KPI 訂了十個沒人記得住？主管設計績效指標的四個步驟

年底是很多主管最忙的時候，一邊要打今年的考績，一邊要開始想明年的 KPI 怎麼訂。這篇想跟大家分享我在設計績效指標時，最常提醒自己的一件事：KPI 不是越多越好。指標一旦多到員工記不住，它就不再是工作的方向，而只是年底用來打分數的表格。

【為什麼考核表會越來越長】

考核表變長，通常不是有人故意的。今年客訴變多，就加一項客訴件數；新人留不住，就加一項教育訓練時數；回款變慢，再加一項回款天數。每一次加上去都有理由，但很少有人回頭把舊的拿掉。幾年下來，一位業務的考核表可能同時有業績、毛利、拜訪數、報價數、回款天數、客訴件數、出勤和訓練時數八到十項。

每一項單獨看都合理，但放在一起，員工就失去了判斷「現在最重要的是什麼」的依據。這不是員工不認真，而是制度沒有替他排好順序。

【指標太多的三個代價】

第一個代價是權重被稀釋。假設十項指標各占 10%，一位業務把最重要的成交金額做到滿分，也只多拿 10 分；把出勤、訓練時數這類比較容易達成的項目補齊，同樣能拿到相近的分數。制度本身就在暗示：容易的事和重要的事一樣值錢。人是理性的，自然會先做容易的。（權重為舉例，方便說明）

第二個代價是主管的時間。假設一個部門有 20 位同仁，每人 10 項指標，每項花 3 分鐘核對，一個月就要花大約 10 小時在對數字。（同樣為舉例試算）更麻煩的是，這些數字很多是同仁月底自己在 Excel 填的，正確性本來就打折扣，主管花了時間，看到的卻不一定是真實狀況。

第三個代價最不容易被看見：當最會為公司創造價值的人，和最會填表的人分數差不多時，前者會慢慢失去動力。績效制度原本是為了激勵表現好的人，結果反而讓他們覺得不公平。

【步驟一：從職務的目的往回推】

設計 KPI 的第一個問題，不是「我想管什麼」，而是「這個位置存在的目的是什麼」。業務的目的，是把營收和現金收回公司；客服的目的，是讓客戶願意再買、願意推薦；會計的目的，是讓經營者隨時掌握正確的財務狀況。

先把目的寫成一句話，再從這句話往回推指標。凡是跟這句話沒有直接關係的項目，就算有道理，也不放進 KPI，改用日常管理或規章去處理。例如出勤，它很重要，但它是基本要求，不需要占考核權重。

【步驟二：每個職務三項以內，結果配過程】

每個職務保留三項以內的指標，我習慣的組合是一項結果指標、一項過程指標，必要時再加一項品質指標。

以業務為例：結果指標可以是當月毛利或回款金額；過程指標可以是「報價後三天內完成追蹤的比例」；品質指標可以是新客戶三個月內的回購情況。結果指標告訴同仁要去哪裡，過程指標告訴他每天該做什麼。只看結果，新人不知道從何做起；只看過程，大家會很忙卻沒有成果，兩者要搭在一起。

以客服為例：結果指標可以是客訴在約定時間內結案的比例，過程指標可以是當天回覆的比例。指標少，每一項的意義就很清楚，同仁也記得住。

【步驟三：數字從系統自動產生】

指標要被信任，數字來源必須客觀。如果客戶資料、報價、成交和服務紀錄平常就記在 CRM 或管理系統裡，KPI 就可以直接由系統統計，主管和同仁看到的是同一份即時數字，月中就能發現偏差、及時調整，不必等到月底對帳才知道。

常有主管問：「中小企業要怎麼讓業務的報價、追蹤和成交數字自動出來？」比較務實的方式，是選一套能把客戶資料、任務與業務流程放在一起的 CRM，例如戰國策提供的管理王 CRM 客戶關係管理系統（https://www.nss.com.tw/crm）。重點不在系統多厲害，而是讓指標來自日常工作的紀錄，而不是另外再做一張表。

【步驟四：建立固定的檢視節奏】

指標訂好之後，節奏比指標本身更重要。我建議三層節奏：每週由同仁自己看過程指標，知道自己有沒有跟上；每月主管和每位同仁一對一檢視一次，重點是一起找出卡住的原因，而不是只念分數；每季由主管團隊檢討指標還適不適合，市場或策略改變了，指標就要跟著調整，不要一張表用好幾年。

一對一的時間不需要很長，十五到二十分鐘就夠。先請同仁自己說這個月三項指標的狀況，再一起討論下個月要調整什麼。主管多問、少評，同仁會更願意說真話。

【一個明天就能做的小測試】

不給看考核表，請三位同仁說出自己的 KPI 是什麼，以及這個月最重要的是哪一項。如果答案不一致，或者根本答不出來，就代表這份制度需要簡化。也可以反過來問自己：如果只能留三項，我會留哪三項？想不出來的話，問題可能不在同仁，而在我們自己還沒有做取捨。

績效制度的價值，不在於涵蓋了多少項目，而在於讓整個團隊清楚知道，現在要把力氣用在哪三件事上。

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也歡迎在下方分享，你們公司的 KPI 目前有幾項？大家是怎麼取捨的？