倉儲作業與庫存管制技巧
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物流作業
負責貨物從供應商到客戶的整個運輸流程管理，包括訂單處理、倉儲管理、運輸安排及配送追蹤。需要具備時間管理、問題解決能力及良好溝通技巧，以確保貨物準時且完整送達。此技能能提升企業運營效率，降低成本，並強化客戶滿意度，是供應鏈管理中不可或缺的一環。
提升你的實力，朝專業更進一步
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充實自己，讓能力持續成長
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你的部屬不好做？ – 流程改善篇
採購作業與進料管制技巧
長照行政品質必修課｜行政與照顧品質管理基礎四堂課
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管好員工做對事：溝通協調力
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考取專業證照，讓能力被市場看見
流通門市管理軟體應用師
流通門市管理軟體應用師證照專為提升門市管理與營運效率而設計，涵蓋銷售、庫存、訂單及客戶關係管理等軟體操作技能，具備此證照代表能熟練運用流通業常用軟體工具，有效協助門市日常作業及數據分析，提升營運績效與服務品質，適合零售業從業人員及管理者持有，助力職涯發展與專業能力提升。
尚未查核發照單位
存貨與物流管理認證
存貨與物流管理認證是關於如何有效地管理和控制存貨和物流流程的認證。學習者將學習如何設計和實現存貨管理系統，以及如何優化物流流程，從而提高效率和降低成本
TIPCI臺灣國際專業認證學會
DSCRMA流通服務與顧客關係管理分析師
服務業已佔國內生產總額的七成，其中各式商品的流通服務又佔服務業總額的大宗，因此，具備流通經營管理能力的實務人才，將是未來市場的熱門需求之一。
本檢定培訓（流通服務與顧客關係管理分析師-證照班），期望達成以下目標：
•結合理論與實務培養務實致用的流通經營第一線管理人才
•促進流通服務與顧客關係管理之應用學習
•協助流通e化人才的職能培育推廣
•培訓通過證照檢定考試。
本證照學科從『流通經營基礎』到『顧客關係管理』並結合科技應用工具，如POS系統、CRM系統等，藉由顧客消費分析(例如：消費頻率、客單價、商品組合分析等)，更精準地設計市場產品行銷策略，改善顧客消費經驗，結合優質服務，以因應市場的快速變動讓顧客滿意，提高市佔率與顧客忠誠度。
盈豐資訊科技有限公司
數位人資管理師-經理級認證
數位人資管理師認證學程將幫助你，運用e化系統的力量，將大量的人資行政瑣事效率化；利用聰明的流程再造，將員工視為內部顧客，全面提升員工體驗；最後發揮數據力，真正成為組織成功的策略夥伴！
獲得數位人資管理師-經理級認證，代表你具備以下能力
1.了解員工體驗的精神，與e化流程的設計思維，可協助組織全面檢視HR各流程的重要問題與精進的方向。
2.熟悉e化流程的設計方法步驟，協助組織善用數位科技的力量，優化現有制度流程，促進員工體驗。
3.清楚大數據分析的內涵，與業界實務運用案例，可幫助公司導入大數據分析專案，解決公司在人力計畫、人才發展、留才管理上碰到的重大問題。
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國際物流e化系統應用師
「國際物流e化系統應用師」證照為國際物流e化系統操作與導入過程所需要的人才。其扮演軟體基本流程操作、e化專案 key user 與物流專業軟體操作諮詢等角色。
中華企業資源規劃學會
港勤公營動力船舶現職副駕駛副司機
港勤公營動力船舶現職副駕駛副司機證照為專業資格，證明持有人具備操作公營動力船舶之技能與知識，能協助船長執行航行、操控及安全管理工作，確保船舶運作順暢與乘員安全，適用於港口及相關水域運輸領域。
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不只學商業經營，更學航運管理──東港海事航管科，打造全方位的國際商務與海運物流人才
提到航運管理科，許多人第一時間想到港口、貨櫃碼頭，甚至認為畢業後就是到船上工作。然而走進東港海事航運管理科便會發現，學生學習的不只是航運知識，課程更結合商業管理、國際物流與實務能力，培養兼具商業思維與國際視野的新世代人才。
從勇敢轉彎開始，找到真正適合自己的方向
「其實，我高中起初不是讀航管科。」東港海事航運管理科吳倚萱主任笑著說起自己的故事，也是她最常與學生分享的一段經歷。
高中時她依照家人的期待進入護理科，但開始學習後卻發現自己對護理沒有熱情。由於母親從事商業相關工作，她決定轉讀航運管理科，沒想到這個選擇，反而成為改變人生的重要轉折！
加入航運管理科後，她開始找到學習的熱情。一路從高職、大學到返校任教，如今已累積九年教學經驗，其中六年有在東港海事服務。也因為自己曾經迷惘，她更理解學生面對未來的不確定感。每年高一新生入學，她都會分享自己的故事，希望學生知道，人生並不是第一次選擇就決定了一切。曾有學生在聽完分享後主動詢問她：「老師，我是不是現在開始努力也還來得及？」這句話一直留在她心裡。
不只是航運，更是商業管理與國際物流的完整學習
「很多家長聽到航運管理科，以為孩子以後要去跑船。」倚萱主任笑著說。其實航管科的核心一直都是商業管理，航運則是讓學生理解產業運作的最佳場域。課程除了商業經營、會計與行銷，也帶著學生認識國際物流與航運系統，了解商品如何從臺灣走向世界。「我們不只是教學生把商品賣出去，更希望他們理解，商品是怎麼送到全世界。」
高一奠定商業管理基礎，高二加入海運學、運輸學等專業課程，高三則透過專題製作整合三年所學。學生不只認識貨櫃船、航線與國際貿易，也從公路、鐵路、航空到海運，理解不同運輸方式如何串聯全球物流網絡。
海運學並非只是認識船隻，而是從貨櫃船、散裝船、油輪等不同船型開始，進一步了解定期航運、不定期航運、世界主要航線，以及國際貿易中常見的運輸概念；運輸學則從生活經驗出發，包含公路、鐵路、航空、海運等交通系統，讓學生理解不同運輸方式如何彼此串聯，形成完整的物流網絡。除了課堂學習，航管科相當重視實作能力。課程也安排POS實作、資訊證照考取及運輸桌遊，透過操作與遊戲，讓學生把原本抽象的理論變得更貼近生活。
圖：學生實際遊玩運輸桌遊
從課堂走進產業現場，在實作中累積面對未來的能力
為了讓學生提早認識產業樣貌，航管科每年都會安排職場體驗與校外實習。倚萱主任分享，其中一個最受學生期待的行程，就是前往高雄捷運公司參訪行控中心。平時一般民眾只能搭乘捷運，但學生有機會走進平常不對外開放的空間，看見列車如何調度、維修與管理，也實際了解一套交通運輸系統是如何運作。希望學生能透過親眼所見，理解運輸管理不只是課本上的名詞，而是真正存在於生活中的專業。
高三的專題製作，是學生整合三年所學的重要成果。學生大多會以地方產業或地方創生作為主題，從生活周遭發現問題，再運用商業管理知識提出解決方案。曾有一組學生以屏東在地品牌為研究對象，發現品牌過去主要吸引親子客群，因此透過市場調查、問卷分析及體驗活動設計，希望吸引更多年輕人參與，也讓東港的漁業文化被更多人看見。對主任而言，專題沒有標準答案，更重要的是學生能夠透過一次次討論與修正，學習分析問題、規劃方案，以及培養團隊合作的能力。
圖：學生專題實際走訪
這樣的課程安排，也讓不少學生在高中三年逐漸找到自己的方向。洪同學分享，因為原本就對商業領域有興趣，加上學校離家近，因此選擇就讀航管科。真正開始學習後，他發現航管科不只是商業管理，還結合物流與國際運輸等知識，拓展了自己的視野。原本覺得最困難的會計，也在老師一步步引導下逐漸建立信心，因此決定未來升讀航運管理相關科系。朱同學則是在其國中同學推薦下選擇航管科。就讀後，他最喜歡資訊與電腦相關課程，也順利考取多張資訊證照。雖然會計對他來說仍是最具挑戰的一門課，但也因此培養出更細心的習慣，未來希望朝海運相關產業持續發展。
圖：學生上機使用會計應用軟體
不只是航運人才，更是具備國際視野的商業管理人才
東港海事隨著產業發展與教育趨勢不斷調整課程內容，但始終沒有改變的是，以商業管理作為核心，培養學生具備跨領域能力的理念。目前，多數學生畢業後選擇繼續升學，除了航運管理外，也有不少人進入企業管理、國際貿易、財務金融及商業大數據等相關科系；若投入職場，則可朝航運公司、物流產業、報關業、行政管理、行銷企劃等不同方向發展。
當學生理解一項商品如何跨越國界、一條航線如何串聯世界，他們學到的，不只是航運管理，更是如何用更寬廣的視野，看見未來的各種可能！
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PM「產品經理」和「專案經理」差在哪？盤點工作內容及PM技能樹
產品經理和專案經理都稱作PM，然而其中的差異你分得清楚嗎？其實PM的職稱及負責業務範圍會依各家公司有所不同，甚至有些公司會認為兩者已經很難區分。作者認為，產品經理可以比喻為航海時代的船長，而專案經理就像是掌舵手，本文分享PM的工作內容、技能樹，以及PM工作中最重要的事！
本文目錄（點選連結可快速跳至該章節閱讀）
專案經理的工作內容
產品經理的工作內容
產品經理技能樹
市場與策略：發展產品如何少走冤枉路？
數據與技術：產品經理要了解技術？需要會寫程式嗎？
溝通與互動：PM溝通要領，尤重心態與互動方式
面對問題的思考力
在業界，產品經理（Product Manager，PDM）還是專案經理（Project Manager，PJM）都常被簡稱為「PM」，而 PM 的職稱及實際負責的業務範圍，會依照各家公司的文化與制度而有所不同；甚至有些公司或前輩會認為產品經理及專案經理在做的事情已經很難區分了，因此這篇內容是分享我所理解的差異。身邊的朋友都了解，我自己就是專案管理出身，就學時期從來不曾擔任幹部的角色，卻在出社會後，都剛好接觸到跟行政管理、專案管理相關的職務，從最早期的房仲店務、室內設計專案，到現在的軟體專案或產品開發。
依照個人經驗，專案經理平常在做的管理不外乎是「利害關係人管理」、「資源管理」、「項目管理」及「風險管理」。
專案經理的工作內容包括：
完成產品經理與公司所交代的任務。
整合資源、分解工作、有效執行資源配置。
協助開發團隊完成產品經理／客戶所定義的目標。
將產品如期如值交付給產品經理／客戶。
目標導向，重視專案進展與專案截止日與流程設計。
進行有效的風險管理，隨時處理突發情況。
需要大量溝通，對資源與品質負責。
而產品經理呢？產品經理的工作內容需要：
使產品發展符合公司的願景與商業目標。
以宏觀角度制定產品的願景、策略、價值與定位。
維度更多元，重視市場面、營銷面、產品設計與顧客體驗。
重視跨部門整合，負責產品成敗。
人們常說：「產品經理就像是產品的 CEO，關注做對的事；專案經理則像產品的保母，關注把事情做對」。我後來喜歡把產品經理比喻為航海時代的船長，他要帶產品這條船往對的方向前進，而專案經理就像是掌舵手，依照船長的指示，讓船能安穩且有效的航向目標。
產品經理技能樹
以下引用我之前在女性科技社群Ta pe Women n Tech（TWIT）的產品經理轉職工作坊，為了幫助新手PM 能依照自身興趣及特質選擇適合的職涯發展，特地整理出一份產品經理技能樹。
市場與策略：發展產品如何少走冤枉路？
身為產品經理，最擔心與市場脫節或開發出沒人使用的產品。包括目標族群、產業分析、競品分析、市場定位等，都是發展產品的關鍵。
個人很喜歡舉一個例子，關注市場之所以重要，是因為不能當外面世界的車子都會飛了，自己還很開心做出一個可以滾動的非電動式滑板車（懷舊除外）。還有一種是台灣經濟環境的文化，大家很容易看到別人做什麼有賺錢，就一窩蜂跟著做，最後變成削價競爭。
這不是說別人有做了，我們就不能做，而是說像以前國小第一堂課教的是「雅量」，我覺得做產品的第二堂課就要談「差異化」。看到需求，當然可以做，但產品差異化在哪裡？我們能做得比市場現有的解決方案來得好嗎？我們看到的問題是真的別人沒看到、還是因為我們沒想到的元素，是時機還沒成熟、還是這不是使用者真正在乎的事情或痛點，而導致當下沒人買單，使得表象需求無法轉成商業機會？如果資源沒人家多，又該如何劍走偏鋒，創造自己的護城河與競爭優勢呢？
觀察市場，了解競品的動態以及其他成功公司或經營者跟我們不同的觀點在哪裡，成功也許無法複製，失敗可能也很多，但這些多少可以幫助我們少走冤枉路或激盪不同的靈感。
尤其身為產品 CEO 的產品經理， 要有能力以「由上而下」（Top-Down）的方式綜觀公司及產品之間的願景與目標，再拆解對應策略與方法。也要能「由下而上」（Bottom-Up）的接受來自第一線使用者與客服的心聲，從中取得資源與資訊的拿捏與平衡，再精準投入資源並持續優化產品，以發展有綜效的產品策略與成效表現。
數據與技術：產品經理要了解技術？需要會寫程式嗎？
坊間有很多討論，產品經理要了解技術？我們認為是的。當產品經理對技術不夠了解，可能會太過天馬行空或影響團隊作業的效率，不過當產品經理太了解技術的極限，也可能會限縮思考或想像。因此，需要在持續掌握市場、敏銳的觀察的前提下，來了解技術，才能找到之間的平衡點。
軟體業PM 需要會寫程式嗎？我認為是不需要的，但是至少要知道什麼是API、資料怎麼跑、遇到事情可以安排誰來處理。當PM 有基本的技術認知，能在工作上帶來二大優勢：
與工程師精準溝通，知道程式的極限在哪。
幫助推理與思考，理解事物背後的本質。
溝通與互動：PM溝通要領，尤重心態與互動方式
身為PM，每天花最多的時間就是「溝通」。溝通是一個將資訊解碼、編譯再重新傳遞的過程。
平常總是透過不同介面，與各種利害關係人溝通。不論是對內與上層主管或開發團隊進行、還是對外向客戶或供應商。掌握溝通要領，才能提升工作效率，並推動專案與團隊前進。溝通有心態、方法、工具、情境及互動方式之分。有效的溝通，尤其重視心態與互動方式。
總結上述，我漸漸發現身為PM、甚至不限於PM，每個人都要建立一套有效的問題處理的系統與方法，才能快速應對這個世界的變化。
面對問題的思考力
產品經理是一個時常解決問題的角色，與客戶、工程師溝通。需要以庖丁解牛的精神看到問題的本質、探究事物的規律。
發現問題分析問題解決問題事後檢討優化流程辨識本質（核心問題）如何解決知識同步定義結構、類型判斷痛點何時解決本次做對什麼找出關聯比較（合理性）需求由誰解決本次忽略什麼追蹤語持續優化面對問題的5X3思維矩陣
這當中第一個步驟最為重要，即是「辨識問題」，然而很多問題不是沒發生，是並未被有效辨識出來，可觀察幾個訊號來判別問題：
是否合理：這件事情發生的原因合理嗎？
有多少影響：這件事情的發生，對組織或客戶分別有什麼影響？
比較與回顧：其他的案子有遇過類似的問題嗎？
結構化：類似的事情是否重複發生？
直覺：從經驗累積而來。
如前面討論，遇到問題最重要的是先「辨識」問題，先意識到問題的存在。例如：當我有意識自己在某方面的能力不足時，就會「分析」是什麼原因導致，並持續探索如何「解決」（包括進修與學習）、再進行後續的「檢討」與「驗證」，確認自己是否有學起來，並持續修正。
但如果過去我沒有意識到自己的不足、需要進步，而是有謎之自信覺得自己很厲害，因此沒有持續學習等，那麼我也不會是現在的自己，不敢說多厲害，但都還能應付好，並持續保持學習心態。
對於不要看「表象」，而是要去探索、辨識事物的「本質（包括真實的需求、沒說的話）」這件事，個人有一個印象蠻深刻的經驗，年輕時某次與友人吵架的過程中，看著貌似在咆哮的對方，實則內心很傷心，於是當下我選擇去與傷心的對方對話，而不是看似在生氣的他對話，我發現這樣可以更快去讓對方感受到自己被接納、重視，並能好好談，這件事帶給我很深的體會。
對了，我在分享經歷時，除了會提到策略或方法面，也會帶一些日常生活的案例與領悟。因為過去的經驗告訴我，在關注商業模式之前，要先關心使用者的痛點與體驗；而所謂的體驗，並不只是存在網上的應用程式之中，也存在於線下的真實世界，要先好好的體會、察覺自己的人生與生活才行。
節錄自：博碩文化《翻轉職涯！轉職PM的必備工作力×與工程師的協作心法／Rafeni(李星玟) 著 》
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你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法
產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？
作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。
舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。
全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。
找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。
20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。
首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。
另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。
有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）
特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？
有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）
這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向：
PM與設計師溝通重點
重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。
【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」
特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！
【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」
PM與前端工程師溝通重點
重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。
【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」
特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。
PM與後端工程師溝通重點
重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。
【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」
特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：
模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」
➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？
明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」
PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。
特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。
有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。
No two days are the same for a product manager
如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！
以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。
（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析）
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產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
-
甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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店務管理與日常營運 門市銷售管理的核心價值
第五章店務管理與日常營運 門市銷售管理的核心價值
5.0 章節導讀
店務管理（Store Operations）是門市穩定營運的核心。
再強的銷售 SOP，如果店務混亂、排班不穩、補貨不準、開關店品質不一致，最終仍會拖累整體業績。
零售業可直接採用的標準店務管理系統，內容涵蓋：
• 開關店流程
• 店務標準作業（SOP × Checklists）
• 補貨與庫存管理
• 班別運作與交接
• 排班管理
• 現場品質控管
• 店長如何確保「穩定度」
此章旨在協助店長把「現場」做乾淨、做穩定、做簡單，讓新人也能快速上手，整店可複製、可管理。
5.1 店務管理的本質：確保「穩定度」
店務管理不是做越多越好，而是：在不同人力狀態下，讓門市維持穩定的品質與效率。
穩定度來自：
1. 流程化（Process）
2. 標準化（Standard）
3. 可檢查（Check）
4. 可回報（Report）
只要四件事做到位，門市就能：
• 減少錯誤
• 提高效率
• 降低依賴老手
• 控管人力成本
• 不因誰上班而品質大幅波動
5.2 開店流程（Standard Opening SOP）
開店 SOP 決定門市一天的「出發品質」。
以下為可直接使用的標準版本：
（一）環境檢查（5–10 分鐘）
項目 要點
外場清潔 玻璃、門口、地板
音樂/燈光 依品牌標準
空調 溫度設定
香氛（如適用） 濃度適中
形象區 陳列完整無缺件
（二）商品檢查（10–15 分鐘）
• 補齊缺件
• 熱銷品確認庫存
• 指標商品放到位
• 陳列維持品牌標準
（三）設備開啟（5 分鐘）
• POS
• 收銀備品
• 電腦系統
• 平板、刷卡設備
• 打印機
（四）開店會議（5 分鐘）
重點三項：
1. 今日業績目標
2. 今日待補事項
3. 今日重點推品
開店檢核表（示例）
• 外場清潔 ✔
• 燈光照度 ✔
• 音樂音量 ✔
• 熱銷品補齊 ✔
• POS 測試 ✔
• 今日待辦確認 ✔
主管只需 1 分鐘確認即可。
5.3 關店流程（Closing SOP）
關店能源於兩件事：收乾淨、收確實。
（一）商品與陳列
• 商品回位
• 缺件補齊
• 試用品整理
• 陳列恢復整齊度
（二）清潔
• 地板
• 餐具／道具（如適用）
• 廁所（如有）
• 堆棧整理
（三）收銀
• 當日結帳
• 異常紀錄
• 保險箱流程
（四）關店檢核表
• 商品回位 ✔
• 清潔完成 ✔
• POS 結帳 ✔
• 垃圾丟棄 ✔
• 門禁安全 ✔
5.4 班別運作（Shift Operation）
班別管理是門市運作的「節奏器」。
沒有明確的班別規範，門市每天都不同調。
標準班別結構
• 早班：開店品質 -補貨
• 中班：銷售主力 -店務支援
• 晚班：銷售收斂 -關店品質
班別五項標準任務
每個班別都必須明確以下五項：
1. 本班目標
2. 本班主要任務
3. 本班備援任務
4. 本班禁止事項
5. 本班交接內容
班別交接的三件事
1. 未完成事項
2. 庫存異常
3. 顧客重大資訊（例如預約、自取、客訴跟進）
5.5 店務品質指標（KQI：Key Quality Indicators）
除了業績（KPI），店務更需要 品質指標（KQI）。
三大類 KQI
（一）現場品質
• 陳列完成率
• 補貨準確率
• 開關店檢核表分數
• 客訴數
（二）營運穩定度
• 排班滿足率
• 出勤穩定率
• 今日報表準確度
• 工作指令完成率
（三）效率指標
• 補貨耗時
• 清潔耗時
• 交接完整度
• POS 異常率
5.6 庫存與補貨管理（Inventory Management）
庫存混亂會讓：
• 補貨變慢
• 銷售中斷
• 客訴增加
• 品牌形象下降
強店長與弱店長最大差別之一，就是：強店長的庫存一定乾淨、準、到位。
補貨三原則
1. 先熱銷後慢銷
2. 先主通道後邊區
3. 先缺件後滿陳
庫存管理四大重點
1. 定位（固定位置）
2. 標示（清楚標示）
3. 清點（定期盤點）
4. 紀錄（異常回報）
5.7 排班管理（Scheduling）
排班是店長的「資源分配能力」。
目標不是排美觀，而是：
• 能支援尖峰
• 能執行 SOP
• 能控人力成本
排班三大原則
1. 人跟流量走
2. 確保技能組合（S/A/B 新舊搭配）
3. 維持每日穩定性
排班表示例
（此處用文字版，出版時可轉為表格）
時段 需 3 人 A 老手 + B 中手 + C 新人
• 尖峰時段禁止全新人
• 開關店班至少需一位熟手
• 中班需能支援補貨與銷售
5.8 店長的現場巡檢（Floor Walk）
店長每天至少做一次「巡檢」。
巡檢五大項目
1. 商品（缺件、擺放）
2. 人員（站位、口條、主動度）
3. 現場（清潔、動線）
4. 顧客（需求、等待情況）
5. 效率（補貨進度、結帳速度）
5.9 主管改善工具：店務 GAP Review
每週檢查一次：
• 本週問題（Gaps）
• 影響原因
• 改善方案
• 負責人
• 完成日
這是強店長必備工具，可確保問題不累積。
5.10 本章結語：穩定，就是最強競爭力
店務管理做得好：
• 銷售空間更乾淨、有序
• 新人更快上手
• 老手更少抱怨
• 顧客體驗提升
• 店長更省力
• 營運更穩定
把現場做到穩定，就是提升業績最扎實的方法。
門市營運管理（SOP、流程、排班、巡店）
第九章｜門市營運管理（SOP、流程、排班、巡店）
9.0 章節導讀
門市營運管理，是店長職責中最容易被忽視、但最決定「店鋪穩定度」的核心能力。
一間門市是否成熟、是否穩定、有沒有經驗，一看就知道：
看它的 SOP、流程、排班、人員站位、巡店節奏是否穩定。
營運做得好，店就「順」；營運做不好，店就「亂」。
本章將提供零售業標準化的完整營運框架，包括：
• 營運 SOP 設計原則
• 店長營運十二大工具
• 開店與閉店流程
• 日常動線與站位規劃
• 排班策略（人力模型）
• 巡店 Checklist
• 異常處理與回報（Issue Management）
• 店務文件管理與數據化作業
本章所有工具皆可直接用於連鎖門市管理。
9.1 什麼是「營運管理」？
營運管理不是做很多工作，而是讓工作：
• 有流程
• 有標準
• 有時間軸
• 有檢查方式
• 有回報方式
定義如下：
門市營運管理＝讓「店鋪現場」用最一致、最有效率、最安全的方式完成日常工作。
營運管理的目的不是「更忙」，而是「更穩」。
9.2 門市營運十二大工具（Store Operation Toolkit）
零售店鋪最基本的營運工具包含以下十二項：
1. 開店 SOP（Opening SOP）
2. 閉店 SOP（Closing SOP）
3. 補貨流程（Replenishment SOP）
4. 站位配置（Position Map）
5. 動線規劃（Flow Map）
6. 排班表（Roster）
7. 巡店清單（Checklist）
8. 缺貨管理（Out-of-Stock Control）
9. POS 作業與結帳流程
10. 陳列與清潔標準（VM + Cleanliness SOP）
11. 異常回報流程（Issue Escalation）
12. 店務文件與儀表板管理（Dashboard + Logs）
若一家店能把這十二項做好，將進入營運飛輪（Operation Flywheel）：
穩定 → 流暢 → 效率高 → 顧客滿意 → 業績提升 → 團隊更穩定。
9.3 開店 SOP（Opening SOP）
開店 SOP 影響當天的整體營運，因此必須「簡單、可檢查、不可省略」。
標準開店流程（示例）
（1）環境檢查（Environment Check）
• 檯面整潔
• 地板狀態
• 照明正常
• 空調正常
（2）商品檢查（Merchandise Check）
• 前排補齊
• 價卡正確
• 缺貨標記
• 新品確認位置
（3）設備檢查（System & Device）
• POS 開機
• 收銀機點交
• 條碼機、電腦、備電供應器
• 音樂、燈光
（4）人員配置（Staff Positioning）
• 確認站位
• 班前簡報
• 業績與推品公告
（5）顧客準備（Customer Ready）
• 動線順暢
• 試用品完整
• 宣傳物到位
• 出入口整潔
9.4 閉店 SOP（Closing SOP）
閉店 SOP 為明日營運品質打基礎。
標準閉店流程
（1）結帳作業
• 收銀對點
• POS 報表匯出
• 現金及票據整理
• 異常件記錄
（2）商品回復
• 前排補齊
• 高價商品鎖櫃
• 不可留夜食品處理
• 新品預備
（3）環境清潔
• 檯面擦拭
• 地板吸塵/拖地
• 倉庫整理
• 出入口清潔
（4）安全檢查
• 電源/燈光
• 門鎖
• 倉庫上鎖
• 監視器狀態
（5）日結會議（Daily Close Review）
• 今日業績
• 今日異常
• 明日重點
• 班表確認
9.5 補貨流程與庫存管理（Replenishment & Inventory）
補貨與庫存影響門市業績與顧客體驗，是營運的核心。
補貨流程（標準 SOP）
（1）倉庫點貨（Backroom Check）
• 查缺
• 查過量
• 確認效期（如食品、美妝類）
（2）補至前台（Fill to Front）
• 先補主動線
• 再補搭購位
• 最後補側排
（3）更新標示（Update Labels）
• 價卡
• 標籤
• 宣傳物
（4）回收包材（Clean Up）
減少雜亂與危險。
9.6 站位規劃（Position Map）
站位影響以下三大 KPI：
• 成交率
• 顧客等待時間
• 現場掌控度
標準站位配置
1. 入口迎賓位
2. 主要接待位（主動互動區）
3. 示範區 / 推品區
4. 走道巡補
5. 收銀位
尖峰時段需提升：
• 迎賓
• 收銀
• 顧客指引
9.7 動線規劃（Flow Map）
動線設計是否順暢，影響顧客停留時間與購買意願。
動線設計原則
1. 自然（Natural）：顧客走起來順
2. 清楚（Clear）：要買什麼一看就懂
3. 焦點（Focus）：推品位置明確
4. 通暢（Flow）：不阻塞、不逆向—
5. 安全（Safety）：避開危險物
9.8 排班管理（Roster Management）
排班是店長最關鍵的營運能力之一。
排班不只是排人，而是排「能力」與排「尖峰支援」。
排班三大原則
（1）尖峰要補強（Peak First）
排班應先排：
• 中午
• 晚餐
• 周末尖峰
（2）能力平衡（Skill Mix）
避免某時段全是新人 或 全是老手。
（3）公平透明（Fair & Transparent）
避免內耗與抱怨。
9.9 巡店管理（Store Walk / Floor Walk）
巡店是店長掌控現場最有效的工具。
建議：每 2 小時一次。
巡店重點（Checklist）
1. 商品
• 缺件
• 錯位
• 價卡
• 陳列
2. 人員
• 站位
• 主動度
• 顧客互動
• 姿態與儀容
3. 顧客
• 動線
• 等待時間
• 詢問點
4. 環境
• 清潔
• 音樂
• 燈光
• 空調
9.10 異常管理（Issue Management）
異常分三種：
1. 顧客異常（客訴、糾紛）
2. 商品異常（錯價、破損、缺貨）
3. 營運異常（設備、系統、人力）
異常處理流程：D.R.E.
D（Detect）巡店、顧客反應、員工回報。
R（Respond）立即處理 先止血，再細查。
E（Escalate）回報 必要時回報區經理或後勤。
9.11 店務文件與儀表板（Dashboard & Logs）
強店長一定有「數據習慣」。
常用店務文件
• 站位表
• 班表
• 異常紀錄本
• 補貨紀錄
• 促銷執行表
• 每日營運回報
店長儀表板包含：
• 日營收
• 銷售結構
• 缺貨率
• 員工主動度
• 顧客等待時間
• 人力成本佔比
9.12 本章結語：營運穩，業績自然穩
營運管理是打造強店的基礎，也是最具「累積效果」的工作。
一間店若做到：
• 流程穩定
• 人員站位明確
• 補貨充足
• 衛生到位
• 排班合理
• 異常快速處理
那麼這間店 80％ 的問題將自然解決。
營運穩，就能讓店長真正有空帶人、做績效、做文化，而不是永遠在救火。
運用「社會計量」實踐正向領導力，帶領團隊達成卓越績效！
文／ 八方整合社企 鄧慧文顧問
原文標題：當社會計量與正向領導力相遇
學者專家探索領導方式多年，領導非僅情感，需要解碼工具，而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展，科學測量人際關係，解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等，引導團隊邁向正向領導目標。
追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式，來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物，因為存有過去經驗的偏差（bias），領導像是抽象的密碼，必須透過工具解碼，而社會計量就是正向領導力的解碼工具。
何謂社會計量？
社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術，用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學，他在1946年說，社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。
社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結，也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。
常用的社會計量技術
運用社會計量技術可評估團隊現況，並根據設定的介入目標，選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益，帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術：
(1) 社會原子圖
(2) 光譜圖
(3) 相似圈
(4) 優勢圈
(5) 區域型社會計量
(6) 地板評量
(7) 搭肩式社會計量
(8) 目標導向社會計量
以相似圈 (Circle of Similarities)為例：
相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry)，幫助團體成員以行動方式表達選擇，確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性，使隱藏的連結變得顯而易見，從而提高團體整體聯繫與凝聚力。
例如主題：多元融合
1. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”
2. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”
帶領者的引導：
階段一：根據介入目標提出明確的問題
階段二：引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…
階段三：邀請成員分享選擇(what)及原因(why)
階段四：帶領者視團體動力狀況，邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等，創造不同觀點成員間的正向連結。
台灣科技島，國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業，主力在培育大量理工STEM人才的養成，較注重數學，事實，數據，科學與邏輯，相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨，關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。
當社會計量與正向領導力相遇：正向領導力實踐於企業組織，從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態，善用個人與團隊優勢觀點，盤點目前Inter與團隊關係狀態，並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係，成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。
參考資料：
八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊
正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義
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第九章：門市營運與績效管理《連鎖加盟經營管理：餐飲產業篇》
第九章：門市營運與績效管理《連鎖加盟經營管理：餐飲產業篇》
門市營運是連鎖加盟體系的「核心現場」。所有品牌策略、行銷活動、產品設計、教育訓練……最終都必須在門市端落地，才能真正影響消費者。加盟體系是否能維持品質一致、顧客體驗穩定、營運效率良好，都取決於門市是否具備「可複製、可控管、可量化」的營運制度。
本章將從日常營運、成本與數據管理、服務與品質控管三大主軸，完整解析加盟門市的營運邏輯，並提供可落地、可執行的實務方法。
9-1 日常營運流程
日常營運流程是維持門市穩定營運的基礎。具備標準化的開店、營運與閉店流程，不僅能降低錯誤率，也能讓不同班別之間銜接順暢、維持品質一致。
9-1-1 開店流程
開店流程的目標是「在營業前，讓門市達到最佳作業狀態」。流程通常包含以下內容：
A. 早班人員到店檢查
1. 店鋪外觀清潔
2. 設備開機（POS、咖啡機、冰機、燈光、空調等）
3. 衛生區域巡檢（洗手槽、工作區、廁所）
4. 前日盤點轉入系統確認
B. 準備性作業
• 食材解凍、備料
• 設備預熱
• 商品陳列（如麵包、外帶杯、備品補齊）
• 插座、安全開關檢查
C. 試作與品質確認
許多連鎖品牌會要求早班員工製作一份「測試產品」，確認以下項目：
• 配方是否正確
• 機器是否正常
• 今日食材是否新鮮
D. 開門前最後檢查
• 音樂、燈光調整
• 招牌、立牌擺放
• POS零錢補齊
• 員工儀容檢查
開店標準化能確保「第一次給顧客的印象」永遠穩定。
9-1-2 營運中流程（高峰與離峰管理）
營運中流程可分為「高峰期」與「離峰期」兩大類，兩者的管理方式完全不同。
A. 高峰期（如早餐尖峰、午餐、晚餐）
高峰期重點是：
1. 速度（縮短出餐時間）
2. 準確性（訂單正確率高）
3. 協作流暢度
常見的高峰管理技巧包括：
1. 站位分工
• 一人負責點餐收銀
• 一人製作主產品
• 一人包裝與出餐
• 一人備料補給（如大型門市）
2. 批量作業策略
如手搖飲品牌常於尖峰期提前備冰、備糖、預計量混合飲品等。
3. 外送平台整合流程
• 外送單列印排序
• 外送優先權設定
• 外送與現場動線分流
• 逆向時間預估
高峰期管理的優劣，可直接影響當日營收與顧客滿意度。
B. 離峰期（效率與維護）
離峰期不以銷售為主，而是門店維護與準備作業：
離峰期通常處理：
• 補充備品
• 清潔環境
• 半成品準備
• 員工訓練
• 庫存點收
• 總部行銷活動布置
離峰期運用得好，門市才能於高峰時保持良好運作。
9-1-3 閉店流程
閉店流程確保「安全」、「清潔」、「庫存準確」。包含：
A. 班表交接
• 今日營運異常紀錄
• 外送異常
• 顧客重大事件
• 物料缺貨提醒
B. 清潔作業
• 器具拆洗
• 工作檯面消毒
• 地面清潔
• 廁所清潔
• 垃圾分類與回收
C. 庫存盤點
• 物料計算
• 低於安全庫存需標示
• 高盤或缺料需查明原因
D. 結帳流程
• 現金清點
• POS 打單比對
• 差異確認
• 保險櫃收納
閉店的重點是「讓明天可以無縫接軌」。
9-2 營運數據管理
加盟品牌最大的價值之一，是「可以透過數據管理全國門市」。數據能夠協助總部決策、輔導加盟主、改善營運效率。本節將解析加盟門市最重要的數據指標。
9-2-1 來客數、客單價與營收模型
加盟門市的營收來自兩大指標：
A. 來客數（traffic）
代表「多少人願意上門」。
受以下因素影響：
• 地點
• 行銷曝光
• 品牌知名度
• 評價
• 季節
B. 客單價（ATV）
代表「顧客平均消費金額」。
影響因素：
• 商品組合
• 加價購
• 促銷方案
• 員工銷售能力
基本營收公式：
營收 ＝ 來客數 × 客單價
任何門市的營收問題，都可以從這兩個變數拆解。
9-2-2 成本科目管理
加盟店常見三大成本：
（1）人事成本
• 工時計算
• 站位與效率
• 人員流動率
（2）原物料成本
• 毛利控制
• 損耗率管理
• 供應商穩定性
（3）租金成本
• 占營收比例
• 租約談判空間
• 營業時間設定
一個健康的加盟店，其三項成本都應維持在合理範圍。總部應提供「成本標準模型」，協助加盟主判斷是否有異常。
9-2-3 盈虧平衡點分析
盈虧平衡點（BEP）是所有加盟主最需要理解的財務概念。
公式：
盈虧平衡營收＝固定成本／（毛利率）
固定成本包含：
• 租金
• 基本人事
• 折舊
• 基本水電
當加盟主知道盈虧平衡營收後，就能知道每天至少要做多少營收才能不虧損。
9-3 顧客服務與品質管控
加盟體系最終得以成功，是因為「消費者在任何一家分店，都能得到一致的品質」。因此服務與品質管控是連鎖品牌最重要的生存基礎之一。
9-3-1 服務標準
加盟品牌必須建立統一的服務流程，例如：
標準化服務流程：
1. 主動問候
2. 清楚確認訂單
3. 明確報價
4. 迅速出餐
5. 禮貌道別
6. 滿意度追問（如適用時）
進階服務技巧：
• 顧客動線引導
• 差異化招呼語
• 面對情緒性客訴的應對
服務標準化能降低人員差異造成的體驗落差。
9-3-2 顧客回饋機制
建立顧客回饋流程可快速偵測問題。
回饋渠道可以包括：
• LINE 官方帳號
• 線上客服
• Google評論回覆（總部統一管理）
• 門店 QR Code 回饋表單
回饋處理流程：
1. 收到回饋
2. 門市或總部確認事實
3. 回覆並處理
4. 追蹤改善
5. 重大事件內部備案
所有的顧客回饋都是品牌改善的重要資訊。
9-3-3 衛生安全稽核
連鎖加盟品牌最害怕「衛生危機」。因此必須具備嚴格的稽核制度。
稽核項目如下：
• 個人衛生（手部、頭髮、服裝）
• 設備衛生（機器、工具）
• 食材保存溫度
• 生熟食分離
• 地面與工作區清潔
• 蟲害與異物風險
稽核模式：
• 定期巡店
• 匿名客稽核（神秘客）
• 外部檢驗機構合作
衛生安全不允許妥協，因此加盟體系需建立「零容忍」機制。
第九章 結語：打造穩定、高效、可複製的門市
加盟品牌的價值在於「讓每一家加盟店，都能像旗艦店一樣表現」。
而要做到這點，不是靠運氣，而是靠：
• 標準化流程
• 數據化營運
• 系統化管理
• 品質化服務
只有當門市營運能穩定落地，品牌才能擴張、加盟主才能獲利、消費者才能信任。
門市端的管理，是連鎖體系最難、也最重要的一環。
數位行銷新手如何選對管道？Meta行銷長：5步驟找到成長突破口
選擇行銷管道是數位行銷新手最常遇到的難題，不知道該先投入搜尋廣告、社群媒體、內容行銷，還是聯盟行銷。資源有限時，盲目嘗試每個管道只會消耗預算與時間；但太早押注單一管道，也可能錯過真正適合業務成長的機會。Meta行銷長建議，應先評估市場、觀察同業做法，再透過有系統的測試，找出具備「管道市場契合度」的成長管道。本文節錄自《點擊成長》。
文／亞歷克斯．舒茲
本文目錄（點擊可快速前往）
數位行銷如何選擇管道？評估市場與聯盟行銷人員合作
數位行銷如何選擇管道？
對任何剛開始涉足線上行銷的人來說，最令人生畏的問題或許是：「我該用哪一種管道？」管道如此眾多，各有獨特的眉角，讓人不知從何下手。如果你剛創立一家公司，或是第一次嘗試數位行銷，手上的資源大概不足以讓你把每個管道都試一遍。隨意挑一個管道，又可能帶來強烈的「錯失恐懼」（FOMO）。萬一你沒選到對業務最有效的管道，讓競爭對手捷足先登，該怎麼辦？
你也可能遇到反向的「錯失恐懼症」：當某個管道運作得很順利，會開始思考是否應該全力衝刺，或是試試看另一種管道，確認別人用的管道是否比較好。我特別欣賞一種說法，來自創投家兼播客「20VC」（專注新創議題）主持人哈里．史特賓斯（Harry Stebbings）。他說，「管道市場契合度」（channel market fit）是真實存在的，一旦找到，千萬別把它視為理所當然。
該如何開始使用某個管道？何時探索（explore）其他管道？何時又要利用（exploit）現有管道？（「探索」和「利用」是電腦科學的概念：「探索」是找出某個問題的所有可能解法；「利用」是在找到一個解法後，從中榨取最大效益。）我把這個過程想成以下幾個步驟：
評估市場，複製與你業務類型相近的同行做法。
如果無法複製，就與聯盟行銷人員合作，共同探索可行選項
如果聯盟行銷不適合你的模式，就循序漸進的探索其他管道，讓每次測試都有意義。
找到有效的管道，就加倍投入。再強調一次：管道市場契合度是真實存在的。
反覆測試。新管道會出現，舊管道會消亡，產品也會持續演變。回到起點，看看其他業者在做哪些你還沒嘗試過的事。你不必搶當第一個吃螃蟹的人，競爭對手摸索出心得後，你一樣可以跟進，再透過聯盟行銷夥伴一起測試新管道。
步驟4的重點在於擴大規模，步驟5之後則是回到步驟1， 因此我們先詳細討論前三個步驟，畢竟它們才是管道決策過程的核心。
評估市場
第一步是評估市場。你所在的產業，其他公司用什麼管道？ 這個問題看似基本，但很多人其實沒有真正去做。如果業界主要玩家一再使用某個特定管道，背後多半有充分的理由。當然，在你摸清他們的做法之後，仍然可以自己拿主意。你打算沿用這套大多數業者都採用、歷經優勝劣敗的篩選方法，還是你有獨到的想法，能以前人未曾想過的方式使用某個管道？
舉例來說，刮鬍刀品牌Dollar Shave Club透過社群媒體（主要是YouTube和臉書）發布一支病毒式傳播的喜劇影片，獲得吉列（Gillette）從未達到的免費品牌曝光效果。Dollar Shave Club將這支影片與新的商業模式結合，再搭配社群媒體的開發潛在顧客廣告，成功顛覆整個產業，最終以10億美元售出。可見，你固然可以評估市場、仿效最佳做法，但也有機會創造全新的玩法。無論選擇哪條路，你都需要審慎挑選管道，並清楚知道選擇它的理由和使用方式。
當你採取全新的做法，例如2007年我在臉書的嘗試，手上沒有任何現成的劇本可以依循。這時有兩條路：借助聯盟夥伴來探索這個領域，或者自己用有系統、有邏輯的方式摸索。
與聯盟行銷人員合作
聯盟行銷為所有企業提供巨大的機會。它讓你自行定義轉換事件，同時有各式各樣的聯盟行銷人員幫你完成轉換。一般來說，如果你是新創業者，想同時試驗多個管道，透過第三方聯盟人員是很好的切入方式。這樣做不只能嘗試不同管道，還有防詐機制把關，一定程度上保護你不被欺騙或勒索。話雖如此，你仍需保持警惕。我會在第十二章深入討論聯盟夥伴主導的管道。聯盟行銷涉及的合作對象遠比搜尋或社群平台更多元，而且並非所有聯盟夥伴都來自規模大、信譽好的公司，因此必須時刻牢記這個管道有詐欺風險。
聯盟行銷的難處，在於你必須提供足夠吸引人的條件，說穿了就是看起來要付得起足夠的報酬。因此，規模較小的業者能否讓聯盟行銷人員願意投入，本身就是一道門檻。不過，如果你能吸引到頂尖的聯盟行銷人員，眼前的機會將大幅擴展。這些人通常橫跨各個管道，能根據自身經驗評估哪個管道最適合你的業務，而這類專業判斷在公司內部往往很難找到。他們接著會實驗，看看能否讓這個管道為你產生效益。確認有效之後，便在該管道為你推動大規模的行銷活動。
對許多企業來說，讓聯盟行銷人員持續操作是更明智的選擇，只需支付他們和廣告聯播網應得的利潤空間，就能省去內部操作的成本與管理負擔，何況自己做的效果往往不如人。但對某些企業來說，如果發現的管道具有極高的戰略重要性，就必須移回公司內部執行，就像我離開eBay之後eBay採取的做法。
節錄自：天下文化《點擊成長：Meta行銷長親授，數位廣告投放、轉換、數據分析全攻略》／亞歷克斯．舒茲 著
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門市營運管理（SOP、流程、排班、巡店）門市銷售管理的核心價值
第九章 門市營運管理（SOP、流程、排班、巡店）門市銷售管理的核心價值
9.0 章節導讀
門市營運管理，是店長職責中最容易被忽視、但最決定「店鋪穩定度」的核心能力。
一間門市是否成熟、是否穩定、有沒有經驗，一看就知道：
看它的 SOP、流程、排班、人員站位、巡店節奏是否穩定。
營運做得好，店就「順」；營運做不好，店就「亂」。
本章將提供零售業標準化的完整營運框架，包括：
• 營運 SOP 設計原則
• 店長營運十二大工具
• 開店與閉店流程
• 日常動線與站位規劃
• 排班策略（人力模型）
• 巡店 Checklist
• 異常處理與回報（Issue Management）
• 店務文件管理與數據化作業
所有工具皆可直接用於連鎖門市管理。
9.1 什麼是「營運管理」？
營運管理不是做很多工作，而是讓工作：
• 有流程
• 有標準
• 有時間軸
• 有檢查方式
• 有回報方式
定義如下：
門市營運管理＝讓「店鋪現場」用最一致、最有效率、最安全的方式完成日常工作。
營運管理的目的不是「更忙」，而是「更穩」。
9.2 門市營運十二大工具（Store Operation Toolkit）
零售店鋪最基本的營運工具包含以下十二項：
1. 開店 SOP（Opening SOP）
2. 閉店 SOP（Closing SOP）
3. 補貨流程（Replenishment SOP）
4. 站位配置（Position Map）
5. 動線規劃（Flow Map）
6. 排班表（Roster）
7. 巡店清單（Checklist）
8. 缺貨管理（Out-of-Stock Control）
9. POS 作業與結帳流程
10. 陳列與清潔標準（VM + Cleanliness SOP）
11. 異常回報流程（Issue Escalation）
12. 店務文件與儀表板管理（Dashboard + Logs）
若一家店能把這十二項做好，將進入營運飛輪（Operation Flywheel）：
穩定 → 流暢 → 效率高 → 顧客滿意 → 業績提升 → 團隊更穩定。
9.3 開店 SOP（Opening SOP）
開店 SOP 影響當天的整體營運，因此必須「簡單、可檢查、不可省略」。
標準開店流程
（1）環境檢查（Environment Check）
• 檯面整潔
• 地板狀態
• 照明正常
• 空調正常
（2）商品檢查（Merchandise Check）
• 前排補齊
• 價卡正確
• 缺貨標記
• 新品確認位置
（3）設備檢查（System & Device）
• POS 開機
• 收銀機點交
• 條碼機、電腦、備電供應器
• 音樂、燈光
（4）人員配置（Staff Positioning）
• 確認站位
• 班前簡報
• 業績與推品公告
（5）顧客準備（Customer Ready）
• 動線順暢
• 試用品完整
• 宣傳物到位
• 出入口整潔
9.4 閉店 SOP（Closing SOP）
閉店 SOP 為明日營運品質打基礎。
標準閉店流程
（1）結帳作業
• 收銀對點
• POS 報表匯出
• 現金及票據整理
• 異常件記錄
（2）商品回復
• 前排補齊
• 高價商品鎖櫃
• 不可留夜食品處理
• 新品預備
（3）環境清潔
• 檯面擦拭
• 地板吸塵/拖地
• 倉庫整理
• 出入口清潔
（4）安全檢查
• 電源/燈光
• 門鎖
• 倉庫上鎖
• 監視器狀態
（5）日結會議（Daily Close Review）
• 今日業績
• 今日異常
• 明日重點
• 班表確認
9.5 補貨流程與庫存管理（Replenishment & Inventory）
補貨與庫存影響門市業績與顧客體驗，是營運的核心。
補貨流程（標準 SOP）
（1）倉庫點貨（Backroom Check）
• 查缺
• 查過量
• 確認效期（如食品、美妝類）
（2）補至前台（Fill to Front）
• 先補主動線
• 再補搭購位
• 最後補側排
（3）更新標示（Update Labels）
• 價卡
• 標籤
• 宣傳物
（4）回收包材（Clean Up）
減少雜亂與危險。
9.6 站位規劃（Position Map）
站位影響以下三大 KPI：
• 成交率
• 顧客等待時間
• 現場掌控度
標準站位配置
1. 入口迎賓位
2. 主要接待位（主動互動區）
3. 示範區 / 推品區
4. 走道巡補
5. 收銀位
尖峰時段需提升：
• 迎賓
• 收銀
• 顧客指引
9.7 動線規劃（Flow Map）
動線設計是否順暢，影響顧客停留時間與購買意願。
動線設計原則
1. 自然（Natural）：顧客走起來順
2. 清楚（Clear）：要買什麼一看就懂
3. 焦點（Focus）：推品位置明確
4. 通暢（Flow）：不阻塞、不逆向—
5. 安全（Safety）：避開危險物
9.8 排班管理（Roster Management）
排班是店長最關鍵的營運能力之一。
排班不只是排人，而是排「能力」與排「尖峰支援」。
排班三大原則
（1）尖峰要補強（Peak First）
排班應先排：
• 中午
• 晚餐
• 周末尖峰
（2）能力平衡（Skill Mix）
避免某時段全是新人 或 全是老手。
（3）公平透明（Fair & Transparent）
避免內耗與抱怨。
9.9 巡店管理（Store Walk / Floor Walk）
巡店是店長掌控現場最有效的工具。
建議：每 2 小時一次。
巡店重點（Checklist）
1. 商品
• 缺件
• 錯位
• 價卡
• 陳列
2. 人員
• 站位
• 主動度
• 顧客互動
• 姿態與儀容
3. 顧客
• 動線
• 等待時間
• 詢問點
4. 環境
• 清潔
• 音樂
• 燈光
• 空調
9.10 異常管理（Issue Management）
異常分三種：
1. 顧客異常（客訴、糾紛）
2. 商品異常（錯價、破損、缺貨）
3. 營運異常（設備、系統、人力）
異常處理流程：D.R.E.
D（Detect）發現 巡店、顧客反應、員工回報。
R（Respond）立即處理 先止血，再細查。
E（Escalate）回報 必要時回報區經理或後勤。
9.11 店務文件與儀表板（Dashboard & Logs）
強店長一定有「數據習慣」。
常用店務文件
• 站位表
• 班表
• 異常紀錄本
• 補貨紀錄
• 促銷執行表
• 每日營運回報
店長儀表板包含：
• 日營收
• 銷售結構
• 缺貨率
• 員工主動度
• 顧客等待時間
• 人力成本佔比
9.12 本章結語：營運穩，業績自然穩
營運管理是打造強店的基礎，也是最具「累積效果」的工作。
一間店若做到：
• 流程穩定
• 人員站位明確
• 補貨充足
• 衛生到位
• 排班合理
• 異常快速處理
那麼這間店 80％ 的問題將自然解決。
營運穩，就能讓店長真正有空帶人、做績效、做文化，而不是永遠在救火。
零售業管理 店長應具備的能力
零售業管理 店長應具備的能力
1溝通協調力
與屬下之間的溝通，以及員工與顧客的應對，都會影響門市作業與業績，好的溝通力不僅可提升作業效率，還能幫助業績增長，因此店長應擁有良好的溝通力，協助員工達成營運目標、提高顧客滿意度，吸引更多客流。
2銷售話術力
懂得營造自在的溝通氛圍、引發受眾對產品的興趣，以及具備良好的解答能力，幫助顧客理解產品用途與好處，激起消費者的購買慾望，進而提升成交率。
3管理執行力
良好執行力的人能夠確保任務如期完成，幫助推動業務發展，維持店面穩定營運，進而影響服務品質。
4S D學習力
願意主動學習新知識，專注於將知識內容轉化為個人能力，幫助達成理想目標，並樂於學習各種新事物，避免故步自封堅持己見。
5領導統御力
好的領導者懂得適時提供其他團隊成員所需的幫助、傾聽與尊重他人的想法，同時與團隊成員建立起互相信任的關係，帶領團隊達成願景。
零售業管理 店長應具備的能力
零售業管理 店長應具備的能力
1溝通協調力
與屬下之間的溝通，以及員工與顧客的應對，都會影響門市作業與業績，好的溝通力不僅可提升作業效率，還能幫助業績增長，因此店長應擁有良好的溝通力，協助員工達成營運目標、提高顧客滿意度，吸引更多客流。
2銷售話術力
懂得營造自在的溝通氛圍、引發受眾對產品的興趣，以及具備良好的解答能力，幫助顧客理解產品用途與好處，激起消費者的購買慾望，進而提升成交率。
3管理執行力
良好執行力的人能夠確保任務如期完成，幫助推動業務發展，維持店面穩定營運，進而影響服務品質。
4S D學習力
願意主動學習新知識，專注於將知識內容轉化為個人能力，幫助達成理想目標，並樂於學習各種新事物，避免故步自封堅持己見。
5領導統御力
好的領導者懂得適時提供其他團隊成員所需的幫助、傾聽與尊重他人的想法，同時與團隊成員建立起互相信任的關係，帶領團隊達成願景。
有任何收穫或想分享的，都來和大家一起聊聊吧！