有「先看示弱訪談、後聽到壞消息」的那組，對執行長的信任感和投資意願才會提升。如果順序反過來（壞消息已經出來了才看到執行長示弱）就沒有同樣的加分效果。
研究共同作者、馬里蘭大學會計學副教授尼克．賽伯特（Nick Seybert）表示，光是把心裡話倒出來，並不會讓一個人自動成為稱職的領導者，「信任終究得靠某種方式一點一滴建立起來。」
賽伯特指出，示弱已成為許多主管與投資人、員工建立連結的長期作法，如今更蔚為風潮，不少高階主管開始參加相關訓練營或聘請教練學習這項技巧。
馬穆迪與賽伯特都強調，示弱不是能一夕養成的技巧，而是需要長期累積的做法，而且不能拿來當作換取特定反應的話術。賽伯特也提醒：「我認為這件事的陰暗面在於，執行長利用投資人給予的信任來達成自己的目的。」
資料來源：BBC News、Fortune、Forbes；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清
（原文標題：主管紅著眼眶、用哭腔開會，員工會看不起他嗎？一份研究顛覆了你的想像）
送客等電梯等到超尷尬？專家傳授化解法：多數人常犯一錯誤
在會議或商談結束後送客戶到電梯，往往是許多人覺得最尷尬的時刻。從走到電梯、等待電梯抵達、甚至電梯門即將關上前，都可能陷入冷場。專家教你避開常見誤區，準備合適的話題，優雅化解送客時的沉默窘境。本文節錄自《上班必學的100分回話》。
文／諏内Emi
在會議或商談結束後送客戶搭電梯時，大家經常會有這類煩惱：
在前往電梯的路上，很難找到合適的話題。
等待電梯抵達的過程中，沉默很尷尬。
客人進入電梯後，門未關上前，那段時間令人發窘。
這是過去幾年我最常被問到的問題，事實上，解決方法卻出奇的簡單。
大家容易犯的錯，是在前往電梯的途中，一直找話題和對方聊，然而真正要努力的，應該是抵達電梯時找話聊才對。所以，直到抵達電梯之前，請先保留你準備的話題。
由於許多人在前往電梯的途中拚命聊，聊到話題都用完了，因此一旦等待電梯到來的時間超出預期時，內心便開始很焦慮：「糟糕，我不知道還能講什麼。」但事實上，大家在移動到電梯的這段時間，因為都在走路，所以和靜靜等待電梯到來時相比，就算彼此不多做交談也不會有什麼問題。
最容易讓人感到尷尬的時間，往往是大家抵達電梯門後等待電梯到來，以及客人進入電梯後，直到電梯門關閉前等兩段時間。
因此我建議大家，為了在真正需要的時候能派上用場，直到抵達電梯為止，請先保留想和對方聊的話題。
例如下列範例，只要是還沒提過的內容都可以說：
「請替我問候貴部門的○○部長。」
「今天下午可能會下雨，接下來，您準備去哪裡呢？」
「稍早提到的事，我確認之後會用電子郵件與您聯絡。」
然而，我們即便為了預防發生尷尬情況，而做了那麼多準備，但有時還是會碰到客人走進電梯，但電梯門卻遲遲沒能關上的情況。
碰到這種情形時，許多人會乾脆鞠躬致意，作為填補這段空白的手段。因為這是解決「我已經找不到話題了」、「與對方無言對視太尷尬了」最簡單的方式。
可是，原本與人告別時只需要鞠躬30度，在這種情況下做，卻要加碼為90度的最敬禮，且須維持到電梯門完全關閉為止才結束。
有一派認為這是一種相當有禮貌的表現，也有人覺得這種行為非常滑稽。無論如何，長時間鞠躬都會讓雙方相當不自在。
為了應付這種突如其來的狀況，我建議直到客人全部進入電梯為止，至少保留兩個話題，而且要簡潔。
舉例來說，「我最晚明天會把○○寄給您」、「天氣相當炎熱，請多保重」、「謝謝您願意在下雨天蒞臨」、「下次會議時，還請多多指教」等。
在電梯門即將關閉時，若能搭配上30度鞠躬，會讓整個送客的流程更順利。
【作者小提醒】其實對方同樣希望送行時間越短越好。
節錄自：大是文化《上班必學的100分回話：成熟工作者都在用，合理的躲過加班、應酬和超出範圍的工作，還能替印象加分。》／諏内Emi 著
明明主管說「你看著辦」，為何員工聽不懂？交辦工作時千萬別講這10句話！
說者無心、聽者有意！主管們常會苦惱：「我明明不是那個意思，為什麼逐層傳話後就變了調？」，其實很多的理解誤會都是源於一開始的交辦用語不夠清楚、讓人有誤會的空間，最後變成「部屬白忙、主管不滿」的尷尬處境，其實只要主管「多說一句話」就能減少很多不必要的困擾，請記得在交辦工作時，這10句話千萬別輕易說出口！
文／羅秀如 由經理人授權轉載
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交辦前，先分清楚哪些事該放手、哪些問題該引導1.「這件事我自己做比較快。」2.「這點小事也來找我？你自己想辦法解決。」交辦當下，把期限、標準和權限說清楚3.「這個報告星期五前交給我。」4.「照以前的格式做就好。」5.「這件事很急，你先處理。」6.「你看著辦。」交辦中，讓部屬敢說問題、也知道怎麼往下做7.「有問題隨時來找我。」8.「我們以前還不是這樣走過來的。」9.「你連這個都不知道？」交辦後，追蹤要問到真正的卡關點10.「事情進行得還順利嗎？」把一句話說完整，交辦才不會只靠默契
工作交出去了，成果常常和主管期待有落差。很多時候，問題出在交辦那句話少了用途、標準或權限，部屬只能照自己的理解執行，等成果交回來，主管才發現雙方想的不是同一件事。
《經理人》商管LAB推出《高績效主管的交辦學》線上課程，從主管角色轉換、交辦前的任務規畫、執行中的授權判斷，到交辦後的追蹤校準，整理主管在工作現場常見的交辦難題。
我們整理了主管交辦時最容易脫口而出的10句話，這些話平常很常聽見，但後面少了說明，部屬可能做了又重改，也可能不知道哪些事能自己決定。
交辦前，先分清楚哪些事該放手、哪些問題該引導
1.「這件事我自己做比較快。」
主管會說這句話，多半是眼前真的有時間壓力，重新教一次好像太慢，不如自己動手。短期看起來，這樣最省時間，但每一次主管把工作接回來，部屬就少一次完整練習的機會。
可以這樣說：
「這次時間比較趕，我先帶你做一次。你先看我怎麼抓重點、怎麼排順序；下次遇到類似任務，你先試著做，我再幫你看。」
2.「這點小事也來找我？你自己想辦法解決。」
主管忙的時候，聽到部屬拿小問題來問，很容易不耐煩。但有些部屬會來問，未必是想偷懶，可能是分不清楚哪些事能自己決定，哪些事要先回報。
比較好的做法，是把「自己想辦法」改成一次判斷練習。主管可以要求部屬說清楚哪一步最不確定、已經試過哪些做法、手上有哪些選項。這樣不必直接給答案，也能避免部屬把求助理解成挨罵。
可以這樣說：
「你先跟我說，現在最不確定的是哪一步？你試過哪些做法？如果要先選一個方向，你會怎麼處理？」
交辦當下，把期限、標準和權限說清楚
3.「這個報告星期五前交給我。」
這句話有任務，也有期限，主管很容易以為已經交代清楚。但部屬還是不知道最後要交出什麼樣子：要幾頁、要不要附數據、要做到資料整理就好，還是要提出建議。少了成果標準，部屬只能照自己的理解完成。
可以這樣說：
「星期五下午5點前，請你交一份5頁以內的客戶流失分析。這份報告我要拿來判斷下季優先挽回哪10家客戶，所以請先整理流失原因、金額排序，以及你建議的追蹤順序。」
4.「照以前的格式做就好。」
這句話很常見，也很省事。主管想表達的是：不用從零開始，沿用舊格式會比較快。真正要補充的是，這次和上次有什麼不同。也許受眾換了、決策重點變了，或這次更需要放在前面的，是選項比較和主管建議。少說這一句，部屬很容易把力氣花在舊格式上。
可以這樣說：
「格式可以沿用上一版，但這次重點不一樣。這份報告要幫我們判斷下一季先推哪個方案，所以請你把選項比較和建議順序放在前面。」
5.「這件事很急，你先處理。」
主管說「很急」，通常是真的急。但部屬手上往往不只一件事。你只說先處理，沒有說哪些事可以延後，部屬就得自己判斷優先順序。交辦急件時，主管最好一起調整他手上的工作，指出哪件事先放、哪件事今天一定要完成，才不會讓部屬自己猜哪一邊比較重要。
可以這樣說：
「這件事今天先排第一。你原本的A任務先延到明天下午，我會先跟相關同事說明。今天下班前先給我第一版方向，不用先做完整簡報。」
6.「你看著辦。」
主管說這句話，常是想表示信任。但如果沒有說清楚邊界，部屬聽起來可能很不安：預算能不能動？要不要先問主管？可以對外承諾到什麼程度？如果做錯，責任算誰的？
只說「你看著辦」，容易讓部屬一路回來問，也可能讓他自行決定後，才發現踩到主管心中的紅線。
可以這樣說：
「這件事你可以自己決定執行方式，預算5000元以內不用先問我。如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程，就先回來跟我確認。」
交辦中，讓部屬敢說問題、也知道怎麼往下做
7.「有問題隨時來找我。」
這句話本意很好，主管希望部屬不要悶著頭做，也不要等到最後才說出事。但如果沒有補上回報方式，部屬可能把它理解成：只要卡住，就可以直接把問題帶給主管。久了之後，主管會發現自己一直在回答「那我要怎麼辦？」這類問題。
可以這樣說：
「有問題不要拖到最後才講。你來找我前，先想一下問題出在哪裡、試過什麼方法，還有你覺得可以怎麼做。」
8.「我們以前還不是這樣走過來的。」
主管想表達的是：我以前也吃過苦，你現在也要撐過去。但部屬聽到的，可能是自己的處境沒有被理解。主管的經驗有價值，但不能直接套在每個人身上。你以前能撐過去，可能是當時團隊規模比較小，做法不一定適用現在。
可以這樣說：
「我以前也遇過類似情況，當時有幾個做法可以參考。不過你現在的限制可能不太一樣，你先說說現在遇到什麼困難，我們再看哪個做法能用。」
9.「你連這個都不知道？」
主管聽到部屬問基本問題時，可能會覺得不耐煩。尤其這件事在自己看來很簡單，便會脫口而出這句話。但部屬聽到這句話，很可能下次就不敢再問。
如果主管想培養部屬，就要先分清楚：他是不知道背景、不知道資料在哪裡，還是不知道怎麼判斷。不同原因，需要不同協助。
可以這樣說：
「這裡很多人第一次做都會漏掉。你是不知道資料去哪裡找，還是不確定該怎麼判斷？」
交辦後，追蹤要問到真正的卡關點
10.「事情進行得還順利嗎？」
這句話聽起來像關心，也不會給部屬壓力。但問題是，它太容易得到一個安全的回答：「還可以」「差不多」「目前順利」。
追蹤時要問得更具體，尤其任務時間較長、跨部門合作較多時，主管要知道目前完成到哪一步、下一步要做什麼、哪個環節有風險。這樣才有機會在還來得及調整時介入。
可以這樣說：
「目前完成到哪一步？下一步要處理什麼？有沒有哪個人、資料或決定還沒到位？如果要我協助，你希望我先處理哪一件事？」
把一句話說完整，交辦才不會只靠默契
很多交辦話本身沒有問題，問題常出在只說了一半。主管多補一句用途、標準或權限，部屬就少一點猜測；回報方式先講清楚，也比較不會做到最後才發現方向不同。
《高績效主管的交辦學》從工作現場常見的交辦情境出發，協助主管把模糊指令改成清楚說法。課程會帶主管練習任務目的、成果標準、授權邊界、回報節奏與追蹤方式，讓主管把工作交出去時，也能說清楚部屬該負責到哪裡。
（原文標題：主管說「你看著辦」，部屬真的能自己決定嗎？交辦時，這10句話最好別再說）
餐飲業排班解密：如何改善缺工問題？「一頭班」、「空班津貼」成招募新關鍵！
餐飲業招募日益激烈，人力議題成為業界關注焦點。如何突破缺工困境、吸引人才與成功留才，成為餐飲人資的重要挑戰。本文解析求職者排班喜好趨勢與104最新功能，助餐飲業者優化招募策略，提升職缺曝光與媒合成功率，打造穩健人力資源管理。
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餐飲業缺工嚴重，改變員工排班策略，有助徵才！
餐飲人資必看！一頭班與空班津貼，提高求職者媒合成功率2倍起
104新功能上線：職缺加入「一頭班」「空班津貼」關鍵字，提升曝光度！
企業案例在市場驗證：一頭班與空班津貼，成功吸引更多求職者加入，助力人才爭奪戰！
餐飲業缺工嚴重，改變員工排班策略，有助徵才！
根據104資料庫顯示，餐飲職缺的求供比高達3.89，代表1個求職者平均分配到4個餐飲工作機會，顯示餐飲業缺工問題十分嚴峻。在如此競爭激烈的市場環境中，餐飲業主、人資與店長尋求有效的招募策略也成為當務之急。
104人力銀行透過內部數據及用戶問卷調查，發現「調整排班方式」是提升餐飲業者招募效果的重要關鍵。根據數據顯示，「一頭班」或「彈性排班」的排班方式，逐漸成為求職者的篇好，反映出員工渴望工作生活平衡，有更多個人下班生活可彈性應用。
相信這也能帶給業者新的人才招募啟發，餐飲缺工問題除了人手不足，也更挑戰如何透過排班制度吸引並留住人才。以下揭露104問卷數據和餐飲人資的實際見解，幫助餐飲業者更了解求職者的期待與知名企業的招募新趨勢！
延伸閱讀：「兩頭班」是什麼？餐飲業高薪缺卻乏人問津，過來人直指「兩頭班」是關鍵原因？
餐飲人資必看！一頭班與空班津貼，提高求職者媒合成功率2倍起
104於2025年4月針對餐飲工作者進行自製問卷調查，共收回553份有效樣本。調查顯示，若求職者有選擇權，超過80%的人偏好「一頭班」(55%)及「彈性排班」(26%)兩種方式。其中，求職者最主要的考量包括：
一頭班有助於達成工作與生活的平衡（81%）
空班無法充分休息（53%）
空班期間多數無薪資補償（44%）
除此之外，104內部資料庫更發現，使用「一頭班排班」或「提供空班津貼」的餐飲職缺，求職者媒合成功率高出整體餐飲工作2倍以上，顯示這些排班方式及福利，對求職吸引力也更具備優勢。因此，若業者有機會將排班方式調整成一頭班，或是不得不二頭班的排班方式下，另外給予求職者空班津貼，都能更有助於徵才。
【小編畫重點】餐飲求職者偏好「一頭班」與「彈性排班」方式，且能有效提升人才招募成功機率。
104新功能上線：職缺加入「一頭班」「空班津貼」關鍵字，提升曝光度！
為協助人資招募更有效率，104人力銀行近期上線「一頭班」及「空班津貼」的職缺篩選欄位，求職者可藉此快速找到符合偏好的工作。餐飲業者在104刊登餐飲門市職缺時，若貴司職缺的排班方式屬於一頭班、或有提供空班津貼，建議在職缺「內文」提及「一頭班、一段班、空班津貼」等關鍵字，以利提升曝光率及主動應徵機會。
※ 註：資料每日更新，前日23:59前編輯職缺，即於次日0:00生效。
【104工作快找APP】排班篩選欄位：一頭班、空班津貼
企業案例在市場驗證：一頭班與空班津貼，成功吸引更多求職者加入，助力人才爭奪戰！
實際訪問以一頭班為主、或有提供空班津貼的餐飲企業。
經營多國料理的啤酒餐廳集團人資即表示，該品牌求職者曾提及「一頭班排班」是吸引他們到該企業工作的原因之一；而以美式漢堡聞名的本土餐飲品牌人資則指出，與多數餐飲業採行二頭班排班不同，他們透過一頭班排班與混合排班制度，成功吸引更多人才加入團隊。此外，桃園喜來登酒店人資黃小姐也分享，因考量二頭班對員工負擔沉重，故在空班安排中附加津貼，作為員工的另一項加薪方式，有效提升員工工作意願與留任率。
【小編畫重點】知名企業成功案例指出：一頭班與給予空班津貼，有助提升餐飲職缺吸引力與員工留任率。
這些實務經驗不僅提供餐飲雇主參考，也帶來改善缺工的寶貴啟示。
面對缺工壓力，「一頭班」與「空班津貼」已成招募及留才的重要策略。雖然缺工難速解，但104獨家數據與業界成功案例皆顯示，調整為一頭班或彈性排班、或提供空班津貼的職缺，能提升求職者興趣並促進企業找到人才。建議餐飲業者優化排班制度，並善用104新功能與職缺內文加入關鍵字，提高職缺曝光與招募效率，快速擴充所需人力。
延伸閱讀：餐飲業能用「給加班費」打破連續工作4小時的限制嗎？律師：休息規定是強制性的
祝福餐飲業者突破缺工瓶頸，吸引理想人才，共創更穩健的未來！
主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
成為留才好主管 ，打造共好團隊>>
主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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