104學習

品質手冊

品質手冊是企業用來統整品質管理制度、流程與標準的重要文件，能確保產品或服務符合規範與客戶需求。具備這項能力代表你能有效撰寫、維護及更新相關內容，協助公司建立清晰標準，促進團隊一致執行，提升工作效率與品質穩定性。這不僅有助於內部管理，也方便通過外部稽核或認證，對職涯發展相當加分。

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充實自己，讓能力持續成長

長照行政品質必修課｜行政與照顧品質管理基礎四堂課

生產現場作業與管理實務

卓越績效管理與提升

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向上管理的藝術

工作關係、工作教導、工作改善-廖年明老師的現場管理學

生產計畫與進度管制技巧

工作教導與部屬培育

職場協調力：人際互動溝通的密技

精選證照

考取專業證照，讓能力被市場看見

全方位基礎人力資源管理師認證

『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。　　整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！

社團法人中華人力資源管理協會

品質管理師(CQM)

本張證照主要是培訓企業界整合性品質管理相關人才及技能，灌輸對品管整體性概念之了解，教導企業如何落實並有效建立品質保證制度，有系統的計畫去執行品管工作，以提高企業之整體績效。

中華民國品質學會

個人指導員

個人指導員證照旨在培養具備專業諮詢與指導能力的人才，能有效協助個人進行職涯規劃、技能提升及心理調適，促進其職場適應與發展。持證者熟悉職涯理論與輔導技巧，能針對不同需求提供客製化建議與支持，提升個人競爭力與就業成功率。此證照適用於教育、就業服務及人力資源等相關領域，具備良好的溝通協調能力與問題解決能力，是職涯輔導與個人發展指導的重要專業資格。

美國肌力與體能訓練協會(NSCA)

國際製造管理師

檢定並証明製造管理與生產系統設計及營運相關的國際水準專業能力。以產業界中、初級主管或資深技術人員所需之專業管理能力與知識為認證及相關培訓內容。本證照所檢定的知能包含理論與實務，考試與培訓內容切合各該相關工作所需要的完整知識體系。

國際製造工程學會-中華民國分會(Society of Manufacturing Engineers, SME)

訓練發展管理師-經理級認證

訓練發展管理師認證學程教導HR扮演好公司中訓練發展員工的角色，從訓練發展的關鍵流程PDDRO開始，到如何連結公司的願景與目標，制定適切的人才發展制度，以資達到人才能力提升、關鍵人才留任、提升經營績效之目的。獲得訓練發展管理師-經理級認證，代表您具備以下能力： 1. 連結組織策略目標，設計合宜的人才發展制度。 2. 瞭解如何進行關鍵人才的辨識與評鑑。 3. 瞭解關鍵人才的發展制度設計。 4. 瞭解人才發展的成效管理與留任計畫。

104資訊科技股份有限公司

國際製造管理師認證-品工管職能

檢定並証明製造管理與品管系統設計及營運相關的國際水準專業能力。以產業界中、初級主管或資深技術人員所需之專業管理能力與知識為認證及相關培訓內容。本證照所檢定的知能包含理論與實務，考試與培訓內容切合各該相關工作所需要的完整知識體系。

國際製造工程學會-中華民國分會(Society of Manufacturing Engineers, SME)

精選貼文，掌握第一手知識

聖保羅動物醫院品質手冊（Quality Manual）

聖保羅動物醫院品質手冊（Quality Manual） 1.品質手冊（Quality Manual） 2.程序書（各項管理程序） 3.各部門SOP（標準作業程序） 4.各類表單與紀錄 5.KPI與品質目標 6.風險與機會評估 7.內部稽核與管理審查文件 8.文件管制與版本管理 • 文件名稱：品質手冊（Quality Manual） • 文件編號： QM-001 • 版本： Rev.0 • 生效日期：（驗證前填入） • 制定：品質管理代表

詹翔霖・管理知識學院詹翔霖

聖保羅動物醫院 ISO 9001 建置計畫：品質手冊（QM）

聖保羅動物醫院 ISO 9001 建置計畫第一階段：品質手冊（QM） • QM-001 品質手冊 • 品質政策 • 品質目標 • 組織架構與職責 • 流程地圖（Process Map） • ISO 條文對照第二階段：程序書（PR）（預計 22 份） • PR-001 文件管制程序 • PR-002 紀錄管制程序 • PR-003 人力資源管理程序 • PR-004 教育訓練程序 • PR-005 風險與機會管理程序 • PR-006 採購管理程序 • PR-007 醫療設備管理程序 • PR-008 藥品管理程序 • PR-009 門診管理程序 • PR-010 手術管理程序 • PR-011 麻醉管理程序 • PR-012 住院管理程序 • PR-013 感染管制程序 • PR-014 客訴管理程序 • PR-015 不符合與矯正措施程序 • PR-016 內部稽核程序 • PR-017 管理審查程序 • 及其他相關程序。第三階段：SOP • 掛號 SOP • 初診 SOP • 再診 SOP • 採血 SOP • 疫苗施打 SOP • 麻醉 SOP • 手術 SOP • 術後照護 SOP • ICU 照護 SOP • X 光檢查 SOP • 超音波檢查 SOP • 藥品領用 SOP • 高壓滅菌 SOP • 手術室清潔 SOP • 冷鏈管理 SOP • 醫療廢棄物處理 SOP • 美容作業 SOP 第四階段：表單（FM）病歷表 • 手術同意書 • 麻醉同意書 • 住院紀錄 • ICU 紀錄 • 疫苗紀錄 • 醫療設備保養表 • 冰箱溫度紀錄 • 消毒紀錄 • 教育訓練紀錄 • 內部稽核表 • 管理審查紀錄 • 客訴處理單 • CAPA 矯正措施單等。專案基本資料項目內容醫院名稱聖保羅動物醫院地址高雄市左營區華夏路1062號負責人詹翔霖成立日期民國114年11月19日員工人數 25人（獸醫師6人、助理14人、行政5人）品質管理系統 ISO 9001:2015 適用範圍犬貓門診、急診、手術、住院、健檢、影像診斷、寵物美容等服務文件編碼規範（建議）文件類型編碼品質手冊 QM-001 程序書 PR-001～PR-025 SOP SOP-001～SOP-080 表單 FM-001～FM-150 外來文件 ED-001 品質紀錄 QR-001 品質管理系統增加下列專章： • 急診醫療管理 • 住院與夜間照護管理 • 手術室管理 • 麻醉安全管理 • 影像診斷管理 • 臨床檢驗管理 • 感染管制 • 醫療設備維護與校驗 • 藥品及管制藥品管理 • 生物醫療廢棄物管理 • 醫療異常事件通報與改善 • 飼主溝通與知情同意文件包含： • 第一冊：品質手冊（QM） • 第二冊：程序書（PR） • 第三冊：SOP（各部門標準作業程序） • 第四冊：表單（FM） • 第五冊：風險管理 • 第六冊：內部稽核 • 第七冊：管理審查 • 第八冊：教育訓練教材

詹翔霖・管理知識學院詹翔霖

產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？

作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。 – 文／Mu Chen 陳爾豪一、本質，從商業思維談起產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。二、理解，老闆的話中話有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會) 專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。三、尋找，從變更需求中點出明燈在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。四、教育，不是一蹴可及在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。 - 甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。一次提不過，不代表會永遠提不過。也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。五、安內，向上向下即時更新對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則） [course_plugin api_type='course_id' title='PM產品經理｜入門致勝攻略' id='d74ae414-8db3-46d4-8158-9d256c517939']

【104職場力】・專案管理

跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長

績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。  文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度關鍵字 PIP 員工績效輔導績效管理績效分析績效面談關懷面談輔導面談發展面談本文目錄（點擊可快速前往）前言：PIP，成為留才與助人成長利器人才定義與PIP 績效管理循環與績效輔導回饋流程啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』總結  一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！二、人才定義與PIP 許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？ 104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站幫你搞定 > 三、績效管理循環與績效輔導回饋流程績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理) 2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練 (3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展 3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖 Simply & Specific  簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable   可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable  可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant  有關連的必須與工作表現的重點相關Timely  有時間限制的在限定的時間內完成 (3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益! 四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果 2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵! 不知道從何開始嗎？報名【104 績效管理師】認證課程>> 五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時) 面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整七、總結在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。超過7000+的HR都報名過的104人資學程！七大主題課程幫你系統化學習 >> 　最划算的全方位教育訓練方案！免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 做出老闆滿意，員工服氣的雙贏調薪規劃一次學會主管最重要的三大面談，做好人才管理卓越主管的關鍵四大管理缺工浪潮下，善用升遷、培訓及獎金機制積極留才提升留任率！職能工作說明書擬定技巧  加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>

【104職場力】・績效管理

從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置

文／104人資學院本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。本文導覽性格特質：選對人的關鍵依據用人選才：從單一特質到性格組合帶人管理：讓性格成為「用才依據」性格X職務配對：提升久任與績效實際應用：從團隊默契到領導選育讓104測評中心成為選才用才的智囊在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。 104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。性格特質：選對人的關鍵依據我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。用人選才：從單一特質到性格組合用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。帶人管理：讓性格成為「用才依據」主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。透過性格測評，主管能夠：找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。避免高潛力人才因誤解而流失。在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。性格X職務配對：提升久任與績效 104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。實際應用：從團隊默契到領導選育除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。讓104測評中心成為選才用才的智囊人才不是用看的就能了解，也不是靠面談就能摸清。若你希望：增加選才準確度，避免誤判與流失協助主管理解團隊，提升帶人效率建立符合企業文化與需求的性格選才標準歡迎與【104測評中心】聯繫，從性格洞察出發，打造高效協作的團隊生態。讓我們一起讓「人」與「位置」的配對，不再靠運氣，而是靠科學。 >> 延伸閱讀：章魚、劍魚、海豚，你是哪一種？五大人格×海洋角色，秒懂人才性格職場力！ 👉立即洽詢測評應用

【104職場力】・人才招募

從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略

文／黃愛 Lilian Huang　104人資學院資深專任顧問績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。本文導覽前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。 1. 先檢視目標是否合理很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。 2. 區分能力問題與意願問題能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。 3. 注意管理者回饋與認可的公平性績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。 4. 強化進步導向的回饋機制對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。將績效管理視為一門「藝術」與系統工程優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。為什麼現在就要重視？有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。需要協助把策略落地嗎？ 104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。 >> 索取【績效管理】難題解析影片 >> 立即諮詢 104【績效管理】顧問服務

【104職場力】・績效管理

告別瞎忙，時間管理還不夠！高效「精力管理術」擺脫疲勞硬撐

每天行程滿檔、待辦事項列不完，卻總覺得效率低落、疲憊不堪？作者指出，時間與精力才是最重要的核心資產，做好最重要的事，所能創造的效益遠高於你做100件瑣碎的事。解析如何做到「精力管理」，找回高效充實的最佳效率！本文節錄自《用商業思維優化你的人生選擇》。文／游舒帆Gipi（商業思維學院院長）本文目錄（點擊可快速前往）時間與精力才是最重要的核心資產把時間空出來，時間管理很重要把精力找回來，精力管理更重要經過前面幾堂課的思考，我們會漸漸提高對獲取收入，運用資產的概念，而這也是經營一家公司需要有的財務觀念，你其實有本事獲取更多收入，也有資產能與人交換你所需要的事物。但我們永遠要記得，最重要的資產始終是自己，我們將時間花在哪兒，都會決定我們未來往哪兒去。時間與精力才是最重要的核心資產以我而言，就是因為這樣的想法，我才會在研究所時期決定辭掉幾份兼差，專注於學業並把論文完成，因為我認為順利畢業比賺錢更重要。出社會後的兼差，在一些外部刺激後我也決定停下，因為我認為學習比短期收入更重要。年輕時雖然我的商業意識沒那麼強，但還是會盡可能選擇對未來更好的那個選項。在任何時刻，我們都要盡可能將自己的時間與精力保留給最重要的事。做好最重要的事，所能創造的效益遠高於你做100件瑣碎的事。我們得讓自己的時間空出來，同時把自己的腦袋也空出來，才有餘裕思考，也才有餘裕往人生下個階段邁進。把時間空出來，時間管理很重要「時間對每個人都很公平，差別只在每個人對待時間的方式不同。」你能否列出下個星期的完整行程，並對行程加以分類，看看自己的時間都花費在哪些地方？下圖是多年前我擔任專業經理人時的行事曆，當時我在某家大公司擔任部門最高主管，管轄的部門超過20個，所以可以看到我的行程中充滿了各種會議。事實上，我所有的時間都花在各種管理會議、業務會議、產品會議與跨部門會議，以及我轄下各部門的部門會議上，時間窘迫到連經常性的一對一談話，都只能用午餐時間。這種行程下，工作的品質不可能太好，生活的品質也不會太好。經過有意識的努力，3個月後我的一週行程變成這樣。行程的數量或許沒有減少，但可以看到屬於公司會議的套色區塊大量減少了，從原先需要消耗32個小時的會議，減少為9個小時；而原先占用午餐時間的一對一，也被我調整到下午一點，除此之外，我將更多時間放在部門內的管理，也把晚上跟週末的時間都保留給私人行程。這兩個版本的行事曆，最大的差異在於時間的自主權。本來我的行事曆是被公司、老闆和主管決定，我必須要出席他們認為需要我的每個會議，但很多時候我只是擔任備詢角色，不見得要參與，我只要能找到解決問題的方法，或者找到能替代我的人，就能不參與會議，甚至可以建議直接取消會議。 3個月的時間，我就不停地運用這樣的方法，努力找回自己時間的自主權。把精力找回來，精力管理更重要時間管理做得好，你就能更加妥善運用自己的時間。在35歲前，我主要把注意力放在放在時間管理上，因為我認為專業經理人角色，遭遇到的挑戰太多了，能做好時間管理，找回時間的主導權已經很了不起了。但在35歲之後，我接觸了心流，開始覺察到自己在心流狀態下的生產力有別於一般狀態，其中的差異可能高達10倍。我回想起剛出社會那段時間，每天回家都寫程式到兩點還樂此不疲的狀態，這才發現，那時的我應該就是處在心流狀態，所以短短半年的時間，程式能力才會突飛猛進，甚至從本來基礎最差，一路躍升為部門的頂梁柱之一。精力，是注意力、體力與腦力的綜合體。生活中有許多事特別耗能，有些事則會給自己增加能量。那些耗能的事，會大幅消耗精力，而增能的事，對精力的耗損則相對較低，而且還能帶來愉悅感，讓自己更容易進入心流狀態。上圖是關於精力使用狀態與生產力之間的關係，在精力使用量低的時候，我可以很輕易進入心流狀態，因為腦袋中沒有太多煩惱或讓人內耗的事，我就可以非常專注，在短時間內完成複雜的任務，效率非常好。我稱之為最佳效率區。不過隨著事情的增加，工作任務的加重，需要煩惱的事情變多，要應付的人與事變雜，也會讓不如預期的事增加，這時我雖然還是能處理，也能保持基本的冷靜來處理每件事，但我知道自己其實並不在狀態內，很難進入心流狀態。有時夜深人靜沒有其他干擾時，能夠產生一小段的心流狀態時間，但因為時間也比較晚了，身體也會累，所以持續時間並不長。當事情與問題多到一個程度時，我通常只能靠著時間管理的技巧，嘗試去安排每件事情的優先順序，並逐一處理。但因為進不了心流狀態，我不僅生產力低落，也根本無法處理那些需要大量腦力的任務，在這種情況下，我能做好的通常就是那些例行任務。在別人的視角看來，我可能還是能處理很多事，可能還會獲得讚賞說我怎麼有辦法搞定這麼多事。但我是有苦自己知，因為那種狀態下，我根本沒法做任何有價值或高品質的產出。對我來說，每一分精力的使用所創造的生產力是不同的，精力使用量愈高，生產力往往愈差。精力使用量跟投入時間有正相關，但投入時間並非唯一影響的因素，因為當我投入在開心的事物時，我很可能會連續工作兩天兩夜，但長時間都在最佳效率區。跟精力使用量有關的因素除了時間之外，還有工作內容與人際關係。有些事情雖乏味卻又不得不參與，像是會議、帳務問題，或是組織政治問題，對我來說都是極端耗能的事；或者應付一些難搞的人，像鴨霸的客戶、難相處的同事等，這些其實都會嚴重消耗能量。活到這個年紀，當然我也有一堆處理這些人與事的方法，但不代表這些不耗能。我只能降低它的耗能量，但無法降到毫無影響。當我意識到自己進入心神渙散區一段時間之後，就會嘗試給自己踩煞車，問題不大就休息個幾天，問題大就進入休耕狀態。我這輩子有兩次進入嚴重內耗區，一次歷時半年，一次歷時兩個月，都是很糟糕的經驗。當時不僅每天起床都覺得累，甚至到睡前腦袋都還在想著要處理的事跟要面對的人，對很多事都提不起勁，對人也沒什麼耐性。這麼多年下來，我慢慢找到調節精力的方法：投入有熱情的事跟相處起來舒服的人為伍對凡事懷抱感恩追求需要的，而非想要的採取行動或果斷放棄，不要糾結好好回報對自己好的那些人滿足自己而非滿足他人幫助他人成長工作與生活中，總不會一切都順利，但當我愈往以上這些內容靠攏，獲得的結果通常愈好。節錄自：聯經出版《用商業思維優化你的人生選擇：拆解人生關鍵變數，掌控財務、工作、人際與個人職場定位，活出自我版本的人生》／游舒帆（Gipi）著推薦閱讀：精力有限如何分配？用一招找出你的高效工作時間學習時間管理就能提升效率？探索你的「時間特質」找到關鍵真的不得不加班嗎？工作爆量也能守住「6點準時下班」的高效守則

【104職場力】・時間管理

最難的管理技巧「委任工作」：其實，你不需要在意工作怎麼做

為什麼委任很難？對很多主管來說，委任的工作，其成果比不上親自處理，也不會按自己處理的方法進行。本文透過案例解析為何成功的委任需要「保持廣泛的模糊」，只要設定明確的成功標準，就該放手讓團隊用你想不到的方式達標。本文節錄自《你不需要天賦，只需要每天1%的進步》。文／安迪．艾里斯本文目錄（點擊可快速前往）委任的工作，不會按你的方式處理但一定會完成成功的委任，就是保持廣泛的模糊委任的工作，不會按你的方式處理但一定會完成最難的管理技巧之一，也可以說是最重要的管理技巧，就是委任工作。為什麼委任很難？因為，在大多數的時間，你委任的工作，其成果比不上你親自處理，也不會按你處理的方法進行。讓一個工作無法獲得盡善盡美的成果，對某些領導者來說，這會讓自尊心感覺受損。當然，這些規則是有例外的。美國陸軍投入非常大量的資源訓練士兵，讓士兵可以在上級將領不在時，做出相似的決策，確保決策的一致性。但軍隊是例外情況；如果你是陸軍將領，請省略本章的內容，讓我們這些平民好好聊聊。在職場上，即使是能力很強的下屬，他們的方法通常也不同於你。偶爾，確實有人能做得比你更好，那也是成為「純粹經理人」的時刻！但在大多數的情況中，領導者通常是擁有情境背景知識的技術專家，尤其是在特定的領域中，因為長年的個人貢獻而晉升。將工作委任給能力不如自己的人並非易事，需要細心、耐心以及規畫。即使你有一位能力傑出的下屬，永遠將工作交給他，將無法讓其他下屬有機會培養能力。另一方面，過度驕傲可能也會阻礙你做決定。因此，你應該怎麼做？首先，請務必明白你委任的下屬不是沒有能力（我希望如此）。他們只是有不同的能力，你必須理解他們的優點和缺點，所以你可以將同時具備高度成功機會、與適度失敗機會的工作交給他們。其次，你需要明白真正的成功是什麼。可能是「創造可預期的結果」，但也可能是「解決這個問題」。無論是何者，你都要明確地告訴你的委任對象，你希望用何種標準評估，他們才能夠努力達成。領導委任光譜的兩個相反極端分別是微觀管理（micromanagement）與完全放手；兩者可能只是下屬需要多少程度的監督，以及你的監督程度差異的一體兩面。如果你正在教導一位完全沒有相關經驗的下屬，你當然會用許多時間引導他們學習工作步驟。但對於有相關工作經驗的下屬，相同程度的關注就會變成令人感到窒息的微觀管理。反過來說，委任已有相當經驗的下屬做某項工作，你可以完全忽略過程，直到對方提出結果，這可能是合理的安排，但放手讓新人處理工作，只會讓他們走向失敗。找到平衡，才是委任的藝術。當你掌握支持的分寸與結果的要求，下屬會更容易成功。而你自己，也能釋放出時間，專注於新的計畫。更重要的是，委任本身就是一種培養。你讓人們有機會學習新事物，讓他們在職涯中成長。你示範了「放手」，團隊裡的其他人也會學著這樣做。結果是：團隊能處理更多工作，即使方式不盡相同，事情依然會完成。成功的委任，就是保持廣泛的模糊「告訴我，中尉，你要如何立起旗竿？」這是一個經典的教學問題，有時候用於軍校學生。它是一個開放式提問，往往會讓回答的人試圖破解「立起旗竿」的複雜性。這類問題和科技圈常見的腦筋急轉彎式面試題有點相似，例如「紐約市有多少位鋼琴調音師？」。提問者看似想測試創新思維，實際上，往往只是想知道回答者會不會走他們心裡預設的步驟。人們往往開始背誦解決這種問題的「祕訣」，於是表面上看來攸關創新思維的問題，反而淪為用一種特定的制式方法來處理問題。對個人貢獻者來說，或許是一個展示邏輯的方式。但對領導者來說，意義完全不同。大多數的問題通常只有唯一的正確答案。「我交給中士立起旗竿，然後專心處理其他事情。」成功的委任，靠的是一個原則：保持指令廣泛而模糊，只留下明確的成功標準。例如：「下週交接典禮前，旗竿要立好。」至於如何完成，就交給團隊。當你建立了一個成熟的團隊，他們通常會找到比你更好的方法。反之，如果你給了過多細節限制，不但壓縮了解決方案的空間，有時甚至會讓本來可行的任務，變得不可能完成。當團隊被迫執行「不可能的任務」時，他們很快就會對於你的領導能力失去信心。你至少暴露了以下其中一項錯誤：你可能不了解他們的專長；也可能你不了解工作本身；當然，你不信任他們。這也許就是你暴露的最大錯誤，你的團隊成員現在不會想回應你的要求。正確的做法，是讓人們有空間發揮。他們用你想不到的方法完成目標時，為他們喝采。如果他們告訴你「這樣做不可能」，不要急著否定，而是詢問：是什麼限制讓它不可能？你能否調整需求，或提供額外支持？這樣，才能讓團隊聚焦在真正的目標。記住：當你的角色距離「執行專家」愈遠，你對於解決方法的觀念，就會出現愈多自己無法察覺的缺點。但如果你事事都講得鉅細靡遺，團隊也會愈來愈不願指出你的問題。模糊細節，反而能讓團隊修正你的盲點，並找到更合適的解法。因為，到頭來，你不需要在意工作「怎麼做」，你只需要在乎，工作的結果是否符合你的期待。節錄自：寶鼎出版《你不需要天賦，只需要每天1%的進步：54個職場影響力行動指南》／安迪．艾里斯著

【104職場力】・管理學

和日本人談生意要注意什麼？跨國合作必懂的商業模式與職場文化觀察

台灣人想在日本工作或從商，除了專業能力，更需要理解日本人的職場文化與商業模式。作者曾任知名健康器材品牌日本社長，分享於日本深耕的經驗與觀察，包括：對品質及細節高度要求、要會讀空氣、慢熟但長久的商業關係、階級意識等。本文節錄自《決勝細節力》。文／游晉豪 Angus YU（安格斯社長）本文目錄：日本商業模式及職場文化特點（點擊可快速前往）對於品質及細節高度要求要有讀空氣的能力慢熱但長久的商業關係階級及權威意識強大日本人的職場文化及商業模式，與台灣人有諸多差異。這也是為什麼很多台灣人到日本工作或從商時，會需要花費一些時日去適應或理解，例如他們對於品質的要求，例如他們說話不是很直截了當，例如他們對於階級的重視等等，以下將分別與大家分享一下我的觀察及了解。對於品質及細節高度要求日本人對於品質及細節的高度要求，是他們在商場上的一項重要特色，也因此在國際間贏得蠻多的口碑及尊敬。即使這些年來也有人針對「日本製造」質疑他們的品質下降了，但我認為他們這樣的基本精神在商場仍是處處可見。這樣的細節及品質要求，絕非表現在產品上而已，包括商品的銷售模式或者是包裝等等，每一個環節都相當講究。大家都常被日本商品的外包裝嚇到吧？一個小小的禮盒，可能左包一層、右包一層，無比精美。或許這樣的包裝不完全符合環保精神，但日本人通常相信「禮多人不怪」，任何禮節寧願失之繁複，總比失禮或有所疏漏好一些。此外，不知你有無留意過日本商品的說明書？台灣商品附加的說明書，常常就是薄紙一張或甚至只是一個QR Code，相當簡要，而且也很少人會去仔細閱讀；日本人則不然，日本產品的說明書常常厚得像是一本書，鉅細靡遺，而且日本人也習慣讀完整本說明書後才開始使用。日本的產品也是如此重視說明書，說明書可不是聊備一格的，如果說明書沒有過，可能整個品檢就不能過關，產品也不能如期推出。因此，在日本做生意，請絕對不要忽略這一點。我發現日本人真的蠻喜歡「厚厚一本」文字帶來的安全感，例如我們一般台灣人開會，可能開會用的資料只有五張A4紙，還各自散落，但是日本人開會前可能各部門的PPT資料早已全部裝訂成冊，還左右各留一公分，外加封面，弄得整整齊齊，預先擺放在每位與會者的桌上。要有讀空氣的能力可不是只有京都人喔，我感覺所有日本人基本上說話都婉轉迂迴，溝通表達上會採取比較間接的方式。比如說日本人在商場上的拒絕，他們很少會直接跟你說「不」，而是採取一種更加委婉的方式來拒絕你，例如「我們再考慮一下」，或是「會後再回覆您」（但也沒說出確切回覆的時間）。聽到這一類的說法，你大概可以知道後面沒戲了，機會不大。所以，與日本人互動一定要學會「讀空氣」（空気を読む）！日文的「空氣」指的是氣氛，為了不要造成場面的尷尬，便需要「判讀」現場的狀況、配合著氣氛說話，所以才會稱為「讀空氣」。它的意思很接近我們一般所謂的「察言觀色」，正因為日本社會的「團體意識」很重，言行舉止切忌特立獨行，深怕影響到旁人，因此特別需要這種「讀空氣」的能力。慢熱但長久的商業關係與日本人談生意，就像是在交朋友，千萬不要想著只做這一次就好，而是要放眼於更加長遠的關係。因為，跟日本人第一次交往極度困難，他們對於「新朋友」總是抱持著極度審慎、細細觀察的態度，也就是所謂的「慢熱」；然而，一旦被他們認定為「可以往來」，可能就會跟你做很長久的生意，不會輕易地改變關係。在建立初步聯繫方面所採取的作法，日本與其他國家不同。日本公司對於希望建立貿易關係的來函可能不予回覆，只有在掌握了更為詳細的資料後，他們才能做出是否需要建立聯繫的決策。日本人十分重視面對面的接觸，對於商業夥伴的登門拜訪，一般來說會比透過郵件接觸更為有效。在日本，貿然跑去跟他們打交道不太奏效，反而顯得唐突。像是我，往往都是透過社會上的重要人物從中牽線搭橋，這樣對於建立商業管道有極大的幫助。日本人交往時十分注重私人關係，而不像歐美商業人士只注重書面合約。最初的交易，一般來說要有熟人介紹，然而，一旦建立了交易關係，雙方就要盡力維持下去。這也是為什麼我長年勤於參與日本商會活動的緣故，因為生意都是這樣從平日交往的人情之中談出來的。記得年輕時我曾在父親的禮贈品公司工作，有一家日本公司多次來向我們要求提供某些贈品的報價單。他們三不五時就來詢問報價，但從未因此做成生意。就這樣來來回回直到第五年，我們才第一次做到他們公司的生意；但也是從此之後，他們公司與我們合作迄今已邁入第三十一年了。可以說，跟日本人做生意如果欠缺耐性，就很難交上朋友。階級及權威意識強大日本社會還是頗為重視權威及尊卑階級，且男女有別。比方說，開會前一定是由部門中的女性員工去布置場地，包括準備開會資料、準備投影工具、及安排座位等；女性員工會幫忙眾人影印文件、泡茶、煮咖啡等，除非同儕中有其他還是非常菜鳥的男性員工，才會由男性來做；在商業聚會中，現場的女性也會幫眾人倒酒，或至少是第一個幫人倒酒的人。這是目前的職場習慣，顯示日本女性在職場的地位還是低於男性（當然現在越來越多女性高階主管，男女平等的觀念在日本社會也漸漸普及）。對於主管，一定要保持尊重。很多台灣人在會議時就自顧自的在自己主管面前互換起名片，以為跟最靠近自己的人先換名片很正常，其實這樣的行為是NG的，一定要先跟對方的主管打招呼、換名片；發言時要先讓主管發言，甚至「做球」讓主管可以多所表現，因為「讓主管表現，實際上就是你的最佳表現」。日本人在職場重視「向上管理」，他們非常願意花費心思去「經營」與主管或老闆的關係，凡事都要先請示老闆或勤於回報，讓老闆時時安心，而這部分是許多台灣人可能不以為然的。台灣人往往不是對老闆避之唯恐不及，能少接觸就少接觸；要不就是誤把老闆當作「麻吉」，以為許多事不必通報，或是沒能掌握好彼此互動時的分際。看看以下這些日本職場常見的觀念：「不向上管理，職場層層關卡」、「不會向上管理的人，都會吃大虧」、「經營十個客戶，不如經營好一個老闆」......由此可見一斑。總之，把你的老闆當作客戶一樣，伺候得服服貼貼就對了。此外，諸如走路時走在長者左後方一步，拍照時讓長官站在C位，坐車、開會及飯局要按尊卑安排座位等等，這些都是日本人重視的禮儀，總之將你小時候讀過的國民社交禮儀手冊那些原則拿出來使用，大概就比較不容易做錯了。對於日本人來說，日本人的文化就是日本人的「家教」，在工作場域也應該展現出一個人良好的家教。節錄自：商周出版《決勝細節力：多做1%，為企業增加30%效益》／游晉豪 Angus YU 著

【104職場力】・業務能力

讓工作越忙、越高壓，績效就會好嗎？專家揭「逼大家瞎忙」的代價重傷生產力

工作越忙，績效真的越好嗎？作者為來自麻省理工史隆管理學院的兩位資深講師，以醫院案例指出，當工作量超過系統負荷，效率不升反降，還會引發全面性的「瞎忙」與失序，唯有控制起始的工作量，才有餘力完成更多。本文節錄自《為什麼主管每天都在救火？》。文／尼爾森．雷朋寧、祁富彤本文目錄（點擊可快速前往）調節工作流量「瞎忙」的代價調節工作流量「控制起始的工作量，才有餘力完成更多。」 2015年，耶魯大學附設醫院的心臟外科醫師艾比爾．曼吉（Abeel Mangi）覺得自己已經忍無可忍。他完成手術、將病患推出手術室，卻發現加護病房沒有床位─這種事情已經發生太多次。甚至有一次，病患在走廊等了6個小時。為了處理這個問題，曼吉和他指導的學生黛安．索莫洛（Diane Somolo）開始檢視數據。他們很快就發現，「走廊塞車」根本不是偶發事件，而是常態。接受心臟手術的病患在離開手術室、進入加護病房前，有一半以上會在走廊上等待超過15分鐘。別小看這段時間差！在走廊等太久會讓病患的出血量增加，30天內再度住院的機率提升34％，住院時間也會增加半天。但住院時間拉長，醫院等於每年損失兩百萬美元的潛在收入，因為加護病房沒有多餘的空間去支援更多的手術。曼吉碰到的問題一點也不稀奇。早有大量文獻指出美國醫療體系面臨的挑戰，而且不是只有手術室和加護病房。成本一路飆升，資源卻有限。近期的研究顯示，大約有7％的病患在住院治療時遭受到本可以避免的醫療傷害。審視數據之後，曼吉堅持解決對的問題，於是展開深入調查。他親臨現場，觀察病人是怎麼從手術室轉到加護病房，再轉送醫院其他單位。他特地訪談醫師和護理師，蒐集這套系統第一線的工作經驗。經過調查，曼吉有一些重要的發現。首先，加護病房每天早上9點半召開「病床流量」會議，討論每位病人的狀況，推估當天能釋出多少床位。然而，手術團隊7點半就開始動刀，比加護病房準確算出空床數量的時間還早。他也發現，從加護病房出院的時段只有一個，患者可以離開加護病房的時間非常有限。曼吉和索莫洛的研究顯示，耶魯附設醫院的問題不是經費不足，也不是怠忽職守，而是工作設計本身出問題。從手術室到加護病房的延誤，是這種工作設計必然的結果。耶魯附設醫院的領導高層並沒有真正掌握動態工作設計的第四個原則：調節工作流量。也就是確保進入系統的工作量，與手上的資源相符。然而，要維持這個平衡，往往比想像中困難。新任務的流量沒有調控好，會打亂整個系統的流暢度，導致大部分的工作系統過載，人人忙著救火。更糟糕的是，主管對背後的成本往往沒有警覺，看團隊忙到天昏地暗，反而覺得「大家很拚」，誤把亂象當作成功。很多主管都以為，只要讓所有人員和部門的工作「滿載」，甚至「超載」，績效就會最好。耶魯附設醫院的心臟外科就是這樣，努力塞滿每個手術時段，以為手術越多，病人的流動就會越順暢。但這種「逼大家瞎忙」的做法，表面上看似合理，但系統反而達不到最佳績效。本章會不斷強調，如果系統想要發揮最大的效能，就必須調節工作量。如果工作量剛剛好，雖然大家不一定每分鐘都在忙，卻能讓工作流程保持暢通。找到最適合的工作流量，個人的貢獻自然會放大，還會有餘裕發現問題；一旦問題解決，還會帶來更多成效。雖然很有效，但「調節工作流量」這個原則乍聽之下違反直覺。看到有人閒著，人們的第一個反應通常是多塞一點工作給他。比如說把手術排滿，看似善用了整個單位的資源。但曼吉的經驗告訴我們，當工作量超過系統可承受的範圍，就會讓系統癱瘓。只要做幾個簡單的調整，就可以調控病患流量，帶動整體效率提升。首先，把病床流量會議提早到清晨5點半，這樣外科醫師開刀前就能知道加護病房有多少床位可用。每天的手術量直接與當天的病床數綁定，譬如有10張病床就做10台手術。第二，加護病房加開一個出院時段，讓符合條件的病患提早離開，更快騰出床位。在做出這些調整之前，病患流量是由手術室主導；調整後，現在是由加護病房的容量決定。乍看之下，這只是小小的改變，卻大幅改善了加護病房的效能和容量，可以進行更多手術。翻開《胸腔外科年鑑》（Annals of Thoracic Surgery），內有曼吉、索莫洛和雷朋寧提供的數據。經過上述調整，病患從手術室轉加護病房的平均時間縮短了兩成左右（大約省下4分鐘）；15分鐘內就轉移完畢的病患數量成長了16％。這些改善，有4分之3是因為重大延誤明顯減少。以前動不動就拖延45分鐘，不僅病患要承受的風險提升，也會把加護病房搞得雞飛狗跳。這些進展乍看之下沒什麼，但是影響非同小可。病人能夠更快進入加護病房，降低了併發症的機率，恢復速度也更快。根據曼吉和索莫洛的數據，病人在加護病房的失血量明顯減少，平均住院天數也從3.5天降為2.8天，縮短了0.7天，等於讓加護病房的容量提升了將近兩成。平均住院時間縮短，每台手術的成本降低19％，這在醫療成本節節高升的時代，可是難能可貴的成果。最重要的是，醫院可以服務更多病患。「瞎忙」的代價大家應該都有過這種感覺：事情永遠做不完，好像整間公司都在跟你作對。待辦事項一籮筐，每次做到一半，要不是被打斷，就是臨時出狀況。結果整天下來，正事的進度沒推進多少，反而花一堆時間在反覆調整待辦事項的順序；會議開了半天，結果散會時還是沒有結論。更慘的是，要回的信越來越多，收件匣永遠都有新郵件。這不是你個人的問題，而是整間公司的困境：交付延遲、專案卡關，人人拚命補破網，卻還是追不上目標。如果你覺得現代組織根本一團亂，你的感覺是對的。很多研究早已證明，工作量太多（這種現象叫作過載），不只會傷害個人，也會讓組織績效低落。心理學家早就發現，如果壓力太大，表現和學習力都會下滑。20世紀初有個實驗，讓老鼠在迷宮裡面找乳酪，只要老鼠走錯路就會遭到電擊。結果老鼠因為害怕和壓力過大，反而學得更慢，找不到出路。人也是一樣，科學研究發現，如果研發團隊接太多專案、被迫在不同專案之間來回切換，一下子處理眼前最緊急的專案，一下子又要應付快到期的專案。表面上看起來沒什麼，但這樣其實會拖垮生產力，也更容易出錯。近期研究指出，現代人光是在手機和電腦的各種應用程式之間切換，一個星期下來平均浪費了大約一成的時間。系統過載時，任何小小的干擾都可能讓整個系統陷入停滯。曾經在看診時排到最後一號，或嘗試在夏天的週五下午開車出城的人，應該都曾親身體會過這件事。在耶魯大學附設醫院，只要有一個病人遲到，或者有一輛車在車道上拋錨，就可以癱瘓整個系統。很多領導人其實搞錯了，以為不斷對組織施壓，績效就會更好。他們會獎勵那些在高壓環境下硬撐並交出成果的主管，甚至刻意把組織文化塑造成「想升遷就要扛下一堆待辦事項、盡量延長工時，偶爾還要走捷徑搞定工作」。就拿醫界來說，每次醫療單位提議把外科住院醫師的工時限制在每週80小時，就會有一堆主治醫師跳出來抗議，聲稱成為好醫師的關鍵在於「習慣睡眠不足和筋疲力竭」。但研究早就證實，24四小時不睡覺會讓人的認知功能大幅下滑，相當於血液酒精濃度0.1％，而後者早已超過酒駕的法定標準。我們合作過一家大公司，員工之間有個傳聞，說有位高階主管只是週末忘了回覆電子郵件，就被執行長痛罵。據說執行長撂下狠話：「如果你週末不想上班，我會找別人來做！」這個故事是真是假不重要，因為早已成為組織文化的警世寓言。我們的同事丹．格魯西克，本來和祁富彤一起在Intermatic公司，後來轉職到另一家企業。那家企業也一樣，硬是讓所有員工長期處於「危機狀態」，甚至對新人說：「這會是你職涯中最精采的3年！」但所有人都心知肚明，在那樣的工作強度下根本沒辦法撐太久。幸好格魯西克懂得運用動態工作設計，才能在短時間內完成龐大的開發案，熬過那3年。事實上，提升效能不一定要靠腎上腺素硬撐。工作量過載的傾向，大概是管理學界實務與學術之間最大的落差。心理學家一直強調「最佳挑戰點」（optimal challenge），也就是當人類面對挑戰，如果挑戰只比當下的能力再困難一點，表現才會最好（這正是電玩遊戲設計的強項）。如果太沒有挑戰性，人會覺得無聊，開始自己找事情做或滑手機打發時間。太具挑戰性又會讓人挫敗、焦慮，因為工作量已經超出可以負荷的範圍。許多管理學者已經證實，唯有將工作量調整到與組織目前的能力範圍相符，效能才會最大。雖然學術上早有定論，但實務上還是幾乎沒有改變。第二章就已經提過，我們花了10年，不斷提醒主管：「只要謹慎管控工作量，就能避免過載，完成更多事。」當下大家聽了點點頭，結果回到現場，即便工作系統已經大塞車，還是忍不住再加一個重要專案或急件。從那時起，我們終於明白，工作系統之所以老是過載，是因為大家搞錯它運作的邏輯。如果去問一位工作超出負荷的主管需要什麼，答案不外乎兩個，一是增加預算，二是增派人手（或者減少工作量）。這是因為人們通常會把系統過載歸因於資源不足，但問題沒那麼單純。一旦工作過載，做事的方式就會亂套：整天都在重新排序、切換任務，效率反而更差，挫敗和焦慮隨之飆升。只要消除這些低效的情況，生產力往往會大幅提高，甚至生產力缺口也不再是問題。就算依然會有缺口，也會變小很多，而且更容易量化和處理。依照我們的經驗，如果不調整工作設計，增派再多人手，效果還是有限。更糟的是，不調整設計就直接硬塞人手，通常會把小問題變成大災難。原本早已失序低效的系統，只會更混亂、更沒效率。博德研究所就是活生生的例子，證明一旦工作量過載，工作方式就會亂套。當時我們跟希拉．道奇的團隊合作，實驗室到處都是等待處理的檢體。無論何時都會有成千上萬個小瓶子卡在某個環節，等著技術人員一個一個往下推。套用製造業的術語，這就是所謂「在製品」（Work in Process，簡稱WIP），半成品卡在那裡，等著下一個人接手。耶魯大學附設醫院的術後病患也一樣，完成上一個階段（手術），等著進入下一個階段（術後照護）。你自己的收件匣大概也是這樣，塞滿一堆在製品，如果你不回信，待辦事項就卡在原地。動態工作設計的重點就是「讓工作流動」。系統有彈性才能快速推進工作，世界再怎麼瞬息萬變，也能隨時調整。相反地，一旦系統過載，就可能變得遲緩，難以轉型。不管是檢體、病患還是郵件，工作堆積越多，就要花越多時間消化。如果系統塞滿等著被處理的「在製品」，就跟敏捷沾不上邊了。想想看，你的收件匣裡還有幾封信在等你回覆？節錄自：商周出版《為什麼主管每天都在救火？：MIT麻省理工教授原創、亞當．格蘭特力薦，5大原則重新設計工作流程，打造不瞎忙的高效團隊》／尼爾森．雷朋寧、祁富彤著

【104職場力】・時間管理

員工調職時內心怎麼想？企業人事異動如何有效溝通、聽到心聲？

員工調職對個人職涯、組織發展與企業營運均產生廣泛影響。本文將分析員工在面對調職時的常見心理反應，提出雇主在過程中應採取的有效溝通策略，並建議如何進行回饋蒐集，以便勞資雙方達成共識並促進雙方利益。文／《104職場力》本文導覽為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢▲ 員工調職面談後的意見調查▲ 員工調職1個月後的意見調查▲ 員工調職3個月後的意見調查在年末，企業通常會進行全面的營收回顧，評估各部門的績效表現，並以此為基準制定新年度的目標，此外，企業會重新盤點、分配資源，並在此過程中透過人事異動來調整組織結構。因此不少中大型企業的員工，有機會面臨職務異動，部分是主動抓住機會提出請調，部分則是因應企業頒布的調職令。無論何種，雇主勢必需要和員工好好協商，畢竟調職是員工職業生涯發展中極為重要的轉折，其感受和情緒、反應都會影響人才留任和工作表現，對此雇主該如何應對也至關重要。為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應大部分企業在調動職務前會先請主管與該員工聊聊，說明原由與探詢意願，不過面對公司提出的調職請求，員工通常會產生各種疑問，甚至經歷一系列心理反應，相信以下問題，主管們都不陌生： 1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？員工通常會想知道公司為何選擇調整他們的職位（尤其該組織只有少數人職務異動時），是否因為業績、個人表現太差，甚至有員工會把調職視為「資遣起手式」而感到焦慮不安。建議解法：說法可以委婉，但誠實告知是上策。但可別以為告知員工「你很棒，所以派你去其他地方歷練」一切就沒問題，表現良好的員工可能會因為覺得自己的努力沒有獲得同等回報，或者把成果做出來後卻要整碗送人，而有強烈的失落感，這部分也是主管在和其商討時要特別留意說法的部分。建議解法：點出該名員工的努力成果，說明他的努力有被看見，並告知該有的獎勵都會給予（專案達成的業績獎金、季度或年末考績等）。 2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？員工會關心在新部門的角色是暫時支援，任務完成明年有機會調回歸原部門，還是調職後沒有回頭路？同時也會想了解新部門對該職位的具體要求和期望，以便評估自己是否能夠勝任。建議解法：誠實告知，並盡可能具體說明職務的工作內容、性質、可能目標等，充分解答疑惑，讓員工能審慎評估，後續也比較沒有爭議。 3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？調職可能伴隨著薪資或福利的變動，員工自然會對這些變化感到好奇和擔憂，尤其是從原本設有獎勵薪資的單位調往內勤單位，可能會變相造成薪資落差，如果沒有相應的調整或給予補償，可能會引發員工的強烈抵觸，認為被公司貶低或不當對待。解法：主動調整薪資結構或提供其他補償方案。延伸閱讀：獎金制度如何運用？薪酬結構設計盲點，菁英人才留不住 4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？當調職不在員工的預期內，且變動後可能會影響生活和職涯目標（例如下班時間改變導致無法接送小孩），這時員工也會想知道自己有無拒絕的權利或其他替代方案，畢竟若家庭工作衝突，很多人可能必須得暫離職場或另謀出路，公司最終會流失人才。至於員工調職後是否有「退路」，就看勞資雙方協議，並沒有一定答案。解法：尊重員工的選擇；若因組織整併緣故只能將其調職，也可以針對員工的需要適時給予彈性（例如：彈性工時）。 5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？究竟調職是為了員工的成長、借用其專業能力讓組織更好，還是只把人調過去湊數……如果新部門沒有人可協助，甚至連交接程序都省了，那麼員工對公司的決定會充滿懷疑與不信任，甚至還有可能因此影響工作表現。解法：請新部門安排指導人員或訓練課程，確保員工能快速適應新環境並保持工作效率。即便有部分心態較好的員工會認為職務異動是學習、提升自我能力和職涯發展的好機會，還是會希望雇主能針對自己的疑問不安給出明確的解釋和合理的安排，以確保他們能順利走過這段過渡期，並繼續對公司的目標做出有效貢獻。調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？在員工調職的過程中，無論是前期準備還是調職後的適應期，員工對雇主或主管有一系列的期望。這些期望主要集中在溝通、支持和認可等幾個關鍵方面： ▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令找員工協商前，雇主應該先想好方案、說法，確保自己能回應員工的提問，如有福利薪資相關的異動，也建議先想好配套和補償措施，如此才能進行有效的協商。在擬定調職方案時，可以加入對潛在風險的評估，例如員工調職可能對團隊士氣或工作流程造成哪些影響。想好應對策略，如何在員工調職後穩定原團隊和確保業務的運作連續性。找個專屬時段好好坐下來和員工單獨聊聊，解釋調職原因、後續目標以及新工作型態、對員工未來職業發展的影響等。給予員工足夠的發問空間和尊重，從對方角度思考困難之處並提供解法，如需要，可預留讓員工考慮的時間，讓對方能好好做決定。詳細的個人發展計畫包含：未來的培訓機會、晉升途徑以及任何必要的支持措施。如有其他問題要討論，可約第2次協商，協調完畢及確認意願後，再公告調職令，務必留一段時間讓員工交接手上工作、準備和適應下一個工作內容，並實施雙方協商好的內容。調職過程中應保持高度透明，確保公平公正，避免任何形式的偏見或不公平待遇。如涉及部門或地理位置的變動，應提供有關新工作環境的文化介紹；如涉及跨文化，需提供相應的語言培訓和文化適應指導。另可設計團隊活動，促進新舊員工之間的融合和合作。 ▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵在員工正式調職後，雇主應密切關心員工的適應情況和心理狀態。這一階段是確保員工能夠在新職位上成功落地的關鍵時期。雇主應定期安排跟進會議，主動詢問員工的感受和遇到的困難，並提供必要的支持。雇主可設立溝通渠道，讓員工隨時能表達需求和擔憂。例如一對一或線上問卷。接著，雇主應該基於員工的問題或回饋來解決問題，譬如提供額外培訓、調整工作範圍、改善工作條件或協助融入人際關係等。透過實質政策證明公司重視員工的需求和職涯。給予幫助後，須追蹤後續問題是否解決或改善。如果雇主發現調職員工在新職務的表現不錯，可以適時提供正面激勵和獎勵，直接肯定他們的努力和成果，如此能有效增強員工的歸屬感和滿意度，也能激勵他們持續維持積極性和創造性。撥點預算讓團隊慶祝新員工的好表現，提升新舊團員的士氣與和諧。蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢在員工調職的過程中，蒐集員工遇到的問題和回饋是很重要的環節，仔細分析難點和反應的內容，有時可以獲取有用的建議，也能幫助拆解員工的期望和擔憂，這些對雇主未來調整決策和行動計畫都有助益。調查的時間點建議在幾個重要節點之後，比如面談後、新職位上工的半年內等，以下舉例提供大家參考。 ▲ 員工調職面談後的意見調查主要目的：了解調職員工在面談後的感受、疑問，以及對新職務的看法或需求。題目方向： 1. 關於調職面談過程您對調職面談的整體滿意度如何？面談中提供的訊息是否足夠清晰且確實解答疑惑？您覺得面談過程中有哪些地方可以改進？ 2. 關於溝通與支持面談人在過程中是否確實聽取了您意見和需求？您在面談中是否有足夠機會表達自己的顧慮或問題？面談後，您對所獲得的支持和資源感到滿意嗎？ 3. 關於新職務的理解面談後，您對新職務的職責和期望有多清楚？您對新職務有哪些具體的期望或目標？面談是否有助於您對新職務的了解和準備？ 4. 關於培訓和發展需求您認為在新職務上需要哪些額外的培訓或技能提升？面談中是否討論了您的職涯發展計畫？您認為公司採取什麼方式可以幫助您在新職務上更快適應？ 5. 關於調職擔憂您對調職有哪些具體的擔憂或不安？對新職務或職涯的擔憂是否在協商過程中獲得解決？您認為公司可以透過哪些具體方法減輕這份擔憂或不安？ 6. 關於心情感受整體上，您對即將到來的職務轉換感到興奮、平靜還是擔憂？您對公司的調職面談或流程有無評價或建議？ ▲ 員工調職1個月後的意見調查主要目的：觀察員工初步適應情況和對新角色的反應。題目方向： 1. 關於新職務的理解與適應目前您對新職務的理解程度如何？您覺得在新職務中遇到的主要挑戰是什麼？您評估自己適應新職務的速度如何？ 2. 關於支持與資源您在新職位上是否得到足夠的協助？哪些可用的資源或工具對您適應新職務最有幫助？您還需要哪些額外資源幫助？ 3. 關於培訓與發展您對迄今為止接受的職務培訓滿意嗎？您認為有哪些培訓或學習機會有幫助？對於目前的培訓計畫有無建議？ 4. 關於溝通與團隊合作您與新團隊的合作情況如何？您與新主管的溝通是否有效？在新團隊中，您的意見和回饋是否被重視？ 5. 關於工作滿意度與動機您對新職位的整體滿意度如何？您在新職位中最有成就感的地方是什麼？公司提供哪些幫助有助於提升您的工作滿意度？ 6. 期望與未來展望您對未來在這個新職位的發展有何期許？短期內，您在新職位上有哪些具體的目標？ ▲ 員工調職3個月後的意見調查主要目的：深入了解員工在新職位上的進展、問題及需求。題目方向： 1. 關於適應與表現您在新職位上的適應情況如何？您目前完成了哪些內容與成果？您評估在工作表現上有哪些顯著的進步？ 2. 關於支持與資源您目前在新職位上遇到的主要困難是什麼？您認為公司提供的資源和支持是否足以協助您克服這些困難？有哪些額外的資源或工具可以幫助您更好地履行職責？ 3. 關於培訓與發展您對迄今為止接受的培訓滿意嗎？您覺得需要哪些額外的培訓或技能來提升工作效率？對於新職務後續的培訓計畫有無建議？ 4. 關於溝通與團隊合作您與團隊成員在專案的合作上是否順暢？您與管理層的溝通配合有無問題？您如何評價團隊內部的工作氛圍和文化？ 5. 關於工作滿意度與職業動機您對目前職位的整體滿意度如何？您在工作中遇到的最大挑戰和最大滿足各是什麼？您對未來在這個職位中的發展有何期望？ 6. 回饋與建議您有什麼建議或想法可以改善當前的工作流程或環境？您對如何改進整個員工調職過程有何看法？這些問題可以透過問卷調查、電子郵件或一對一面談來進行，目的是為了鼓勵員工提供開放和誠實的回饋。企業可以融合這些實用的建議，進一步改善調職員工的適應過程，並確保他們在新職位上能夠成功且滿意。延伸閱讀「調動五原則」是什麼？可拒絕調職嗎？主管／人資一定要搞懂的「調動工作之五原則」在勞動契約中約定「須同意調職」，雇主就可任意調動勞工職務了嗎？｜法律小教室調職後嚴重影響家庭、生活，公司這樣做可以嗎？看法院怎麼判員工如不配合調職，雇主可認定勞工曠職嗎？莫名被調職到糟糕單位怎麼辦？除了隱忍、辭職，你還有５種自救法

【104職場力】・人力資源管理

跨世代管理必修課：先設制度「最低標」

許多主管面對 Z 世代感到頭痛，尤其當團隊內有老中青不同世代的人才並存。這一集，先聽AI語音摘要，再聽職場教練Simon「歡慶五百集」live talk現場解題精華。Simon強調，公司制度應設為最低標準，才能增強包容性。管理者真正的價值，在於運用判斷力處理規則無法涵蓋的模糊地帶。記住，達成目標的方法可以彈性改變，但目標絕不能打折。立即收聽，學習傾聽、尊重與在錯誤中成長的領導修練！【本集重點】02:28 公司制度設最低標準，留空間有包容性03:30 團隊愈來愈多元，管理者處理制度外的模糊地帶04:23 方法可以彈性，目標不打折05:18 傾聽、尊重不是口號而是要練習06:33 管理不完美，從錯誤中學習08:35 現場原音跨部門溝通卡關？！用「妥協的藝術」化解衝突 https://www.youtube.com/embed/i9S6wU45tHo?rel=0&autoplay=1&&mute=1&cc_load_policy=1&loop=1?si=cJ1KVnXTzHYIXYk5&enablejsapi=1&origin=https%3A%2F%2Fblog.104.com.tw 跨部門溝通卡關，是否讓您精疲力盡？這一集，先聽AI語音摘要，再聽職場教練Simon「歡慶五百集」live talk探討職場的萬年難題。Simon建議把同事視為「內部的難搞客戶」，並從最基本的人性出發，因為每個人都追求快樂、逃避痛苦，當「你的快樂」變成「他的痛苦」，摩擦隨之而來；溝通的藝術不在爭輸贏，而是「學會妥協」，完成工作任務。真正的默契，其實是「妥協得當」。只要主動釋出善意，建立「有來有往」的公平關係，策略性退一步，反而能讓專案更前進。【本集來賓】Simon：職場教練，104資訊科技董事、前104人力銀行總經理、前中國飛利浦數字影像系統中國區業務總監、比利時魯汶大學歐洲研究所碩士。目前仍協助新創及社企擔任(經管/領導力)顧問。【本集重點】01:21 部門之間溝通卡關，如何解？03:12 心態轉變、把同事當客戶。溝通的藝術在妥協，達成共識目標05:13 溝通關鍵心法09:02 現場原音 ▍　職場溝通不卡關，你還可以聽EP562【主管偷偷學】間接說「不」的藝術！善用 But 引導溝通，取代 Yes or No二選一 EP515 從抱怨聽出弦外之音？職場牢騷王退散！多元共處、劃出界限、保護隔離 EP460【粉絲敲碗】老闆先捧我、後甩鍋，如何拒當「工具人」？向上溝通「不舒服」，談感受、不談條件  按「Follow」訂閱，最新一集Podcast立即傳送　https://podcast104.pse.is/index-subscribe

【104職場力】・溝通協調

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