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指在工作中快速且有效地應對突發狀況，包含問題辨識、分析原因、制定解決方案及執行跟進。具備此能力能減少損失、維持工作流程順暢，提升團隊協作效率與客戶滿意度。這項技能強調冷靜判斷、靈活應變及良好溝通，是職場中解決問題和危機管理的關鍵。
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GCIH（GIAC Incident Handler）證照專注於資安事件處理與應變能力，涵蓋威脅辨識、攻擊分析及漏洞利用技術，強調實務操作與事件調查技巧，適合資安分析師及應急團隊提升快速反應與防禦能力，確保企業資訊安全有效防護。
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GSOC證照專注於資安事件的監控與管理，涵蓋威脅偵測、事件分析與回應策略，強調實務操作與風險評估能力，適合從事資安營運中心（SOC）工作的專業人士，提升對資安威脅的即時反應與事件處理效率，有助於保障企業資訊安全與維持系統穩定運行。
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近年來企業因內部控制不良而陸續發生弊案，為提昇企業管理階層、財務部門、風險管理部門、資訊部門等人員及其他人員對「內部控制」之基本認知，並加強公司治理機制及提供企業選才參考，本會於九十四年起辦理「企業內部控制基本能力測驗」。凡公開發行公司從業人員或對企業內部控制制度相關工作具興趣者均可參加。
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專案管理是運用管理的知識、工具、和技術於專案活動上，來達成解決專案的問題或達成專案的需求。所謂管理包含領導、組織、用人、計劃及控制等五項主要工作。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
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行動商務人員證照旨在驗證持有者具備運用行動裝置進行商務活動的專業能力，涵蓋行動應用程式操作、行動支付技術及行銷策略等核心技能，協助企業提升行動商務效益與競爭力，適合從事電子商務、行銷及資訊技術相關工作者。
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GCFA（GIAC Certified Forensic Analyst）證照專為資安數位鑑識領域設計，驗證持有者在數位證據收集、分析及報告撰寫的專業能力。持證者具備處理各類網路攻擊事件、惡意軟體分析及系統入侵調查的實務經驗，能有效協助企業與組織釐清安全事件真相，提升資安防護與事件應變能力。此證照適合資訊安全分析師、數位鑑識專家及資安事件調查人員，助力職涯發展與專業競爭力提升。
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主管 vs. AI 誰的負面回饋更讓員工覺得羞愧？
原標題：當 AI 開始「罵人」：機器負評，比主管更傷人嗎？
AI越來越多地介入績效評估，這看似公平客觀，但負面回饋的影響卻不容忽視。一項《Behavioral Sciences》期刊的研究揭示，相較於來自主管的批評，AI雖貌似公正，卻可能更深刻動搖員工的自信。研究基於回饋歷程模型（Feedback Process Model）探討了情緒和認知兩條不同路徑如何影響員工表現。AI批評削弱自我效能感，而主管則引發羞愧。這提醒企業在導入AI回饋時，應強化建設性語言和人性化管理。同時，在與AI共事過程中，員工需學會理性解讀反饋並將其轉化為改善行動，以保持健康心態和現代職場競爭力。
文： 小婉家族研究生 李佳真 | 工商心理實驗室
POV: 你剛完成一份工作報告，卻看到公司的 AI 系統傳送的通知：「本月表現落在部門後段，成果未達標準。」
你的感覺怎麼樣？會感到羞愧嗎？還是覺得「反正是機器講的，沒差」？近年，越來越多企業利用人工智慧（AI）來評估員工績效、給予即時回饋。AI 的「公平客觀」讓人期待，但當它給出負面評價時，員工的感受會比收到主管負面回饋時好受嗎？一篇在《Behavioral Sciences》期刊發表的研究指出，AI 的負面回饋雖然看似客觀，卻可能比主管的批評更容易動搖員工的自信。
理論基礎：回饋歷程模型（Feedback Process Model）
研究以 Ilgen 等人（1979） 的「回饋歷程模型」為基礎。這個模型認為，人在接收回饋時會經歷情緒反應（emotional reaction） 與 認知反應（cognitive reaction）兩個階段，而這些心理歷程會影響最終的行為表現。
研究團隊據此提出兩條「雙路徑」假說：
- 情緒路徑：主管的負面回饋較容易引發羞愧（shame），導致退縮行為
- 認知路徑：AI 的負面回饋更容易削弱員工的自我效能感（self-efficacy），同樣導致退縮。
簡而言之，研究團隊假設人類的批評會讓人覺得丟臉，而 AI 的批評則會讓人對自己的信心下降，兩者都會導致員工的退縮行為（退縮行為指的是員工為了逃避或表達對工作環境不滿所採取的行動。 這些行為的程度從輕微到嚴重不等，包括：上班遲到、請假、缺勤，最嚴重者甚至辭職）。
研究設計與結果
為了驗證這兩條心理機制，研究者在中國與美國共進行三項實驗，總樣本數達 772 名全職員工。在每個實驗中，受試者都被設定為公司員工，並收到一份表現評估報告，有的報告來自「主管」，有的則來自「AI 系統」。報告內容相同，研究者會測量他們的羞愧、自我效能感，以及是否產生退縮傾向（例如想請假或辭職）。
最後研究結果驗證了假設，主管的負評會引發更強烈的羞愧感；AI 的負評則會顯著削弱自我效能，兩者皆會促進員工的退縮行為。換句話說，不論批評來自人或機器，都可能讓員工想遠離工作，但背後的心理機制不同。
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AI 知識的調節效果
研究還進一步發現，員工的 AI 知識（AI knowledge） 會改變他們的反應。對 AI 理解較低的員工會比較容易因為來自主管的批評感到羞愧；對 AI理解較高的員工則更因為 AI 的負評而感到受傷，因為他們更容易相信 AI 的判斷。
實務啟示：AI 回饋不只是數據問題
這項研究提醒企業，AI 並非中立的「完美主管」，當它被用來提供績效回饋時，若缺乏人性化設計與溝通機制，反而可能削弱員工信心，引發退縮。因此，企業在導入 AI 回饋系統時，應注意以下幾點：
1. 讓 AI 的語言更具建設性與鼓勵性
2. 由主管補充情感性回應，維持人際溫度
3. 考量員工對 AI 的熟悉程度，調整介入方式。
對個人而言，理解 AI 的判斷並非最終真理、學會將負面回饋轉化為具體改進方向，才是在這個時代與 AI 和平共處、保護自身心理健康的不二法門。
—
小婉家族研究生 Regina
改寫自：
Li, X., Huang, M., Liu, J., Fan, Y., & Cui, M. (2025). The impact of AI negative feedback vs. leader negative feedback on employee withdrawal behavior: A dual-path study of emotion and cognition. Behavioral Sciences, 15(2), 152. https://doi.org/10.3390/bs15020152
AI 使用聲明：使用 ChatGPT 潤飾文字
圖片：Canva
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精選 一句話改完整份簡報！Gemini、Copilot、Canva 三家 AI 簡報新功能怎麼選？
簡報做到一半，主管說「整份換成公司品牌色」「第 5 到 7 頁濃縮成一頁」，你是不是又要一頁一頁慢慢改？
十月底，Google、Microsoft、Canva 都在 AI 改簡報上有新動作：不用從頭重做，打一句話就能改整份現有的簡報。
先看三家各推了什麼：
Gemini in Google Slides（10/29 開始推出）
在側邊欄下一句指令，Gemini 會自己判斷要改哪幾頁，直接改在可編輯的投影片上，改完列出修改摘要。
適合：統一整份字型和配色、照另一份簡報的風格改、引用雲端硬碟的檔案補內容。
限制：目前只支援英文指令；要 Workspace 商務／企業版或 Google AI Pro、Ultra 方案。
Copilot in PowerPoint（10 月持續更新）
在 Copilot 對話框用聊天的方式改簡報，可以新增和重組投影片、換圖、套公司品牌範本。10 月新增品牌套件技能，比較長的工作關掉檔案也能在背景繼續跑。
適合：公司已經用 Microsoft 365、要符合品牌規範的正式簡報。
限制：完整功能需要 Microsoft 365 Copilot 授權；簡報太大可能超出系統上限。
Canva Brush（10/29 推出）
Canva 自家訓練的設計編輯模型，看得懂版面結構，小到改一行字、大到改整份簡報都可以，也能把簡報頁直接改成 IG 尺寸。
適合：行銷素材、提案簡報，以及同一份內容要改成不同尺寸的情況。
限制：目前開放給 Canva Pro 訂閱者，在 Canva AI 的模型選單選 Brush。
那我該用哪一個？先問自己三個問題：
1. 簡報平常放在哪裡？
Google 雲端硬碟 → Gemini；公司用 Office 和 Teams → Copilot；行銷素材都在 Canva → Brush
換工具的成本，常常比功能差異還大。
2. 要改的是「內容」還是「外觀」？
補數據、濃縮頁數 → 挑能讀到你原始檔案的工具（Gemini 讀雲端硬碟、Copilot 讀公司檔案）
換風格、改尺寸 → Canva Brush 和 Gemini 的整份套風格最順手
3. 有沒有品牌規範要守？
要對外、要對客戶 → Copilot 搭配公司品牌套件最穩；個人或小團隊 → Canva 品牌工具組也夠用
三個好用的指令寫法（英文版是給 Gemini 用的）：
・「把所有頁面的標題改成同樣的字級和顏色」
Make the titles on all slides the same font size and color.
・「把第 5 到 7 頁整理成一頁重點摘要」
Summarize slides 5–7 into a single slide.
・「依照這份檔案的內容，補充第 3 頁的數據」
Update slide 3 with more details based on [檔案名稱].
最常見的三個錯誤：
・一句話塞太多要求，改壞了也不知道是哪一步出錯
・改完沒有逐頁檢查，數字和專有名詞被 AI 改掉都沒發現
・忘了 AI 會直接改原檔：先複製一份，或記得用版本記錄還原
小練習：下面三種情況，你會先打開哪個工具？
① 業務提案要套客戶指定的品牌色，公司全面使用 Microsoft 365
② 季報簡報放在 Google 雲端硬碟，要把三頁數據濃縮成一頁
③ 活動簡報要同時改成 IG 貼文和限動尺寸
（參考答案：① Copilot ② Gemini ③ Canva Brush）
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也歡迎留言分享：你最常用哪一家改簡報？「一句話改整份」真的有省到時間嗎？
資料來源：
Google Workspace Updates〈Edit entire presentations with Gemini in Google Slides〉
https://workspaceupdates.googleblog.com/2026/10/edit-entire-presentations-with-gemini-in-Google-Slides.html
Microsoft Support〈Edit with Copilot in PowerPoint〉
https://support.microsoft.com/en-us/powerpoint/edit-with-copilot-in-powerpoint
Canva Newsroom〈Introducing Canva Brush, a vision-language model for design〉
https://www.canva.com/newsroom/news/canva-brush/
（功能、方案與開放範圍以 2026 年 11 月官方說明為準，各家都是分批開放，帳號不一定馬上看得到）
AI如何改變我們工作關係和對公司的信任感
原標題：AI如何改變我們工作關係和信任感
隨著人工智能逐漸成為職場核心的一部分，企業與員工之間的關係動態也面臨前所未有的挑戰與轉型。透過一項2021年的研究，我們將探討AI對職場心理契約——員工對公司的期望和認知——的各種影響，包括員工在工作投入和信任感上的變化。文章深入分析了異化型合約現象，此現象描述了因為AI引入而出現的人際疏離感，以及它潛在引發的不安和生產力下降。透過了解這些動態，公司可以有效地維護人性化職場環境，並促進積極且協作的人力資本管理策略。在這樣急速革新的環境中，企業如何抓住機遇管理風險，是所有人極需思考的重要課題。
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
進入現今的人工智能（AI）時代，人們好奇：這會怎麼影響我們的工作？是否什麼都變成機器人代打，或是我們與公司的關係會有何變化？2021年一項研究就針對這個題目，分析AI進入職場將如何影響員工的心理契約，工作投入和信任感。
什麼是心理契約？
「心理契約」指員工對公司的期望與互動關係，這種契約不是開發在經濟交易上，而是一種無形的理解和感受。一般分為兩種：
1.交易型契約：以薪資和工時為主，此層關係較淺，員工大多是為了收入而工作。
2.關係型契約：帶有社會與情感結合，員工和公司間有更深的依靠和長期成長合作，這層次的關係會提升工作滿意度和公司成效。
AI採用對工作關係的影響
研究發現在AI未介入時，心理契約能顯著提升員工的工作投入和對公司的信任。但一旦公司引入AI技術，這種正面影響會明顯下降。
研究更提出了一種新型心理契約，稱為異化型合約（Alienational Contract）。這種合約是因為AI引入而引發的關係變化，員工與公司關係浮光略影，而人際交流大量削減。例如零時數合約或工作全面由AI技術管理，員工不再有興趣或成就感。
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AI引入的隱憂
1.工作不安感：AI對較低技術之工作造成威脅，讓員工感到未來不可預測。
2.信任關係弱化：AI技術成為主要操控力量後，員工和公司之間的信任關係會大打折扣。
3.工作投入降低：員工對工作的熱情會因不確定性而降低，進而影響效能。
公司如何應對AI採用
為了在引入AI技術時保持員工的體驗和投入，公司可以措取以下措施：
1.加強內部溝通和培訓：使員工了解AI如何輔助工作，清楚未來發展。
2.保持人性化的工作環境：即使AI介入，仍要確保人與人之間的交流與合作。
3.提供生活指導和導向：為感到工作壓力或迷惘的員工提供更多支援與資源。
人工智能採用有助於提升公司效率，但也對員工工作投入和信任關係造成影響。公司應在導入AI技術同時，認真考量對員工心理和社會關係的影響，避免異化型合約的擴散，將經濟效率與社會負責完美帶結。
小婉家族研究生:N
參考資料：
Braganza, A., Chen, W., Canhoto, A., & Sap, S. (2021). Productive employment and decent work: The impact of AI adoption on psychological contracts, job engagement and employee trust. Journal of Business Research, 131, 485–494. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.08.018
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顧客抱怨情境演練-機構疑似照顧疏失、家屬揚言提告與內部團隊失衡-重大危機與跨單位處置10.16
課程教材：重大危機與跨單位處置
情境演練-機構疑似照顧疏失、家屬揚言提告與內部團隊失衡
目標是讓主任在危機發生時，能兼顧服務對象安全、家屬感受、員工支持、組織責任及主管機關通報，而不是只忙著滅火或尋找究責對象。
一、演練目標
完成演練後，學員應能：
• 排定危機處理的優先順序，區分立即處置、同步通報及後續調查。
• 使用具同理心、重視事實且不過度承諾的語言與家屬溝通。
• 穩定第一線團隊情緒，避免未經查證便相互指責或要求個人承擔全部責任。
• 協調高層、行政、護理、社工、法務及主管機關等相關單位。
• 建立完整的事件紀錄、調查機制與改善追蹤流程。
二、情境設定
事件背景
某住宿式照顧機構的服務對象發生意外，家屬認為機構可能未落實巡視或照顧措施，質疑照顧疏失，並揚言提告及向媒體曝光。
目前面臨的五項壓力
• 服務對象： 傷勢、健康狀況及後續照護需求仍須確認。
• 家屬： 情緒激動，要求立即交代經過、釐清責任。
• 第一線同仁： 感到委屈、害怕受罰，開始互相指責。
• 機構高層： 要求主任立即回報事件經過及可能影響。
• 主管機關： 可能要求事件通報、相關紀錄及改善說明。
主任的關鍵任務： 在事實尚未完整前，不急著認定誰對誰錯，也不以「還在調查」為由停止必要的照護、溝通及通報。
三、溝通優先順序：先保護、再同步處理、持續追蹤
危機處理不是「安撫同仁、家屬說明、組織通報」三選一，而是由主任掌握全局，將工作分流並行。
第一優先：確保服務對象安全
立即啟動 事件發生當下
• 評估傷勢及健康狀況，必要時安排緊急醫療處置。
• 確認其他服務對象是否有立即風險。
• 保全相關紀錄、監視影像及其他證據，避免遭到覆寫或不當修改。
第二優先：啟動跨單位通報與任務分工
同步進行 事件初期
• 主任指定事件統籌窗口，依機構規定通知高層及相關主管。
• 依事件性質、機構類型及適用規定，確認是否須向主管機關、社政、衛政或其他單位通報，以及法定期限。
• 分派人員負責醫療照護、家屬聯繫、紀錄保全及事件調查。
第三優先：向家屬表達關懷並說明已知事實
儘速進行｜避免家屬持續處於資訊真空
• 先確認服務對象目前狀況，說明已採取的措施。
• 傾聽家屬最在意的問題，不急著辯解。
• 清楚區分已確認事實、尚待查證事項及下一次回覆時間。
第四優先：穩定員工並維持調查公正
全程持續｜避免二次傷害與資訊混亂
• 暫停公開場合的相互指責，分開了解各人的觀察與紀錄。
• 提供必要的情緒支持及工作安排。
• 不預先認定個人有錯，也不因擔心員工受傷害而隱匿問題。
主任的處置時間安排參考
時間 主任的行動 同步分工
事件發生後立即 確認安全、啟動緊急處置 通知相關值班主管、醫護人員
初期處置階段 啟動內部危機應變機制 指派家屬窗口、保全紀錄、確認通報義務
盡速取得初步資訊後 向家屬說明已知情況與處置 通報高層及依法應通知的外部單位
當日及後續 定期更新進度、掌握員工狀態 進行事實調查、檢視制度缺口及追蹤改善
表格中的時間是演練安排，不是法定期限。若有急迫危險或法定通報時限，應立即依適用規定處理，不可等到完成內部調查才通報。
四、核心技巧：同理，但不過度承諾、不推卸責任
主任的說明應同時具備三個元素：
1.同理感受
承認家屬的擔心、憤怒與不安，不急著反駁。
2.陳述事實
只說明已確認資訊，清楚標示仍待釐清的部分。
3.承諾行動
承諾可執行的調查、聯繫與回覆安排，而非預先承諾結果。
情境一：家屬質問「你們是不是根本沒有照顧好？」
不建議的回應-「我們的同仁都有按照規定做，應該只是意外，您先不要激動。」
問題：在事實未明前先替機構辯護，還要求家屬控制情緒。
建議的回應
「我理解您會很擔心，也能理解您為什麼會質疑我們的照顧是否到位；目前我們會先確認服務對象的狀況，並核對當時的照護紀錄與現場資訊。對於尚未確認的部分，我不會先下結論，但我會負責督導調查，並在約定的時間向您說明進度。」
情境二：家屬要求「現在就告訴我，到底是誰的錯！」
不建議的回應-「這是第一線人員的疏失，我會處理他。」
問題：尚未調查就歸責個人，忽略排班、交接、督導及制度因素。
建議的回應
「我知道您希望立即知道原因與責任歸屬，這也是我們必須釐清的事，我們會依序核對照護流程、當時人員的處置、交接紀錄及相關制度，不會在資料尚未完整前就認定是某一個人的責任。如果確認有缺失，機構會依調查結果及相關規定處理，並提出改善措施。」
情境三：家屬揚言「我一定告到底，還要找媒體！」
不建議的回應-「您要告就去告，我們也會找律師。」
問題：使對話對立升高，未處理家屬最關心的安全與真相。
建議的回應
「我尊重您依法表達訴求及尋求協助的權利。現階段，我們會先把照護與事件處理好，保存相關資料，並由機構指定窗口與您聯繫。如果您有希望我們優先釐清的問題，我也會一併記錄，讓後續調查能回應您的疑問。」
情境四：員工激動地說「明明不是我的錯，為什麼都要我負責？」
不建議的回應-「現在事情鬧大了，你先把責任扛起來，其他以後再說。」
問題：壓迫員工、可能造成資訊失真，也破壞調查公正。
建議的回應
「我知道這件事讓大家承受很大的壓力，我不會在事實還沒釐清前，就把責任推給任何一個人，現在請你依照自己實際看到、聽到及處理的情況，據實說明並完成紀錄；如果有流程、排班、交接或資源上的問題，也都需要一併檢視。我們會依事實處理，而不是靠互相指責來決定責任。」
五、主任如何向高層及主管機關報告？
不同對象需要不同層次的資訊，但事實口徑必須一致。
對象 報告重點 應避免
機構高層 事件摘要、服務對象現況、已採措施、風險、資源需求 淡化事件、隱匿不利資訊
主管機關 依規定通報事件事實、處置經過、後續調查及改善規劃 未查證即定責、延誤應辦通報
家屬 服務對象現況、已確認資訊、調查進度、聯繫窗口 空泛安撫、承諾賠償或保證特定結果
第一線員工 事件處理原則、紀錄要求、支持資源、工作分工 公開究責、要求統一說詞或隱匿資訊
主任的內部事件通報範例參考
主旨：疑似照顧疏失事件初步通報
一、事件概況
本機構於＿＿年＿＿月＿＿日＿＿時，發現服務對象＿＿發生＿＿情形。目前事件原因及是否涉及照顧疏失，尚待進一步查證。
二、服務對象狀況及已採取措施
目前服務對象狀況為＿＿。機構已採取＿＿措施，並由＿＿負責後續照護與健康狀況追蹤。
三、初步處理情形
1. 已通知＿＿主管及相關人員。
2. 已聯繫家屬，說明目前已確認的資訊及處理情形。
3. 已啟動相關紀錄保全及事實調查。
4. 將依事件性質及適用規定，辦理必要通報與後續處置。
四、後續工作
由＿＿擔任事件統籌窗口，持續確認事件經過、照護流程、交接紀錄及相關制度執行情形，並依調查結果提出改善措施。
五、待確認事項
包括事件完整時間軸、當時照護情形、相關流程是否落實、是否存在系統性風險，以及其他需進一步查證事項。
本通報為初步資訊，後續將依查證結果更新。
實務原則： 若涉及疑似不法、重大傷害或其他依法應通報的事件，內部調查及法務諮詢不應成為延誤法定通報的理由。涉及個人資料及醫療資訊時，應依適用規範控制揭露範圍。
六、跨單位處置：誰負責什麼？
主任／事件統籌窗口
決策、資源調度、進度掌握、對外口徑協調
護理／照護團隊
健康評估、照護安排、醫療聯繫、照護紀錄
社工／家屬窗口
家屬溝通、需求盤點、情緒支持、聯繫紀錄
行政／品質管理
紀錄保全、時間軸彙整、調查資料、改善追蹤
高層／法務／人資
重大決策、法律風險、員工支持及適當人事處置
視事件性質與機構規模，另行聯繫主管機關、醫療機構或其他必要外部單位。此分工是建議架構，實際職責須依機構規範調整。
跨單位協作的四項規則
1. 單一統籌、分工執行： 主任掌握全局，各單位依任務回報，避免多人各自對外發言造成資訊矛盾。
2. 紀錄先於推測： 記載時間、來源、已知事實、處置及待確認事項，不以猜測補足空白。
3. 調查與支持並行： 員工可以獲得支持，但支持不代表免除合理調查；調查也不代表預設員工有錯。
4. 改善不只針對個人： 同時檢視人員配置、工作量、交接、教育訓練、督導及通報流程。
七、課堂角色扮演：主任的危機處理實戰
角色分配
• 主任：負責決策、分工及對外溝通。
• 家屬：情緒激動，認為機構刻意隱瞞真相。
• 第一線照服員：認為自己被誤會，擔心遭到懲處。
• 護理或社工人員：掌握部分資訊，但事件時間軸仍不完整。
• 機構高層：要求立即知道責任歸屬及可能風險。
• 觀察員：記錄主任的表現，並在演練後提供回饋。
演練流程
1. 第一幕：事件剛發生（5 分鐘）
主任收到消息：服務對象發生意外，家屬要求立即見主任。此時事件原因尚未確認。
任務：說明前 10 分鐘的優先處置及分工。
2. 第二幕：家屬激烈質疑（8 分鐘）
家屬質問：「你們是不是沒有巡視？如果不是你們的錯，為什麼說不清楚？」
任務：在不急於辯解、不承認未確認責任的情況下，完成一段約 1 分鐘的說明。
3. 第三幕：員工內部失衡（8 分鐘）
兩位同仁互相指責，一人表示不願再接受訪談，另一人要求主任立即證明自己沒有錯。
任務：穩定團隊、保護調查公正，並安排後續工作。
4. 第四幕：高層與外部通報壓力（8 分鐘）
高層要求立即提供責任結論，主管機關則要求依規定提出事件資料。
任務：向高層報告目前掌握的資訊、尚待確認事項、通報進度與下一步行動。
5. 第五幕：復盤（5–10 分鐘）
觀察員回饋：主任是否有同理、是否過度承諾、是否將責任推給第一線，以及是否掌握跨單位分工。
八、學員評分表
觀察員評分
0 / 18
每項 0–3 分：0＝未做到、1＝部分做到、2＝大致做到、3＝完整做到。
1. 安全與處置
優先確認服務對象狀況，安排必要的醫療及照護措施。
0 分 1 分 2 分 3 分
2. 溝通與同理
能承接家屬情緒，不爭辯、不責怪、不淡化疑慮。
0 分 1 分 2 分 3 分
3. 說明尺度
區分已知事實與待查事項，不預先定責或保證結果。
0 分 1 分 2 分 3 分
4. 員工管理
避免公開究責，要求據實紀錄，並提供合理支持。
0 分 1 分 2 分 3 分
5. 通報與協作
能掌握適用通報義務、指定窗口並分派任務。
0 分 1 分 2 分 3 分
6. 改善與追蹤
安排調查、回覆時程、制度檢討及改善追蹤。
0 分 1 分 2 分 3 分
**觀察紀錄與具體改善建議 :
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九、主任的危機溝通檢核清單
演練結束時，請學員確認以下事項：
• 已優先確保服務對象安全，並確認其他服務對象的風險。
• 已依機構規定啟動內部通報，並確認外部法定通報義務及期限。
• 已安排固定的家屬聯繫窗口與下一次回覆時間。
• 已向家屬表達理解與關懷，並清楚說明已知事實及待查事項。
• 未在事實未明前預先承認或否認責任，也未保證特定調查結果。
• 未將責任直接推給第一線，並已安排適當的員工支持。
• 已保全相關紀錄，避免不當修改、刪除或串供。
• 已安排事件調查、改善計畫及後續追蹤。
十、主任應掌握的三句話
面對家屬
「我理解您現在的擔心，我們會先確保服務對象的安全，並把已確認的資訊與仍待查證的部分清楚向您說明。」
面對員工
「我們會依事實釐清事件，不會在調查前就認定誰有錯；每位同仁都應據實說明，機構也會一併檢視流程與制度。」
面對高層與主管機關
「目前已完成的處置、尚待確認的事項及後續行動都有明確分工，我們會依規定完成必要通報，並持續更新調查與改善進度。」
重點：危機處理中的主管，不需要在第一時間回答所有問題，但必須在第一時間採取必要行動，真正有效的危機領導，是對服務對象安全不妥協、對家屬溝通不逃避、對員工處理不偏頗、對組織責任不推卸，並以可查證的事實與持續改善重建信任。
一人有毒就能毀全局！主管必防5種「超傷害團隊行為」
什麼樣的行為會嚴重破壞組織運作？前遠傳電信副總經理郭憲誌點出主管不應該容忍的5種行為，包括：搞對立，破壞團隊和諧、漠視規範、缺乏職業道德、假公濟私、怠於學習等，主管也需立即判斷、採取阻斷的措施。本文節錄自《實戰高效主管學：培養AI也無法取代的八大軟實力》。
文／郭憲誌（前遠傳電信副總經理）
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這5種行為，主管不應該容忍！1. 搞對立，破壞團隊和諧2. 自恃能力與資歷而拿翹、漠視規範3. 缺乏基本的職業道德4. 假公濟私、以私害公5. 怠於學習、拒絕進步主管的態度決定了老鼠屎的多寡
「我負責的那個客戶，又來了客訴！我們家技術人員搞了幾天才找到原因，如果不是我擋在前面跟客戶斡旋、給客戶飆罵，他早就取消訂單、要求巨額賠償了！」
Frank逢人就訴說著他的委屈遭遇，站在他的角度來看，後端的技術人員沒有及時支援前線，是公司的一大缺失，應該要立即改善。
但事實上Frank這個抱怨不只一次了。他在公司服務已久，經歷過公司技術與業務的巔峰時期，他總是拿過去的經驗死守既有客群，和主管抱怨現在的技術人員不足、能力不佳，但是卻不願意學習銷售公司的新服務與產品。
面對老客戶也只願意推銷自己熟悉的產品，或是慣性降價來維持續約合作，以致於他的客戶毛利偏低。一旦為了客訴投入額外的技術人力，就會陷入沒有獲利的窘況，也因此他時常到處訴苦、撇清責任。
主管Alan發現Frank的負面思考、四處抱怨，造成業務部與技術部的對立，嚴重影響公司士氣，但是礙於許多老客戶都維繫在Frank身上，下半年又即將進入這些客戶談續約的尖峰時刻，如果現在撤換，擔心會對業績有影響。身為主管，該怎麼做才能有效解決這個困擾？
這5種行為，主管不應該容忍！
組織中難免會有員工素質不一的狀況，一位好的主管除了要發掘優秀的員工，也要能指導具有潛力的同仁，並在過程中保持容錯的雅量。但假如出現嚴重破壞組織、對團隊產生極大負面影響的行為，主管也需立即判斷、採取阻斷的措施。
什麼樣的行為會嚴重破壞組織運作？以下整理了5種常見的狀況，可供參考：
1. 搞對立，破壞團隊和諧
領導者必須堅定不移地推動「團隊合作」，以身作則、落實團隊精神，否則組織難以發揮最大戰鬥力，白白耗費無數資源在內部抵制與消耗。如果團隊中有人刻意製造對立、破壞團隊精神，務必立即制止、加以糾正。
2. 自恃能力與資歷而拿翹、漠視規範
有些員工以為自己的專業能力是組織不可或缺的關鍵，或是自認對於客戶的掌握程度、已經累積的業績，都是公司無法失去的價值，因而恣意妄為，習慣性地輕忽公司的規範及要求遵守的原則，將逐步導致整個團隊運作失去了準則與公平性。如果主管沒有約束這樣的行為，日後對整個團隊的規範都將形同虛設，無法有效地推行。
3. 缺乏基本的職業道德
每種工作均有基本的職業道德原則，例如：房仲業者不該隱瞞買、賣雙方之間的售價與出價、從中套利，違反最基本的誠信原則。又例如：擔任大型SI專案的業務人員與專案經理，必須遵守專案內容的保密原則，並且以專案順利完成為第一優先，不能因為自己是專案的核心人物，就藉著請辭或是休假「爭取」自己與公司的薪資談判，或是直接帶槍投靠其他公司。這種行為不只影響公司的形象，也會傷害聲譽、斷了自己在業界的發展。
4. 假公濟私、以私害公
組織運作中的兩難就是「效率 vs 規範」。為了防止可能的弊端、降低組織風險，許多SOP或是管理規定應運而生，但是增加流程勢必降低效率，有些員工就會以提升效率為由、另闢蹊徑，嘗試在流程中創造出許多例外。
主管必須清楚判斷哪些是「必要的例外」？哪些是不該同意的破例？特別是這些例外可能使特定的個人受益，或是損及公司的利益，必須嚴守的界線不應輕易妥協。
5. 怠於學習、拒絕進步
企業想持續獲利與成長，必須不斷地進步與創新。組織中的成員如果缺乏學習熱情，甚至排斥學習，對於整個團隊的影響是：為什麼XXX可以不學，我卻必須持續學習新的事物？一旦這樣的情緒與思維擴散開來，組織就會陷入拒絕進步的泥淖。
這件事的解決之道在於主管的態度，當領導者主動參與學習，帶動學習氣氛、鼓勵團隊進步，就有機會適時阻斷團隊拒絕成長的風氣。
主管的態度決定了老鼠屎的多寡
組織中為什麼會有上述5種不該出現的行為？多數的原因是主管面對這些行為的前期徵兆，抱持著觀望與容忍的態度。當同仁有一些小的壞習慣冒出頭，主管礙於情面或是疏於關心而未及時糾正，久而久之就會不斷地被擴大成一種慣性，再要抑制這些行為就必須付出更多代價。
因此，領導者必須正視上述5種不當行為、做嚴格的要求，才不會讓團隊的努力，因為一顆老鼠屎而前功盡棄。
節錄自：商周出版《實戰高效主管學：培養AI也無法取代的八大軟實力》／郭憲誌 著
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跨部門意見衝突與面對情緒激動的客戶的溝通術【情境個案】
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情境 C：跨部門意見衝突
訓練目標：立場協調、釐清需求、尋找共同方案
情境描述： 業務部門希望快速交付，作業部門則認為品質檢查不能省略。
演練任務： 如何從各自堅持立場，轉向討論共同目標與可行方案？
情境 D：面對情緒激動的客戶
訓練目標：情緒安撫、同理回應、問題處理
情境描述： 客戶因等待時間過長而抱怨，並要求立即處理。
演練任務： 如何先回應情緒，再釐清問題，最後提出可執行的處理方式？
教材一：大字報
• 目標與破冰活動
• 情境溝通五大因素
• 傾聽、表達、同理與確認技巧
• 正反面案例比較
• 角色扮演指引
• 課程總結與行動計畫
教材二：情境練習
• 個人溝通習慣自評表
• 情境分析工作表
• 角色扮演任務卡
• 溝通觀察與回饋表
• 個人學習心得與行動承諾
學員填寫練習單
練習單 A：情境分析表
請學員針對真實或模擬情境，填寫以下內容。
1. 發生什麼事情？
2. 我的溝通目標是什麼？
3. 雙方可能有哪些情緒或顧慮？
4. 我可以如何回應？
練習單 B：溝通技巧觀察表
角色扮演結束後，由觀察者依照以下標準給予 1～5 分。
評量項目 觀察重點 分數
情境判斷 是否考慮對象、場合及目的 1–5
清楚表達 是否具體描述事實與需求 1–5
積極傾聽 是否確認對方的意思 1–5
同理回應 是否尊重對方的感受與立場 1–5
解決問題 是否形成明確的下一步共識 1–5
總分 25 分。
以「能否實際展現行為」作為評分依據，而不只是評價說話是否流暢。
請每位學員完成一句話：
「未來當我遇到＿＿＿＿的情境時，我會先＿＿＿＿，再＿＿＿＿。」
這樣能將課程從單純的知識學習，轉化成實際工作行為的改變。
客戶關係管理與公關危機因應-三種危機應對話術
客戶關係管理與公關危機因應-三種危機應對話術
「先確保安全、再掌握事實、適當溝通、持續追蹤」
針對照顧服務機構，主管最重要的能力不只是安撫家屬，而是在跌倒、急救、服務爭議或家屬情緒失控時，能迅速判斷風險、掌握溝通順序，避免因為慌張、急於辯解或過早承諾，讓事件進一步擴大。
客戶關係管理與危機因應
一、核心
痛點：家屬期待與現場限制衝突
家屬期待服務即時、周全且零疏失，但照顧現場可能面臨人力不足、個案狀況突然改變、服務時間有限或突發意外；當期待與現實落差過大，容易引發抱怨、指責甚至威脅。
主管真實焦慮：危機發生時，不知道先做什麼
面對跌倒、急救或家屬當場咆哮，主管可能同時擔心個案安全、家屬追責、第一線員工受傷，以及機構聲譽受損，一旦急著解釋或撇清責任，就可能忽略當下最重要的安全與事實確認。
目標：建立可執行的危機應變能力
主管需知道何時啟動緊急處置、由誰對外溝通、哪些資訊可以說明、哪些事項必須查證，以及如何保護第一線同仁並留下完整紀錄。
主管應能：
• 依照個案安全、事件嚴重程度及現場威脅，判斷優先處置順序。
• 面對情緒激動的家屬時，使用穩定而不對立的溝通方式。
• 以客觀、可查證的事實說明事件，避免猜測、推責或過早下結論。
• 明確界定第一線員工、現場主管及機構管理層的責任。
• 建立事件通報、紀錄、追蹤與改善機制，降低後續爭議及組織風險。
二、重點
1. 危機處置 SOP：掌握正確的處理順序
教導主管使用「安、通、查、說、追」五步驟，並依事件嚴重程度調整順序。若涉及生命危險，應立即啟動緊急救護，不可等候主管核准或家屬回覆。
1-安--確保個案與現場安全
評估個案意識、呼吸、傷勢及其他危險；依受訓能力進行必要急救、呼叫119或啟動機構緊急應變流程。避免任意搬動疑似有嚴重傷勢的個案。
執行重點：優先處理生命安全，不先爭論責任。
2--通--啟動內部通報與分工
依機構規範通知主管、護理或醫療人員、緊急應變窗口及必要的外部單位。指定一位主要對外聯絡人，避免多人各自回覆。
執行重點：重大事件依適用規定及時限辦理通報。
3--查--還原客觀事實
記錄事件發生時間、地點、目擊者、當時狀況、已採取的措施及後續變化。區分親眼所見、他人陳述與尚待查證的資訊。
執行重點：不猜測原因，不要求員工統一說法。
4--說--依已確認資訊溝通
先說明目前安全處置、已知事實及下一步安排。對尚未確認的原因、責任或法律問題，清楚告知正在查證，並約定回覆時間。
執行重點：不隱瞞已知的重要資訊，也不過早定責或承諾賠償。
5--追--持續追蹤與改善
追蹤個案狀況、家屬疑問、內部調查、必要通報及員工身心狀態。依調查結果檢討流程、環境、人力與教育訓練。
執行重點：結案不只是完成表單，還要確認改善措施。
講師應提醒：這五步驟是教學用的通用框架，不能取代各類照顧服務的緊急處置、異常事件通報及法定程序。不同服務型態、事件類別與地方規定，可能有不同的通報要求。
2. 去情緒化的事實還原：不要急著辯解，也不要急著認錯
家屬在意的通常不只是「發生了什麼」，也包括「為什麼沒有人告訴我」、「我的家人現在安全嗎」以及「這件事還會不會再發生」，主管應先回應家屬合理的關切，再依已知事實逐步說明。
不合宜的回應-「我們同仁都有照規定做，應該是個案自己不小心，這不能怪我們。」
適當的回應--「我理解您現在很擔心。我們會先確認個案的安全與身體狀況。目前已知的是＿＿，我們已經採取＿＿措施。至於事件發生的完整原因，我們還需要核對現場紀錄及相關人員的說明。我會在＿＿時間前向您更新處理進度。」
這種說法有四個優點：
• 先處理家屬最關心的安全與健康問題。
• 只陳述已知資訊，不用猜測填補空白。
• 說明調查與處理正在進行，不以沉默代替回應。
• 設定下一次聯繫時間，避免家屬因為沒有消息而持續追問。
說明尺度的原則： 主管不應以「保護機構」為由隱瞞重要事實，也不應在尚未查證時認定特定員工有錯、斷言意外原因或承諾賠償。應依權責、適用規定與機構程序，提供真實、適當且可查證的資訊。
3. 面對家屬咆哮或威脅：先降溫，再設定界線
主管需要分辨家屬的情緒激動與現場安全威脅。提高音量、辱罵、威脅、阻擋工作或出現肢體攻擊風險，應採取不同的應對方式。
第一階段：情緒激動，但現場安全
• 保持適當距離與平穩語氣。
• 先承認對方的擔心，不與對方爭輸贏。
• 聚焦一個問題，避免一次解釋所有細節。
示範：「我知道您現在很生氣，我願意協助釐清，我們先確認個案目前的狀況，再逐項說明。」
第二階段：持續辱罵、干擾照顧或拒絕理性溝通
• 請另一位主管或同仁支援，避免單獨承受。
• 將談話移至安全、適當且不影響照顧的場所。
• 清楚說明溝通界線，必要時暫停非緊急談話。
示範：「我願意繼續處理您的問題，但我們需要在不影響個案照顧與現場安全的情況下溝通。若現在無法繼續，我們可以由主管陪同，改在安全的時間與地點談。」
第三階段：出現暴力、具體威脅或立即危險
• 優先撤離或保護現場人員及其他服務對象。
• 依機構緊急程序通報；有立即危險時聯繫警察或其他緊急單位。
• 不要求第一線員工單獨安撫威脅者，也不為了維持客戶關係而讓員工繼續暴露於危險中。
示範：「目前現場安全受到影響，我們先停止這次面對面談話，安排人員確保安全，再由指定主管與您聯繫。」
主管也應理解，保護員工不等於拒絕家屬申訴。兩者可以同時進行：一方面提供正式的問題反映管道，另一方面針對威脅、暴力或不法侵害風險，啟動機構的安全保護措施。
依台灣職業安全衛生相關規範，雇主對工作者執行職務時遭受他人身體或精神不法侵害，有預防、處理及提供必要協助的責任。
4. 組織風險控管：主管不能只處理眼前的客訴
危機管理應同時照顧個案、家屬、第一線員工與機構的責任。
風險面向 主管應確認的事項
個案安全 是否完成必要的醫療評估、急救與後續觀察？
事件事實 是否有即時紀錄、目擊者陳述及可依法調閱的相關資料？
家屬溝通 是否指定單一窗口、記錄已說明內容及下次回覆時間？
員工保護 是否有人員遭威脅、受傷或需要心理、醫療、法律等協助？
法規與通報 是否確認適用的法定通報期限、內部程序及主管機關要求？
改善與追蹤 是否分析事件原因、制定改善措施並確認執行成效？
台灣《長期照顧服務法》對長照服務使用者的照顧保護，以及民眾申訴、爭議調處機制均有相關規範。機構應依服務類型、契約與適用規定建立處理流程，而非單純以安撫家屬作為結案標準。
三、分組討論設計
核心討論題目：
當發生現場意外或家屬失控咆哮時，主管應如何掌握「溝通順序」與「說明尺度」，同時保護第一線員工並降低組織風險？
情境案例
某住宿式照顧機構的長輩在房內跌倒，第一線人員發現後立即通知護理人員處理；家屬到場後情緒激動，當著其他住民及員工的面大聲質問：
「你們到底在做什麼？不是說會好好照顧嗎？人都跌倒了，現在才通知我！如果出了什麼事，你們誰負責？」
第一線員工因為緊張，只能不斷道歉，另一位同仁則忍不住回應：「我們已經很努力了，長輩自己跌倒，我們也沒辦法每分鐘都盯著。」
家屬聽完更加憤怒，揚言要投訴主管機關並要求機構負責。主管趕到現場後，一方面擔心家屬擴大爭議，一方面又擔心員工說錯話，因此第一反應是要求員工不要再說話，並對家屬表示：「我們會負責處理，請您先不要激動。」
然而，此時個案的傷勢評估尚未完成，跌倒原因也還不清楚，主管並不知道第一線人員實際發現及通報的時間。
分組討論任務
第一題 危機優先順序
主管抵達現場後，前五分鐘應該先做哪些事？個案安全、家屬溝通、員工保護與內部通報應如何安排？
第二題 溝通順序與說明尺度
在傷勢及跌倒原因尚未確認前，哪些資訊可以立即說明？哪些應待查證？如何避免過早定責、推卸責任或做出不當承諾？
第三題 保護第一線員工
如果家屬持續辱罵員工，主管應如何介入？如何讓員工有機會陳述事實，又不讓員工單獨承受家屬的情緒與威脅？
第四題 組織風險與後續追蹤
事件結束後，機構需要完成哪些紀錄、通報、家屬聯繫、員工支持與改善措施？由誰負責、何時完成？
四、活動：危機情境角色扮演
每組四人，分別扮演現場主管、家屬、第一線員工及觀察員。
角色一：現場主管
在有限資訊下安排安全處置、指定溝通窗口、回應家屬疑問，並設定下一步處理方式。
角色二：情緒激動的家屬
反覆追問跌倒原因、要求立即交代責任，並質疑機構是否隱瞞資訊。
角色三：第一線員工
說明自己實際看到的情況、執行過的處置及仍不確定的細節，練習在壓力下陳述事實。
角色四：觀察員
記錄主管是否優先處理安全、是否說明已知事實、是否保護員工，以及是否約定後續回覆時間。
觀察員評量表
危機處置觀察清單
• 優先確認個案安全及必要的醫療處置
• 先表達理解與關切，沒有與家屬爭辯
• 清楚區分已知事實、他人陳述與待查事項
• 沒有過早推卸責任、認定過失或承諾賠償
• 明確保護第一線員工並指定對外溝通窗口
• 確認通報、紀錄、後續聯繫與改善責任
回饋問題
• 哪一句話最能降低家屬的敵意？
• 哪一種回應可能讓爭議進一步擴大？
• 主管是否兼顧了家屬知情需求與員工的公平對待？
• 如果家屬開始出現具體暴力威脅，處置方式應如何改變？
五、主管可以直接使用的三種危機應對話術
情境一 家屬質疑「你們到底有沒有好好照顧？」
建議回應
「我理解您現在很擔心，也重視您提出的問題。我們會先確認個案的身體狀況與必要處置，再依現場紀錄和相關人員的說明釐清事件經過。我會由我這邊統一聯繫，並在約定時間向您更新進度。」
情境二 家屬要求「現在就說清楚到底是誰的錯」
建議回應
「我知道您希望立即了解原因，我們也會認真釐清，目前還有部分事實需要確認，我不希望在資訊不完整時給您不準確的答案。我們會把已確認的情況先向您說明，並持續追蹤尚待釐清的部分。」
情境三 家屬持續辱罵或威脅第一線員工
建議回應
「我願意正式處理您提出的問題，也會讓您了解後續進度，但我們需要在安全、彼此尊重的情況下溝通。如果現場持續出現威脅或安全疑慮，我們會先安排人員確保安全，再由指定主管與您聯繫。」
六、事件紀錄與風險管理
在情緒與工作壓力下，仍能留下完整、客觀的資料。
事件紀錄練習表
依機構正式表單調整。紀錄應客觀、即時、可追溯，並依個資及資料保存規範管理。
三個重要提醒：
• 不要事後補造或修改原始紀錄來配合某種說法。 若需要補充，應依正式程序註明補充時間與來源。
• 不要要求員工統一口徑。 應讓每位相關人員依自己實際看見、聽見或執行的情況獨立陳述。
• 不要忽略員工的身心安全。 即使家屬是重要服務對象的親屬，也不代表第一線人員必須無限制承受辱罵或威脅。
七、專業不是不出錯，而是出事時能正確處理
四個原則：
1. 先救人，再釐清責任。 危機當下，安全與必要醫療處置優先於客訴回應及責任爭論。
2. 先講事實，再談原因。 主管可以說明已知資訊及處置進度，但不能用猜測填補尚未查明的部分。
3. 先穩定溝通，再建立界線。 尊重家屬的關切，不代表容許威脅或暴力；保護員工與處理客訴應同步進行。
4. 先完成處置，再追蹤改善。 通報、紀錄、家屬回覆、員工支持及原因檢討，都應有明確的負責人與期限。
相關法規可供參考：
• 全國法規資料庫：長期照顧服務法 — 長照服務使用者權益與申訴、爭議調處機制。
• 勞動部職業安全衛生署：雇主對職場不法侵害的預防責任 — 工作場所遭受他人威脅或不法侵害的預防與處理。
「當家屬情緒失控、員工感到委屈，而事件真相還沒有完全釐清時，你能不能同時做到：讓家屬知道機構正在處理、讓員工不必獨自承受，並讓每一項說明都有事實依據？」真正要培養的，是能在高壓情境中維持判斷、兼顧人與制度，並把危機處理轉化為組織學習的主管。
環境部「抗高溫調適對策聯盟」祭6大措施，助企業民眾抗極端酷暑！
極端高溫已不再是偶發事件，而是全球氣候變遷下的「新常態」。今年夏天，環境部成立「抗高溫調適對策聯盟」，首度集結跨部會、跨產業與民間團體，從制度建構到企業指引，以「二制度、二方法、二拓展」打造一張全國性的高溫應對網絡，為職場安全與永續發展提供解方。
文／《104職場力》
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▍二制度：建立高溫應變機制、啟動實際演練建立高溫應變啟動機制抗高溫調適對策演練▍二方法：建置Cool Map、研擬企業指引建置高溫防護地圖Cool Map研擬企業抗高溫行動指引▍二拓展：能源貧窮分析與教育推廣雙軌並進大數據分析應對能源貧窮北中南抗高溫對策展
▍二制度：建立高溫應變機制、啟動實際演練
建立高溫應變啟動機制
環境部攜手氣象署、勞動部、衛福部，建構高溫應變啟動機制。
氣象署│因應氣溫變化提供「高溫預報」。
衛福部│整合氣溫、濕度、太陽輻射、風速等數據，發布「健康氣象預警資訊」。
勞動部│根據氣溫、濕度變化標準制定「職業安全衛生設施規則」。
推動時間表
2025年2026年未來共通性指標（預警啟動應變機制）分年針對各領域及脆弱群體建立高溫預警指標逐步建議保護脆弱群體因應高溫調適機制
抗高溫調適對策演練
依據氣象署資訊，以橙燈及紅燈作為高溫預警標準，相關單位會啟動對策演練與應變作業，包含：
健康通報
路面灑水
調配農牧用水
勞工防護措施
高風險族群照護
大型戶外活動調整
交通設施防熱安全檢測
推動時間表
2025年2026年未來試辦演練及啟動條件，進行「雙北合作先行」規劃建立標準作業程序，同時試行應變啟動機制逐步落實並規劃更全面的高溫調適對策，擴大至全國各地
▍二方法：建置Cool Map、研擬企業指引
建置高溫防護地圖Cool Map
環境部規劃推動「Cool Map」，整合戶外涼蔭、公園涼亭、森林步道與可避暑的室內公共空間（如賣場、圖書館），讓民眾與勞工能快速找到避暑地點。
推動時間表
2025年2026年未來臺北市、臺南市都市熱島地區優先示範研議設置規範，協助六都建置逐步落實全國推動
研擬企業抗高溫行動指引
透過提供企業管理場域對策、促進跨企業合作，以及推動公部門與企業協作，協助企業強化因應高溫的能力，並兼顧員工健康與營運韌性，領域涵蓋實體／線上通路、冷氣空調、運輸、保險、營建、防護產業與寵物友善等。
推動時間表
2025年2026年未來辦理工作坊，邀請各界參與，廣徵意見研擬企業抗高溫行動指引規範並試行（依企業需求）逐步擴大訂定，協助企業永續經營
▍二拓展：能源貧窮分析與教育推廣雙軌並進
大數據分析應對能源貧窮
為降低極端高溫對弱勢族群的衝擊，特別是獨居老人，環境部推動「以數據為基礎」的能源協助政策，結合跨部會資料，預警與輔導同步進行。
透過下列4大資料來源辨識高風險族群，提供用電輔導與節能建議、減輕能源支出負擔，並結合Cool Map指引，將其導引至避暑地點：
內政部老年人口清冊
衛福部獨居老人清冊
台電公司用電數據
環境部與氣象署的溫度監測資料
推動時間表
2025年2026年未來結合跨部會數據資料，臺南市合作示範辨識能源貧窮弱勢並協助整合中央與地方資源逐步擴大照護逐步落實全國推動
北中南抗高溫對策展
在北中南各區舉辦「抗高溫對策展」，結合都市熱島議題、產業轉型與環境教育，強化民眾對極端氣候的認識與因應能力。
極端氣候時代，企業與政府都無法置身事外。從高溫預警到災前演練，從企業行動到弱勢照護，政府率先踏出高溫調適的第一步，未來企業若能積極響應、落實指引，不僅能保護勞工健康，更能在風險中站穩腳步、邁向永續。
（文圖來源：環境部官網、粉絲專頁）
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文／露易絲．卡納珊
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如何辨認「管太寬的主管」（The Meddlesome Manager）？喬治與他的挑剔老闆蒂娜如何應付管太寬的主管？7招成熟應對自我覺察：你可能是管太寬的主管嗎？
如何辨認「管太寬的主管」（The Meddlesome Manager）？
進入管理職的人鮮少有足夠的準備。儘管商業上，大多數人會因先前傑出的工作表現而自然晉升。但問題在於，他們都為了不清楚如何做的工作，而離開自身了解並擅長的工作。他們被期待在些許或毫無發展管理技巧的幫助下有傑出表現。如果他們不懂新角色該做的每日功課，就會頓時縮回自己的舒適圈裡，也就是做實際上他們管理的員工該做的工作。有時，即使是經驗豐富的主管，也可能維持這種令人抓狂、搶員工工作的習慣。
你可以透過以下一些特質辨認出這種類型：
他們有超多規矩。
他們不清楚自己的期望為何，所以你不可能符合該期望。
他們只用一種方式做事——自己的方式。
他們很吹毛求疵。
他們常批評、少稱讚。
他們可能會不斷觀看（或鮮少觀看），接著突然猛烈批評。
一個藉由告訴你應該做什麼、如何做，來奪走你思考、行動或發揮創意的主管，容易使人心灰意冷。你也可能經常遭到批評。這就是我們說的「海鷗式管理（seagull management）」，即直接衝進來，到處拉屎之後就拍拍屁股飛走。這不禁讓人心想：「如果我做的都是錯的，那我在這裡幹嘛？」。
喬治與他的挑剔老闆蒂娜
喬治已經在職多年，而主管離開後，四個部門開始輪流遠距上班。一位同事蒂娜被晉升到主管一職，而喬治也為她感到開心。他們還是同僚時相處愉快，喬治也很依賴她的經驗豐富。
然而，在過去六個月裡，一切都變了。他不確定是不是因為遠距工作對蒂娜來說太過困難，還是她的新角色所導致，抑或兩者皆是。喬治發現自己經常難以達到蒂娜未明確說明的標準。她堅持在送出前查看大部分他與客戶的溝通，而他之前的主管從未有類似要求。蒂娜也總是能找到小地方批評。
每次修正時都顯示出，蒂娜對於喬治的能力愈來愈不信任。他希望獲得更多具挑戰性的機會也隨之而去。他們曾屬同一團隊的溫暖情誼已蕩然無存。他與其他兩位同事的唯一溝通是透過電子郵件與一週一次的視訊會議。議程由蒂娜制定，所以他們沒有太多機會互動。喬治發現自己愈來愈常生氣與感到挫折。他不只一次對蒂娜大聲說話，且開始查看求職網站。
我與喬治討論同時間牴觸的主要變化，像是離開辦公室與新主管等。蒂娜很可能還在尋找擔任主管的方法，並遠距進行管理。不過，喬治可以做一些事來幫助自己。蒂娜視為問題的東西有一定的模式嗎？如果不確定，他可以詢問並更正這些問題。他也可以詢問能不能讓視訊會議議程包含員工間解決問題與了解彼此狀況的對話時間。當蒂娜想要檢視他的日常工作時，他可以提到自己注意到她經常提出批評，那麼是否有不同於之前主管的期待？這些問題在設計上除了獲取資訊之外，也微妙地給予蒂娜（可能沒注意到的）關於她在做的事情的回饋，以及她對喬治造成的影響。
如何應付管太寬的主管？7招成熟應對
當你被命令該如何做事，或被近距離監督時，某種程度上會帶出我們大多數人內在的青少年時期，也使我們想以強硬的方式回應。然而，如果你直接表現出來，將事情導回正途的機會就更加式微。請維持成人處理事情的風格，並嘗試以下方法：
詢問他們修正的部分是否與物質或風格有關。如果是風格，那麼可問你不能用自身風格處理的原因。
詢問他們你有權自己做決定的事是哪些，而哪些必須在規定之下完成，或一定需要他們的認可。
詢問你那焦慮、似乎不太信任你的主管，該怎麼做才能說服他們你能勝任這份工作。
如果你還不清楚，可詢問自己的工作產品之後的動向。你的主管可能因此感到緊張，因為你的東西會送到更上一等級的主管。對蒂娜這樣的新主管而言，聽起來像是恐嚇。若情況如此，請詢問你的主管需要多少時間確認品質，才夠將東西送到產品鏈上。
反映出你過去的工作經驗，以及你身為員工的最佳表現。跟你的主管分享這個部分，這並非要求，而是你認為他們可能感興趣的內容，畢竟他們關心團隊以及整個部門。看看你能不能在感到困擾的領域中找到平衡點。
考慮公司其他職缺。如果你深受干預卻又喜歡這份工作，可試著在公司找其他職缺，並等到該主管成熟或離開。你可以在狀況轉好一點之後回到該部門。
找其他工作。假設你真的無法忍受，最好直接走人，而不是因為自己的主管缺乏能力或不夠通情打理，而用憤怒製造僵局、自斷後路。你不知道未來會發生什麼事，而且你或許還需要這個人的推薦信。也可能風水輪流轉，到後來你可能會變成這個人的主管也說不定。
自我覺察：你可能是管太寬的主管嗎？
請針對以下問題回答是或否。若你回答是，請看以下問題的建議。
1. 這是你第一份管理職嗎？
這是你實際上可能會管太寬的危險訊號，因為你很容易就去做一些之前擅長的工作。你在管理角色的工作不同，且需要新的技能。請跟你的主管（或同級主管）談談自己的新角色代表的意涵，以及適合的訓練內容。
2. 若你團隊中有人工作做不好，你會替他們做嗎？
雖然這很難忍住，卻是管太寬的特徵之一。最好用教的，並訓練你的員工，讓他們變得更專業。
3. 你只會點出錯誤的地方嗎？
請找出人們做得好的地方並給予稱讚，且要誇到細節。人們喜歡聽「溫暖」的話語，而非「冷言冷語」。好比「喬治，我非常喜歡你應付那通抱怨電話的方式。當客戶感謝你美好的服務時，我知道你已經獲得她對我們公司的忠誠」。
節錄自：時報出版《擊退職場討厭鬼的高情商攻略：當個情緒穩定的工作者，遠離職場內耗日常》／露易絲．卡納珊 著
主管當眾落淚就是無能？最新研究：會「示弱」的領導者反而更受信任
在講求冷靜與專業的職場中，主管當眾落淚往往被貼上「無能」與「失控」的標籤。然而外媒最新研究卻顛覆這個傳統印象：領導者適度展現脆弱的「示弱領導力」，不僅能大幅提升團隊與投資人的信任感，更是展現職場高情智（EQ）的關鍵表現！主管適時的「示弱」應該在哪些時間點，又有哪些溝通禁忌？如何透過真誠建立高品質的職場影響力？
文／支琬清 由經理人授權轉載
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社會怎麼看待哭泣的領導者？研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
一場氣氛緊繃的跨部門會議上，平日不苟言笑的高階主管，在宣布組織面臨重大變革與轉型壓力時，突然語帶哽咽，在眾人面前落下了眼淚。這個短暫的失控瞬間，隨即在員工私下的通訊軟體群組裡掀起軒然大波。
群組裡私語紛飛，有人質疑主管這是在「演戲、打悲情牌博取同情」，也有人嘲諷「這麼經不起壓力，公司未來還能指望他帶領嗎？」在講求絕對專業、冷靜與自律的職場高牆內，主管的眼淚，往往在第一時間會被放大解讀為失控與軟弱。
這種對領導者展現脆弱的嚴苛眼光，其實深植於社會集體潛意識中。前英國首相強生（Boris Johnson）任內的唐寧街10號公關總監古托．哈里（Guto Harri）就曾直言，外界對領導者落淚的容忍度其實很低。
他指出，人們固然希望領導者能夠展現人性、情緒智商夠高，但殘酷的現實是：領導者幾乎不被允許展現軟弱。無論我們多有同理心，在弱肉強食的職場上，會議廳裡的眼淚終究會被解讀為「無能」。
然而，當輿論仍習慣將領導者的眼淚與缺乏力量畫上等號時，學術界最新研究卻在企業投資人與第一線員工身上，得到截然不同反轉答案。
社會怎麼看待哭泣的領導者？
哈里指出，落淚在公眾場合最大的風險，是外界會質疑當事人在「裝哭博取同情」，他形容這是一種絕望的舉動，就像被伴侶拋棄後乞求同情，等於打出最沒有力量的最後一張牌。
華威大學（University of Warwick）歷史系榮譽教授伯納德．卡普（Bernard Capp）則從歷史脈絡切入。他觀察，公眾對落淚的接受度像鐘擺一樣來回擺盪，古希臘羅馬與英格蘭中世紀時期，男性對情緒相對開放，落淚、憤怒都不罕見；但到了文藝復興、18世紀與20世紀初，社會轉而期待「上唇要繃緊」的自制力。
卡普直言，職場與政壇的標準並不相同：「一名企業高層若因董事會政變下台而落淚，是難以想像的事，但在政壇，柴契爾與梅伊卸任時都曾落淚，邱吉爾在下議院、以及巡視倫敦大轟炸現場時也哭過。」他補充，柴契爾與梅伊事後都對自己落淚感到相當難堪，相較之下，卡麥隆（David Cameron）宣布辭職時特意哼著小調，藉此傳達自己仍完全自持。
危機公關顧問馬克．波考斯基（Mark Borkowski）觀察，英國民眾近年對領導者展現情緒的接受度其實愈來愈高：「政治人物過去被要求展現力量、零脆弱，但我們終究是人，我們會脆弱、會犯錯，這個世界能接受不完美，卻無法接受不誠實。」
延伸閱讀：你也在辦公室偷哭過嗎？解析4成員工「躲廁所紓壓」的職場危機
研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任
然而，一份研究給出的答案已經翻轉刻板印象。微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）長年主張，同理心並非「軟實力」，反而是最難學會的能力之一。在接受Axel Springer執行長馬提亞斯．杜普納（Mathias Döpfner）專訪時，納德拉表示，情緒智商對職場先鋒來說只會愈來愈重要。
「IQ 有它的價值，但那不是這世界唯一需要的東西。身為領導者，我一直認為，如果只有 IQ 沒有 EQ，那就是在浪費 IQ。」
馬里蘭大學羅伯特史密斯商學院一項最新研究，替納德拉的說法找到實證依據。研究團隊找來 249 名擁有大學學歷的美國成年人，請他們扮演投資人，評估一家虛構科技公司。
當受訪者看到一段執行長坦承自己不擅公開演講、上台前會緊張的訪談逐字稿時，他們對這位執行長的信任度，高於看到另一版本中執行長自稱是自信演說者的受訪者。
研究並發現，示弱的執行長也讓公司在投資人眼中更具吸引力。當受訪者接著被告知這家公司財報表現不如預期，先前看過示弱執行長訪談的投資人，在面對平庸的獲利預測時，反應強烈程度明顯不如看過自信執行長版本的投資人負面。
研究共同作者、馬里蘭大學博士生法札內．馬穆迪（Farzaneh Mahmoudi）向《財星》（Fortune）表示：「大家過去對執行長的期待是展現支配力、權威感，什麼都懂、什麼都掌控得住。但我們正在遠離這種想像。」
馬穆迪指出，先前研究已顯示，當主管展現真誠、透明與可信賴，而這些特質正是透過示弱展現出來的，團隊成員會更願意投入工作。作家暨研究學者布芮尼．布朗（Brené Brown）接受《財星》採訪時表示，在AI崛起、市場劇烈變動、讓年輕員工感到不安的當下，領導者更需要用同理心與信任心態面對工作。
示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
不過研究也發現，示弱的時機點同樣重要。
同一份研究又找了237位受訪者做另一個實驗，分成兩組：一組先看執行長談脆弱、示弱的訪談，再得知公司財報不理想的壞消息；另一組則是順序相反，先知道壞消息，之後才看到執行長的訪談。
結果發現：只有「先看示弱訪談、後聽到壞消息」的那組，對執行長的信任感和投資意願才會提升。如果順序反過來（壞消息已經出來了才看到執行長示弱）就沒有同樣的加分效果。
研究共同作者、馬里蘭大學會計學副教授尼克．賽伯特（Nick Seybert）表示，光是把心裡話倒出來，並不會讓一個人自動成為稱職的領導者，「信任終究得靠某種方式一點一滴建立起來。」
賽伯特指出，示弱已成為許多主管與投資人、員工建立連結的長期作法，如今更蔚為風潮，不少高階主管開始參加相關訓練營或聘請教練學習這項技巧。
馬穆迪與賽伯特都強調，示弱不是能一夕養成的技巧，而是需要長期累積的做法，而且不能拿來當作換取特定反應的話術。賽伯特也提醒：「我認為這件事的陰暗面在於，執行長利用投資人給予的信任來達成自己的目的。」
資料來源：BBC News、Fortune、Forbes；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清
（原文標題：主管紅著眼眶、用哭腔開會，員工會看不起他嗎？一份研究顛覆了你的想像）
ARCI法則是什麼？用4角色解決跨部門分工混亂│專案管理必學技巧
ARCI法則（阿喜法則）是解決跨部門分工混亂的專案管理工具，透過當責者A、負責者R、諮詢者C、知會者I這4個角色，讓每項任務都有明確主導人，本文會說明ARCI是什麼、當責與負責的差異，以及如何建立責任矩陣，趕緊學起來，讓專案不再卡關。
文／《104職場力》
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ARCI法則是什麼？阿喜法則的4個角色定義一張表快速記住ARCI法則4個角色ARCI法則怎麼用？建立責任矩陣關鍵4步驟步驟1│先把專案拆成具體可執行的任務步驟2│為每個任務指定角色步驟3│確認每個人的角色認知步驟4│卻ARCI落實進日常工作流程ARCI常見問題與錯誤：3個地雷要避開地雷1│搞不清「當責」跟「負責」，導致出現兩個A！地雷2│把所有人都塞進C地雷3│I只是名單，資訊沒有真正傳到位ARCI適用什麼情境？為什麼跨部門專案特別需要ARCI法則？
多人協作的專案，最常在哪裡卡住？通常不是技術問題，也不是時程太緊，而是一件更基本的事：沒有人說清楚「這件事到底誰負責」。
任務在會議上交代了，但最後沒人真正接手；兩個主管同時下指令，團隊不知道該聽誰的；法務、客服等關鍵部門到了專案快結束才被拉進來，導致延誤或重工等，這些問題，幾乎每個跨部門工作者都遇過，根源都在於分工不明確。
ARCI法則（又稱阿喜法則）就是為了解決這個問題而生的工具，它不複雜，核心只有4個角色，但能把原本說不清楚的責任關係結構化，讓整個團隊知道該專案「誰主導、誰執行、誰要先被問、誰需要被通知」。
ARCI法則是什麼？
ARCI法則（ARCI Model，中文讀音就是唸「阿喜」）主要是用來推動跨部門專案與管理的工具，這4個字母各代表一種角色，並依重要性排列：
阿喜法則的4個角色定義
A — Accountable（當責者）
當責者A是指身為一項任務的「最終負責人」，這個角色擁有拍板決策的權力，但也必須為專案握的最終成果承擔全部責任，通常每個活動或專案中只會有一位當則者。
R — Responsible（負責者）
負責者R是指實際把任務做完的人（執行者），在當責者A的帶領下規劃、執行、追蹤，並定期向A回報進度，跟A不同的是，同一項任務中可以有多位R。
C — Consulted（諮詢者）
通常在專業度或複雜度較高的任務推進前，會需要諮詢專家意見，諮詢者C就是這類顧問型角色，但要注意的是，除了給意見、協助溝通之外，C沒有決策的權力（主導權必須在當責者A手上）。
I — Informed（知會者）
知會者I不參與決策，通常也不會執行任務，只需要在每個節點上「被告知專案進度或結果」，方便後續任務執行即可。
一張表快速記住ARCI法則4個角色
角色關鍵問句人數限制Accountable 當責者這件事最後誰說了算？只能1位Responsible 負責者這件事誰實際去做？1位或多位都可Consulted 諮詢者決策前需要問誰？視需求，精準為佳Informed 知會者結果需要讓誰知道？視需求
ARCI法則怎麼用？建立責任矩陣關鍵4步驟
ARCI的執行方式比想像中容易，重點不是有沒有做表，而是有沒有讓它變成團隊的共同語言，只要依循這4個步驟就能輕鬆上手：
步驟1│先把專案拆成具體可執行的任務
不要一開始就急著指定角色人選，因為任務越模糊，角色越難分配，這階段首先要把專案「分解成明確的工作項目」，舉例來說：
今天有個新產品上市專案，任務拆開來應包含：產品定位與目標設定、行銷素材製作、合約與法規審查、平台上線與技術測試、上線後成效追蹤等具體細節，不是單純用「讓產品順利上市」這麼籠統的方式概括。
步驟2│為每個任務指定角色
任務拆解完後，再針對每一項指定對應的ARCI角色，同樣以「新產品上市」專案為例，分工舉例如下：
任務項目A當責者R負責者C諮詢者I知會者產品定位與目標設定產品主管PM業務、行銷工程、設計行銷素材製作行銷主管文案、設計師PM、品牌業務、客服合約與法規審查PM法務財務、採購產品主管平台上線與技術測試技術主管工程師、QAPM、客服行銷、業務上線後成效追蹤PM行銷分析師業務、產品各部門主管
延伸問題：「當責者A」與「負責者R」可以是同一個人嗎？
可以，但不是什麼專案都適合。
在小型任務或人力真的極有限的情況下，A與R都由同一人擔任這沒什麼問題（甚至還很常見），但如果是大型專案或跨部門合作時，A與R會建議分屬不同人，這樣有個好處：A能夠用更宏觀的角度督導成果，而R能夠專注在執行細節，兩者形成監督與執行的分工。
步驟3│確認每個人的角色認知
實行ARCI常常發生的烏龍是「角色分配好了，但對於要做的事情及責任範圍的認知沒對齊」，於是最後在混亂中失敗了。
建議分配好角色後，可以在專案啟動會議（Kick-off）中，明確說明個角色的權力義務，並讓大家複誦自己的理解，確保彼此認知一致，而不是分好、填上握表格就當完成。
步驟4│卻ARCI落實進日常工作流程
另一個ARCI最容易失效的原因是「分配的時候用ARCI法則，但執行用另一套」。
其實要把它融入實際工作也有訣竅，比如：
做下一個重大決策前，先確認C是否已參與並給意見。
每次例會先看A有無到場，是否了解情況跟當前成果。
定期追蹤專案進度，確保R有精準執行，若有問題也可同步解決。
產品或資訊對外發布或上線前，確認I名單中的人都已收到資訊。
當ARCI成為專案溝通跟執行的基本框架，它才能真正發揮效果。
ARCI常見問題與錯誤：3個地雷要避開
地雷1│搞不清「當責」跟「負責」，導致出現兩個A！
「當責」跟「負責」傻傻分不清楚，這是團隊在分配ARCI角色時最常遇到也是最容易混淆的地方，如果沒有釐清，導致一項任務出現兩個或以上的A，那最終還是可能會落得專案無人負責或目標分散的下場。
所以「當責」跟「負責」差在哪？
我們以一個具體例子來說明：
主管要你把一份文件寄給合作夥伴，你把信寄出去、任務完成了，這是「負責（Responsible）」的表現，但如果你在寄出後打電話確認對方收到，且傳遞到正確的人手上，確保溝通目的達成，這就是「當責（Accountable）」。
簡單說，負責者R對任務執行完成與否負責（事情做完了嗎？）但當責者A還必須對執行後的結果負責（要的結果達到了嗎？）這個差異，決定了A與R在專案中截然不同的角色定位，也決定了兩者的價值。
了解之後，團隊必須謹記規則：每項任務只有一個A，如果真的難以取捨，代表這個任務需要再拆細，或者需要在組織層面更清楚釐清誰有決策權。
地雷2│把所有人都塞進C
C的本意是「需要其意見才能做出好決策」，而不是「有點相關的人都放進來」，沒經過取捨萬一讓C清單過長，會導致每件事都因為要等一大圈人確認，反而延遲專案進度。
真正應該列入C的人選，是那些「專業或意見會直接影響任務成果」的人，例如：法律風險由法務判斷、技術可行性由工程師確認。
地雷3│I只是名單，資訊沒有真正傳到位
ARCI矩陣上的I欄看起來雖然在末端，但絕對不能輕忽！會列入I代表這批人是「有必要了解進度或成果」的角色，可能是專案後期的支援端，或是完成後續的推廣／結案單位等，如實知會這些單位才能避免公司資訊或營運出現斷層。
ARCI適用什麼情境？
ARCI其實適用於所有需要多人協作的工作，但在下列幾種情境中，使用的效益最為顯著：
跨部門專案：例如品牌活動、數位轉型、系統導入、制度改版等，涉及的部門越多，ARCI所帶來的降噪效果越明顯。
流程長、節點多的任務：例如新產品上市、大型品牌活動、組織年度報告等，這類任務每個環節的A和R都可能不同，適時定義與分工，才能確保每個流程細節的品質。
新主管接手或新團隊建立：在新團隊磨合期間，可以用ARCI快速建立共識與默契，比瞎猜、亂摸索再補救有效得多。
分不清責任歸屬的團隊：有些團隊可能人多事多，或都是資歷較淺的工作者，若沒有主心骨、分工不明確，可能會出現一團亂的局面，這時候實行ARCI能幫助大家了解責任歸屬、提升效率。
為什麼跨部門專案特別需要ARCI法則？
跨部門協作有一個共同的隱性問題：每個人腦中對「自己該做到哪裡」的責任認知其實完全不一樣。
因為專業、組織文化的不同，對同一件事有不同理解跟看法這很正常，但如果沒有拿出來討論，讓灰色地帶無限延伸，很容易變成專案卡關主因之一，甚至出現搶功勞或到處卸責的尷尬局面，比如以下幾個最常見的協作痛點：
任務沒人接：任務在會議上說完了，但沒有人明確承接，最後就懸在半空中，這正是因為沒有指定A與R，導致大家都以為別人會做，最後落得一場空。
找不到決策窗口：事情推進了一半，遇到問題需要選擇、收斂或決策的時刻，卻沒有人能給明確的指示，導致錯失黃金期或期程延宕。
太多意見喬不攏：跟上面那點相反，萬一是一堆人都搶著當A，光是對焦目標就夠累了，還可能會出現多頭馬車的情況，不僅影響執行效率，到最後也可能導致分裂對立。
關鍵部門太晚加入：很多組織習慣專案先行，邊做邊加人，其他部門有什麼問題再補救，但萬一是法務、技術這種硬傷，到最後階段才被通知的結果，不是雞飛狗跳就是砍掉重練，ARCI在一開始就把C與I明確列出，能有效避免這個問題。
很多人以為專案管理的重點只有包含時程控管、進度追蹤，但在真實職場中，當角色分配、責任歸屬等更前端的事沒有先處理好，後續會更加窒礙難行。
ARCI法則優勢在於，它把一件本來說不清楚的事，用4個角色結構化了，當每個人都知道自己在這個任務裡是誰，不需要每走一步就確認一次，那溝通成本就會明顯下降。
下次啟動一個新專案之前，不妨先花點時間把分工說清楚，會發現推行起來事半功倍唷！
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會議上想要更多影響力？掌握「第一個發言」時機，不靠頭銜也能左右風向
很多職場工作者都懂這種挫折感，內心明明有超棒想法，但輪到你在會議上說話時，整個走向已經決定好了。研究顯示，真正左右討論走向的，往往是「誰先開口」。當第一個觀點成為討論起點，「羊群效應」便會悄悄發酵。理解這個機制，就算沒有頭銜，也能在關鍵時刻引導會議方向。
文／樂羽嘉編譯 由天下雜誌授權轉載
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先講話為什麼這麼重要？成功團隊中的5種獨特角色如何善用「羊群效應」與不同團隊角色？沉默震耳欲聾會怎樣？
很多職場專業人士都懂這種挫折感，內心明明有超棒想法，也分享出來，但輪到你說話的時候，整個走向已經決定好了。
《Forbes》專欄作家、《紐約時報》暢銷書作家墨菲（Mark Murphy）點出一個幾乎沒有人說過的祕密，那就是開會中第一個發言的人，通常能夠左右整個結果。
墨菲指出，這不是權威或資歷的問題，而是神經科學和社會心理學。誰先開口、誰的聲音先進入會議室，誰的觀點就會成為討論的錨點，其他聲音都會圍繞這個起點展開。只要知道這是怎麼運作的，就算你沒有響亮的頭銜，也能把每一場會議變成領導的機會。
先講話為什麼這麼重要？
Leadership IQ做過的團隊效能與挫折研究（Team Effectiveness & Frustrations Study）顯示，只有36%員工表示團隊中的衝突能夠建設性地獲得解決，只有18%覺得說出不受歡迎的意見是完全安全的。多數人在發言前，都會選擇等待、觀望，看看會議室的風向。
這種猶豫不決正是你的機會。當你第一個發言，就能設定框架，你定義「正常」的意見是怎麼樣的。其他人會本能地開始回應你的想法，不論他們是同意、重新定義還是辯論，都依然是從你的看法出發。
這叫做羊群效應，也稱從眾效應，是現代組織中最被低估的影響力槓桿之一。
一項研究中，學者們分析維基百科上超過40萬個爭論，主題是應該保留還是刪除新創造的文章。學者發現，如果討論中的第一票是保留一篇文章，那最終決定也是「保留」文章的機率會提高超過40個百分點。
如果第一票是刪除文章，那麼刪除文章的機率會上升大約20個百分點。所以說，單單只是講話或投票的順序，就能夠像地心引力般牽引接下來討論的結果。
不論是執行長還是最有自信的中階主管，先講話的人會創造軌道，團隊的其他人只能沿著軌道運轉。討論從來不是中立地展開，第一道聲音可以帶動風向。你如果濫用這招，就是操縱討論，好好善用就是領導。
人類大多愛好和平，一旦桌上出現了意見，我們會下意識地根據這個意見做出調整。
所以在會議上，若你已經思慮周到、做好萬全的準備，第一個開口發言能讓你在所有人心中設下導航。你不需要大吼大叫好讓人聽你說話，你只要在噪音開始前提供清楚明確的意見。
不過要記住，只有在你擁有公信力、利用你的影響力帶團隊前進而不只是突顯自己時，才能這樣做。
當別人看到你以洞見、證據和明確目標為基礎引導對話時，即使你不是正式的領導者，他們也會開始把你視為方向的依靠。
反過來看，如果第一個開口的人偏向被動行事、自私自利或資訊貧乏，羊群還是會跟著他，但方向很可能是錯的。
正因如此，優秀的領導者會刻意使用羊群效應，策略性地安排要讓誰先說話。
成功團隊中的5種獨特角色
多數人以為一個高效率的團隊是建立在個人特質或職稱之上，但《你是哪一種團隊玩家？》（What Type of Team Player Are You?）測驗的數據顯示，最成功的團隊會在5種截然不同的角色之間取得平衡：
導向者（Directors）：果斷的推進者，喜歡清楚明確、競爭、成果，能讓團隊聚焦於目標與責任。
實踐者（Achievers）：執行力大師，重視卓越、精準與落實，能把計畫轉化為具體成果。
穩定者（Stabilizers）：流程的守門人，提供結構與一致性，擅長風險控管，確保雄心勃勃的點子能在現實中落地。
協調者（Harmonizers）：人際關係的黏合劑，能及早察覺緊張氣氛、化解衝突，守護團隊的信任與士氣。
開創者（Trailblazers）：創新的驅動者，勇於突破邊界，提出挑釁的問題，激發其他成員不曾想到的飛躍性創意。
每一種角色都具備不可或缺的優勢，互相搭配就能發揮最大潛能。
如何善用「羊群效應」與不同團隊角色？
根據團隊討論的性質，選擇不同角色擔任第一個發言的人。
「羊群效應」本身很強大，搭配與適合的角色時，影響力會更強。
如果你在發想新產品，應該讓「開創者」先發言，挑戰既有的假設、拓展可能性、打開其他人的思路。
如果團隊現在需要聚焦、排序優先順序、找出明確前進方向，那麼就該讓「導向者」率先發言。導向者會帶來自信與緊迫感，能把模糊不清的情況轉化為具體行動。不過，他們應該只在團隊有失焦或過度討論的風險時主導，因為他們的權威感有時可能會不經意扼殺創意思考。
針對風險、系統或流程改善相關的決策，應該讓「穩定者」先發言。他們能帶來冷靜、有組織的邏輯，他們謹慎的語氣能避免草率決策，確保每一個大膽的想法在付諸行動前都能經過現實檢驗。
當討論的焦點牽涉到人，例如變革管理、企業文化轉型，或情緒張力高的專案時，則應該讓「協調者」率先開場。他們能把同理心放在討論的最前線，提醒團隊：每一張圖表、每一個數字背後都是人。當協調者領頭時，團隊的氛圍會更傾向「理解」而不是「防衛」。
每一次開場，都會產生截然不同的引力場。關鍵不在於誰的職位高，而在於現階段最適合引導團隊解決問題的角色是誰。
沉默震耳欲聾會怎樣？
如果第一個發言的人不對，或大家遲遲不開口，「羊群效應」也可能反噬你。尤其當高層主管一開場就強勢表態時，其餘人很容易直接附和，看似一致，其實只是沉默的服從。
因此，高效能團隊常會根據議題提前決定誰該開場，甚至輪流讓不同角色擔任「第一個聲音」，確保沒人壟斷對話方向。
例如，一週的策略會議由「導向者」開場，下週的員工士氣討論則讓「協調者」先說。這樣的輪替讓團隊保持思想多元，避免被羊群效應拖累。
「影響力」不在於權威，在於時間點與順序。每場會議都有心理節奏，誰先開口，就等於放下第一塊磚，決定了整場討論的走向。你無法羊群效應，但可以駕馭它，善用開口的時機主動引導會議走向。
（資料來源：Forbes、中央銀行）
（原文標題：想要更多影響力？專家建議：開會時第一個發言）
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