104學習

品管作業

確保產品或服務符合既定標準與顧客需求,透過檢驗、測試及監控流程,找出並排除缺陷,提升品質穩定性與可靠度。此技能能有效降低成本、減少返工,增強客戶信任與企業競爭力,是維持公司長期發展的重要環節。

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提升你的實力,朝專業更進一步

精選課程

充實自己,讓能力持續成長

卓越績效管理與提升
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長照行政品質必修課|行政與照顧品質管理基礎四堂課
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採購作業與進料管制技巧
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生產計畫與進度管制技巧
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主管真煩傳–員工管理的實戰話術|處理員工問題的18招
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生產現場作業與管理實務
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管好員工做對事:溝通協調力
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何謂績效管理與目標設定-掌握關鍵指標設定與面談技巧,談出好績效
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PMI-ACP 敏捷專案管理師認證暨實務課程
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向上管理的藝術
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精選證照

考取專業證照,讓能力被市場看見

數位人資管理師-經理級認證 |
數位人資管理師認證學程將幫助你,運用e化系統的力量,將大量的人資行政瑣事效率化;利用聰明的流程再造,將員工視為內部顧客,全面提升員工體驗;最後發揮數據力,真正成為組織成功的策略夥伴! 獲得數位人資管理師-經理級認證,代表你具備以下能力 1.了解員工體驗的精神,與e化流程的設計思維,可協助組織全面檢視HR各流程的重要問題與精進的方向。 2.熟悉e化流程的設計方法步驟,協助組織善用數位科技的力量,優化現有制度流程,促進員工體驗。 3.清楚大數據分析的內涵,與業界實務運用案例,可幫助公司導入大數據分析專案,解決公司在人力計畫、人才發展、留才管理上碰到的重大問題。
104資訊科技股份有限公司
DSCRMA流通服務與顧客關係管理分析師 |
服務業已佔國內生產總額的七成,其中各式商品的流通服務又佔服務業總額的大宗,因此,具備流通經營管理能力的實務人才,將是未來市場的熱門需求之一。 本檢定培訓(流通服務與顧客關係管理分析師-證照班),期望達成以下目標: •結合理論與實務培養務實致用的流通經營第一線管理人才 •促進流通服務與顧客關係管理之應用學習 •協助流通e化人才的職能培育推廣 •培訓通過證照檢定考試。 本證照學科從『流通經營基礎』到『顧客關係管理』並結合科技應用工具,如POS系統、CRM系統等,藉由顧客消費分析(例如:消費頻率、客單價、商品組合分析等),更精準地設計市場產品行銷策略,改善顧客消費經驗,結合優質服務,以因應市場的快速變動讓顧客滿意,提高市佔率與顧客忠誠度。
盈豐資訊科技有限公司
總務行政管理師 |
總務行政管理師證照專為提升企業總務及行政管理能力而設計,涵蓋辦公室管理、資產管理、人力資源協調及行政法規等核心知識,協助持證人有效規劃資源、優化流程並提升組織運作效率,適合從事企業總務、行政助理及相關職務者,具備此證照能展現專業管理技能,增強職場競爭力。
社團法人中華人力資源管理協會
國際製造管理師認證-品工管職能 |
檢定並証明製造管理與品管系統設計及營運相關的國際水準專業能力。以產業界中、初級主管或資深技術人員所需之專業管理能力與知識為認證及相關培訓內容。 本證照所檢定的知能包含理論與實務,考試與培訓內容切合各該相關工作所需要的完整知識體系。
國際製造工程學會-中華民國分會(Society of Manufacturing Engineers, SME)
生產與作業管理技術師證照 |
生產與作業管理技術師證照主要認證具有整體性的生產與作業管理概念之人才,例如產能規劃、生產線平衡、生產排程、供應鏈管理等。現今經濟體系全球化與國際化的結果,經營者無不希望在滿足客戶需求下,提高投入資源之附加價值與減少浪費。生產與作業管理是可以決定企業在全球競爭成敗的一個重要因子,它不只是為了解決企業自動化的需求,更是協助企業流程合理化管理,藉由此專業技術,讓企業經營的體系制度更趨完善。
社團法人中國工業工程學會
流通門市管理軟體應用師 |
流通門市管理軟體應用師證照專為提升門市管理與營運效率而設計,涵蓋銷售、庫存、訂單及客戶關係管理等軟體操作技能,具備此證照代表能熟練運用流通業常用軟體工具,有效協助門市日常作業及數據分析,提升營運績效與服務品質,適合零售業從業人員及管理者持有,助力職涯發展與專業能力提升。
尚未查核發照單位

精選貼文,掌握第一手知識

產品經理的「向上管理」必修課:老闆需求變來變去怎麼辦?

作者前言:策略走向終須一變,影響到產品規格與功能異動,PM們該如何解讀老闆指令,因應需求變更的任務?本篇文章適用於所有產品經理(PM),閱讀時間約10分鐘,希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。 – 文/Mu Chen 陳爾豪 一、本質,從商業思維談起 產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外,進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。 說白了些,商業策略的走向影響了所有的需求變動,創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節,而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗,消費者們願意買單支付並使用你的服務,而最終集結成了你的產品。 而「需求變動」,起因都可能來自「商業策略」的轉換,無論是外在發動還是內部啟動,都是一環扣著一環去影響你的產品。 你得清楚,在你的公司中,哪些產品與核心功能是老闆最為關心?哪些用戶貢獻度最高?或更為被重視?有了基本的體認,未來在面臨各種策略或功能異動時,才能用最快速度應變。 二、理解,老闆的話中話 有時老闆在提出需求變更時,資訊是非常不明確的,可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景,然後就讓你(找不到人或太忙)無所適從。 在產品經理接到任務後,第一件事不該是立刻想功能怎麼設計,或是傳達聖旨給所有跨部門同事們,這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話,也許發現他提出的不是個需求變動(而是發牢騷?),或著現階段不該做的事(先畫餅),有幾個check point可以衡量: 你問得到更多資訊嗎?不是當下立即拒絕或接受,是取得更多判斷條件。 你理解老闆說出這句話的環境背景嗎?(ex.新聞, 研討會) 專案/產品進行中的策略/情報,是否有遺漏更新給老闆的地方? 你理解市場上對手的動態嗎?發展策略是否和別人有差異? 從商業思維出發,這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利? 在Top-down到產品功能後,才去思考如何變動設計,能夠符合老闆提出的需求變動原意,而你在真正理解後,也才能制定正確的action plan。 過去在中國信託負責數位平台時,曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務,直觀來說這是Marketing份內的事,從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看,則是如何創造更多「曝光機會」,從服務/場景思考創造新版位,或平台向下細化分眾加強曝光效果,又或是從外部資源去連結產品創造新客群。 但從老闆的話中話來定義,卻可能是「搶佔所有客戶touch point,達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下,就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。 三、尋找,從變更需求中點出明燈 在釐清老闆話中話,真正確認是「改動需求」的Brief後,你有幾條路可以走: 堅持立場:你有時需要學會拒絕老闆的任務,不是什麼都必須執行與Say yes,必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時,必須向老闆說明清楚,你的思考判斷為什麼這個不能更動?原因是什麼?影響範圍有哪些? 接受他也接受事實:產品經理得在內部會議上審查產品環節,並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤,你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題,都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更,那就得一次到位。而再次審查的面向,包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。 切記,再次從商業思維檢查業務邏輯,不能和產品邏輯脫鉤,一但落下不是變成沒人用的產品,就是用了卻不符合消費者期待的產品。 你也許會碰到無所適從的時候,像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多(通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地)。試著化整為零,拆分成一個一個小環節來看,並排序重要性及急迫性,把互相影響的湊成一塊,單獨能解決的標記出來,有助於梳理思緒。 拉著key stakeholder看來,別讓自己陷入單兵作戰的窘境。 四、教育,不是一蹴可及 在變更需求不斷痛苦的溝通過程中,你得明白,老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程,在同樣的時間內他學習並實踐商業策略,綜觀全局,但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控,你才是專家。 因此,你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆,一次溝通不成功,你得去梳理背後的原因,才能找出後續解決的核心: 觀念來源:是否有他更信賴,更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡?可能是另外一位主管的論點,又或是新聞/媒體上的某些事件。 成功經驗:觀念是長久累積而成,而人們習慣依賴過往的成功經驗,進而複製到下一個階段,你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案? 說服程度:你準備的materials,是否足夠支撐你想講的論點與提案?你的key message是否清楚?又能讓老闆在短時間內吸收理解? 溝通策略:你可以動之以情,或是分析利弊得失,但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出,並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。 - 甚至,你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆,無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時,你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動,開始對於他做的決定感到動搖,當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服,成功率才會大幅提升。 一次提不過,不代表會永遠提不過。 也有一種方式是拉入外部資源,從顧問,廠商下手,比你自己來教育會輕鬆很多,不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程,日常教育是減少未來認知gap的基礎。 五、安內,向上向下即時更新 對於向上管理的訊息同步,你必須注意以下的要點: 主動性:身為一個產品經理,你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆,尤其在產品變更需求上,老闆更會特別重視,甚至等不及weekly meeting報告,你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的,哪些是老闆需要知道/或決策的訊息,在適時的時候提出,才能增加你溝通上的價值。 決策點:若專案需要老闆裁決判斷,你需要清楚地列出各項action item,並壓上deadline,說明決策帶來的正負影響(通常算一算變更需求,負面影響都大於正面…) 面對PM性格或控制欲強的老闆,訊息同步更為重要,很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手,但適時的讓他放心,並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。 即使最終仍要變更需求,對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚: 變更目的:最終你被說服時,也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。(當然話術得內化過) 變更執行計畫:可能已和老闆協議了折衷方案,用最小的功能修改去滿足老闆的需求,但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。 更新協作資料:記得更新每一個記載舊需求的地方,包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等,避免造成混淆或資訊不同步。 最後,祝大家面對需求變更時都能安然度過,和老闆溝通順暢無比! (原文標題:學會向上管理,產品經理應對老闆變更需求之教戰守則) [course_plugin api_type='course_id' title='PM產品經理|入門致勝攻略' id='d74ae414-8db3-46d4-8158-9d256c517939']
【104職場力】・專案管理

從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略

文/黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問 績效其實等於「能力 × 意願」,處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成,避免因訂錯目標誤判員工;若是能力不足,可透過訓練、SOP或職務調整來支持;若是意願不足,則需透過面談釐清動機,並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步,配合可量化的成長指標與定期檢視,將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。 本文導覽 前言:績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視?需要協助把策略落地? 在許多公司裡,主管與老闆常抱怨:「這位員工績效太低,真難處理!」但在執行績效管理(績效管理、低績效員工、目標設定)時,我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點:績效 = 能力(ability) × 意願(willingness)。弄清楚是哪一端出了問題,才能有對症下藥的作法。 1. 先檢視目標是否合理 很多所謂的「低績效」,其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢(通膨、競爭)與個人進步期待(經驗累積、勝任力提升),逐步提高,而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。 2. 區分能力問題與意願問題 能力不足時,檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間,或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境(主管態度、文化認可)。透過面談與行為觀察釐清原因,才能決定是投入發展還是結束關係。 3. 注意管理者回饋與認可的公平性 績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評,卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員,會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平,反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻,兼顧進步肯定與長期表現獎勵。 4. 強化進步導向的回饋機制 對於努力但尚未到位的員工,除了給予資源與明確指導,還要及時肯定每一次的改善;對於一貫表現佳但偶有失誤者,也要以發展角度回饋,而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧,有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。 將績效管理視為一門「藝術」與系統工程 優秀的績效管理結合制度(績效評估、目標管理)、技能(主管領導、回饋技巧)與文化(公平、透明)。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程,並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化,降低人為偏差,提升決策品質。 為什麼現在就要重視? 有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展,是人才策略(人才發展、員工激勵)成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人,也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。 需要協助把策略落地嗎? 104人資學院提供專業的績效管理顧問服務,包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制,歡迎聯絡我們,讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。 >> 索取【績效管理】難題解析影片 >> 立即諮詢 104【績效管理】顧問服務
【104職場力】・績效管理

運用「社會計量」實踐正向領導力,帶領團隊達成卓越績效!

文/ 八方整合社企 鄧慧文顧問 原文標題:當社會計量與正向領導力相遇  學者專家探索領導方式多年,領導非僅情感,需要解碼工具,而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展,科學測量人際關係,解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等,引導團隊邁向正向領導目標。 追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式,來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物,因為存有過去經驗的偏差(bias),領導像是抽象的密碼,必須透過工具解碼,而社會計量就是正向領導力的解碼工具。  何謂社會計量?  社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術,用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學,他在1946年說,社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。  社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結,也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。  常用的社會計量技術  運用社會計量技術可評估團隊現況,並根據設定的介入目標,選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益,帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術:  (1) 社會原子圖   (2) 光譜圖   (3) 相似圈  (4) 優勢圈   (5) 區域型社會計量  (6) 地板評量  (7) 搭肩式社會計量  (8) 目標導向社會計量  以相似圈 (Circle of Similarities)為例:  相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry),幫助團體成員以行動方式表達選擇,確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性,使隱藏的連結變得顯而易見,從而提高團體整體聯繫與凝聚力。  例如主題:多元融合  1. 向前跨入一步,問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”  2. 向前跨入一步,問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”  帶領者的引導:  階段一:根據介入目標提出明確的問題  階段二:引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…  階段三:邀請成員分享選擇(what)及原因(why)  階段四:帶領者視團體動力狀況,邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等,創造不同觀點成員間的正向連結。  台灣科技島,國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業,主力在培育大量理工STEM人才的養成,較注重數學,事實,數據,科學與邏輯,相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨,關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。  當社會計量與正向領導力相遇:正向領導力實踐於企業組織,從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態,善用個人與團隊優勢觀點,盤點目前Inter與團隊關係狀態,並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係,成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。  參考資料:  八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊  正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義  了解鄧慧文老師的相關課程及內訓>> 提升員工帶動企業的成長!最划算的教育訓練方案首選>> 企業內訓、公開班及線上課程需求,104人資市集最超值 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>> 成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>>
【104職場力】・績效管理

跳脫「解雇」陰影:善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長

績效改善計劃(Performance Improvement Plan, PIP)日益受到重視,成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而,如何在人情世故與企業需求間取得平衡,是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧,強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談,如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法,我們可以幫助員工克服問題並提升績效,同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果,使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。  文/宸碩管顧公司總經理|楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。 原標題:績效管理與技能提升計劃(PIP)- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度 關鍵字 PIP 員工績效輔導 績效管理 績效分析 績效面談 關懷面談 輔導面談 發展面談 本文目錄(點擊可快速前往) 前言:PIP,成為留才與助人成長利器 人才定義與PIP 績效管理循環與績效輔導回饋流程 啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』  總結  一、前言:PIP,成為留才與助人成長利器 在現今大缺工時代下,人才辨識與人才管理、留才機制與效能,,變成為企業人資與部門主管非常重要的議題,其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了! 績效管理的三大目的是:與組織目標連結、與激勵機制(升遷與獎金)連動、助人成長(發展、訓練、輔導),而主管如果透過良好的PIP(Performance Improvement Plan)技能,肯定能在「助人成長」的領域中,讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升,進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果! 又或者處理績效不佳的同仁員工,常常是主管心中「極度不想面對的痛點」,一方面擔心影響團隊績效與氣氛,另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等,都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題! 二、人才定義與PIP 許多主管在面對績效不佳員工時,常有以下疑慮:(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」?(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」?(3.) 值得積極培養,還是維持現狀?考慮替換?(4.) 上述這些疑慮,其實在定義前,都要先回到公司的「人才標準」,才是最客觀正確的。  一個完整的人才定義,至少要包含四個構面:(1.) 績效表現:能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願:是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力:是否具備滿足該職位所需的能力,包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力:是否具備「下一個職涯位置」的潛力。 再次提醒:在談 PIP 前,必須先釐清「人才」的定義,當員工在績效上出現落差時,主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」,而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」,哪裡不符合?所對應的管理措施為何? 104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站幫你搞定 > 三、績效管理循環與績效輔導回饋流程 績效管理循環的架構,整理如下圖(詳細可參考:卓越主管的關鍵四大管理) 2. 績效管理的目的(1.) 策略性:A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的:A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練 (3.) 發展性的:A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展 3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標:要能承接組織策略的目標,也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則:如下圖 Simply & Specific  簡單、明確具體的要清楚說明,而不是一個概略性的Measurable   可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable  可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant  有關連的必須與工作表現的重點相關Timely  有時間限制的在限定的時間內完成 (3.) 過程管理與追蹤、面談:過程中,進行即時的績效評估與相關面談,持續正向回饋與指導,幫助達標並與其,與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒,在這個循環中,績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵,否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」!B. 因此,主管應在員工出現異常跡象時,就要及時啟動介入,也就是可以:- 透過日常回饋,正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生,則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談,可區分以下幾種類型:- 正向肯定面談:主管發現員工有績優事件發生,想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談:主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,以利表達對員工的重視,並了解真正原因,方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談:針對過程中或期末時,員工績效達成狀況不理想,或者行為態度欠佳者,推論是無意願或能力有問題時,啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談:針對績效考核後,辨識出的績優人才,進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒,上述幾種面談類型,都要聚焦『核心目的』,同時也要及時啟動,才能獲得最佳效益! 四、啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 1. 肯定要及時,員工會有持續好表現:主管發現員工有績優事件發生,就可啟動正向肯定面談,同時全程一定都是正向肯定,沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』!(1.) 建議主管可多練習正向語言,同時可採用『STAR紀錄與表達法』,進行對員工深層的肯定A. Situation:情況,該正面事蹟當時的情況B. Task:任務,該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action:行動,該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result:結果,該正向事蹟當時員工展現行為後之結果 2. 主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,其操作重點如下:(1.) 關心:主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後,針對所觀察的近況,真誠的關懷,引導其說明!(2.) 了解與分析:主管真誠傾聽與理解,同時針對導致意願下降的主因,給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵:主管在分析出主因後,找出方法,引導其重回積極動力,並多強正向鼓勵! 不知道從何開始嗎?報名【104 績效管理師】認證課程>> 五、啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時) 面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表,鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧,說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處),可善用STAR說法偕同擬定改善的方法,並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃,以及應改善的工作項目,並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵  本績效面談,是面談類型中,最正式的面談,也最需要有面談紀錄,以利必要時(例如啟動資遣),因應勞動事件法之舉證用,補充關鍵技巧要點如下:(1.) 建立信任:強調 PIP 的目的不是要淘汰,而是協助改善,回歸「助人的初心」,將有助於員工卸下防備,願意面對問題。(2.)數據為基礎:避免流於主觀,必須以績效分析結果為依據;行為態度改善的部分,也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽:必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言,讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達:過程中,都是正向語言,沒有負向語言,必要的時候也要展現同理心,例如「我理解你最近壓力很大」,減少對抗心。(5.) 問題探索:關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素(如家庭困難、心理壓力、技能不足)。 六、啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』 對於績優人才,主管在現今留才大時代下,更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向,包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等,讓這類人才在公司能因為看的到未來,而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。 展開步驟(詳細可參閱:創辦人、主管退休誰來接班?給HR的關鍵人才梯隊建立指南,以及用個人發展計畫(IDP)留下好人才(上)訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整 七、總結 在 PIP 中,第一步往往不是「談績效」,而是「談助人的初心」。 績效指標(成果)與職能(行為),是考核基本 考核能公平客觀合理,員工才會願意好表現 公平做出人才辨識與缺口分析,善用各類績效面談,真心誠意回饋與發展 主管的正向語言非常關鍵,請多練習與善用 平時記錄行為事例(優/待改善),及時回饋 善用人才九宮格,主管讓績優人才數增加 特別提醒,需要的時候,就要及時啟動,不要等到公司規定的績效面談時間! 正向用詞很重要,回歸助人成長的初衷! 最終,作者期許本文,能讓各HR 與主管們,針對績效管理與PIP方面,有所助益,成為留才、助人成長的助力,而不是單純的淘汰工具,也不再是「痛苦的代名詞」,而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!七大主題課程幫你系統化學習 >>   最划算的全方位教育訓練方案!免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 做出老闆滿意,員工服氣的雙贏調薪規劃 一次學會主管最重要的三大面談,做好人才管理 卓越主管的關鍵四大管理 缺工浪潮下,善用升遷、培訓及獎金機制積極留才 提升留任率!職能工作說明書擬定技巧  加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>
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工作分配選對人,團隊績效再翻倍!

文: 小婉家族研究生 何美惠   | 工商心理實驗室 原標題:享受挑戰,樂在工作 挑戰性的工作能激發個人思維靈活性並提升競爭力。研究顯示,面對複雜任務,員工傾向投入更多努力,從中獲得成就感和情感滿足。管理者應依個性分配工作,賦予積極進取者更多挑戰,以發揮其潛力。此外,選擇適合的任務複雜度,能有效提升學習者的情緒投入和學習成果。 工作中總是充滿挑戰,能讓人思緒靈活,顯得更具有競爭力,Liu等(2020)提及任務複雜度,人們評估任務需求並分配更多的努力來解決更複雜的事物,喜歡系統地搜索高相關性決策,任務複雜度為影響人類績效和行為的重要任務特徵(Liu & Li, 2012)。Donovan等(2017)提出當員工從事複雜跨職能工作團隊中相較於簡單和重複的任務時,較能索取完整資源且更顯得有競爭力,因此管理者在工作安排上,因應每個人的個性不同,分配不同的工作任務,將具有企圖心且積極度的員工賦予高複雜任務,具有更好的績效(Macey et al.,2009)。 多堂免費大師講座,提升你的職場思維與視野 >> 根據學習情緒的控制價值理論(Pekrun,1992)認為環境因素會因個人對事情的價值評估,進而對情緒產生間接影響,主要取決於對事情的控制與價值的認知評估。對於知識更豐富的學習者來說,由於從低複雜性的任務中沒有什麼新東西可以學習,這些學習者可能會產生挫敗感(Schrader & Nett, 2018)對他們的學習可能會受到抑制。當被賦予過於簡單的任務時,高知識技術學習者的表現可能會比預期的差。然而,學習者也可能傾向於選擇他們認為更困難的任務而不是簡單的任務,以獲得更高的情感獎勵,當新手面臨相對更複雜的任務挑戰時,樂趣會增加,認知資源的使用和學習表現也會增加。因此,具有挑戰性的新手在更困難的任務上的表現比預期的要好(Likourezos & Kalyuga, 2017)。 小婉家族研究生 美美 參考資料: Donovan, J. J., Hafsteinsson, L. G., & Lorenzet, S. J. (2017). The interactive effects of achievement goals and task complexity on enjoyment, mental focus, and effort. Journal of Applied Social Psychology, 48(3), 136-149. Likourezos, V., & Kalyuga, S. (2017). Instruction-first and problem-solving-first approaches: Alternative pathways to learning complex tasks. Instructional Science, 45(2), 195–219. Liu, P., & Li, Z. (2012). Task complexity: A review and conceptualization framework. International Journal of Industrial Ergonomics, 42(6), 553–568. Liu, X., Peng, H., & Pu, B. (2020). Age differences in the decision information search: The roles of task complexity and task relevance. Cognitive Development, 54, 100877. Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee engagement: Tools for analysis, practice and competitive advantage. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell. Retrieved from https://doi. org/10.1002/9781444306538 Pekrun, R. (1992). Expectancy-value theory of anxiety: Overview and implications. In D. G. Forgays, T. Sosnowski, & K. Wresniewski (Eds.), Anxiety: Recent developments in cognitive, psychophsysiological and health research (pp. 23-41). Washington, DC: Hemisphere. Schrader, C., & Nett, U. (2018). The perception of control as a predictor of emotional trends during gameplay. Learning & Instruction,54, 62–72. https://doi.org/10.1016/j.learninstruc.2017.08.002 看更多來自工商心理實驗室的好文 >> 在職場中你容易被情緒勒索嗎?這五大人格特質最易受影響 職場八卦:氣質性嫉妒與組織認同的交織 能者多勞?還是忍著過勞? 小心引發工作倦怠 Z世代安靜離職消失了嗎?不,它進化成「怨恨缺勤」 學習時間管理就能提升效率?探索你的「時間特質」找到關鍵 提升員工帶動企業的成長!最划算的教育訓練方案首選>> 企業內訓、公開班及線上課程需求,104人資市集最超值 >> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >> 加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >>
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主管當眾落淚就是無能?最新研究:會「示弱」的領導者反而更受信任

在講求冷靜與專業的職場中,主管當眾落淚往往被貼上「無能」與「失控」的標籤。然而外媒最新研究卻顛覆這個傳統印象:領導者適度展現脆弱的「示弱領導力」,不僅能大幅提升團隊與投資人的信任感,更是展現職場高情智(EQ)的關鍵表現!主管適時的「示弱」應該在哪些時間點,又有哪些溝通禁忌?如何透過真誠建立高品質的職場影響力? 文/支琬清 由經理人授權轉載 本文導覽 社會怎麼看待哭泣的領導者?研究打臉:會示弱的執行長反而更受信任示弱的時機點同樣重要!領導者不應將眼淚作為武器 一場氣氛緊繃的跨部門會議上,平日不苟言笑的高階主管,在宣布組織面臨重大變革與轉型壓力時,突然語帶哽咽,在眾人面前落下了眼淚。這個短暫的失控瞬間,隨即在員工私下的通訊軟體群組裡掀起軒然大波。 群組裡私語紛飛,有人質疑主管這是在「演戲、打悲情牌博取同情」,也有人嘲諷「這麼經不起壓力,公司未來還能指望他帶領嗎?」在講求絕對專業、冷靜與自律的職場高牆內,主管的眼淚,往往在第一時間會被放大解讀為失控與軟弱。 這種對領導者展現脆弱的嚴苛眼光,其實深植於社會集體潛意識中。前英國首相強生(Boris Johnson)任內的唐寧街10號公關總監古托.哈里(Guto Harri)就曾直言,外界對領導者落淚的容忍度其實很低。 他指出,人們固然希望領導者能夠展現人性、情緒智商夠高,但殘酷的現實是:領導者幾乎不被允許展現軟弱。無論我們多有同理心,在弱肉強食的職場上,會議廳裡的眼淚終究會被解讀為「無能」。 然而,當輿論仍習慣將領導者的眼淚與缺乏力量畫上等號時,學術界最新研究卻在企業投資人與第一線員工身上,得到截然不同反轉答案。 社會怎麼看待哭泣的領導者? 哈里指出,落淚在公眾場合最大的風險,是外界會質疑當事人在「裝哭博取同情」,他形容這是一種絕望的舉動,就像被伴侶拋棄後乞求同情,等於打出最沒有力量的最後一張牌。 華威大學(University of Warwick)歷史系榮譽教授伯納德.卡普(Bernard Capp)則從歷史脈絡切入。他觀察,公眾對落淚的接受度像鐘擺一樣來回擺盪,古希臘羅馬與英格蘭中世紀時期,男性對情緒相對開放,落淚、憤怒都不罕見;但到了文藝復興、18世紀與20世紀初,社會轉而期待「上唇要繃緊」的自制力。 卡普直言,職場與政壇的標準並不相同:「一名企業高層若因董事會政變下台而落淚,是難以想像的事,但在政壇,柴契爾與梅伊卸任時都曾落淚,邱吉爾在下議院、以及巡視倫敦大轟炸現場時也哭過。」他補充,柴契爾與梅伊事後都對自己落淚感到相當難堪,相較之下,卡麥隆(David Cameron)宣布辭職時特意哼著小調,藉此傳達自己仍完全自持。 危機公關顧問馬克.波考斯基(Mark Borkowski)觀察,英國民眾近年對領導者展現情緒的接受度其實愈來愈高:「政治人物過去被要求展現力量、零脆弱,但我們終究是人,我們會脆弱、會犯錯,這個世界能接受不完美,卻無法接受不誠實。」 延伸閱讀:你也在辦公室偷哭過嗎?解析4成員工「躲廁所紓壓」的職場危機 研究打臉:會示弱的執行長反而更受信任 然而,一份研究給出的答案已經翻轉刻板印象。微軟執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)長年主張,同理心並非「軟實力」,反而是最難學會的能力之一。在接受Axel Springer執行長馬提亞斯.杜普納(Mathias Döpfner)專訪時,納德拉表示,情緒智商對職場先鋒來說只會愈來愈重要。 「IQ 有它的價值,但那不是這世界唯一需要的東西。身為領導者,我一直認為,如果只有 IQ 沒有 EQ,那就是在浪費 IQ。」 馬里蘭大學羅伯特史密斯商學院一項最新研究,替納德拉的說法找到實證依據。研究團隊找來 249 名擁有大學學歷的美國成年人,請他們扮演投資人,評估一家虛構科技公司。 當受訪者看到一段執行長坦承自己不擅公開演講、上台前會緊張的訪談逐字稿時,他們對這位執行長的信任度,高於看到另一版本中執行長自稱是自信演說者的受訪者。 研究並發現,示弱的執行長也讓公司在投資人眼中更具吸引力。當受訪者接著被告知這家公司財報表現不如預期,先前看過示弱執行長訪談的投資人,在面對平庸的獲利預測時,反應強烈程度明顯不如看過自信執行長版本的投資人負面。 研究共同作者、馬里蘭大學博士生法札內.馬穆迪(Farzaneh Mahmoudi)向《財星》(Fortune)表示:「大家過去對執行長的期待是展現支配力、權威感,什麼都懂、什麼都掌控得住。但我們正在遠離這種想像。」 馬穆迪指出,先前研究已顯示,當主管展現真誠、透明與可信賴,而這些特質正是透過示弱展現出來的,團隊成員會更願意投入工作。作家暨研究學者布芮尼.布朗(Brené Brown)接受《財星》採訪時表示,在AI崛起、市場劇烈變動、讓年輕員工感到不安的當下,領導者更需要用同理心與信任心態面對工作。 示弱的時機點同樣重要!領導者不應將眼淚作為武器 不過研究也發現,示弱的時機點同樣重要。 同一份研究又找了237位受訪者做另一個實驗,分成兩組:一組先看執行長談脆弱、示弱的訪談,再得知公司財報不理想的壞消息;另一組則是順序相反,先知道壞消息,之後才看到執行長的訪談。 結果發現:只有「先看示弱訪談、後聽到壞消息」的那組,對執行長的信任感和投資意願才會提升。如果順序反過來(壞消息已經出來了才看到執行長示弱)就沒有同樣的加分效果。 研究共同作者、馬里蘭大學會計學副教授尼克.賽伯特(Nick Seybert)表示,光是把心裡話倒出來,並不會讓一個人自動成為稱職的領導者,「信任終究得靠某種方式一點一滴建立起來。」 賽伯特指出,示弱已成為許多主管與投資人、員工建立連結的長期作法,如今更蔚為風潮,不少高階主管開始參加相關訓練營或聘請教練學習這項技巧。 馬穆迪與賽伯特都強調,示弱不是能一夕養成的技巧,而是需要長期累積的做法,而且不能拿來當作換取特定反應的話術。賽伯特也提醒:「我認為這件事的陰暗面在於,執行長利用投資人給予的信任來達成自己的目的。」 資料來源:BBC News、Fortune、Forbes;本文初稿由 AI 協助整理,編輯:支琬清 (原文標題:主管紅著眼眶、用哭腔開會,員工會看不起他嗎?一份研究顛覆了你的想像)
【104職場力】・企業經營

讓工作越忙、越高壓,績效就會好嗎?專家揭「逼大家瞎忙」的代價重傷生產力

工作越忙,績效真的越好嗎?作者為來自麻省理工史隆管理學院的兩位資深講師,以醫院案例指出,當工作量超過系統負荷,效率不升反降,還會引發全面性的「瞎忙」與失序,唯有控制起始的工作量,才有餘力完成更多。本文節錄自《為什麼主管每天都在救火?》。 文/尼爾森.雷朋寧、祁富彤 本文目錄(點擊可快速前往) 調節工作流量「瞎忙」的代價 調節工作流量 「控制起始的工作量,才有餘力完成更多。」 2015年,耶魯大學附設醫院的心臟外科醫師艾比爾.曼吉(Abeel Mangi)覺得自己已經忍無可忍。他完成手術、將病患推出手術室,卻發現加護病房沒有床位─這種事情已經發生太多次。甚至有一次,病患在走廊等了6個小時。 為了處理這個問題,曼吉和他指導的學生黛安.索莫洛(Diane Somolo)開始檢視數據。他們很快就發現,「走廊塞車」根本不是偶發事件,而是常態。接受心臟手術的病患在離開手術室、進入加護病房前,有一半以上會在走廊上等待超過15分鐘。別小看這段時間差! 在走廊等太久會讓病患的出血量增加,30天內再度住院的機率提升34%,住院時間也會增加半天。但住院時間拉長,醫院等於每年損失兩百萬美元的潛在收入,因為加護病房沒有多餘的空間去支援更多的手術。 曼吉碰到的問題一點也不稀奇。早有大量文獻指出美國醫療體系面臨的挑戰,而且不是只有手術室和加護病房。成本一路飆升,資源卻有限。近期的研究顯示,大約有7%的病患在住院治療時遭受到本可以避免的醫療傷害 。 審視數據之後,曼吉堅持解決對的問題,於是展開深入調查。他親臨現場,觀察病人是怎麼從手術室轉到加護病房,再轉送醫院其他單位。他特地訪談醫師和護理師,蒐集這套系統第一線的工作經驗。 經過調查,曼吉有一些重要的發現。首先,加護病房每天早上9點半召開「病床流量」會議,討論每位病人的狀況,推估當天能釋出多少床位。然而,手術團隊7點半就開始動刀,比加護病房準確算出空床數量的時間還早。他也發現,從加護病房出院的時段只有一個,患者可以離開加護病房的時間非常有限。 曼吉和索莫洛的研究顯示,耶魯附設醫院的問題不是經費不足,也不是怠忽職守,而是工作設計本身出問題。從手術室到加護病房的延誤,是這種工作設計必然的結果。耶魯附設醫院的領導高層並沒有真正掌握動態工作設計的第四個原則:調節工作流量。也就是確保進入系統的工作量,與手上的資源相符。然而,要維持這個平衡,往往比想像中困難。新任務的流量沒有調控好,會打亂整個系統的流暢度,導致大部分的工作系統過載,人人忙著救火。更糟糕的是,主管對背後的成本往往沒有警覺,看團隊忙到天昏地暗,反而覺得「大家很拚」,誤把亂象當作成功。 很多主管都以為,只要讓所有人員和部門的工作「滿載」,甚至「超載」,績效就會最好。耶魯附設醫院的心臟外科就是這樣,努力塞滿每個手術時段,以為手術越多,病人的流動就會越順暢。但這種「逼大家瞎忙」的做法,表面上看似合理,但系統反而達不到最佳績效。本章會不斷強調,如果系統想要發揮最大的效能,就必須調節工作量。如果工作量剛剛好,雖然大家不一定每分鐘都在忙,卻能讓工作流程保持暢通。找到最適合的工作流量,個人的貢獻自然會放大,還會有餘裕發現問題;一旦問題解決,還會帶來更多成效。 雖然很有效,但「調節工作流量」這個原則乍聽之下違反直覺。看到有人閒著,人們的第一個反應通常是多塞一點工作給他。比如說把手術排滿,看似善用了整個單位的資源。但曼吉的經驗告訴我們,當工作量超過系統可承受的範圍,就會讓系統癱瘓。 只要做幾個簡單的調整,就可以調控病患流量,帶動整體效率提升。首先,把病床流量會議提早到清晨5點半,這樣外科醫師開刀前就能知道加護病房有多少床位可用。每天的手術量直接與當天的病床數綁定,譬如有10張病床就做10台手術。第二,加護病房加開一個出院時段,讓符合條件的病患提早離開,更快騰出床位。 在做出這些調整之前,病患流量是由手術室主導;調整後,現在是由加護病房的容量決定。乍看之下,這只是小小的改變,卻大幅改善了加護病房的效能和容量,可以進行更多手術。翻開《胸腔外科年鑑》(Annals of Thoracic Surgery),內有曼吉、索莫洛和雷朋寧提供的數據。經過上述調整,病患從手術室轉加護病房的平均時間縮短了兩成左右(大約省下4分鐘);15分鐘內就轉移完畢的病患數量成長了16%。這些改善,有4分之3是因為重大延誤明顯減少。以前動不動就拖延45分鐘,不僅病患要承受的風險提升,也會把加護病房搞得雞飛狗跳。 這些進展乍看之下沒什麼,但是影響非同小可。病人能夠更快進入加護病房,降低了併發症的機率,恢復速度也更快。根據曼吉和索莫洛的數據,病人在加護病房的失血量明顯減少,平均住院天數也從3.5天降為2.8天,縮短了0.7天,等於讓加護病房的容量提升了將近兩成。平均住院時間縮短,每台手術的成本降低19%,這在醫療成本節節高升的時代,可是難能可貴的成果。最重要的是,醫院可以服務更多病患。 「瞎忙」的代價 大家應該都有過這種感覺:事情永遠做不完,好像整間公司都在跟你作對。待辦事項一籮筐,每次做到一半,要不是被打斷,就是臨時出狀況。結果整天下來,正事的進度沒推進多少,反而花一堆時間在反覆調整待辦事項的順序;會議開了半天,結果散會時還是沒有結論。更慘的是,要回的信越來越多,收件匣永遠都有新郵件。這不是你個人的問題,而是整間公司的困境:交付延遲、專案卡關,人人拚命補破網,卻還是追不上目標。 如果你覺得現代組織根本一團亂,你的感覺是對的。很多研究早已證明,工作量太多(這種現象叫作過載),不只會傷害個人,也會讓組織績效低落。心理學家早就發現,如果壓力太大,表現和學習力都會下滑。20世紀初有個實驗,讓老鼠在迷宮裡面找乳酪,只要老鼠走錯路就會遭到電擊。結果老鼠因為害怕和壓力過大,反而學得更慢,找不到出路。人也是一樣,科學研究發現,如果研發團隊接太多專案、被迫在不同專案之間來回切換,一下子處理眼前最緊急的專案,一下子又要應付快到期的專案。表面上看起來沒什麼,但這樣其實會拖垮生產力,也更容易出錯。近期研究指出,現代人光是在手機和電腦的各種應用程式之間切換,一個星期下來平均浪費了大約一成的時間。 系統過載時,任何小小的干擾都可能讓整個系統陷入停滯。曾經在看診時排到最後一號,或嘗試在夏天的週五下午開車出城的人,應該都曾親身體會過這件事。在耶魯大學附設醫院,只要有一個病人遲到,或者有一輛車在車道上拋錨,就可以癱瘓整個系統。 很多領導人其實搞錯了,以為不斷對組織施壓,績效就會更好。他們會獎勵那些在高壓環境下硬撐並交出成果的主管,甚至刻意把組織文化塑造成「想升遷就要扛下一堆待辦事項、盡量延長工時,偶爾還要走捷徑搞定工作」。就拿醫界來說,每次醫療單位提議把外科住院醫師的工時限制在每週80小時,就會有一堆主治醫師跳出來抗議,聲稱成為好醫師的關鍵在於「習慣睡眠不足和筋疲力竭」。但研究早就證實,24四小時不睡覺會讓人的認知功能大幅下滑,相當於血液酒精濃度0.1%,而後者早已超過酒駕的法定標準。 我們合作過一家大公司,員工之間有個傳聞,說有位高階主管只是週末忘了回覆電子郵件,就被執行長痛罵。據說執行長撂下狠話:「如果你週末不想上班,我會找別人來做!」這個故事是真是假不重要,因為早已成為組織文化的警世寓言。我們的同事丹.格魯西克,本來和祁富彤一起在Intermatic公司,後來轉職到另一家企業。那家企業也一樣,硬是讓所有員工長期處於「危機狀態」,甚至對新人說:「這會是你職涯中最精采的3年!」但所有人都心知肚明,在那樣的工作強度下根本沒辦法撐太久。幸好格魯西克懂得運用動態工作設計,才能在短時間內完成龐大的開發案,熬過那3年。事實上,提升效能不一定要靠腎上腺素硬撐。 工作量過載的傾向,大概是管理學界實務與學術之間最大的落差。心理學家一直強調「最佳挑戰點」(optimal challenge),也就是當人類面對挑戰,如果挑戰只比當下的能力再困難一點,表現才會最好(這正是電玩遊戲設計的強項)。如果太沒有挑戰性,人會覺得無聊,開始自己找事情做或滑手機打發時間。太具挑戰性又會讓人挫敗、焦慮,因為工作量已經超出可以負荷的範圍。許多管理學者已經證實,唯有將工作量調整到與組織目前的能力範圍相符,效能才會最大。雖然學術上早有定論,但實務上還是幾乎沒有改變。第二章就已經提過,我們花了10年,不斷提醒主管:「只要謹慎管控工作量,就能避免過載,完成更多事。」當下大家聽了點點頭,結果回到現場,即便工作系統已經大塞車,還是忍不住再加一個重要專案或急件。 從那時起,我們終於明白,工作系統之所以老是過載,是因為大家搞錯它運作的邏輯。如果去問一位工作超出負荷的主管需要什麼,答案不外乎兩個,一是增加預算,二是增派人手(或者減少工作量)。這是因為人們通常會把系統過載歸因於資源不足,但問題沒那麼單純。一旦工作過載,做事的方式就會亂套:整天都在重新排序、切換任務,效率反而更差,挫敗和焦慮隨之飆升。只要消除這些低效的情況,生產力往往會大幅提高,甚至生產力缺口也不再是問題。就算依然會有缺口,也會變小很多,而且更容易量化和處理。依照我們的經驗,如果不調整工作設計,增派再多人手,效果還是有限。更糟的是,不調整設計就直接硬塞人手,通常會把小問題變成大災難。原本早已失序低效的系統,只會更混亂、更沒效率。 博德研究所就是活生生的例子,證明一旦工作量過載,工作方式就會亂套。當時我們跟希拉.道奇的團隊合作,實驗室到處都是等待處理的檢體。無論何時都會有成千上萬個小瓶子卡在某個環節,等著技術人員一個一個往下推。套用製造業的術語,這就是所謂「在製品」(Work in Process,簡稱WIP),半成品卡在那裡,等著下一個人接手。耶魯大學附設醫院的術後病患也一樣,完成上一個階段(手術),等著進入下一個階段(術後照護)。你自己的收件匣大概也是這樣,塞滿一堆在製品,如果你不回信,待辦事項就卡在原地。 動態工作設計的重點就是「讓工作流動」。系統有彈性才能快速推進工作,世界再怎麼瞬息萬變,也能隨時調整。相反地,一旦系統過載,就可能變得遲緩,難以轉型。不管是檢體、病患還是郵件,工作堆積越多,就要花越多時間消化。如果系統塞滿等著被處理的「在製品」,就跟敏捷沾不上邊了。想想看,你的收件匣裡還有幾封信在等你回覆? 節錄自:商周出版《為什麼主管每天都在救火?:MIT麻省理工教授原創、亞當.格蘭特力薦,5大原則重新設計工作流程,打造不瞎忙的高效團隊》/尼爾森.雷朋寧、祁富彤 著
【104職場力】・時間管理

數位行銷新手如何選對管道?Meta行銷長:5步驟找到成長突破口

選擇行銷管道是數位行銷新手最常遇到的難題,不知道該先投入搜尋廣告、社群媒體、內容行銷,還是聯盟行銷。資源有限時,盲目嘗試每個管道只會消耗預算與時間;但太早押注單一管道,也可能錯過真正適合業務成長的機會。Meta行銷長建議,應先評估市場、觀察同業做法,再透過有系統的測試,找出具備「管道市場契合度」的成長管道。本文節錄自《點擊成長》。 文/亞歷克斯.舒茲 本文目錄(點擊可快速前往) 數位行銷如何選擇管道?評估市場與聯盟行銷人員合作 數位行銷如何選擇管道? 對任何剛開始涉足線上行銷的人來說,最令人生畏的問題或許是:「我該用哪一種管道?」管道如此眾多,各有獨特的眉角,讓人不知從何下手。如果你剛創立一家公司,或是第一次嘗試數位行銷,手上的資源大概不足以讓你把每個管道都試一遍。隨意挑一個管道,又可能帶來強烈的「錯失恐懼」(FOMO)。萬一你沒選到對業務最有效的管道,讓競爭對手捷足先登,該怎麼辦? 你也可能遇到反向的「錯失恐懼症」:當某個管道運作得很順利,會開始思考是否應該全力衝刺,或是試試看另一種管道,確認別人用的管道是否比較好。我特別欣賞一種說法,來自創投家兼播客「20VC」(專注新創議題)主持人哈里.史特賓斯(Harry Stebbings)。他說,「管道市場契合度」(channel market fit)是真實存在的,一旦找到,千萬別把它視為理所當然。 該如何開始使用某個管道?何時探索(explore)其他管道?何時又要利用(exploit)現有管道?(「探索」和「利用」是電腦科學的概念:「探索」是找出某個問題的所有可能解法;「利用」是在找到一個解法後,從中榨取最大效益。)我把這個過程想成以下幾個步驟: 評估市場,複製與你業務類型相近的同行做法。 如果無法複製,就與聯盟行銷人員合作,共同探索可行選項 如果聯盟行銷不適合你的模式,就循序漸進的探索其他管道,讓每次測試都有意義。 找到有效的管道,就加倍投入。再強調一次:管道市場契合度是真實存在的。 反覆測試。新管道會出現,舊管道會消亡,產品也會持續演變。回到起點,看看其他業者在做哪些你還沒嘗試過的事。你不必搶當第一個吃螃蟹的人,競爭對手摸索出心得後,你一樣可以跟進,再透過聯盟行銷夥伴一起測試新管道。 步驟4的重點在於擴大規模,步驟5之後則是回到步驟1, 因此我們先詳細討論前三個步驟,畢竟它們才是管道決策過程的核心。 評估市場 第一步是評估市場。你所在的產業,其他公司用什麼管道? 這個問題看似基本,但很多人其實沒有真正去做。如果業界主要玩家一再使用某個特定管道,背後多半有充分的理由。當然,在你摸清他們的做法之後,仍然可以自己拿主意。你打算沿用這套大多數業者都採用、歷經優勝劣敗的篩選方法,還是你有獨到的想法,能以前人未曾想過的方式使用某個管道? 舉例來說,刮鬍刀品牌Dollar Shave Club透過社群媒體(主要是YouTube和臉書)發布一支病毒式傳播的喜劇影片,獲得吉列(Gillette)從未達到的免費品牌曝光效果。Dollar Shave Club將這支影片與新的商業模式結合,再搭配社群媒體的開發潛在顧客廣告,成功顛覆整個產業,最終以10億美元售出。可見,你固然可以評估市場、仿效最佳做法,但也有機會創造全新的玩法。無論選擇哪條路,你都需要審慎挑選管道,並清楚知道選擇它的理由和使用方式。 當你採取全新的做法,例如2007年我在臉書的嘗試,手上沒有任何現成的劇本可以依循。這時有兩條路:借助聯盟夥伴來探索這個領域,或者自己用有系統、有邏輯的方式摸索。 與聯盟行銷人員合作 聯盟行銷為所有企業提供巨大的機會。它讓你自行定義轉換事件,同時有各式各樣的聯盟行銷人員幫你完成轉換。一般來說,如果你是新創業者,想同時試驗多個管道,透過第三方聯盟人員是很好的切入方式。這樣做不只能嘗試不同管道,還有防詐機制把關,一定程度上保護你不被欺騙或勒索。話雖如此,你仍需保持警惕。我會在第十二章深入討論聯盟夥伴主導的管道。聯盟行銷涉及的合作對象遠比搜尋或社群平台更多元,而且並非所有聯盟夥伴都來自規模大、信譽好的公司,因此必須時刻牢記這個管道有詐欺風險。 聯盟行銷的難處,在於你必須提供足夠吸引人的條件,說穿了就是看起來要付得起足夠的報酬。因此,規模較小的業者能否讓聯盟行銷人員願意投入,本身就是一道門檻。不過,如果你能吸引到頂尖的聯盟行銷人員,眼前的機會將大幅擴展。這些人通常橫跨各個管道,能根據自身經驗評估哪個管道最適合你的業務,而這類專業判斷在公司內部往往很難找到。他們接著會實驗,看看能否讓這個管道為你產生效益。確認有效之後,便在該管道為你推動大規模的行銷活動。 對許多企業來說,讓聯盟行銷人員持續操作是更明智的選擇,只需支付他們和廣告聯播網應得的利潤空間,就能省去內部操作的成本與管理負擔,何況自己做的效果往往不如人。但對某些企業來說,如果發現的管道具有極高的戰略重要性,就必須移回公司內部執行,就像我離開eBay之後eBay採取的做法。 節錄自:天下文化《點擊成長:Meta行銷長親授,數位廣告投放、轉換、數據分析全攻略》/亞歷克斯.舒茲 著 [joblist_plugin title='更多104【數位行銷】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=%E6%95%B8%E4%BD%8D%E8%A1%8C%E9%8A%B7' amount='3']
【104職場力】・行銷

員工滿意度自己調查?小心掉進數據陷阱!

文/104人資學院 許多人資想透過員工滿意度調查,掌握組織健康與留才風險,但自行調查常遇到信效度不足、填答率低、數據難分析等難題,結果往往流於形式。本文深入探討HR在內部自辦調查的常見困境,並比較104員工體驗調查的專業優勢,包括專家題庫、智能化流程、產業常模比對、視覺化報告與改善建議。透過科學化、數據化的工具,企業不僅能真正聽見員工心聲,更能有效轉化為行動方案,提升敬業度、強化雇主品牌,進而推動企業營運績效成長。 本文導覽 為何內部自行調查員工滿意度如此困難? 信效度不足:問卷設計的隱藏風險 填答率低落:匿名性與員工疑慮 分析困境:缺乏外部常模與基準比較 從數據到行動:HR推動改善的斷層 104員工體驗調查的五大優勢 成效驗證:如何降低離職風險、提升績效 自行調查 vs. 104調查:比較一目了然 讓員工調查成為企業成長引擎 在少子化與人才競爭加劇的環境下,員工是否滿意工作、是否願意長期投入,已成為企業能否穩定成長的關鍵指標。許多企業人資部門都嘗試以員工滿意度調查作為診斷工具,期望從中洞察組織氛圍與改善方向。然而,當企業選擇自行執行調查時,往往發現過程比想像中複雜,從問卷設計、資料蒐集到結果分析,每一步都潛藏挑戰。 為何內部自行調查員工滿意度如此困難? 許多人資深知,員工滿意度調查是一項重要的管理工具,能協助企業了解員工心聲,並進一步改善組織氛圍。然而,當HR嘗試自行設計與執行調查時,卻往往在過程中遇到難以克服的挑戰:問卷題目不夠專業,HR需要收集很多文獻或資料,才知道調查向度是否夠廣、夠深。倘若沒有受過專業訓練,題目可能設計得模擬兩可,問不出真實狀況。或是一個題目兩個問法,讓員工不知如何回答。題目設計若不夠精準,很可能導致員工誤解或回答偏差,進而影響調查的有效性。 信效度不足:問卷設計的隱藏風險 自行設計問卷的最大問題之一是缺乏科學驗證。好的調查題目必須經過信度與效度的檢驗才能信賴。信度指的是同一構面下各題目是否反映相同的意涵,這需要專家判斷與足夠樣本,才能判定是否達標。 效度則關乎題目是否真正測到我們想要的概念,特別是與組織目標相關的關聯效度:專業調查會以組織承諾、留任率等作為效標,檢視題目與這些重要結果是否有實質關聯。沒有高信效度支撐的題庫,所得數據難以真實反映員工心聲,最終只會讓調查淪為形式,無法提供可執行的管理洞見與決策依據。 填答率低落:匿名性與員工疑慮 若HR直接以公司名義發放問卷,員工往往擔心填答內容會影響升遷或考核,導致不敢誠實作答。即便表面上回收率不低,內容也可能因顧慮而失真。缺乏第三方匿名保障,數據很難反映組織的真實狀況。 分析困境:缺乏外部常模與基準比較 許多HR坦言,從設計問卷、管理回收到自行分析,內部調查既耗時又費力,且缺乏可比的行業常模,使結果通常停留在「部門A高於部門B」這類內部差異,無法回答「我們在產業中的相對表現如何」。 在當前缺工的時代,與外部比較變得更為關鍵:例如薪資項目通常是員工滿意度中得分最低,但若沒有業界基準,唯一的解法往往只會是全面調薪;若能與同業比對,便可能發現實際差距並不大,進而避免不必要的成本支出。缺乏外部參照的調查結果容易流於表面,難以取得主管認同,也無法為高層提供具體的決策依據或可執行的改善方案。 從數據到行動:HR推動改善的斷層 另一個常見挑戰是「數據無法轉化為行動」。調查雖指出需改善的面向,但倘若負責設計調查者的人資經歷較不深厚或不夠全面,提出的方案往往片面或停留於短期修正,無法兼顧系統性與長期效益。建議與具備多年業界實務經驗的資深專家合作,協助從數據擬定可執行的改善計畫、優先順序與衡量指標,並規劃後續追蹤,才能讓調查從一份靜態報告轉為驅動組織改善的實際動力。 104員工體驗調查的五大優勢 專業題庫與高信效度由專家設計題庫,涵蓋九大構面與八大情境題組,題目經過信效度驗證,能確保數據真實反映員工想法,避免誤差與片面性。 自動化流程,降低HR負擔提供一鍵建置問卷、智能發送與填答提醒,HR 不需再花大量時間管理流程,大幅提升作業效率。 第三方匿名調查,提升真實回饋由第三方平台執行,確保調查全程匿名,讓員工放心填答,取得最真實的意見。依104執行員工滿意度顧問專案的經驗顯示,回答率通常可提高至80%。 產業與職務常模,掌握競爭定位平台擁有上千家企業、產業X職務常模779種的大數據比對資料,HR可快速比較內外部落差,找出競爭優勢與改善弱點。 視覺化報告與改善方案落地自動生成圖表化報告,提供PR值定位與關鍵改善建議,企業可依據結果進一步優化各項人資策略,幫助企業將數據轉化為行動。 成效驗證:如何降低離職風險、提升營運績效 實際導入後,許多企業明顯降低員工流失率,並在組織氛圍與敬業度上獲得提升。有研究顯示,敬業度高的企業,業績成長率與獲利率均明顯優於同業,這證明員工調查若能轉化為行動,確實能帶來長遠效益。 自行調查 vs. 104調查:比較一目了然 項目企業自行調查104員工體驗調查題庫品質自行設計,信效度未驗證專家設計,信效度經科學驗證平台功能一般問卷平台,無法即時催測,產出專業報告一鍵建置、智能發送、自動提醒、專業報告匿名性員工疑慮高,回覆失真第三方匿名,提升填答率與真實度分析深度僅能內部比較,缺乏業界資訊比對產業與職務常模,掌握相對競爭力行動落地受限於HR的專業是否資深,影響策略成效提供改善建議與資源連結,支持策略落實表:自行調查員工滿意度與104員工體驗調查的比較 讓員工體驗調查成為企業成長引擎 員工體驗調查若只停留在「做過」的層次,對企業幫助有限。透過104員工體驗調查系統及人資顧問團隊的專案解方,HR不僅能快速取得可靠數據,更能掌握外部比較基準,並將結果轉化為具體行動。這不僅可提升員工敬業度,也能強化雇主品牌與企業競爭力。對企業而言,調查不再只是例行性作業,而是推動營運績效成長與永續發展的重要引擎。 聯繫104人資學院,預約諮詢更多解方! 打造企業永續的「內部氣候預警系統」>> 104員工體驗調查 經濟環境變動,有效留才的薪酬結構如何因應>> 人資顧問諮詢 用大數據找出能力缺口,人才培訓更精準>> 104職能發展系列課程
【104職場力】

你適合當PM嗎?解析產品經理必備3種特質與溝通心法

產品經理(PM)扮演產品關鍵的橋樑角色,不僅要看懂全局、擬定策略,更需要與設計師、工程師高效溝通,協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作?作者透過實務經驗分享,解析PM必備的3種核心特質,以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。 文/Michelle Chen(軟體業PM產品經理) 本文目錄:3個PM需要的核心特質(點擊可快速前往) 特質1:你是否習慣全局性思考,並以策略性規劃推動執行?特質2:你是否喜歡且習慣站在對方的角度,使用對方的語言溝通?PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3:你是否接受甚至喜歡改變,且有隨時改變計劃的彈性? 我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review,問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子,於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事(撇除外在條件,像是workload、手上的案子、公司策略、主管等),過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索,是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢?今天整理3個我認為最核心的特質,分享給有興趣往PM產品經理發展,或還在思考自己到底適不適合的朋友參考! 特質1:你是否習慣全局性思考,並以策略性規劃推動執行? 作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人,需求從四面八方而來,每季的Product Roadmap規劃&執行,每月2~3次的Sprint(如果團隊跑Scrum),甚至每天的跨部門Support,PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸,任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下,能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對,懂得從任務海中抽身,避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象,換個方式來說就是:從整體,更高維度視角看待事情,而不是深陷於眼前的問題。 舉個例子來說,假設你是一位部門主管,你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離,你可以選擇臨時外聘人力,或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務,這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考,你會先退一步思考,這個專案的規劃是否合理,是否有可以簡化的部分,或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題,整個團隊的運行會變得更加順暢,也許就能如期完成專案。 全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」,而不是像在大魯閣打棒球一樣,只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源,不是只解決表面的問題。 找到問題後,接下來就要透過策略性規劃來實作,這時候一定要提到常見的80/20法則。 20%的因素,將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入,往往能帶來大部分的成果。 首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急,甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。 另外,作為產品的代言人,PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起(甚至延伸成一個epic);又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決,因此現階段可以忽略不做;又有哪些可能看似有問題,但其實是故意為之的機制。 有策略、有條理的安排團隊資源,聚焦在關鍵20%重要的問題上,可以讓團隊更有效率且優雅的工作。(非常重要,誰會想要每天灰頭土臉工作,你說是吧) 特質2:你是否喜歡且習慣站在對方的角度,使用對方的語言溝通? 有這個特質的PM絕對會是團隊的寶,而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發,用對方熟悉的用語溝通,不僅能提升理解效率,還能拉近彼此距離,建立良好互動。這有助於建立信任,讓未來的合作更順利愉快,形成正向循環,培養無敵默契。(每次遇到只是一兩句話一個眼神,團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思,就會覺得「哇,你們真的是神隊友,我好幸福啊!」) 這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向: PM與設計師溝通重點 重視使用者體驗(UX/UI):需要清楚描述使用者的需求(如果需要可以附上完整的user story),並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。 【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是:1.先點擊這個按鈕,2.展開選單,3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選,整個操作希望可以在3步內完成。」 特別注意!尊重設計師專業:作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師,請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面/流程畫出來而已,保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢! 【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面:「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊,其中A/B分類會另外連結到C/D頁面。這個主頁面的設計,希望能傳達出現代感,並保留畫面的簡潔性,方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格,但具體的顏色/圖標,分類呈現可以自由發揮。」 PM與前端工程師溝通重點 重視介面與互動:前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。 【溝通舉例】PM:「我們希望在報名頁面上,使用者可以看到所有場次,點擊後展開場次詳細資訊,並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師:「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援,可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM:「如果確實有這個問題,我們可以考慮用彈出popup的方式替代,重點是整體操作要流暢,並且能有效吸引用戶點擊報名。」 特別注意!技術可行性&永遠都要準備PlanB:有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM,一定要工程師們討論在技術上的可行,以及如果無法實現,可以被接受的PlanB是什麼,並從中找到最佳解決方案。 PM與後端工程師溝通重點 重視系統穩定性及資料處理:後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理,你需要清楚描述系統需求,並確保資料流(information flow)和功能邏輯的合理性。 【溝通舉例】PM:「我們需要建立一個數據報表,數據需要即時更新,並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師:「要實現即時更新可能會對系統造成壓力,特別是在高峰期,伺服器負載會增加,影響穩定性。」PM:「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point,在該時間點做一次性更新,確保穩定性以及更好管理系統負載。」 特別注意!具體明確制定規則:跟後端工程師討論事情一定要具體明確(制定出規則),不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例: 模糊的需求:「我們需要在用戶註冊時,先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置,夠強就讓他繼續註冊。」 ➞這時候工程師一定會問你:密碼強度怎麼樣算夠強?這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查? 明確的需求:「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字,則在用戶按下註冊時阻擋下一步,並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件,則允許用戶完成註冊。」 PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而,良好的溝通能力,尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式,針對不同情境調整思考重點,是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難,或是習慣從單一角度進行思考,那可能就不會那麼享受於PM的日常了。 特質3:你是否接受甚至喜歡改變,且有隨時改變計劃的彈性? 最後一點,「接受改變,且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整,甚至需要打掉重練的彈性?」是一個PM是否能樂在其工作中,蠻關鍵的特質。 有PM經驗的都知道(不管是Product or Project)都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎,產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整(例如AI的快速崛起)。對於比較不喜歡變化,或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人,做PM會比較辛苦(心裡苦的部分)。 No two days are the same for a product manager 如果看到上面這句話,你感到興奮,那恭喜你!你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣! 以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情,或是有時候真的工作壓力很大,但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格,希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。 (原文標題:你適合當產品經理嗎?3個PM需要的核心特質&性格解析) [joblist_plugin title='更多104【產品經理】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?order=15&page=1&sctp=M&scmin=40000&scstrict=1&jobsource=joblist_search&jobcat=2004003005&keyword=%E7%94%A2%E5%93%81%E7%B6%93%E7%90%86' amount='4'] [course_plugin title='產品經理學習營|學習推薦' keyword='產品經理學習營' amount=2]
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告別瞎忙,時間管理還不夠!高效「精力管理術」擺脫疲勞硬撐

每天行程滿檔、待辦事項列不完,卻總覺得效率低落、疲憊不堪?作者指出,時間與精力才是最重要的核心資產,做好最重要的事,所能創造的效益遠高於你做100件瑣碎的事。解析如何做到「精力管理」,找回高效充實的最佳效率!本文節錄自《用商業思維優化你的人生選擇》。 文/游舒帆Gipi(商業思維學院院長) 本文目錄(點擊可快速前往) 時間與精力才是最重要的核心資產把時間空出來,時間管理很重要把精力找回來,精力管理更重要 經過前面幾堂課的思考,我們會漸漸提高對獲取收入,運用資產的概念,而這也是經營一家公司需要有的財務觀念,你其實有本事獲取更多收入,也有資產能與人交換你所需要的事物。但我們永遠要記得,最重要的資產始終是自己,我們將時間花在哪兒,都會決定我們未來往哪兒去。 時間與精力才是最重要的核心資產 以我而言,就是因為這樣的想法,我才會在研究所時期決定辭掉幾份兼差,專注於學業並把論文完成,因為我認為順利畢業比賺錢更重要。出社會後的兼差,在一些外部刺激後我也決定停下,因為我認為學習比短期收入更重要。年輕時雖然我的商業意識沒那麼強,但還是會盡可能選擇對未來更好的那個選項。 在任何時刻,我們都要盡可能將自己的時間與精力保留給最重要的事。做好最重要的事,所能創造的效益遠高於你做100件瑣碎的事。我們得讓自己的時間空出來,同時把自己的腦袋也空出來,才有餘裕思考,也才有餘裕往人生下個階段邁進。 把時間空出來,時間管理很重要 「時間對每個人都很公平,差別只在每個人對待時間的方式不同。」 你能否列出下個星期的完整行程,並對行程加以分類,看看自己的時間都花費在哪些地方? 下圖是多年前我擔任專業經理人時的行事曆,當時我在某家大公司擔任部門最高主管,管轄的部門超過20個,所以可以看到我的行程中充滿了各種會議。事實上,我所有的時間都花在各種管理會議、業務會議、產品會議與跨部門會議,以及我轄下各部門的部門會議上,時間窘迫到連經常性的一對一談話,都只能用午餐時間。 這種行程下,工作的品質不可能太好,生活的品質也不會太好。經過有意識的努力,3個月後我的一週行程變成這樣。 行程的數量或許沒有減少,但可以看到屬於公司會議的套色區塊大量減少了,從原先需要消耗32個小時的會議,減少為9個小時;而原先占用午餐時間的一對一,也被我調整到下午一點,除此之外,我將更多時間放在部門內的管理,也把晚上跟週末的時間都保留給私人行程。 這兩個版本的行事曆,最大的差異在於時間的自主權。本來我的行事曆是被公司、老闆和主管決定,我必須要出席他們認為需要我的每個會議,但很多時候我只是擔任備詢角色,不見得要參與,我只要能找到解決問題的方法,或者找到能替代我的人,就能不參與會議,甚至可以建議直接取消會議。 3個月的時間,我就不停地運用這樣的方法,努力找回自己時間的自主權。 把精力找回來,精力管理更重要 時間管理做得好,你就能更加妥善運用自己的時間。在35歲前,我主要把注意力放在放在時間管理上,因為我認為專業經理人角色,遭遇到的挑戰太多了,能做好時間管理,找回時間的主導權已經很了不起了。 但在35歲之後,我接觸了心流,開始覺察到自己在心流狀態下的生產力有別於一般狀態,其中的差異可能高達10倍。我回想起剛出社會那段時間,每天回家都寫程式到兩點還樂此不疲的狀態,這才發現,那時的我應該就是處在心流狀態,所以短短半年的時間,程式能力才會突飛猛進,甚至從本來基礎最差,一路躍升為部門的頂梁柱之一。 精力,是注意力、體力與腦力的綜合體。生活中有許多事特別耗能,有些事則會給自己增加能量。那些耗能的事,會大幅消耗精力,而增能的事,對精力的耗損則相對較低,而且還能帶來愉悅感,讓自己更容易進入心流狀態。 上圖是關於精力使用狀態與生產力之間的關係,在精力使用量低的時候,我可以很輕易進入心流狀態,因為腦袋中沒有太多煩惱或讓人內耗的事,我就可以非常專注,在短時間內完成複雜的任務,效率非常好。我稱之為最佳效率區。 不過隨著事情的增加,工作任務的加重,需要煩惱的事情變多,要應付的人與事變雜,也會讓不如預期的事增加,這時我雖然還是能處理,也能保持基本的冷靜來處理每件事,但我知道自己其實並不在狀態內,很難進入心流狀態。有時夜深人靜沒有其他干擾時,能夠產生一小段的心流狀態時間,但因為時間也比較晚了,身體也會累,所以持續時間並不長。 當事情與問題多到一個程度時,我通常只能靠著時間管理的技巧,嘗試去安排每件事情的優先順序,並逐一處理。但因為進不了心流狀態,我不僅生產力低落,也根本無法處理那些需要大量腦力的任務,在這種情況下,我能做好的通常就是那些例行任務。 在別人的視角看來,我可能還是能處理很多事,可能還會獲得讚賞說我怎麼有辦法搞定這麼多事。但我是有苦自己知,因為那種狀態下,我根本沒法做任何有價值或高品質的產出。對我來說,每一分精力的使用所創造的生產力是不同的,精力使用量愈高,生產力往往愈差。 精力使用量跟投入時間有正相關,但投入時間並非唯一影響的因素,因為當我投入在開心的事物時,我很可能會連續工作兩天兩夜,但長時間都在最佳效率區。 跟精力使用量有關的因素除了時間之外,還有工作內容與人際關係。有些事情雖乏味卻又不得不參與,像是會議、帳務問題,或是組織政治問題,對我來說都是極端耗能的事;或者應付一些難搞的人,像鴨霸的客戶、難相處的同事等,這些其實都會嚴重消耗能量。 活到這個年紀,當然我也有一堆處理這些人與事的方法,但不代表這些不耗能。我只能降低它的耗能量,但無法降到毫無影響。當我意識到自己進入心神渙散區一段時間之後,就會嘗試給自己踩煞車,問題不大就休息個幾天,問題大就進入休耕狀態。 我這輩子有兩次進入嚴重內耗區,一次歷時半年,一次歷時兩個月,都是很糟糕的經驗。當時不僅每天起床都覺得累,甚至到睡前腦袋都還在想著要處理的事跟要面對的人,對很多事都提不起勁,對人也沒什麼耐性。 這麼多年下來,我慢慢找到調節精力的方法: 投入有熱情的事 跟相處起來舒服的人為伍 對凡事懷抱感恩 追求需要的,而非想要的 採取行動或果斷放棄,不要糾結 好好回報對自己好的那些人 滿足自己而非滿足他人 幫助他人成長 工作與生活中,總不會一切都順利,但當我愈往以上這些內容靠攏,獲得的結果通常愈好。 節錄自:聯經出版《用商業思維優化你的人生選擇:拆解人生關鍵變數,掌控財務、工作、人際與個人職場定位,活出自我版本的人生》/游舒帆(Gipi) 著 推薦閱讀: 精力有限如何分配?用一招找出你的高效工作時間 學習時間管理就能提升效率?探索你的「時間特質」找到關鍵 真的不得不加班嗎?工作爆量也能守住「6點準時下班」的高效守則
【104職場力】・時間管理

越用越沒效?揭開職場「數位心理健康」工具的真實成效與陷阱

原標題:【數位心理健康的真實效益:當員工福祉進入雲端】 為了緩解員工的壓力與倦怠,許多企業開始導入線上冥想與壓力管理 App,但這些數位工具真的能帶來長期效益嗎?本文將解析數位心理健康方案的短期成效與長期瓶頸,指出「個人化內容」與「人機協作混合模式」才是維持成效的關鍵。我們將深入探討企業與員工該如何正確運用數位工具,讓心理關懷從「螢幕上的活動」真正落實為企業文化。 文: 小婉家族研究生 周郁恩  | 工商心理實驗室 心理健康議題近年在職場被廣泛談論,但多數企業仍面臨一個困境——員工壓力高、倦怠多、求助率卻低。許多公司開始嘗試新的方式:用數位工具幫助員工恢復心理能量。線上冥想、壓力管理 App、遠距心理諮詢、AI 聊天輔導……這些聽起來都很方便,但它們真的有效嗎? —線上介入:短期成效顯著,但維持不易 研究發現,多數數位介入(特別是壓力管理與正念訓練類型的 App)在 6–8 週後,顯著改善員工的心理健康指標,包括焦慮、壓力、倦怠感與生活滿意度。 然而,隨著時間推移,效果往往在 3–6 個月後逐漸減弱。造成這種現象的主因有三:1. 員工使用率下降——介入初期熱情高,但後期容易中斷。2. 缺乏組織支持——若主管未強化文化導向,員工會覺得使用 App 是「額外負擔」。3. 缺少個人化調整——一體適用的內容難以因應不同職位與壓力來源。 研究者因此強調:數位介入不是萬靈丹,而是輔助工具。若企業只「購買方案」而未建立文化支持,成效將極為有限。 輕鬆學會用AI增加工作效率,幫助員工提升AI力 >> ​—「量身訂製」才是關鍵字 研究特別指出,「個人化(tailored)數位介入」的成效遠高於通用版本。 所謂個人化,包含:1. 根據員工的職業特性與心理狀態調整內容(如客服壓力、醫療情緒耗竭、工程師長時專注)。2. 動態追蹤使用者回饋,提供不同任務強度或休息建議。3. 整合組織內部資源(例如 HR 健康計畫、員工協助方案 EAP),而非單一外部平台。4. 這樣的設計讓員工更容易感受到「被理解」,也更願意長期使用。 —混合模式:人機協作的未來 研究者發現,結合人際互動的數位介入最能維持效果。 例如:員工每週在 App 上記錄壓力程度,主管或心理教練依據數據進行簡短回饋;線上課程搭配小組討論或團體會談,強化社會支持;AI 工具作為「第一線」情緒偵測,再由人類專業人員提供後續輔導。 這種「人+科技」的混合模式,不僅提升了介入的溫度,也讓企業能兼顧規模化與關懷感。 ​ —給企業的建議在導入前,先評估員工的心理需求與壓力來源,而非盲目跟風。選擇能「量身調整」的數位平台,並安排主管或 HR 進行使用跟進。將數位介入視為整體健康策略的一部分,而非一次性活動。建立「心理健康例行檢視」制度,讓數位工具成為長期溝通橋樑。 —給員工的建議將使用心理健康 App 當作一種日常「微休息」儀式,而非壓力治療。選擇介面簡潔、互動性高、能客製化的工具,以提升持續性。若發現 App 內容無法滿足需求,勇於尋求人際支持或專業協助。 ​ —從「工具」到「文化」科技能延伸關懷,但無法取代關懷。企業若能結合數位方案與真實對話,讓心理健康不只是「螢幕上的活動」,而是職場文化的一部分,那麼每一次登入 App 的瞬間,都可能成為一種「被看見」的感覺。 ​ 工商心理實驗室研究生 N ​ 參考資料: Cameron, G., Rattray, J., Watterson, L., & Montague, K. (2025). Effectiveness of tailored digital mental health interventions for the workplace: A systematic review of randomized controlled trials. PLOS Digital Health, 4(X), eXXXXXX. https://doi.org/10.1371/journal.pdig.XXXXXX ​ 圖片來源:ChatGPT ​ 看更多來自工商心理實驗室的好文 >> 追劇很廢嗎?抽離、放鬆懂「下班」隔天更有活力! 工作久坐健康風險高!科學證實「微休息」的4大好處 AI如何改變我們工作關係和對公司的信任感 擺脫星期一症候群「週一最低限度努力」成為職場新趨勢 Z世代安靜離職消失了嗎?不,它進化成「怨恨缺勤」 提升員工帶動企業的成長!最划算的 AI 教育訓練方案首選>> 訓練要留證!勞檢不過,最高可罰 300萬元>> 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!求職成效提升至4.5倍!>>   成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >>
【104職場力】・情緒管理

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