104學習
為什麼你的員工做事不積極，問題可能不在他們身上
我以前有個毛病，就是愛在背後抱怨員工。說他們做事不主動、不積極、沒有責任感，每件事都要我跟催，催了才動。我以為這是員工的問題，後來才發現，問題大部分出在我自己身上。
直到有一次，我一個認識很久的朋友，他也在做生意，聽我抱怨完之後，丟了一句話給我：「你有沒有想過，問題出在你這個老闆身上？」我當場沉默了好幾秒。那次對話之後，我回去認真想了很久。我開始問自己，我有沒有清楚告訴員工我期待什麼？我有沒有讓他們知道做好了會有什麼回饋？我有沒有給他們一個安全的環境，讓他們敢說出自己的想法？答案幾乎都是沒有。
我那時候管人的方式很簡單，就是交代任務、等結果，結果不好就罵，結果好了也沒有特別說什麼，因為覺得那是本來就該做到的。這種管理方式，我以為是高標準，後來才知道那叫做沒有管理。真正的管理不是管控，是讓人願意做事、知道為什麼要做事、做完之後感覺有意義。這三件事，缺了任何一個，員工的積極性都會慢慢消磨掉。
我後來做了幾個改變，是讓我管理方式徹底不一樣的事。
第一個是把期待說清楚。以前我交代任務，說的大概就是「你去把這個弄一下」。這種說法根本沒有辦法讓人知道你要什麼。後來我改成，說清楚這件事的目的是什麼、希望在什麼時間點完成、完成的標準長什麼樣子。光是這樣，執行的成果就好很多。不是員工變聰明了，是他們終於知道該往哪個方向走。
第二個是開始給予正向的回饋。這件事聽起來很簡單，但對習慣只抓問題的老闆來說，其實不容易做到。我以前覺得稱讚員工很奇怪，感覺像是在討好人。後來我才理解，適時的肯定不是討好，是讓人知道他們的努力被看見了。一個感覺被看見的員工，和一個覺得自己做再多也沒人在意的員工，工作的狀態是完全不同的。我的觀點是，稱讚是最低成本的管理工具，你不用花一毛錢，但它能直接影響一個人對工作的態度。
第三個是讓員工有機會表達意見。我開始每個月固定找核心員工一對一談話，不是要檢討他們，而是問他們工作上有什麼困難、有什麼建議。一開始大家都不太敢說，因為過去的文化就是老闆說了算。但慢慢的，有人開始說出一些我根本沒有想到的問題，有些還是非常有價值的改善建議。我後來發現，很多問題其實員工早就知道，只是沒有人問他們，或者他們覺得說了也沒用。當你願意真的聽，他們也願意真的說。
第四個是停止用恐懼管理人。我以前有時候會用壓力、用威脅來逼人做事，短期確實有效，但長期的代價非常大。被恐懼驅動的員工，只會做到剛好不被罵的程度，不會多做一步。更糟的是，這種文化會讓最有能力的人先離開，因為有能力的人不缺選擇，他們不需要忍受這種環境。留下來的，反而是不知道去哪裡的人。這個結果對公司來說是最壞的情況。
人員管理這件事，說複雜很複雜，說簡單也很簡單。最核心的一點，是你有沒有把員工當成一個完整的人在對待，而不只是一個執行任務的工具。工具你可以不管它的感受，但人不行。人有感受、有情緒、有自己的期待和想法。你作為老闆，有沒有試著去理解這些，決定了你手下的人願不願意真的跟你走。
我後來公司的離職率明顯降低，不是因為我加薪了，而是因為工作環境變得讓人願意待。這件事給了我一個很重要的認識：留不住人，很多時候不是薪水的問題，是人覺得在這裡沒有未來、沒有被尊重、做的事情沒有意義。這三件事，薪水都補不了。
老闆可以用高薪把人吸引進來，但如果這三件事沒有做好，那個人很快就會離開，而且可能還帶走一些核心的東西，對公司造成的損傷更大。
我想特別說一件事，就是老闆要對自己的管理風格誠實。很多老闆在外面講管理、講領導力，但回到公司還是用同樣的老方式對待員工。這種落差，員工感覺得到，而且他們不會說，只會選擇用行動表態，就是慢慢地變得更不積極，或者直接離職。你如果真的想要一個有戰鬥力的團隊，你必須先成為一個讓人願意跟的老闆。這件事沒有捷徑，是靠每一天的行為累積起來的。
如果你現在也在為員工不積極而頭痛，我建議你先停下來，回頭看看自己做了什麼，或者沒做什麼。答案通常不在員工身上，而是在你這個老闆每天的決定和行為裡面。
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