職場協調力： 人際互動溝通的密技
104學習
爭議處理
指在工作環境中，能有效辨識、溝通並化解同事、主管或客戶間的意見分歧與衝突，避免情緒激化或影響團隊合作。具備這項能力的人能保持冷靜，聆聽雙方立場，找出共識或折衷方案，促進問題解決與關係和諧。這不僅提升工作效率，也有助於建立良好職場氛圍和信任，對個人職涯發展相當重要。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
管好員工做對事：溝通協調力
策略思維之4大技巧 X 3種工具洞悉問題本質【9/16】
衝突管理與跨部門溝通合作
破解穀倉效應：跨部門溝通與協作實戰【04/23】-線上直播
破解穀倉效應：跨部門溝通與協作實戰【06/16】-線上直播
邏輯式溝通
頂尖業務必修課：從陌生開發銷售技巧到成交與顧客維繫【08/31】台中場
【確定成班】破解穀倉效應：跨部門溝通與協作實戰-9/19(五)公開班【線上直播】
從預防到應對，客訴處理與顧客黏著度提升策略【09/09】台中場
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
勞動法令管理師認證
面對瞬息萬變的產業環境及法令變遷，人資專業人員如何與時俱進，成為企業與員工間最佳的溝通夥伴，已是各位不容忽視的關鍵題。站在資方與勞方的天平之間的我們，必須具備診斷企業制度/辦法的職能，快速且正確地回應來自政府機關、工會、員工、新聞媒體等各方諮詢，如同醫生具備對症下藥同時改善病人體質的能力一樣重要。在現今日益嚴峻的經濟情況挑戰下，除了協助企業在遵守法規下有效運用企業資源，同時兼顧員工的權益與福祉。本認證班將是您最佳的自我投資，透過自我成長進而成就他人，這是身為人力資源專業人員的您，不可或缺的進階勞動法令專業職能。
社團法人中華人力資源管理協會
顧客關係管理助理管理師
顧客關係管理助理管理師證照(Customer Relationship Management Asistant, CRMA) 現今企業若想在市場占有一席之地，不僅須重視生產導向和品質導向，強調以顧客導向為經營的理念已被視為一項不可或缺的經營管理利器。顧客關係管理之重點在於企業與顧客間之「關係」，由於商務交易之主體仍在於「人」，以人為本的顧客關係建立與維護，才能穩固企業之根本。 「顧客關係管理助理管理師」乃為企業在拓展過程中所需專業人才，其扮演企業與顧客間關係建立與聯繫開發等重要角色。
【證照核發辦法】需先通過「BMCB商業管理基礎知能證照」，測驗達70分以上始發予證照
中華民國全國商業總會
全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
個人指導員
個人指導員證照旨在培養具備專業諮詢與指導能力的人才，能有效協助個人進行職涯規劃、技能提升及心理調適，促進其職場適應與發展。持證者熟悉職涯理論與輔導技巧，能針對不同需求提供客製化建議與支持，提升個人競爭力與就業成功率。此證照適用於教育、就業服務及人力資源等相關領域，具備良好的溝通協調能力與問題解決能力，是職涯輔導與個人發展指導的重要專業資格。
美國肌力與體能訓練協會(NSCA)
人資專案管理師認證
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
進階客戶服務(PCS .)
進階客戶服務(PCS)證照專注於提升專業客服人員的溝通技巧與問題解決能力，強化客戶關係管理及服務品質。持有此證照者具備有效處理客戶需求與抱怨的能力，能運用多元溝通工具提升客戶滿意度，並熟悉服務流程優化與團隊協作，適用於各行各業的客服相關職務，助力職場競爭力提升。
尚未查核發照單位
精選貼文，掌握第一手知識
職場國際戰爭的調停者：主管如何解決跨文化團隊的衝突？
當外籍員工成為團隊組成的一部分，主管勢必會面臨新的管理挑戰！在文化背景迥異的團隊中容易發生什麼摩擦？主管該如何從根本解決這些問題？又該避免哪些NG行為呢？
文／《104職場力》
本文導覽
多元文化職場管理有多困難？同事關係比你想的更脆弱5個多元文化職場難以避免的管理課題互動增加、紛爭反而越多？職場地雷其實很容易踩到職場大忌：歧視想凝聚各路人馬，主管可以做點什麼？與其補洞，不如從根本解決問題注意！主管這些NG行為會加劇撕裂
有一天，主管同時接到兩位員工的投訴信，分別是台灣員工小明和外籍員工Mary，兩人在信上提到同一件事，但觀點卻完全不同：小明抱怨Mary從不口頭知會專案進度，如期程有變動也只是丟個英文訊息，讓他和團隊摸不著頭緒，還要花時間詢問來龍去脈，有時候還會因為語言方面的理解有出入，導致最後雙方有訊息落差，很難向客戶交代，搞不懂外國人為何這樣做事。Mary則抱怨，明明可以直接上公開的進度表單確認大家工作狀況，也有留下訊息，但老是要花時間額外口頭報告或參加會議，浪費許多工作時間，害她多次無法準時下班，並同步抱怨其他台灣籍成員，除了事事干預，還想改動她們做事的順序。
多元文化職場管理有多困難？同事關係比你想的更脆弱
台灣外籍勞工的組成多元，加上缺工情況日漸加劇，除了引進外籍勞力，放鬆畢業僑外生的留台規範、為國家留下好人才同樣是政府努力的方向之一，這也代表未來台灣本地勞工與外籍勞工共事的機率越來越高。但企業在補足人力缺口之餘，也要思考不同國籍工作者的管理方式，因為有些看不見的文化鴻溝，很可能會成為組織合作上的阻礙。
5個多元文化職場難以避免的管理課題
在企業中，外籍勞工與本地勞工之間可能會存在一些不可避免的劃分或阻礙，這些情況可能包含：
1. 文化差異與話題不同
由於文化背景不同，外籍勞工和本地勞工可能存在價值觀、習俗和興趣上的差異，這可能導致難以找到共同話題，或無法理解對方行為。
例如，每個文化對「幽默」的接受度不同，對職場禮儀也有不同詮釋，如果觀念無法對齊，容易造成誤解或尷尬，甚至互相冒犯。
2. 語言障礙與溝通困難
語言障礙可能會是外籍勞工與本地勞工之間最難突破的點，即使雙方都能講一定程度的共同語言，仍然可能存在誤解、溝通不順暢或甚至放棄互動等情況，這都會影響工作效率和團隊合作。
3. 各自形成難以撼動的小團體
由於熟悉度和文化背景的不同，外籍勞工和本地勞工可能更傾向於與同國籍或同文化背景的人交往，形成小圈圈。這可能會增加團隊內部的隔閡，在合作過程中出現阻礙，影響整體的凝聚力。
4. 競爭與防範心態
在工作環境中，外籍勞工彼此之間，以及和本地勞工群體都可能存在競爭關係或防範心態，這可能會直接影響團隊氛圍，成為專案推進的阻礙。
例如：本地勞工擔心對方搶飯碗，教學傾向留一手，或處處打壓對方群體；外籍勞工互相推託責任，覺得本地人排外等。
5. 工作風格與價值觀差異
外籍勞工和本地勞工對工作的認知、表現的風格和價值觀可能有所不同，例如在重要性、優先順序、溝通方式、決策方向等看法可能存在差異，這可能導致合作不協調，甚至與管理階層出現衝突。
這些劃分或阻礙可能會影響團隊的合作和效率，因此企業在管理多元文化團隊時需要重視文化敏感性、培養溝通技巧、建立共同價值觀，以促進團隊的合作和共融。
互動增加、紛爭反而越多？職場地雷其實很容易踩到
很多老闆或主管以為，想辦法增進本地勞工與外籍勞工的互動頻率，就能有效解決隔閡，結果反而衝突變更多，管理階層各個忙得暈頭轉向。那是因為大家對於文化敏感度不夠，不小心就可能踩到名為歧視的地雷。
職場大忌：歧視
無論有意還是無心，只要主管、員工們踏入以下6大雷區，就有可能為團隊和公司招來人際和法律上的麻煩。
1. 種族歧視
直接歧視：「這些外勞就是愛偷懶」、「你們泰國來的就是愛講閒話」等。
間接歧視：「你們國家的人怎麼都這樣」、「東南亞文化超級奇怪」等。
2. 文化歧視
刻板印象：「我記得你們家鄉的人是不是都吃狗肉」、「越南女生都很溫順」等。
比較優劣：「你們只會用手抓食物，很落後」、「每天都要跪拜好迷信」等。
3. 語言歧視
嘲笑說話口音：模仿外籍同事的口音、取笑他們中文講得爛。
強制使用中文：強迫外籍同事在公司只使用中文溝通，不尊重他們的母語。
4. 宗教歧視
貶低信仰：「你們拜的神好邪門」、「你們的宗教都無用」等。
排斥習俗：排斥、嘲諷或禁止外籍員工過他們的宗教節日或習俗。
5. 社會地位歧視
階級觀念：將外籍勞工視為地位較低的人，不願意平等對待他們。
歧視職業：將外籍勞工的工作職責視為低賤項目，看不起他們的工作成果。
6. 其他歧視
外表歧視：嘲笑外籍同事的外貌、膚色、身高等，例如「印尼來的都好矮好髒」。
性別歧視：單方面以對方的性別認定工作能力，例如「女性外勞就應該當看護」。
個人攻擊： 針對外籍同事的個人特質進行攻擊。
職場中的歧視行為可能隱藏於言語、行為之間，需要特別留意避免觸碰他人的敏感議題。從種族到個人攻擊，都應該謹慎對待，以維護良好的工作關係。
想凝聚各路人馬，主管可以做點什麼？
既然跨文化合作是趨勢，那如何化干戈為玉帛，更甚者讓團隊不同文化的成員能發揮各自優勢，創造雙贏局面？
與其補洞，不如從根本解決問題
觀念培訓：提高對多元文化的尊重和理解、加強職場歧視的認知，減少誤解和衝突的發生。
建立制度：制定明確賞罰機制，鼓勵大家釋出看易、遏止團隊間的惡意傷害。
促進交流：請成員輪流分享自家有趣的文化，或一同慶祝不同國家的節日，增進趣味和交流。
提供語言支援：請公司提供語言支援，例如：安排台灣成員學外語、外籍成員學中文；或會議上提供翻譯服務，幫助團隊成員克服語言障礙，促進溝通合作。
設立共同目標：讓團隊成員站在同一條船上、為共同目標努力，練習配合彼此、互助合作，並在成功後共享成果。
開放溝通氛圍：營造開放和包容的溝通氛圍，鼓勵團隊成員坦誠交流、面對面解決問題和衝突，及時止血、消除芥蒂。
透過這些方式，主管與企業才能從根本解決問題，促進多元文化共融，讓團隊成員共同努力、共享成果，並建立更加和諧、合作的工作環境。
注意！主管這些NG行為會加劇撕裂
企業或主管建立了制度、布達了規範、實施了策略，但為什麼狀況並沒有改善？主管在落實這些項目中，要留意自己或底下小主管是否出現NG行為：
主管本身不能有偏見或偏袒心態：如果主管偏袒某一群人或對特定文化背景的成員持有偏見，那根本從一開始就錯了。
雖奉命改革，卻只想交差了事：假如主管都抱持著「有做有算數」的心態，那成員一定感受得到，當大家都草草敷衍了事，問題就不會被解決。
為了端出成果，刻意美化情況：所有的管理策略都是要因應團隊不斷優化、調整，不會立即有成果，也不會一試就成功，主管需有耐心，不要為了爭功而自欺欺人。
這些不當行為不僅沒有幫助，可能還會變相加劇外籍勞工與本地勞工之間的分裂和對立，影響團隊的氛圍和表現。
有效管理多元文化團隊，能吸引和留住來自不同背景的優秀人才，為組織帶來更大的價值和成就。因此，管理者應該重視多元文化職場的重要性，積極促進文化共融，打造一個包容、開放和和諧的工作環境，以激勵團隊成員的潛力，共同實現組織的成功和持續發展。
延伸閱讀：
觀點｜外商企業的跨文化管理，康熙CEO最瞭
企業徵才新趨勢：廣納僑生人才打造多元企業文化
新世代員工不吃這套，拋棄大主管的「權威式管理」吧！
【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
了解有效又簡單的最新員工培訓趨勢 >>
放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
錯過講座了嗎？會員限定 104 talks 免費回放 >>
提升員工帶動企業的成長！最划算的教育訓練方案首選>>
揪朋友、同事一起進修更優惠！最低６折起>>
企業內訓、公開班及線上課程需求，104人資市集最超值 >>
加入104人資市集 Line 好友，獲得職場新知與更多學習資源！
破解穀倉效應：跨部門溝通與協作實戰—五星級飯店實例
文／勞動部勞動力發展署TTQS輔導顧問 陳雷
當五星級飯店遭遇跨部門運作挑戰，如何有效提升問題解析能力及跨部門溝通變得至關重要。在這場別開生面的企業內訓中，透過核心主題活動，幫助餐飲、客房、行銷等各部門主管辨識問題徵兆並進行預防性管理。藉由分組競賽和情境設計，各組成員展現專業，同時也揭示了「穀倉效應」對組織效率的影響。從活動中，不僅促成了彼此理解與交流，更顯著改善了內外部的合作氛圍。
上週我到一家五星級飯店進行了一場企業內訓，主題是關於問題解決與跨部門溝通。五星級飯店通常具備相當大的組織規模，所以在一開始的時候就透過窗口了解了一些主管在日常管理的痛點，以及過往培訓的問題等狀況，希望透過課程讓主管能夠學習問題發生的徵兆，進而提前介入，而非等到發生後再來處理，以及各部門間要如何提升溝通品質？此次培訓對象涵蓋了餐飲、客房、業務、行銷以及財務部等各重要部門的主管與核心成員。
在承接這個專案後，就在想要如何提升主管們的問題解析能力及突破各部門的隔閡?構思後決定以一個核心活動貫穿全場，用分組競賽、討論及各種情境設定，讓各組去執行工作任務及挑戰，學員可以在其中展現專業及經驗。
雖然是飯店業，課程剛開始時難免場面還是冷了點，運用分組破冰及活動說明，讓場面開始活絡起來，進入正題後，先從熱爐法則切入，讓學員了解問題的發生往往是從各種微小跡象反覆發生而最終發生最後變成災難，讓各組運用管理工具找出個案中的徵兆，並嘗試去解析發生的問題及提出預防措施，從而觀察到各組的成員不同往往造成解讀問題的角度差異，進而產生不同的結果。
再進一步討論後，就更清楚地展現了部門間的矛盾與隔閡。各部門雖然皆以企業整體利益為核心，但實際的工作績效指標卻往往是回到部門上，而且相互衝突。例如，行銷部的新活動推展，可能對餐飲部的成本產生壓力；而業務部為達成業績，提出的短期促銷活動，可能會讓房務部的人力配置產生巨大壓力。這種情況通常被稱為「穀倉效應」，也就是各部門如同獨立的穀倉，彼此之間資源獨立、溝通困難且目標不完全一致。這種效應不僅影響效率，更容易導致部門間的不信任與誤解。
在課程中，透過活動引導學員認識各部門的狀況，了解彼此的困難點與運作模式，進而提高跨部門的理解與意願。例如，行銷部門能理解餐飲部對於成本控制的考量及背負的營運目標，進而願意用心規畫符合餐飲部期望的行銷活動，而業務部再推出活動前，也會先與房務部門討論人力配置，以達到雙贏。
透過串聯整場課程的主題活動，讓各個主管在反覆執行競爭與合作的活動中，願意投入及更深層次的交流討論，讓參與者了解何謂企業營運指標，而且應該要公司的營運指標放在最前面，當各部門意識到他們真正的挑戰是市場上的競爭對手，而非內部的其他部門時，合作的動機與意願明顯提升，跨部門的溝通效率與氛圍也有了顯著改善。課程時間即將結束時，學員雖然期待下課，更期待公布團體活動競賽的結果，即使因為結算成績跟收尾活動而超過時間，仍無法降低他們的參與熱情，認真關注在眼前的任務及挑戰，對於企業來說，這不就是優質的員工行為展現嗎?
了解作者陳雷老師的相關課程 >>
超過5000+的HR都報名過的104人資學程！七大主題課程幫你系統化學習 >>
提升員工帶動企業的成長！最划算的教育訓練方案首選>>
企業內訓、公開班及線上課程需求，104人資市集最超值 >>
成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>>
訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>
【104 talks】如何從制度打造文化：企業成功案例解析 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，企業文化是組織成功的核心要素之一，但它的形成與發展往往並非一蹴而就，而是經歷多階段的動態平衡過程。本篇將以孫老師多年實務經驗，深入剖析企業文化的塑造方式，並透過多個實例解釋了制度與活動如何影響組織行為與價值觀。
企業文化的起點：從初創團隊開始
大家有聽過一句話嗎？「一般的企業在前面 10 個人的那個團隊的時候，就已經定調了企業文化。」企業文化的基礎往往在創業初期便已確立，但隨著規模擴大，組織超過50人時，管理方式需轉為流程化與制度化，文化的呈現也會更為多樣化。
一家企業的文化至少會透過三個關鍵角色展現：
創辦人：其價值觀與決策對文化形成有著關鍵影響。
主管：需要充分相信企業目標以及任務，並且以身作則帶頭示範。
資深員工：行為模式是文化穩定的重要標誌。
某種程度來說企業文化就是上行下效，從最上面、最初的創辦開始走下去的。然而，企業文化的建立並非一勞永逸，隨著公司發展和擴大必定會有新進員工，無論是什麼位階的新進人員都有可能對企業文化產生衝擊，這時就必須去思考初創團隊的組織的文化，是否能夠延展至後續的組織架構中，在成長過程中保持適應性與穩定性。
文化塑造的工具
隨著組織擴大，從很多面向來看都會成為文化塑造的重要工具。例如：
正式活動
非正式活動
作業流程
日常福利
獎懲制度
以飯店業為例，其服務流程既是內部標準，也是向外部傳遞文化的重要方式。無論是日常福利還是工作規範，皆能為企業文化奠定清晰框架。文化不是單向度的傳遞，而是一個由上而下與由內而外的過程。
文化的挑戰與動態平衡
企業文化並非靜態，而是持續在新進員工、主管或經理人的加入下進行動態調整。特別是當組織進行跨產業合作或組織轉型時，會面臨巨大的挑戰。例如：
新進管理職的風格與既有文化的磨合。
新舊世代交替對企業價值觀的影響。
這種磨合過程本質上是一種「動態平衡」。企業需要在衝突中調整並找到新的穩定點，才能保持文化的延續性與適應性。
了解有效又簡單的最新員工培訓趨勢 >>
企業文化與價值觀的傳遞
企業文化不僅存在於企業主在場的時候，也會在企業主不在場時，透過員工的行為與態度展現。然而，這引發了一個有趣的問題：當企業主不在場時，員工的行為是否能真正反映企業的價值觀，還是僅僅基於表象的模仿或討好？
企業文化的核心在於價值觀的傳遞。只有當價值觀被深刻地內化，員工的行為才不會侷限於表象的模仿，而是基於內在的判斷。例如，企業主在選擇高風險、高收益的案子時，展現的價值觀應該透過溝通與覆盤清楚傳達給團隊。否則，價值觀的缺失將導致員工行為選擇上的偏差。
若是十人的小公司，當員工遇到一些難題可能就會直接去問老闆，這時候企業主的價值觀很容易貫穿，但倘若是一間上百人的公司，在無法詢問老闆或高階主管的意見之時，員工該如何做選擇呢？企業文化難就難在價值觀這件事情有沒有傳遞出去、傳到每一個層級，我們可以透過覆盤來傳達決策背後的價值觀，不僅是反思對錯，更是強化團隊對價值觀的理解，從而影響員工未來在工作上的行為與選擇。
假設某員工業績卓越，但私下組織小團體、批評主管。面對這樣的員工，老闆一般來說會有三種處置方法：
1.馬上將其開除
2.先隱忍此員工，同時尋找替代者
3.能帶進業績的就是好員工，讓此員工留下來
在這三個選項中，影響最大的會是第二種決策，雖然最終找到人替代，但是在找尋的這段時間價值觀已經擴散出去，會讓團隊成員以為這樣的行為是公司認同的，但其實企業主本身並不希望員工有這樣的行為。這就是為什麼我們會說：「每一個決策都是在塑造一種文化。」 特別要注意的是，沒有一個文化是完美的，當選擇完一個文化的時候，接下來的心思就要放在把我們的選擇做對，所以除了文化還需要加上風險配套、滾動調整、活化思考，而非選擇完後就任憑它發生。
企業文化和產業生態的掛鉤
文化的塑造不僅是內部的行為標準，也與產業生態息息相關。例如：
服務型企業：強調服務、變化、意外應對、感受、回憶、體驗、同理。
科技型企業：注重精準、快速，競爭、組織、國際、追求品質、未來趨勢。
非營利組織：服務、慈善、公益、溫度、弱勢翻轉、長期社會。
當原本的文化要導入一個核心價值大不相同的文化，很高機率會產生衝突。例如，一家以細緻服務為核心的企業若進軍快節奏的電商市場，若沒有調整文化以適應新環境，極可能面臨內部與外部的價值衝突。
習慣養成與文化塑造的結合
文化的塑造其實和習慣的培養類似，都需要通過不斷重複的行為形成穩定的模式。不妨思考一下：你想幫你的員工在例行工作之外的時間塞滿什麼？
活動制度也能塑造組織文化，例如，舉辦共讀活動、邀請企業內部講師授課等等，利用活動跟制度來引導整體員工的思考跟行為習慣，若平時的工作內容就把時間塞滿了，那麼如何去培育員工我們期待中的行為、能力呢？
成功案例分享：制度與活動如何共塑文化
案例一：理想客戶創意提案賽
某企業透過年度提案賽，激勵員工挑戰高目標，並塑造策略思維能力。關鍵特色如下：
設定高目標：選定目前無法合作的理想客戶，思考如何達成合作。
馬拉松式點評＋獎勵：高階主管一天內詳細點評所有提案。
活動課替挑選在每年最忙的時候舉行，在高壓的環境下拼搏一次，不僅能訓練員工創造力、增強了上下級間的文化連結，也有助於員工適應快速變化的工作環境，培養解決問題的能力。
案例二：大陸某影視公司
該公司定期舉行活動與各式會議，讓員工深刻參與組織文化的形成。舉例：
江湖會：每週一天，全員參與，討論行業趨勢、洞察與公司策略。
策略任務會議：主管間提出跨部門合作所出現的問題，討論對策。
全員參與：包括行政人員在內，均需參與公司業務討論，提升整體參與感。
這些活動有效將企業文化融入日常工作，實現「由上而下」的價值傳遞，並且利用活動和制度樣養成公司同仁的工作習慣及思維。
有些人會覺得，雖然這些活動制度很好，但大家工作都很忙或是主管可能不支持、員工也許不會有興趣等等。大家要記得一件事：所有的改變都是伴隨著痛苦和抵抗。因為人是慣性的生物，但是只要堅持下來必會有所收穫，若不堅持就只能打回原形了。企業文化是組織成長的隱形力量，文化的成功不在於規模的大小，而在於價值關的傳遞與員工行動的一致性，透過制度與活動的相輔相成，並在動態平衡中持續前進。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
錯過講座了嗎？會員限定 104 talks 免費回放 >>
提升員工帶動企業的成長！最划算的教育訓練方案首選>>
揪朋友、同事一起進修更優惠！最低６折起>>
企業內訓、公開班及線上課程需求，104人資市集最超值 >>
加入104人資市集 Line 好友，獲得職場新知與更多學習資源！
【104 talks】提升業績：培育優秀業務的核心秘訣 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，將詳細討論業務人員應具備的人格特質、軟實力、銷售技巧，以及如何在銷售過程中運用情緒價值，最終達成業績目標。
在瞬息萬變在瞬息萬變的商業環境中，企業為了保持競爭力並持續增長，必須重視業務團隊的培育。一支高效的業務團隊不僅能提升公司的業績，還能增強品牌形象，並與客戶建立長期穩固的關係。孫治華老師將帶大家深入探討如何培育優秀的業務人員，並提供具體的策略和技巧分析。
想要創業或成為老闆嗎？先去當業務
相信大家常常聽過一句話，就是你要當老闆之前，要先做什麼？要先去做業務！擔任業務職位能讓你深入了解市場運作、客戶需求及銷售技巧，這些都是未來創業過程中不可或缺的基礎知識。透過與客戶的直接互動，你將能夠獲得寶貴的市場洞察，學會如何處理各種業務挑戰，並發展人際關係及談判能力。此外，業務工作還能讓你體會到績效導向的工作環境如何運作，這對於未來經營自己的企業非常重要。
以各種職務來說，業務相對在公司可以很好發揮他的核心價值，也就是將產品銷售出去並獲得獎金。在業務領域中，選擇高單價商品或服務是提升業務價值的關鍵。以房地產為例，銷售高價房產能帶來豐厚的佣金，進而提高業務的獲利能力。然而，成功的業務不僅依賴於產品本身的價值，也需要考慮市場策略和地理位置等因素。這些因素會影響到業務的成就，因此，業務人員應該仔細選擇合適的產品和服務，以提升自身在市場中的競爭力和價值。
業務要有什麼人格特質：硬實力及軟實力
業務人員的成功不僅僅取決於他們的專業知識（硬實力），更多時候，他們的軟實力扮演著更為關鍵的角色。孫治華老師認為業務應該具備多種關鍵能力與特質，以適應不斷變化的市場需求，並提升業績。
其中，主動積極是最重要的特質之一，這使得業務能夠主動尋找機會並與客戶建立聯繫。此外，真誠的態度能夠增強客戶信任，有助於建立長期關係。無論是個性外向或內向的業務人員，都可以透過積極的行為來勝任工作。
在硬實力方面，則需要具備產品專業並能掌握市場趨勢，了解產品的各項特性和優勢，以便能夠清晰地向客戶介紹和推銷。此外，資料和財務思維也至關重要，這包括對市場數據的理解和成本控制。銷售技巧和談判策略則是業務的基本功，能夠幫助他們在交易過程中達成雙贏。
同時，業務人員應具備良好的目標管理和時間管理能力，保持自律以有效地管理日常工作。抗壓性也是不可缺少的特質，因為業務工作通常會面臨挑戰和壓力。最後，良好的人際關係和正向開朗的心態，能幫助業務在與客戶溝通時建立良好的氛圍，達成更好的成效。
整體而言，業務人員應平衡這些軟實力與硬實力，以提升自己的專業形象和業績表現。不同個性的人均可塑造成優秀業務，關鍵在於強化其個性優勢。企業也可透過共讀會、教育訓練去補強員工所需的能力。
不好 vs 好的銷售技巧
銷售技巧的優劣直接影響銷售成果。最糟糕的銷售方式是「見到人就開賣」，這種方式忽略了客戶的需求和感受，容易引起反感。 相對地，好的銷售技巧應該是：了解需求，提供解決方案。業務人員應該像醫生一樣，先「診斷」客戶的問題，再「開藥方」提供解決方案。
可運用SPIN銷售技巧：
Situation Questions（情境問題）： 了解客戶的現狀和背景。
Problem Questions（問題問題）：挖掘客戶面臨的問題和困難。
Implication Questions（暗示問題）： 放大問題的影響，讓客戶意識到問題不解決的嚴重性和後果。
Need-Payoff Questions（需求-價值問題）：引導客戶將注意力放在解決方案的價值和收益。
優秀的客服人員不僅能解決客戶的問題，還能「整合商業情報」。同樣地，優秀的業務人員也應該具備這種能力，他們不僅要了解客戶的顯性需求，還要挖掘潛在需求，並將這些信息反饋給公司，幫助公司改進產品和服務。
為什麼大家不買？如何達成銷售？
銷售時最常遇到的困境就是再好的東西還是會有人不買單！以掃地機器人為例，就算它有許多好處跟便利性，客戶還是會有許許多多的原因不向你購買產品，例如他想再多多比價、對品質有疑慮、住4樓透天厝、有打掃人員…等。
因此達成銷售的關鍵在於「情報戰」。業務人員需要像情報人員一樣，收集、分析和利用各種信息，以制定有效的銷售策略。了解客戶不購買的原因、疑慮、擔憂和競爭對手的優勢。根據客戶的具體需求，提供量身定制的解決方案。業務應將自己定位為客戶的「問題解決者」，而不僅僅是產品推銷員。
而在培育新人業務時，設計一套完善的問答集（FAQ）非常重要。這套問答集不僅要涵蓋常見的客戶問題，更要針對不同的客戶類型、不同的購買階段和不同的異議處理方式，提供詳細的解答和應對策略。通過反覆的練習和模擬，新人業務可以快速掌握基本的業務技能，增強自信心，從而更好地應對客戶的挑戰。
拉滿情緒價值
在銷售過程中，情緒價值的重要性不容忽視。孫治華老師提出，業務人員應該採用「戀愛銷售型」的方式與客戶互動，這意味著：
營造關懷和理解的氛圍： 讓客戶感受到被重視、被理解。
提供具情境化的問題和關懷：針對客戶的具體情況，提出有針對性的問題，並表達關心。
創造期待和驚喜：在銷售過程中，給客戶帶來超出預期的體驗。
像是商業簡報也不應過度精簡，以免「情緒價值被消滅」。同樣地，在銷售過程中，業務人員也應該注重情緒的表達，創造轉折就會創造情緒價值。通過語氣、措辭和肢體語言，傳遞積極的情緒，拉近與客戶的距離。專業的呈現應該帶有「願景」，讓客戶看到產品或服務的未來應用和潛力。這不僅能提升客戶的購買意願，還能激發他們的想像力和參與感。
重點回顧與提醒
總結來說，培育優秀業務的核心秘訣包括：
1. 多元能力培養：注重業務人員的軟實力和硬實力培養，包括抗壓性、人際關係、溝通技巧、產品專業、數據分析能力和趨勢洞察力。
2. 優化銷售技巧： 採用以客戶需求為中心的銷售技巧，如SPIN技巧，避免「見到人就開賣」的錯誤方式。
3. 情報戰思維：將銷售視為一場情報戰，收集、分析和利用各種信息，制定有效的銷售策略。
4. 情緒價值運用： 在銷售過程中，注重情緒的表達和營造，創造積極的客戶體驗。
5. 整合商業情報: 蒐集客戶問題，提供給公司策略擬定參考。
透過這些策略和技巧的結合，企業不僅能提升整體業績，還能打造出一個具有高度競爭力的銷售團隊。對業務人員進行系統化的培訓，注重業務員長遠發展，是企業成功的關鍵。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
錯過講座了嗎？會員限定 104 talks 免費回放 >>
提升員工帶動企業的成長！最划算的教育訓練方案首選>>
揪朋友、同事一起進修更優惠！最低６折起>>
企業內訓、公開班及線上課程需求，104人資市集最超值 >>
加入104人資市集 Line 好友，獲得職場新知與更多學習資源！
【104 talks】中小企業主不可不知的關鍵法律常識 | 陳全正律師
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。中小企業主面臨最容易被忽視的領域之一便是法律風險管理與勞資雙方所產生的法規問題，本次邀請到陳全正律師來和各位分享，透過法律常識和正向的角度來反思及做到最基本的自我保護，並且建立勞資雙方良性的互動。
勞資關係：共贏的重要性
勞資關係是企業穩定運作的核心，勞資對立的結果通常導致雙方皆輸，法律不應被視為對立的工具，而應成為促進勞資雙方合作的橋樑。
當企業因違法解僱引發勞動爭議時，通常勞資爭議不會是單一的情況，往往還可能會連帶法律訴訟、勞動檢查與行政罰緩等多重風險，不僅損害商譽，還會增加經營上的時間成本、金錢、人事，特別是在當前重視 ESG（環境、社會、治理）的大環境下，遵守勞動法規對企業的社會形象和永續發展有重要意義。
反之，員工也是有違約的風險，例如現在出現勞資糾紛時，員工與雇主發生爭議時，有時會在網絡上爆料，這可能違反保密義務。離職時，員工可能會刪除公司資料，這樣可能構成妨害電腦使用的犯罪，甚至涉及竊取商業機密，都需承擔相應的法律責任，帶來時間與金錢上的損失。因此，在處理勞資問題時，應將法律視為最後手段，優先以溝通化解矛盾。
創業初期的法律挑戰
股權結構：從一人創業到建立團隊的過程中，常常會遇到許多法律問題，首先，在創業時會先遇到的一個問題：單打獨鬥會遇到困難，團隊合作是成功的關鍵，此時共同創辦人是一個很常見的方式，共同創辦人是有資金或資源出資並持股的合夥人，應在創業初期就明確股權結構。股權結構的設計非常重要，不應盲目均分，50:50的股權比例容易導致決策僵局，因此需要預先商定決策規則、利潤分配和解決僵局的退場機制，以避免後續紛爭。
留人留才：創業初期缺乏資金和關鍵人才是常見問題，當薪資條件不足時雖然薪資調整是一個常見方法，但可能對公司現金流問題或是其他員工的期望問題。這時可以透過股權激勵，提供員工股份，讓員工成為股東與公司共同成長，也是長期留才策略之一，提供員工股份，讓他們以優惠價格購買或直接送股，還可以分期發放股權，或設置轉讓限制，以避免員工離職後將股份轉讓。
了解有效又簡單的最新員工培訓趨勢 >>
常見實務問題與對策
企業在日常運營中，經常面臨一些棘手的法律問題。以下是幾個典型案例及應對策略：
員工未按時報到或無故缺席：現今就業市場狀況每個人能夠拿到錄取通知數量是在增加的，當應徵者的選擇變多了，未按時報到的比例也增加了。企業可先設計條款，只要公司同意錄取即構成契約，雇主可要求賠償因未報到而產生的額外費用明確規範未報到的責任與處罰；企業亦可較彈性的招聘策略，錄取通知只是一個邀約的形式，若應徵者同意就任，卻未按時報到或反悔，雇主可撤銷錄取重新招募人才，並可要求損害賠償。求職者也應提前告知有其他選擇或無法入職，避免臨時反悔或缺席，這樣企業主可以更好地應對招聘過程中的突發情況，也能避免後續產生的爭議，甚至必須要尋求法律途徑。 另外企業在求才時也要注意，不應去做一些限制或歧視以及收集非必要、不相干的資訊，例如性別、年齡的限制，要求求職者與職務無關的個人資訊，如：生辰八字、家庭成員資訊等等。
試用期爭議：試用期雖非法律強制規定，但企業仍可利用此機制觀察員工是否勝任工作。實務上試用期建議最多為3個月，若3個月後仍未達標，可延長一次，延長後的期限不得超過6個月。延長需雙方協議，不能由雇主單方面決定。而試用期未通過是否需要支付資遣費呢？不同法院見解不一，需根據具體情況決定是否支付資遣費。但從企業的角度來看，支付資遣費可以視為「花小錢買保險」，避免爭議和浪費時間。另外若發現員工到職後，是虛報造假學歷或經歷，屬於詐欺行為，雇主可依勞基法第12條處理，無需支付資遣費，然而若員工只是誇大工作經歷，雇主可依勞基法第11條進行資遣，並支付資遣費。
調職與職務變更：因為市場變動或客戶需求改變所引發的調整工作地點或職務內容已經是常態，許多公司並不希望資遣員工，而是希望員工能與公司一起找到新的策略和方向，這樣的情況下，員工是否能接受職務調整，會成為一個棘手的問題。在法律層面，這樣的情況可透過勞基法第十條之一「調職五原則」，只要遵循五原則，調動便被認為是合法的：1. 基於企業經營上所必須，且不得有不當動機及目的。但法律另有規定者，從其規定。2. 對勞工之工資及其他勞動修件未作不利之提更。3. 調動後工作為勞工體能及技術可勝任。4. 調動工作地點過遠，雇主應予以必要之協助。5. 考量勞工及其家庭之生活利益。如果員工仍然無法配合調整，並且無法安排合適的職務，雇主可依據業務變更的理由進行合法資遣。
競業條款：企業普遍擔心員工離職後創業或被挖角，導致營業秘密外流，保護核心技術和商業機密成為重點，然而員工也有就職自由，常與企業的保護需求產生衝突，這就是競業禁止條款設計的核心問題。競業禁止條款適用必須滿足以下四項條件：1. 正當營業利益：企業需證明其擁有正當的利益，例如保護營業秘密，防止員工跳槽、外流導致競爭力喪失。營業秘密的保護也需建立完善的管理制度。企業應透過流程與文件造冊，明確界定機密內容與權限範圍，確保符合法律上「營業秘密」的定義。2. 員工職務有接觸到該營業秘密：企業應在員工到職時或職務變更後，根據具體職責與涉密程度，逐步設計分層次的競業條款。對於具重要性或高層員工可及早簽訂條款，而基層員工一般不適用此類約束。3. 期間、區域、活動範圍、對象要合理：限制的期間不得超過2年，區域與活動範圍需合理，且與企業實際經營範圍相關。例如，企業僅在台灣經營，則不得限制員工在國外從業。4. 合理補償：企業必須支付合理補償，離職後開始發放，每月不得低於員工平均薪資的50%。例如，若員工離職前月薪為10萬元，補償金至少為5萬元，並需按月支付兩年，不能預付或巧立其他名目。另外，競業禁止條款無法在員工即將離職時強迫簽署，因此條款應在員工入職或接觸核心業務前明確約定，避免後續爭議。
結語
在最後還是要提醒大家一個觀念：不要因為商業行為而導致勞資對立。未來我們將面臨勞力與人才的雙重短缺，這些挑戰對國家競爭力而言都是極大的威脅。如果勞資雙方不斷製造對立，只會帶來消極的影響，不僅阻礙員工的成長，也消耗彼此的精力。 我們發現，誠信溝通在很大程度上可以預防問題的發生，無論是在面試過程中，還是工作執行中，誠實與坦誠的對話都能減少許多摩擦與矛盾。然而，即便如此仍然可能產生對立，這裡牽涉到一個更深層的思考：我們常認為這是法律問題，但進一步檢視，可能是溝通問題；再往前探究，可能是能力問題。換句話說，許多衝突的根源並非表面上的條款或規範，而是更深層的結構性問題。因此能否從根本原因著手，提供更有效的解決方案，這才是真正的關鍵所在。
講者簡介：陳全正
陳全正律師現為眾勤法律事務所主持律師。 長年深耕於智慧財產權（專利、商標、著作權、營業秘密等）、商務投資及股權規劃，致力於法律知識的推廣，也是許多企業的法律顧問。近年亦關注新創及創業等法律問題，並著有《創業打怪生存攻略》一書。
錯過講座了嗎？會員限定 104 talks 免費回放 >>
獲取專業人資證照，降低中小企業違法風險 >>
提升員工帶動企業的成長！最划算的教育訓練方案首選>>
揪朋友、同事一起進修更優惠！最低６折起>>
企業內訓、公開班及線上課程需求，104人資市集最超值 >>
加入104人資市集 Line 好友，獲得職場新知與更多學習資源！
噓～這個不能說！職場調查的「保密原則」與「透明度」平衡難題何解？
當我們討論職場中的「保密性」或「保密原則」時，通常是著重在員工對公司的保密責任，例如要求職員保護公司機密資訊，不得隨意洩露營運政策、商業模式等重要訊息。但你知道嗎？企業在處理內部投訴或職場爭議時，也必須遵守保密原則，尤其是涉及法律的案件更要格外小心。
文／《104職場力》
本文導覽
職場調查的保密性有多重要？走漏風聲當心全盤皆輸！為何職場調查要神神秘秘？說要保密，公司卻主動放消息？企業講究透明度的原因明明保密是最直接且最省力的方式，為什麼企業要背道而馳？矛盾對決！保密原則和透明度如何平衡？身為處理單位，HR們的難言之隱7個平衡保密性和透明度的策略
職場調查的保密性有多重要？走漏風聲當心全盤皆輸！
職場調查（Workplace Investigations）是指企業或組織對「涉及員工之間的糾紛、不當行為、違規行為或其他職場問題」進行系統性的調查和分析。例如：性騷擾投訴、歧視投訴、欺凌或霸凌、盜竊或不當行為，以及其他違反公司政策規定的案件。
這些職場調查通常由公司內部的專業人員或聘請外部專家執行，目的是為了確定事實、解決問題、維護企業和員工的權益。
為何職場調查要神神秘秘？
跟法律案件調查偵查不公開一樣，職場調查的保密性其實有多重考量：
保護相關人隱私
參與調查的員工，無論是投訴人、證人還是調查對象，一定都希望得到一定程度的隱私保護。畢竟如果被發現自已是當事人或「報馬仔」，可能會導致內部尷尬、聲譽損害或人際關係緊張，甚至吹哨者還可能被報復或無法保住飯碗，對企業而言也是一種損失。
得到真相
除了吹哨者，保密性同樣也是要保護關鍵證人或其他線索的提供者，只有當確認個人細節和陳述能獲得保密，才能營造安全的環境，讓協助調查的同仁願意參與過程並誠實以告。
維護調查的完整性
調查最怕打草驚蛇，如果未保密，過程中便走漏風聲，可能會影響證人的記憶、關鍵人的立場或讓加害者有提前破壞關鍵證據、想好應對說法等機會。因此保密有助於保持調查公正，並確保所有參與方提供真實、未經操縱或修改的陳述。
法律明文規定
在某些情況下，企業保密的原因很簡單，就是法律要求！特別是性騷擾、霸凌等申訴案，都有法律明文規定，要求企業應負保密義務。
正因為職場案件調查牽一髮動全身，若保密出現漏洞，不僅可能對當事人的聲譽和隱私構成威脅，還可能打壞整個團隊合作的氛圍和信任，公司也會需要承擔法律、財務和聲譽損失的風險。因此，保密是避免導致全盤皆輸的關鍵。
說要保密，公司卻主動放消息？企業講究透明度的原因
雖然所有人都知道保密的重要性，但人的天性就是好奇、想了解後續發展。你可能也遇過，當公司內部發生特殊事件時，同仁之間會私下交換情報，甚至會有同事到處打聽、傳播，最後變成眾說紛紜；而部分相關人比起完全保密，更傾向能一直追蹤案件進度；甚至有時候企業也會主動釋出一些消息，增加內部的透明度……
明明保密是最直接且最省力的方式，為什麼企業要背道而馳？
其實透明度是一種管理方式！有以下4個好處：
建立員工對企業的信任
員工需要相信他們關切的事項有被公司認真對待、公平處理。適當透漏調查過程及結果可以讓員工放心，相信公司會重視他們的意見，並採取客觀、不偏袒的處理方式。
鼓勵參與、提升反映管道的價值
當員工發現反映真的有用時，溝通管道自然而然就建立起來。適度的資訊透明會讓員工感覺自己是公司決策／改進的一部分，因而更願意分享，對HR和雇主來說，不僅能排除不良的人員與風氣，也更能貼近內部真實狀況。
有利於培養組織文化
針對案件調查，企業最終若落實獎懲相關人員、還當事人一個公道或事實，員工會知道「公司玩真的」，之後不管企業要推行何種文化（例如誠實、正直），都會更有說服力，員工乖乖遵守的意願也會提升。
扼殺謠言、猜測和恐慌
如果事件完全沒人知情，相關人等又少，那麼完全保密沒什麼問題；最怕的是大家都在關注卻無從得知結局，這時候可能會出現捕風捉影的情況。員工可能會自行詮釋上級的行為反應， 一個人一種版本，最後的下場就是越傳越誇張，間接影響相關人的聲譽，也會引發不安。不過一旦有「內部正式發布的消息」，某種程度上有助於控制情勢，雖然無法完全根除大家的臆測，但至少不會讓傷害無邊際擴散。
這便是保持透明度對於管理的幾種益處。從前面的保密重要性到本段的透明度益處，都在「理論」階段，接下來我們來討論實際面的處理方式。
矛盾對決！保密原則和透明度如何平衡？
當事件發生，真的需要進行職場調查時，HR或處理人員實務上會面對哪些困難和挑戰？
身為處理單位，HR們的難言之隱
第一名絕對是要同時保持機密性和透明度：尺度怎麼抓才不算洩密，或被大家推敲出來？講太少有講又跟沒講一樣，真的好難。
法規的了解與實務應用：雖然法規明擺在那裡，但每個事件狀況不同，如何應用才不會不小心觸法，這對是令人頭疼的其中一個選項。
處理時間有限的壓力：調查要保持低調，但如果涉及人員多，光是蒐集資訊就要老半天，集結大家開會協調、決策也勞心勞力，如果還有上層或法規的期限壓力，其實相當高壓。
上層處理態度不一致：如果有統一作法還不至於糾結，最怕A高層想多開放點資訊、B高層不想，員工對透明度的期待值還跟管理職不同，把HR們夾在中間裡外不是人。
相關人的後續行動：主線還沒處理完，當事人就急著開分支？有時候主事件後續會衍生更多風波，根本防不勝防。
大量的機制、計畫要安排：就算沒有節外生枝，HR通常也會需要根據調查結果制定適當的後續行動計劃，確保問題得到解決並預防未來類似問題再度發生。
7個平衡保密性和透明度的策略
HR們想必覺得自己處理這類案件時像走鋼索，老是提心吊膽的，不過想讓事件和平落幕，不妨參考以下這7點建議：
1. 處理前，先溝通當事人明確的期望
在調查開始前，與所有相關人等討論保密與透明度的期望值，一方面解釋保密的重要性，並統整可分享和不可分享的資訊。先把話說清楚，降低期望不一或過度透露的風險。
2. 確保調查流程清晰、照著規矩來
制定一個正式、一致的調查流程，或參考專家處理的SOP，先了解組織該如何處理調查，包含將採取哪些步驟、需要找誰參與其中，把範圍羅列出來，減少不必要的約談就多一分保密度。
3. 定期向投訴人和相關方更新資訊
透明度並不意味著提供每個細節，當事人在意的是有沒有進行？進行到什麼程度？結果是什麼？那就提供相關訊息，例如：目前已經進入調查階段、正在討論分析、結果是投訴成立……等，對外也可以比照相同模式辦理。
4. 盡可能保持匿名
除了直接相關人及其直屬主管，為了提升保密性，在跟核心人員以外的對象報告調查進度時，可以採用匿名陳述或使用一般術語。這可以在不透露參與方身分的情況下分享資訊又不踩到紅線。
5. 根據案件類型調整溝通模式
不同性質的案件，保密程度的規範一定有所不同。例如，性騷擾的調查可能需要比針對政策違規或績效問題的調查更嚴格，這部分可以統一對上下級誠實以告，讓大家知道透明度調整的依據是什麼。
7. 培訓相關知識
不論是針對保密原則或是案件後續的宣導，透過培訓讓大家有深切了解，會遠比只是布達來得更有效果。
以上是職場調查保密與透明度的相關資訊，雖然不容易，但為了能幫助企業順利解決管理上的問題，這類規範有其必要性，希望能幫助大家營造出一個健康、公平的工作環境。
參考資料來源：Balancing Confidentiality and Transparency During Workplace Investigations
延伸閱讀
員工涉「性騷擾」屬實，雇主就可以直接合法解僱了嗎？
萬一主管對員工有性騷擾行為，公司要背負什麼法律責任？｜法律小教室
如果對我性騷擾的是老闆，還要走完「雇主立即糾正及補救措施」的內部流程嗎？｜法律小教室
面對職場性騷擾！公司要有哪些SOP？
談合作陷入僵局怎麼辦？律師實戰：面對面協商，勝過無數電話與郵件
談判一直沒進展，陷入僵局怎麼辦？作者具備多年律師執業與培訓經驗，提醒過度依賴電話與Email容易造成誤解、拉長溝通成本。想要突破僵局、建立信任，一次面對面協商往往比無數封郵件更有效，甚至能逆轉談判結果。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多》。
文／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提
因為差旅會耗費時間與費用，所以現代人愈來愈不喜歡面對面協商，如今我們的許多協商都是透過電話或電子郵件進行的。這麼做或許比較方便，但是透過電話或電子郵件取得的結果，往往無法盡如預期。理由很簡單：電話及電子郵件協商容易導致誤解，因為你無法看見對方臉部的表情，也無法正確判斷對方的語氣。更重要的是，我們很難透過電話及電子郵件，和協商對象建立起穩固的人際關係。
直率地問協商對象願不願意見個面，將有助於你獲得正面的協商結果。如果你的協商對象同意碰面，就我們的經驗來說，當面協商所能獲得的效益會大很多。
面對面協商的好處包括：
有時間了解對方，包括對方喜歡什麼、不喜歡什麼，對方的興趣、需求及期望等（例如，什麼事情能打動對方）。
面對面能更有效地和你的協商對象建立關係。
能夠看到對方的臉部表情極為重要。例如，對方是否不自覺地點頭表示贊同，或搖頭表示不以為然？
你的協商對象是否因為趕時間而頻頻看錶，還是一派冷靜、輕鬆，看起來絲毫沒有時間壓力？
善於察言觀色的協商者，可以透過肢體語言了解對方真正的想法。比如對方是否嘴裡這麼說，肢體語言卻透露出截然不同的訊息？
對方為協商準備的檔案有多大？是大如手風琴般的檔案夾，或只是區區十幾、二十頁文件的卷宗夾？檔案大顯示對方全力投入要和你達成協議，不會輕易讓機會溜走。
從對方的表情和舉止、何時記筆記，可以解讀出他真正的想法。尤其是談到特定問題時，對方是否突然拿起筆來？
當被問及「能不能碰個面，當面聊聊？」時，對方的腦中會閃過以下幾點想法：
這場協商對我是否重要到需要親自碰面？
我應該請他來我辦公室，還是到他的辦公室？或乾脆選在一個中立的地方？
我們要談多久？一兩個小時夠嗎？或是需要一整天、甚至更長的時間？
面對面對於推動協商進度的幫助，是否大到足以彌補面對面開會所耗去的時間與費用？
如果我婉拒碰面，對方會怎麼看待？是否可能危及這場協商？
以下是我們的幾個親身經歷，在這些例子裡，我們因為問出這個簡單的問題，徹底改變了原本沒什麼進展的協商。
多年前，我們聯繫一家有結盟關係的公司。我們寄了一封信問他們，是否願意轉售我們公司出版的書籍給他們的客戶，營收對分。這是相當合理的提議，因為對方無須負擔任何成本，卻可以為自己及我們帶來重大利潤。
我們得到的回應是：抱歉，我們沒有興趣。
後續幾個月，我打了幾通電話，試著說明這項提案的好處。該公司斷然拒絕這項提案。在遭到幾次回絕之後，我打電話問：「能不能碰個面，當面聊聊？」對方勉強同意，但是希望我們能飛五百哩遠，到他們辦公室見面。
我們在一家挺不錯的鄉村俱樂部見到我們聯繫的那位女士，並且共進午餐。席間，我們聊自己的小孩、也聊她的小孩；聊我們的狗、也聊她的狗；我們聊為人父母的艱辛、大學學費、身為祖父母是什麼感受，也聊我們共同造訪過的地方。那頓午餐「會議」超過兩個小時之久，期間，對方順帶提及一本絕版的童書《鈕扣國》（The Land of Lost Buttons，作者為西卷茅子），她想要找來送給她的孫子當生日禮物。我們聊了許多其他事情，這頓午餐相當愉快。
回到辦公室，同事們問起：「你們談妥了嗎？」當我們告訴合夥人，從頭到尾，我們都沒有和那位女士談到任何有關生意的事情時，他們完全無法置信。
「你們是說，你們花了一整天，外加六百元的差旅費，卻沒有切入正題。真是令人難以置信啊！」他們說。
我們告訴合夥人，如果他們想要成交這筆生意，只需要做一件事，就是把那本絕版了三十年的童書《鈕扣國》找出來！
我們找到那本書，並寄給那位一起共進午餐的女士，還附上一封信，信裡寫著：「我們經常面對困難；化不可能為可能，只不過需要多加把勁。」幾天後，我們接到對方感激的電話告訴我們，這是有生以來，別人為她做過最貼心的一件事。不久之後，我們又接到第二通電話，告知在那位女士積極幫我們向公司爭取後，他們公司願意立即開始轉售我們的書籍。這項合作關係一直持續至今，並為雙方公司帶來豐厚的利潤。
另一個更近期的例子是，我們開始對一家合作多年的廠商感到憂心。不久前，我們剛拓展了公司的業務範疇，該廠商負責幫我們設計客製化的網站。我們約聘他們幫公司重新架設官網及電子商務平台，這是一項極為重要的任務。不料，專案進度嚴重落後，更糟的是，該廠商負責與我們聯繫的窗口不回我們電話，理由是除了他個人因素外，還有其他案子得處理。我們既沮喪又生氣，實在難以忍受這樣的服務水準。
總而言之，彼此的關係瀕臨臨界點，解約是我們的選項之一。然而，這麼做肯定會延遲新網站上線的時間，後果將頗為嚴重。但從另一方面來說，我們完全無法繼續忍受這種糟糕的客服。我們意識到，要讓對方充分理解我們的感受，光靠電子郵件或電話已不足以達成效果。因此，我們發了一封電子郵件問對方可否見個面，他們同意了。會議上，我們和廠商老闆面對面，解釋整個情況。我們稱讚他們過去的表現，強調這是那名員工的個人問題，但也清楚表達我們期望的服務標準是：準時完成、回覆顧客的要求。我們的聯絡人感到不好意思，也非常感謝我們前來跟他見面。他表示這種情況再也不會發生了，後來也的確如此。我們提議面對面開會，為雙方省下許多時間與金錢。
你或許會問，如果你的協商對象婉拒見面，又該如何？得到這樣簡潔有力的拒絕並沒有什麼不好，如果對方不願意和你面對面開會，你就知道自己不該和哪些人繼續做生意，而哪些人並沒有真正投入專案。如果他們確實有無法見面的正當理由，那麼提出和對方親自見個面的請求，自然也不會影響或危及彼此的合作關係。
節錄自：時報出版《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌（長銷15週年雙贏版）》／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提 著
「一對一面談」別光聊進度！善用這7招，讓主管看見你的價值
許多人面對主管的「一對一面談」（One-on-one）總感到緊張，甚至誤以為只是例行公事。特別在亞洲職場，我們習慣被動地報告進度或回報問題，錯失了展現能力與爭取機會的黃金時刻。其實，一對一面談是歐美職場中，用來大幅提升個人價值和職涯發展的「秘密武器」。它不只是回報工作進度，更是你展現主動性、策略思維和領導潛力的絕佳舞台。想讓一對一面談不再只是敷衍了事，而是能為你帶來實質助益？這7個關鍵要點，你一定要把握！
文／《104職場力》
本文導覽
「一對一面談」遠比你想像的更重要多久進行一次「一對一面談」最理想？重點1：掌控議程重點2：別只討論進度、專注在職涯成長的部分重點3：不要只告狀、事先準備好「解決方案」重點4：尋求具體回饋並實際採取行動重點5：別太見外，聊點除了「工作」以外的話題重點6：每次面談都應該追求「打破僵局」重點7：記下會議中的討論要項，作為後續行動錯過就輸了！千萬別把「一對一面談」當成例行公事
「一對一面談」，就是歐美職場的「One-on-one」，一般被視為提供中高階經理人與一般員工間固定、私密的溝通管道，頻率不限（甚至有些單位會每天固定時間開「站立會議」來快速對焦），用意是在提升工作表現、促進團隊合作，並建立更強的信任關係。
一般認為這種定期會議通常會聚焦於員工的工作表現、職涯發展、問題解決，以及建立心理安全感。
但是一樣的會議，在亞洲職場卻常變成另一幅模樣，由於亞洲工作者多半較內斂，在「安分守己、三思而後行」的文化下成長，往往會認為「有問題才需要回報」、「多說多錯、不如別說」、「我一定是做得不好才會被主管約談」，導致不少人面對「One-on-one」會議時，會養成「不說話、只聽指示」、「不需要交流，只要告訴我怎麼做」的狀況。
其實這不僅是背離「一對一面談」的初衷，更有可能一再錯失大好的職涯機會。
《104職場力》根據《Forbes》以及各家討論的說法，提供給您幾個有關「一對一面談」可以好好把握的小技巧，幫助您在職場建立更牢固的人際關係、獲得寶貴的指導，甚至可以為下一步晉升做好準備哦！
「一對一面談」遠比你想像的更重要
根據美國蓋洛普民調(Gallup)在過去所做的《全球職場現況報告》中指出，當前時代的職場上有77%的員工缺乏在美國企業主管眼中的「敬業精神」，甚至指稱當前職場最大的問題，是工作者開始「積極想逃離工作」，不再把人生寄託在追求提升職涯、薪資待遇、工作成就上。
但是《Forbes》的資深撰稿人 Caroline Castrillon 認為，這表示如果你更願意提升與上司的溝通、花點心思在職涯發展、提升職場評價等工作上，將比過去更容易脫穎而出被看見，而掌握「一對一面談」的機會、與上司建立起有效且彼此高度信任的關係，就是她認為極其重要的工作。
延伸閱讀：年終績效考核攻略！3招變身A咖員工，加薪升遷少不了
多久進行一次「一對一面談」最理想？
根據《Spinach AI》之前針對「科技界高績效團隊狀況」的調查結果顯示，在美國、每週30分鐘的「一對一面談」是最常見的節奏。
▲ 圖片與資料來源：《Spinach AI》
不過儘管每週30分鐘的「一對一面談」似乎是最常見的選擇（超過50%），但這份已經是2022年的調查顯示，相比於2019年（Covid-19疫情前），數據顯示願意進行「One-on-one」的經理人減少了12%，過去有94%的主管會定期進行一對一的溝通，但是到2022年僅剩83%會這麼做，時間繼續往下推移，不幸的是人數持續在減少中。
但如果想要建立信賴的職場關係，定期溝通是非常重要的，以下我們根據外電的相關建議，列出當我們在「一對一面談」時，應該要注意的幾個重點：
重點1：掌控議程
很多員工參加「One-on-one」時都毫無準備、用「人出席就好」的被動態度面對，甚至不少人是抱持「坐等主管有什麼要跟我說的」心態參與，等待上司主導談話並設定優先事項。
在專家眼中：被動態度是一對一面談的大忌。不僅浪費寶貴的面談時間，更暴露出自己對職涯發展不夠積極主動，完全符合前文所提及，美國眾多企業主管眼中「積極想脫離工作」的那種人，面談結束後扣分比得分更多。
當員工主導雙方對話時的節奏時，不僅從中展示主動性，最重要的是能讓上司從中感受你的策略思維和領導潛力，這些都是未來晉升討論中（不一定是升職管理職、單純的加薪分紅也有可能）會被留意到並記住的個人特質。
對應策略：「一對一面談」應由員工主導而非上司，你應該把50%-90%的精力用來交談，而非聽取指示。
建議作法：
會議開始前主動發送預定的討論議程（或問題清單）。
專注於挑戰、新想法或進一步成長的機會。
準備一些比「進度更新」更進一步深思熟慮的問題（譬如這個專案背後的營運邏輯、考量點等等）。
可以使用以下的開場白：「我想聽聽看你對XX專案的看法」、「我這陣子都在思考.......」
與其坐等上司指示，更建議直說：「我發現幾個可以簡化工作流程的作法、可讓專案節省約20%的時間，你願意聽聽看我的想法嗎？」，不用擔心犯錯。
延伸閱讀：績效面談該怎麼拿捏分寸？什麼該說、不該說，你得謹記5大原則
重點2：別只討論進度、專注在職涯成長的部分
大多數的「一對一面談」很容易淪為敷衍了事、「為開而開」的流於形式，最後變成大家行禮如儀的狀態更新、進度追蹤。當然這不是說員工藉此報告已完成的任務、說明工作進度都不重要，而是如果只讓難得雙方都能空下時間可以面談的機會，最後變成「工作分配時間」，將錯失真正可以探討職涯發展、未來發展軌跡的機會。
根據Workplace Intelligence此前協助亞馬遜(Amazon.com)進行的一項研究表明，74%的千禧世代和Z世代可能會因為「看不見任何職涯發展機會」而選擇離職，這裡的「職涯發展」並不全然等於升遷，職涯成長的未來發展性也是一環。
對應策略：現代企業願意留住並培養「高績效員工」，當你持續願意討論個人發展時，不僅展現雄心壯志，也能讓公司（或上司）明白你願意在組織內長期待下，提供「投資你的未來」的理由。
建議作法：
每次「一對一面談」至少花10分鐘左右討論個人發展的問題。
主動詢問自己是否應該培養增加哪些技能，以促進職涯發展。
討論是否有延伸的任務，或是跨職能可以協助的項目。
延伸說明討論一些行業的趨勢、觀察到的現象，以及那些衝擊如何影響你目前的角色。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「我該培養哪些技能，才能為下一個階層的工作做好準備？」
「對於我所渴望擔任的職位（或責任）來說，什麼意味著成功？」
「是否有任何我可以承擔更多責任的專案工作呢？」
延伸閱讀：別等年底績效考核才準備！3招提升自己的「績效能見度」
重點3：不要只告狀、事先準備好「解決方案」
不只是亞洲職場，很多歐美員工也會一不小心就讓「一對一面談」變成了「私下告狀大會」。
許多員工會想著「趁著只有我們兩個，我要來講點心裡話」，於是一股腦地對上司倒出一大堆抱怨、日常瑣事，試圖透過這些平常工作積累的不滿來宣洩不滿的情緒，甚至有些人還會抱持「孤注一擲」的心態，認為「我這次跟你攤牌講完後，如果沒改善，我就要離開這裡！」。
但等等，你在「一對一面談」這麼做，其實只會嚇壞上司和背後的組織（如果真有這些問題，你應該在狀況發生的當下就舉報，或是另立一個以此為主題的會議，而不是「拖到One-on-one的時候才一口氣爆發」）。
這種作法其實不會讓自己看起來像正義的「吹哨者」，比較容易被列為「製造麻煩者」或是團隊組織當中的「負能量來源」，不但未讓團隊的工作負擔減輕、反而還加重了。
對應策略：提出問題並非不重要，但別讓自己「只是提出問題」，應該設法在說明前努力思考解方，讓自己成為「可以提供方案」的人，這種思維差距將扭轉大家對你個人價值的看法。
建議作法：
為你所提出的「每個問題」都先思考過製少2個以上的潛在解決方案。
事先研究過其他團隊（或公司）的相關解決案例或作法。
提出一份包括後續步驟、時間表的簡要大綱。
尋求有關具體落實這些解決方案的指導意見。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「我留意到近一個月的客戶回函量增加了20%，我先去研究了其他團隊正使用的3種方法：自動化回覆表單、增派客服人手以及啟用AI智能回覆，我認為現階段對我們最有利的作法是先啟用自動化回覆，因為（詳列原因），如果我們要直接推行，您認為是否可行呢？」
延伸閱讀：給1小時解決問題，為什麼愛因斯坦願意花55分鐘確認「問對問題」了嗎？
重點4：尋求具體回饋並實際採取行動
有些成熟的專業工作者，他們在職場的工作習慣是「沒有消息就是好消息」（表示一切營運如常、沒有危機，或是任何的狀況都已在掌控中獲得排除），通常他們會等到年末績效評估時才會一次統計今年的所做所為、完成的專案、為公司創造的效益等等，平常其實不太需要密集的與主管回報。
當然這樣的員工是可遇不可求，也讓主管非常放心，但是無形中這種「不夠積極主動」的回饋方式也容易讓組織高層無法掌握你的進度、所學，甚至錯失調整和改進的機會。
根據微軟(Microsoft)自己的研究報告當中指出：獲得上司明確指導的員工，在保持「工作與生活平衡」的同時能夠保持高效工作，可能性比普通員工高出2.5倍（因為他能夠把工作時間完全花在對的地方），因此積極主動尋求主管的回饋很重要（但也不需要矯枉過正，變成每件小事都要尋求主管的同意首肯）。
對應策略：一般管理者會欣賞那些「樂於被指導並致力於優化改進」的員工，因此當你試圖主動徵求回饋並採取行動時，將證明你是名值得上司和組織投入時間指導的員工。
建議作法：
提出具體的問題：「我的簡報該如何優化才能更好？」
勇敢的要求回饋：「你能告訴我一個一定要苦思改進的項目嗎？」
跟進之前的回饋：「之前你曾建議我在會議上要表現的更自信一點，我已經嘗試在近期的會議中作出調整，你認為我做得如何？」
確保所有收到的回饋和調整進度都有被確實紀錄（或實踐）。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「你認為我在哪個領域的發展最有潛力？」
「如果您處於我的角色和狀態，最優先關注的項目會是什麼？」
「我認為團隊當前最重要的目標是XX，我該如何更好的支持團隊或貢獻所長呢？」
延伸閱讀：如何改善職場人際關係？首先注意自己是否掉入單向社交陷阱？
重點5：別太見外，聊點除了「工作」以外的話題
現代職場很多的職場關係都停留在表面，正所謂「上班好同事、下班不認識」，似乎已成了常態。
但如果我們在職場當中總是只談論交付成果、專案截止日期、專案進度，缺乏個人間的情感聯繫，這種關係雖然無損於公事（如果是一個夠專業導向、夠鐵面無私的組織），但卻會限制團隊間的信任感、降低心理安全感，甚至在危機發生時很容易因為平時習慣「各掃門前雪」而導致分崩離析，甚至團隊成員、上司不願意在關鍵時刻出面爭取利益、扛下責任。
根據《Forbes》的報導，當員工感受到團隊組織關心他們的整體福祉（不只是他們是否如實完成工作）時，工作的敬業度也會顯著提升，不論是否身為主管的角色，請要記得：你先是一個人、其次才是專業人士。好的人際關係將可以改變工作關係，而這是可以透過一次次的「一對一面談」所完成的。
對應策略：維持良好的團隊工作氣氛不只是為了「拍馬屁」、「想升官」，更多時候是因為牢固的工作關係可以創造心理安全感，信任與相互投入，請記得：主管會是你在職涯當中強而有力的支持者，而非阻礙者（如果阻礙多於支持、請儘早遠離這樣的有害職場）。
建議作法：
可以從「認可他們的專業知識」和近期領導下取得的好成果切入。
分享適當的個人動態，並主動詢問他們的狀況。（如連假計畫、出國行程、熱門下午茶等等）
對他們的職涯經驗、生涯亮點表現出「真正的興趣」。
特別留意他們曾經分享過有關自己的興趣，或是熱愛的挑戰。
成為讓主管可以深深信賴的員工，特別是「能讓工作變簡單」的那種。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「您認為團隊到目前為止，最讓人感到有成就感的事情是？」
「之前聽您提到一個（個人興趣或目標），目前的進展還順利嗎？」
「我之前也有去某某地方玩，我覺得那邊的很符合您的旅遊習慣，滿推薦造訪的。」
延伸閱讀：跟老闆搭電梯也不怕的閒聊法：只說3種話，其他皆廢話
重點6：每次面談都應該追求「打破僵局」
「打破僵局」俗氣一點的說法是「破冰」，但這裡要「破」的可能不只是人際關係的冰，還包括那些專案上遇到的困難點、實際執行的阻礙。
在Covid-19疫情後，因為不少工作者進入職場的時期都是遠距離或混合辦公的形式，後疫情時代的辦公室氛圍也比較偏向「管好自己的事」，與過往要花費大量心神經營職場人際關係、社交應酬的形態不太相同。
不過，長久下來變成大家談論工作以外話題的機會少之又少，你甚至得「刻意留出時間」來與公務夥伴交流、溝通（像本文提及的「一對一面談」，甚至變成了類似社交的場合）。
對應策略：在這種情況下，「融洽的對話情境」比以往任何時候都更重要，應該要好好把握這個機會製造好的印象，或是解決那些平常「沒有時間反應」的阻礙狀況，打開天窗說亮話。
建議作法：
試著從工作以外的事情切入，結合重點5的切入點。
針對工作問一些軟性問題，例如：「整個專案中，您認為哪個環節是最大關鍵？」
記得準備3-5個「備用問題」來彈性加入議程。
記得不要離開會議時，一切和「進入會議前」別無二致（表示你們各自都浪費了寶貴的時間）。
延伸閱讀：不想降低人際好感度？職場閒聊時請避開這種「對話陷阱」
重點7：記下會議中的討論要項，作為後續行動
很多人會誤以為「一對一對談」就只是「聊聊天」的行動，因此對於討論的事項只要放在心上即可，其實這麼做是有風險的，姑且不提「口說無憑」可能會有翻臉不認帳的狀況（理論上「一對一談話」多發生在密切合作的團隊身上，實在沒必要欺騙自己人），在工作被填滿的情況下，你很難確保自己記得每件事情。特別一般管理階層的一日行程會被各種大小會議給填滿，幾乎沒有時間坐下來好好整理和誰討論了什麼。
這時，如果你能送上精心準備的「小小會議紀錄」或是結論Memo，不但能讓管理階層回想起你們討論的關鍵要點，更重要的是可以激勵他們記住你的細心，讓自己獲得脫穎而出的機會。
建議作法：可以在下次「One-on-one」時，嘗試紀錄下簡單的會議紀錄，或是直接回顧上次中斷、未討論完的事項，讓自己看起來像個「專業人士」。
延伸閱讀：會議記錄=逐字稿？專業會議紀錄只記3項重點｜寫法技巧、範本一次看
錯過就輸了！千萬別把「一對一面談」當成例行公事
最後要提醒大家，定期與團隊、組織（不限於上司）進行「一對一面談」將有助於提高成效，如上述各點提及的，包括員工的敬業度、團隊的人才留任率，更好的團隊績效，以及無形間所打造出的信任感。
特別對個人職涯的效益顯然更高，溝通順暢的「一對一對談」將有助於建立主管對你的信任感，充份感受到你對於工作所投注的熱情，所思考想像的不再只是「把眼前的任務完成」、「坐等主管給予進一步指示」，而是真的與工作專案一同前進；同時藉由這些有效的回饋，也能讓自己對於職涯發展的軌跡更清楚、更有自信去面對各種問題。
總的來說，「一對一面談」是一個難得的職場機會，當你有策略性的展開這些對話，你將不僅是做「向上管理」、「績效考核」等工作，而是在積極拓展職涯道路的無限可能。
如果你還是只把一對一當作例行公事，你可能在無形中，已經輸給更懂得經營主管關係的同事了。
本文參考《Forbes》、《Spinach AI》、《bordio》相關報導，經整理改寫。
會前一句話取得談判優勢！用Email看穿對方底牌、主導局勢
一句「能不能請你在開會前寄封電子郵件」如何幫助你在談判過程取得優勢？作者具備多年律師執業與培訓經驗，分享從Email看穿對方底牌，掌握談判優勢的方法。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌》。
文／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提
協商要成功，和你在協商過程中擁有多少優勢有非常大的關係。取得優勢的方法之一是透過資訊，而有效蒐集資訊的方法，便是直接要求對方提供。「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」這個問題的目的是在不造成傷害的前提下，幫你有效蒐集到有用的資訊，以便在協商過程中善加利用、取得優勢。
這個問題會讓你的協商對象透露有益的關鍵資訊，包括：
對方的目標與考量，從中可以看出一些蛛絲馬跡，了解對方最重視什麼。
重要的事實，能夠用以成為優勢。
協商對象覺得重要、必得解決的事項。
你原本覺得重要、對方卻未列入的事項。
如果你對於對方的情況有一些確切的掌握，而對方也期盼能與你往來，那麼，提出這個問題將能發揮最大的作用。當有人找上門想和我們談生意（往往是要談合夥事業或建立某種合作關係）時，我們通常會順勢提出：
「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」
開業30年來，我們每年都會遇到幾次有人希望和我們見個面談談，一般都是來自較不成熟的企業、新創公司，或是希望藉我們之力讓事業更上層樓的個人。他們這麼做，無非是希望透過某種方式和我們的顧客接觸、利用我們的聲譽，或是想請我們聘用他們，又或是購買他們的產品。
和其他人開會討論潛在的合作機會，常常很快便會進入協商階段，也可能是進入正式協商的序曲。不論如何，重要的是要盡可能從對方身上多蒐集到一些資訊。問「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」的另一項好處是，如果對方拒絕，或是在郵件中提出的提案你不感興趣，那麼你可以在開會前便取消，替自己省下寶貴的時間。
「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」的弦外之音很簡單：幫助我、也幫助你自己。這個問題好就好在，基本上非常合情合理，換言之，「如果不知道你的目標與問題是什麼，要我如何做好萬全的準備？」請尋求潛在合作機會的對象寫一封電子郵件，向來能讓我們收到很好的效果，原因如下：
這個問題很合理，而且符合對方的利益。「我好事先準備」這句話暗示，你不僅認真看待這件事，而且有和對方往來的意願。對方會希望你做好準備，開會時也能將重點放在他們身上。他們應該也會想要令你印象深刻。
你只是希望對方寄一封電子郵件而已，不是什麼正式的合約或提案。人們在撰寫電子郵件時，往往不會太正式，而且在草擬電子郵件時，一般也不需要像草擬合約或提案那般謹慎小心。此外，許多人回覆電子郵件時總是匆匆忙忙的，或許是在行進間、又或是利用忙碌的空檔，倉促透過手機回覆。因此，你開會的對象很有可能在這種狀況下洩漏出對你有用的資訊，這些資訊反而可能是你無法在正式提案中看到的。
對方心裡很清楚，如果連寄封電子郵件這種無害的請求都無法配合，不僅可能得罪你，也可能導致和你約好的會議胎死腹中。
對方可能認為，他們架構出的會議題目與目的，對他們比較有利，因為他們可以讓對話朝有益於自己的方向發展，這樣比較容易獲得他們想要的結果。
當我們和某位我們確實想要和他往來的人進行協商，或是進入正式協商階段時，我們也會問，「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」以便完全掌握其中的相關問題。在這種情況下，問這個問題是為了蒐集資訊，而目的當然是善加利用這些資訊，並轉化為我們的優勢。
讓我們來看幾個成功運用這個問題的例子。第一個例子是最常見的情況，通常是某家新創事業、個人或較不成熟的企業，希望安排時間和我們見面談談，因為對方認為「我們應該合作」。我們很歡迎這樣的自主推薦，但是向來都會先問，「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」而最常收到的回覆如下：
史提芬、吉姆你們好，很高興能為兩位做說明。我們有一些很棒的產品，而貴公司有卓越的聲譽、忠實的顧客群，以及高流量的網站和實體商店。我想與你們討論的是，如果能同意讓我們運用貴公司的電子郵件名單，並讓我們的產品刊登在貴公司的網站上，相信能為貴公司帶來豐厚的利潤。非常期盼能與兩位碰面。順祝商祺查理
基於隱私等考量，我們從不曾允許任何人使用我們的顧客名單。而因為其他商業考量，例如會稀釋我們自己高利潤產品的銷售等，我們也不會在自己的網站上販售其他公司的產品。因此，我們和查理其實沒有什麼可談的。於是，我們如此回覆：
查理您好：謝謝您的來信。但基於隱私考量及公司政策，您的提議並不可行，因此我們不得不取消原訂的會議。衷心期盼您的事業推展順利。敬頌崇祺史蒂夫、吉姆
提問「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」這個簡單的問題，可以快速又不失禮地了解對方的想法，幫我們省下和他們開會的時間。
下面是另外一個例子。在這個案例中，問這個問題幫我們爭取到一筆大生意。幾年前，有位權高位重、剛自鱈魚岬（我們公司的所在地）退休的律師，主動寄履歷與求職信給我們。我們就叫這名律師羅柏好了。他概略介紹自己的資歷，並希望我們能安排時間討論彼此合作的事宜。
我們認為，擁有優秀人才是商場上決定勝敗的關鍵要素。從我們收到的履歷與求職信來看，羅柏顯然是可以幫我們帶來財富的才俊。位在鱈魚岬這個地方，我們通常不會有機會接觸到像波士頓這類大城市擁有的菁英。
當然，通常這種資歷的人才要求的薪資會是我們的一大考量。我們推測，羅柏期望的薪資可能不低。然而，協商過程中最大的錯誤之一，便是假設自己知道對方要什麼。因此，我們同意和羅柏先一起吃個午飯聊聊，但也沒忘了問他：「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」
我們得到的回覆如下：
史蒂夫與吉姆你們好：感謝兩位同意見面。我研究過貴公司的網頁，你們所做的一切非常吸引人，也令人印象深刻。退休六個月後，我開始感到心煩意亂，希望一個星期能有幾天的時間到屋外走走，讓大腦活動活動，做點什麼不一樣的事。我想，像我這種背景與經驗的人，或許對你們能有些用處，因此想討論看看我們彼此可以如何合作。期盼下星期五午餐時間與兩位會晤。羅柏
我們非常喜歡羅柏的回覆，因為他字裡行間透露出錢不是他的主要考量，而且他要的不是一份全職工作。因此，他要求的薪資我們可能付得起。我們和他進行了一場餐敘，也真的用約聘的方式，以不太高的薪資聘請到羅柏。而羅柏也成功且極具成本效益地完成了一項唯有他才能勝任的專案。請對方寄一封電子郵件，讓我們事先了解他不是那麼看重錢，也讓我們可以達成互利的協議。
在接下來的另一個例子中，我們將這個問題運用於一場進行中的協商。幾年前，我們擔任一個醫療協會的協商顧問，幫該協會和出版社談一份新的期刊合約。過程非常複雜且耗時，其中的那些枝枝節節就不在此贅述了。和出版社開始一連串的會議之前，我們問了「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」我們收到如下的回應，大大提升了我們的優勢：
我們有以下幾項問題：我們希望從你們提供的獲利預估中，判斷其中會產生的費用。具體而言，請問以下哪些項目是你們計算在內的：紙張、印刷、裝訂、郵資、編輯、行政管理、製作、訂單履行、銷售與行銷，以及一般行政支出（法務、會計、管理與經常費用）？你們在整體營收方面計算了哪些項目？以下項目是否全都計算在內：所有訂閱、贊助訂閱、電子搜尋與資料庫、轉載（商業轉載及作者轉載）、過期期刊、圖片授權、計次收費、版權許可，以及將部分文章結集成冊出版？你覺得以下哪些項目，可以幫助我們合理提升營收：文章轉載、分類廣告、期刊增刊、病患教育布告欄、特定廣告版面及特賣？至於目標，我們已經投入3個月的時間在這個專案上了，因此，我們的目標很簡單，就是希望能在未來兩週內定案。
我們如實回答上述第一、二項問題，第三項問題則採取對我們客戶有利的方式回答。真正有價值的資訊顯然是最後一段，透露出該出版社投入這項交易有多深，幾乎是傾注全力。同時，它也透露出該出版社內部可能正面臨最後期限的壓力。收到這封電子郵件後，我們打定主意對我們提出的需求，不容稍有妥協的餘地。結果是我們百分之百正確解讀了他們所面臨的情勢，因而為客戶爭取到一筆利潤極為豐厚的交易。
節錄自：時報出版《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌（長銷15週年雙贏版）》／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提 著
瓜田李下！12種「職場利益衝突」你要懂得迴避
一個品德端正、正直的工作者，在職場上應該主動做好「利益迴避」的工作，避免讓人有「員工互動、行為和個人利益置於組織之上」的印象。《104職場力》整理出中外專家一致認為專業人士應該要主動迴避的「12種常見的職場利益衝突」，記得要小心應對哦！
文／《104職場力》
本文目錄（點選連結可快速跳至該章節閱讀）
別讓人講閒話！你該避開那些「瓜田李下之嫌」將「個人」置於「公司組織」之上裙帶關係在辦公室談戀愛接受客戶的禮物饋贈內線交易公器私用、濫用公司的資源個人商業行為私下簽約與授予合作機會擅自散佈公司的機密資料利益交換挪用公款連小小的「自肥」，都不應該
別讓人講閒話！你該避開那些「瓜田李下之嫌」
君子防未然，不處嫌疑間。瓜田不納履，李下不正冠。
《樂府詩集．卷三二．相和歌辭七．君子行》
成語「瓜田李下」是指君子為人應該光明磊落，儘量要避開會引起別人猜疑的行為舉止，譬如「行經瓜田，就不要彎下要去整理鞋子」（避免被人懷疑你是想要偷摘瓜果），以及「走到李子樹底下，就不要在此刻整理頭上的帽子」（避免遭人懷疑你在偷採樹上的李子果實），這都是說明「為了避免嫌疑，你應該提高警覺」的道理。
而在職場上，特別當員工彼此間的利益、對公司的忠誠度不一致時，非常有可能出現那些讓人疑竇叢生的「利益衝突」狀況，範圍從個人、公司，甚至會有財務、法律與道德等衝突，引發法律爭議，因此不少公司都會將這些「衝突點」明白紀錄在公司行為準則、員工手冊上來防止衝突。
像我國的公職人員在執行職務時，根據《公務人員利益衝突迴避法》的規定，只要涉及本身或一定親屬關係者之利益有關的事件，為避免因參與其事，導致影響相關作為（或不作為）的公正性，進而容易引發民眾的質疑、不信任，，因此規定公職人員應該「忌避不參與其事」。
但有些狀況很難明文規範、定義所謂的「利益衝突」，不過身為一個正直、有品德的專業工作者，這些「容易讓人猜忌的行為」你都應該盡可能的避免讓它發生。以下《104職場力》綜合中外的論點，為您整理出12種「常見的職場利益衝突」，當遇到時請謹慎以待。
延伸閱讀：職場是個利益競逐的場域，最可靠的夥伴就是自己
將「個人」置於「公司組織」之上
當你是有權存取機密資訊或掌握公司部分資源的人時，千萬要注意不能利用該資訊（或資源）為自己謀取利益，而不是優先處理公司或客戶的最佳利益，這時就會發生最常見的「未迴避個人利益」。
舉例來說：如果你身為某售票平台的專案負責人，卻在國際巨星線上販售演唱會門票的時候，利用職務之便「插隊」採購一大批票券，即是有違利益迴避的行為。
若想避免相似行為，組織應強化員工對公司價值觀的認識，甚至建立利益衝突的披露機制，讓員工在做出重大決策前申報可能產生的利益衝突，以利公司評估。
延伸閱讀：老闆心腹隻手遮天、利益輸送，被下屬舉報仍屹立不搖... 卻因一事「被離職」
裙帶關係
雖說「內舉不避親」、如果自己的親人好友確實是符合公司需求人選，一般公司不會明文規定「不可以任用自家親屬」，但除非你有十足的把握能公正無私的處理接踵而至的「親屬任用」議題，不然一般不建議貿然這麼做。
所謂的「裙帶關係」有可能用多種形式產生，常見的案例包括：
捨棄其他更能勝任的候選人，選擇優先僱用、提拔親友。
在工資、工作職務上給予優惠待遇。
忽視其在職場中不適任、糟糕的表現，甚至跳過懲處。
為避免裙帶關係惹人閒話，建議管理者和員工在「任用自己人」時應嚴守客觀性，確保決策都是基於有理有據的績效、數據而不是彼此間的關係。
即便是在家族企業當中，也應明確說明招募任用、獎懲的透命制度，促進公司發展公平公正的職場文化。
延伸閱讀：家族企業第三代存活率僅9%！如何打破「富不過三代」魔咒，永續經營？
在辦公室談戀愛
戀愛是個人自由，但在職場，就要特別小心拿捏其中的分寸。
同事間的浪漫關係很容易產生利益衝突，理由是當人們在戀愛時，容易為了討好對方而做出非理性的決定，甚至對方所犯的錯、應該改善調整的地方都選擇性的忽略，即便有時並未因此產生對組織的嚴重損失，也容易因為動搖辦公室的公平感，進而導致人事問題。
然而，即便有些公司會明文規定「禁止辦公室場所的戀愛關係」，但這類政策多半不利於公司內部的資訊透明，而且大家都知道，此舉只是徒增形式、兩人若真有情愫相生，最後依然會發展成「地下情」。因此真正該做的不是「禁止談戀愛」，而是鼓勵員工誠實的對待彼此間的關係，分清楚不同角色間該守的份際為何。
此外，為了避嫌，建議在戀愛關係（或伴侶關係）的雙方不要成為對方直接管理、監督的對象，也不要參與績效評估或任何與晉升加薪有關的決定，即便你是公正透明的依據事實作出決定，也難免會落人口實，這又是何苦？
延伸閱讀：「他們戀愛，苦的是我！」主管的男友把我當僕人，要我加班替他工作，該越級踢爆他們嗎？
接受客戶的禮物饋贈
在公司間的往來，難免會收到客戶禮貌性的問候，年節禮品、賀年卡等「心意」，但請注意，在工作場合接受禮物或是招待，非常有可能被視為「利益衝突」，因為會讓人認為接受饋贈者是基於報恩、感恩的心態而作出後續的決定，將直接損害接收者的職場誠信。
在工作場合當中維持適當的「送禮文化」是需要特別拿捏的細節，一般如果是廠商饋贈、招待，最好友善禮貌的拒絕，或只接受在規定價值內的禮物，單獨送予某人的高價品、或直接與利益會產生關連的禮物，往往是對方期望獲得相應回報才贈予，絕對該迴避。
有些公司甚至訂有「禮品收贈規範」，明訂員工可做、不可做的項目，只能接受小額禮品、需申報高價禮物，或客戶贈品統一收納入庫管理。
以104人力銀行為例，公司內即訂有〈廣告交換品暨禮贈品管理辦法〉，明白約定「同仁若收受禮贈品，應依『員工行為準則-饋贈、招待、賄賂與回扣之規範』，於一週內填寫『廣告交換品暨禮贈品入庫簽收單』，繳交至總務採購單位辦理入庫登記，並交會計單位備查。」
延伸閱讀：長官升遷、客戶交際 禮物怎麼挑？金牌業務告訴你，送禮絕對不是貴就好......
內線交易
常聽到的「內線交易」多指根據公司的重要非公開資訊，買賣證券的作為，這在上市櫃公司是觸犯法規、有刑責的非法行為。但其實一般需要避嫌的「內線交易」不僅僅是上市櫃公司的證券交易，任何有可能因為掌握內幕資訊而擁有不公平優勢的獲利，都屬於「內線交易」的行為。
為避免產生內線嫌疑，員工必須優先考慮揭露透明、可公開的資訊。此外常發生的是「自己的親屬朋友在競爭公司任職」的狀況，你很難避免接觸到另一方的資訊，必須小心拿捏所謂的「內幕消息」到底該揭露到什麼程度。
提醒您：「內線交易」是嚴重違反信任的行為，參與其中的人不只可能被罰款、解雇，甚至有可能面臨刑事指控，絕不該以身試法！
延伸閱讀：淺談內線交易：利用內部消息買賣有價證券要負什麼責任？
公器私用、濫用公司的資源
最直接的濫用就是將公司資源（如電腦、零食、物資等等）在非執行公務時使用、直接用於個人用途，但更容易被忽略、影響範圍更廣的，是在執行公務的期間、濫用公司資源來創造某種獲利。
舉例來說：代表公司採購用品時，非出於公正客觀的評估，就優先納入親友、舊識、友好客戶作為合作對象；或是擅自利用公司的資源，拉抬特定合作夥伴的聲勢。
此外，如果上司要求旗下員工在上班時間協助其「處理私事」（常見如銀行繳款、接送小孩、跑腿買餐點）等等，也都是某種程度的「濫用公司資源」。
避免資源遭到私心使用，公司可以建立資源使用規則，明確告知所有員工將公司資源用於個人用途、當作順水人情都是違規行為，並定期審查使用狀況。
延伸閱讀：請下屬順路幫接小孩，卻被公司處分？當主管千萬別要求員工「幫你處理私事」
個人商業行為
近年由於「斜槓」生活廣受推崇，不少員工私下會額外兼職，但如果在「工作期間」進行個人業務的工作，甚至運用本業的影響力來擴展個人的商業行為（如以公司職稱的名義在外兼職、運用公司的影響力經營個人品牌），這些都是未確實迴避利益的行為。
此外，常有公司員工會以「個人名義」和公司的競爭對手合作，誤以為這是個人行為、不涉及公司間的利益，但其實仍是有利益衝突爭議的。
延伸閱讀：「競業條款」或「兼職禁止」的法律界線怎麼看？美食外送、直播主也在規定範疇內嗎？
私下簽約與授予合作機會
員工不應該擅自「以公司名義」和合作廠商、客戶建立合作關係，任何口頭協議、約定成俗的合作，最終都應該進入公司的合約管理系統，藉由白紙黑字、具法令效力的文件來保障公司的利益，避免日後發生爭議時才發現是「員工個人行為」，而且不受公司的管理監督。
延伸閱讀：從網紅的鬼滅配音事件看起：「口頭約束、不簽契約」真的可以嗎？
擅自散佈公司的機密資料
很多工作者都知道「將公司的機密資訊洩露給外部人員」是違法的，但其實在不少公司當中也有規範「內部文件、資訊（包括公告）僅限內部閱讀，未經許可不得對外散佈」，卻有不少員工誤踩這條紅線。
最常見的是公司公佈最新的福利獎酬，包括年終獎金、季中獎金、加薪升職資訊，喜悅之餘立馬跟親友分享，甚至有人會將資訊「PO上社群網站」公開，如果公司明確規範「內部資訊不宜對外公開」，這麼做確實不妥。
為強化公司的機敏資訊保密規範，有些公司會要求接觸機密資訊的員工應受保密培訓，並簽署保密協議。
延伸閱讀：分享前東家的文件也算洩密嗎？律師：視情節而定，但「保密義務」不會因離職而消滅
利益交換
最常見的「利益交換」衝突，是發生在擔任領導職位的主管級工作者，他們的決定和行動都有可能對組織產生重大影響，因此包括以下的行為都應避免：
偏私性晉升：基於個人情感或關係，而非業績或資歷，促進某員工的職位。
偏袒同事或部門：因私人關係而在工作中偏袒某個部門或同事。
不當利益交換：與員工交換利益，如提供晉升或加薪機會以換取個人回報。
操縱考核制度：員工為個人利益，修改或操縱績效考核結果。
延伸閱讀：主管偏心，評價不公平…...能直接問原因嗎？專家傳授關鍵
挪用公款
私自動用公司資金以滿足個人需要或其他利益，如「暫時挪用公款，後續再以私人款項補回公庫」，帳面上看起來公司沒有損失，但其實是違法行為。
公司應建立明確的財務審核和簽核制度，並設置內部監控機制，防止資金遭一己之私心而濫用。
延伸閱讀：上班「代」打卡，竟涉詐欺？職人必聽的法律紅線！
連小小的「自肥」，都不應該
受邀擔任公司培訓課程的講師、領有講師費，教導公司、客戶使用產品，但自己另外建立網站、私人教授的課程，告訴所有人「若還有更多的問題、需要更完整的服務，歡迎私下連絡接洽」，這是可以被容許的嗎？
打個比方來說，這好比「學校老師在放學時段於自宅中開設小型家教班，宣稱教授的是『延伸加強的選修課程』，但是當段考成績出爐後，家教班的學生個個拿到高分，你會認為是學生資質好、老師教得好，還是不免懷疑老師是否在家教班『提前洩題』？」
如果我們追求的是公平的職場，連一丁點的疑慮都不該讓它發生。
延伸閱讀：無法從財報上讀出的「企業誠信」，才是台積電最重要資產
其實職場上還有無數案例可用來說明「違反利益迴避」原則，但所有的案例都描述了員工不應該在執行公務期間「存有私心」，如果多數時候你都在追求為組織謀取最大福利，而不是卡在「個人」與「組織」之間左右為難，相信就不容易陷入這些利益衝突當中。
為了避免企業文化的健康，如何避免工作場所的利益衝突非常重要，它不僅會造成聲譽損失，有時甚至會有法律責任，客戶可能因此失去對公司的信任感，員工也有可能對那些循私舞弊的同事感到不齒、進而選擇憤而離去，中止和公司間的合作，不可不慎！
（參考資料：Livebout Dotcom）
幫你打造完美「職場人設」，你可以這樣做
我用優秀刷存在感！10個提升「職場能見度」的必備技巧
離職沒有對錯，但做了這5件「不該做的事」一定錯！
哪種同事比鬼可怕？網推職場鬼王是「他」，遇到最好閃遠點
【104 talks】時代 vs 世代：不可不知的 EAP 推動要點 | 興智國際執行長 黃智儀
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到 EAP 專家興智國際執行長黃智儀主講，帶大家了解 EAP 如何運作，能對員工及組織帶來哪些好處，以及 HR 及主管所該扮演的角色。
EAP 員工協助方案的起源與發展
員工協助方案（Employee Assistance Program, EAP）起源於美國，最早是為了解決員工濫用毒品、酒精等成癮問題對工作出勤的影響。隨著需求變化，逐步擴展成為一個多功能的員工支持系統，幫助員工在面對生活、心理和家庭等多方面的問題時獲得資源支持，從而穩定出勤率、提升生產力並降低安全風險。今日的 EAP 並非單一的心理諮商計劃，而是涵蓋全面的員工協助系統。
EAP 成功運作的三大關鍵要素
現今 EAP 不僅限於戒毒戒酒，它涵蓋了員工在工作中和生活中的各種問題，如心理健康、家庭衝突等。黃智儀指出，EAP 的核心在於「穩定員工」，從而穩定企業運營，並提升工作效率。每一個員工的穩定，其實是一個家庭的穩定，一個家庭的穩定，會讓整個社會都跟著穩定。這套系統的重點在於「預防與干預」，即通過資源整合幫助員工處理個人困境，並在問題發生之前就進行預防。EAP 的成功實施依賴於三個關鍵要素：
1. 員工的自覺：培養員工主動尋求幫助的意識。 2. 同事有感覺：同事之間互相關注，當有異常狀況出現時能立即通知相關部門或協助求助。 3. 主管能發掘：主管應接受相關訓練，學會辨識員工需求，並主動介入提供支持。
這三條線路相互配合，可以及早識別問題並進行有效干預，從而降低風險，特別是員工安全和職場公共安全方面的風險。
時代 vs世代的變遷
隨著社會環境與職場文化的變遷，EAP 成為處理職場衝突和危機事件的重要工具之一。以下是推動 EAP 應關注的兩大重要層面：
時代不同 > 法規增加及職場環境改變：隨著台灣職場相關法規的增多，如職場不法侵害防治和心造防治法等，讓員工在面對職場霸凌或不公正時，有法規來保障員工的身心健康與權益。在經濟環境不穩定、社會壓力增大的情況下，個人和家庭壓力增加，員工對心理支持需求上升。若能有完善的 EAP 資源來幫助員工穩定情緒，便可減少人事流動，提升整體效能。
世代不同 > 新世代員工的需求：現今職場中存在多個世代，尤其是年輕的新世代對工作的期待、壓力來源和文化需求不同於以往。面對這樣的變化，EAP 在處理新一代員工的心理健康問題和自殺事件上尤為重要，企業應注重提供心理健康資源與正向支持的 EAP 服務。
EAP相關課程及培訓，打造友善職場正確支持員工 >>
現代職場中，員工的心理健康問題、工作壓力、績效管理的不公正，職場霸凌等現象，都可能引發嚴重的管理危機，甚至威脅到生命安全問題。黃智儀指出，自己服務過數百家公司，自去年開始，精神疾病跟自殺案件都翻倍成長，有很大部分來自八年級生的不穩定，所以世代差異是一個非常需要著重的部分。
而員工協助方案可以有效阻止問題的升級，企業的管理者需要 EAP 能夠幫助企業及早發現潛在的職場衝突，並提供適當的干預措施，以避免危機事件的發生。這些措施可以包括心理與情緒支持：透過系統化的協助，企業可以資源整合，幫助員工面對生活或職場中的壓力，並且強調在出現異常狀況時同事和主管的支持。透過建立內部支援系統或與外部專業單位合作，為有需要的員工及時提供相關諮詢服務和支持；壓力管理與培訓課程：安排壓力管理相關的培訓和工作坊，教導員工自我調適的技巧。法律或福利支援：除了情緒支持和壓力管理，企業還需在必要時提供法律和福利上的資訊支持。當處理與員工和主管間的爭議事件時，HR 需檢查主管行為的合法性，並且確保處理流程符合國家法規，進一步保障員工的心理及法律權益，防範爭議事件。
HR、主管、組織在 EAP 的角色？
首先，企業需要設計一個涵蓋多層面的系統化協助方案，整合各方資源，訓練員工能夠自主求助。建置資源地圖，讓同仁知道：我有任何的困難，我可以上這個網頁去找、公司有什麼資源可以幫助我？有什麼相關的合作廠商，或者是外部資源可以幫助我？社會有什麼資源，政府有什麼資源？
同時，HR與主管在EAP中扮演著關鍵角色。 HR可從人資系統來觀察人員的穩定，如職護系統的三高追蹤、出缺勤穩定性、員工滿意度調查等。另外HR要協助檢查主管是否有管理不當及績效考核的正確性，避免組織對員工造成間接性的職場不法侵害。
主管作為直接管理者，管理方式會直接影響到員工的心理健康與職場穩定性，當主管的管理行為不當，如缺乏公平性、管理情緒失控、過於人身指責或不正確的績效評估等，都可能構成職場上的不當行為，甚至是職權霸凌，進而引發員工心理壓力或組織衝突。
因此，HR需要幫助主管建立正確的管理方式，防止衝突的升級。例如，當一位員工有精神疾病、情緒失控、甚至有自殺傾向時，這不是一般的心理諮商可以解決的，會需要HR的介入，保護員工的生命安全穩定。主管也應接受培訓，學會如何辨識並及時協助員工，並在發現異常後採取正確措施，支持員工重返穩定的工作狀態。主管可以怎麼做？第一，觀察員工；第二，警覺到員工又再次需要協助；第三，正確的幫助員工回歸職場，正確的工作；第四，正確做到緊急事件之後的工作管理。
從組織的立場出發，人資與員工關係部門需盤點組織可提供的資源，並確保員工及其家庭在心理健康和工作穩定性方面獲得必要支持，EAP 的功能不僅限於問題的當下解決，更擴展至風險預防與危機管理，最終目標在於塑造積極的組織文化。當組織中發生員工異常狀況、爭議或不法侵害事件時，應基於“員工、主管、組織、法規”下圖這個三角型的平衡，全面考量並採取正確的處理流程與策略，以維護職場的公平與安全環境。
此外，現代員工對主管的期待轉向全方位的互動，他們期望主管能夠理解並關心自身的狀況，而不僅僅關注工作表現。因此，EAP在組織文化中不僅是解決問題的工具，更是培養關懷氛圍、滿足員工需求、預防危機的關鍵措施。
整體來說，EAP為員工提供求助途徑，提升其自助意識；對主管來說，可幫助他們更好地管理團隊，從績效到員工協助均具備法規釋義；對組織而言，則有助於提前預判風險、加強危機管理。通過EAP，企業可以有效地保護並支持員工成長，並提升整體績效。
系統化EAP促進員工穩定與組織韌性
隨著大環境的變遷，每位員工面臨的個人挑戰及其家庭、生活等“小生態”日益複雜，這些都影響了其職場穩定性。EAP不僅預防危機、處理風險，更支撐了員工的心理穩定，讓他們在壓力增加的現代職場中獲得支持。現代員工對主管的需求已超越工作指導，更希望得到情感上的關懷；組織企業除了推行 ESG 社會責任之外，還須符合「DEI」，多元（Diversity）、公平（Equity）、共融（Inclusion）文化的落實。
EAP 的系統化架構使公司能夠整合各部門的資源，設立求助和協助系統，培養員工的自助能力，並為主管提供正確的管理指導，留下管理紀錄。避免員工的生命安全跟國家法規檢查的風險。在面對個人問題、職場爭議、管理績效等挑戰時，透過完整的 EAP 架構，組織可以更加從容地處理問題、降低風險，並以人性化的方式關懷每位員工。
總結來說，EAP 是現代企業管理中不可或缺的一部分，它既是員工的支持系統，也是企業穩定發展的重要工具。從最初的危機干預，到如今的全方位管理，EAP 的價值不僅在於幫助員工，更在於為企業創造一個安全、健康且具生產力的工作環境。
講者簡介：黃智儀
黃智儀為興智國際的執行長，24 年來專注於員工協助方案（Employee Assistance Programs, EAP）的推動。台灣引入 EAP後，黃智儀是最早的一批推動者，參與了勞動部出版的三本員工協助手冊的編撰工作，推動此方案的持續發展。這些手冊幫助企業理解如何更有效地支持員工，並降低職場風險和生產力下降等問題。
錯過講座了嗎？會員限定 104 talks 免費回放 >>
揪朋友、同事一起進修更優惠！最低６折起>>
企業內訓、公開班及線上課程需求，104人資市集最超值 >>
加入104人資市集 Line 好友，獲得職場新知與更多學習資源！
有任何收穫或想分享的，都來和大家一起聊聊吧！