EMC／電子安規工程師 工作年資 不拘、地區 不拘
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雇主接獲性騷擾申訴及處理後，須記得向地方主管機關進行通報
自113年3月8日施行的性別平等工作法第13條第4項規定：「雇主接獲被害人申訴時，應通知地方主管機關；經調查認定屬性騷擾之案件，並應將處理結果通知地方主管機關。」此為新法所增訂的雇主通報義務，也就是當雇主接獲性騷擾申訴，以及就性騷擾調查認定屬性騷擾案件的處理結果，均應通知地方主管機關。
上述所稱地方主管機關為何？依照同樣自113年3月8日施行的性別平等工作法施行細則第4條之3規定：「本法第13條第4項所稱地方主管機關，指被害人勞務提供地之直轄市或縣（市）主管機關。」
勞動部為此建置了「職場性騷擾案件通報系統」，便於事業單位線上通報，網址：https://shwn.mol.gov.tw/personal/login；當然，事業單位也可以利用紙本書面方式郵寄地方主管機關，完成通報義務。
不過，雇主（無論主觀上是故意或過失）如果接獲被害人提起性騷擾申訴時，未依上開規定通報地方主管機關，性別平等工作法並未明定其罰則，恐是立法疏漏。
上開規定自113年3月8日施行後，實施情形如何？
勞動部於113年10月4日公布113年上半年（3至6月）相關統計結果，通報申訴件數共計543件，其中，公務機關134件，非公務機關409件。依調查結果顯示，成立333件，不成立130件。雇主於加害人性騷擾成立後，處置方式以申誡並加強教育訓練為最多，其次為記大過、記小過，最重則是解僱。申訴人以女性居多，年齡層（於行為時或申訴時）則以25至44歲者居多。申訴類型以敵意環境式性騷擾較多，與加害人關係多為非權勢；遭受性騷擾的態樣主要為「肢體」及「口語」性騷擾。
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安規認證申請流程介紹 20210624
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女性勞工產假問題一次談
1. 產假日數有多少？
勞動基準法第50條第1項規定：「女工分娩前後，應停止工作，給予產假8星期（註：7日×8星期=56日）；妊娠3個月以上流產者，應停止工作，給予產假4星期。」
性別平等工作法第15條第1項同於勞動基準法的上開規定，亦明定：「雇主於女性受僱者分娩前後，應使其停止工作，給予產假8星期；妊娠3個月以上流產者，應使其停止工作，給予產假4星期。」
不過，為了更周延保護不幸更短期間內流產的女性健康，性別平等工作法有別於勞動基準法的上開規定，新增了妊娠3個月以內不同日數的流產產假規定，「妊娠2個月以上未滿3個月流產者，應使其停止工作，給予產假1星期；妊娠未滿2個月流產者，應使其停止工作，給予產假5日。」
2. 雇主可以拒絕嗎？
性別平等工作法第21條規定：「受僱者依前7條（註：包括上述第15條）之規定為請求時，雇主不得拒絕。受僱者為前項之請求時，雇主不得視為缺勤而影響其全勤獎金、考績或為其他不利之處分。」
勞動部105年7月26日勞動條2字第1050131733號函釋：「查女工分娩前後，應停止工作，給予產假8星期，勞動基準法第50條定有明文。產假係法律明定女性勞工分娩前後，應停止工作之強制性規定，旨在保護母體健康。」
上述法律規定均屬於雇主必須遵守的強制規定，因此，當女性懷孕勞工於預備生產前，依上述規定向雇主提出產假請求時，雇主除不得拒絕外，也不得因其請產假，而對其作出包括扣發全勤獎金等的不利處分。
3. 產假8星期可以提前並分次請嗎？
勞動部105年7月26日勞動條2字第1050131733號函釋：三、本部改制前行政院勞工委員會88年1月18日台（88）勞動三字第000246號函略以：「查勞動基準法第50條規定，女工分娩前後，應停止工作，給予產假8星期，女工如於產前4週請產假亦屬適當，如勞資雙方協商決定，妊娠期間女性員工得於產前分次請產假，亦無不可。...」，爰勞工預產期前4週即可與雇主協商請產假，惟為免分娩前過早請產假影響產後恢復所需之產假日數，有違母性保護精神，女性勞工因個人體質不同，於分娩前請產假，應至少保留4週於產後。又產假最遲自生產之日起算；分娩後之產假應一次依曆連續請足，以達母體恢復。
勞動部111年7月25日勞動條4字第1110140681號函釋：「為利母體調養恢復體力，產假最遲自分娩或流產之日起算，惟女性受僱者當日勞務提供完成後始分娩或流產，得以分娩或流產之次日起算。」
依上開函釋意旨可知，女性懷孕勞工於預定生產日前，即得依個人實際情形，與雇主協商，提前分次請產假，但仍須保留至少4週（28日）分娩後的產假日數，且自生產日起算一次（不得分次）依曆（即使遇到例假日或國定假日均包括在內，不另給假）連續請足。若是當日已提供勞務下班後始分娩，則以分娩之次日起算。
4. 產假工資如何計算？
A. 全時工作勞工
勞動基準法第50條第2項規定:「前項女工受僱工作在6個月以上者，停止工作期間工資照給；未滿6個月者減半發給。」
勞動部103年10月7日勞動條2字第1030131931號函釋：核釋勞動基準法第50條第2項規定:「前項女工受僱工作在6個月以上者，停止工作期間工資照給」；未滿6個月者減半發給。所稱「停止工作期間工資照給」，指該女工分娩前依工作日正常工作時間所得之工資。其為計月者，以分娩前已領或已屆期可領之最近1個月工資除以30所得之金額，作為計算產假停止工作期間之工資，但該金額低於平均工資者，以平均工資為準，並自即日生效。
勞動部考量如女性勞工每月是領受固定工資，依此計算停止工作期間工資較無問題，但若女性勞工所領受的工資，其中，一部分是屬於變動薪性質，非屬經常性可領得的薪資，如雇主僅依其本（底）薪發放，勢將影響女性勞工產假期間工資照領的權益。因此，按月計酬的女性勞工，其產假期間工資的計算，原則上是以分娩前已領或已屆期可領的最近1個月工資除以30所得每日工資予以推算。如雇主依此方式計算的金額低於其平均工資者，則應以較趨近於常態的平均工資為準據，亦即以女性勞工分娩前6個月內所得工資總額除以該期間總日數所得的金額為發放標準。
B. 部分工時勞工
勞動部109年9月10日勞動條2字第1090078348號函釋：依「僱用部分時間工作勞工應行注意事項」，部分工時勞工之產假期間應依曆計算，不因部份時間工作而依比例計給。有關按時計酬之部分工時勞工產假薪資計算疑義，如係每週工作時數固定者，以每週工作時數乘以8週，再乘以勞雇雙方約定之時薪計算；如係每週工作時數不固定者，以事由前6個月之工作時數，推估出產假8 週期間原應工作之時數後，再乘以勞雇雙方約定之時薪計算。
如以每週工作時數固定14小時的部分工時女性勞工為例，其8週產假期間工資計算如下：每週工作時數14小時×8週×雙方約定時薪
C. 流產假工資是否照給？
勞動基準法第50條僅規定妊娠3個月以上流產者，應停止工作，給予產假4星期。女性勞工受僱工作在6個月以上者，停止工作期間工資照給；未滿6個月者減半發給。
但對於妊娠2個月以上未滿3個月流產者，應使其停止工作，給予產假1星期；妊娠未滿2個月流產者，應使其停止工作，給予產假5日（性別平等工作法第15條第1項參照），雇主是否應於其停止工作期間（1星期或5日），負有給付工資義務，因法無明文規定，雇主可不給薪（雇主也可以優於勞動基準法之規定工資照給），但雇主仍須留意，當女性勞工請求時，不得視為缺勤而影響其全勤獎金、考績或為其他不利之處分（性別平等工作法第21條第2項參照）。
5. 女性勞工定期契約期滿？
改制前行政院勞工委員會82年6月21日（82）台勞職業字第20000號函釋：依據內政部75年10月18日（75）台內勞字第438324號：「勞工在產假停止工作期間…，其定期契約因屆滿而終止，雇主可不續給產假及產假工資。」
6. 外籍女性勞工是否享有產假？
性別平等工作法所稱受僱者，除本國勞工外，也適用於我國工作的外籍勞工，因此，外籍女性勞工同樣也享有請產假的權利，雇主不得拒絕。
如適用勞動基準法的外籍女性勞工請產假期間，依勞動基準法第50條第2項規定:「前項女工受僱工作在6個月以上者，停止工作期間工資照給；未滿6個月者減半發給。」只要符合上述規定者，仍得領受全薪或半薪。至於外籍家庭看護工或幫傭，因家事服務業尚不屬於適用勞動基準法的行業，惟依照性別平等工作法之規定其仍得享有8星期產假或其他流產假的權利，但雇主並無給付產假期間工資的義務。
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產品經理(PM)怎麼判斷是「真」需求還是假需求？接需求時如何處理優先順序
作為產品經理，接收需求不僅是收集資訊，更需具備辨別真實性及制定優先級的能力。透過理解需求背景、數據支持和分析影響，產品經理能合理分配資源，專注於最具價值的項目，提升產品競爭力與用戶滿意度。
在接收需求時，產品經理需要具備判斷真實性和優先順序的能力。這樣能確保有限的資源集中在有價值且可行的需求上。以下是幾個判斷和優先排序的策略：
一、判斷需求真實性
1. 了解需求背景：詢問需求的來源、提出者的角色、使用場景及遇到的具體問題。這有助於了解需求的實際痛點與合理性。
2. 數據驗證：若有使用數據支撐，能更具說服力。例如，需求是否基於真實的用戶行為數據、調查結果或測試結果。
3. 是否解決核心問題：需求應聚焦在解決真實的痛點，而非僅僅「nice-to-have」。可以運用5 Why分析法去深入探討需求的真正原因，確認是否為表象需求。
4. 交叉參考：對於來自不同來源的需求進行交叉參考，看看是否多個用戶或部門都反映了相似需求，以此判斷需求的普遍性和真實性。
二、需求優先排序
1. Impact vs. Effort（影響力與難易度）：建立影響力和實現難易度矩陣。影響力指的是需求的業務價值或用戶價值，而難易度指開發的成本或資源需求。優先完成「高影響力、低難度」的需求。
2. RICE（Reach、Impact、Confidence、Effort）：此模型對需求進行打分，公式為：RICE = (Reach * Impact * Confidence) / Effort。Reach表示影響範圍，Impact是影響程度，Confidence是信心指數，Effort是投入的成本。打分後的結果可以作為優先順序的依據。
3. 公司戰略與目標：優先處理與公司戰略方向一致、能支持長期目標的需求，避免資源浪費在短期利益上。
4. 競爭分析：評估競品的類似功能或市場趨勢，確認該需求是否有助於提升產品競爭力，或是否能避免競爭劣勢。
5. 用戶痛點：針對核心用戶的需求給予高優先級，尤其是能解決用戶主要痛點的需求，這些通常對於產品價值的提升最為直接。
6. 時效性：某些需求可能存在時效性，例如趕在某個特定時間或事件前上線，這也會影響優先順序。
這些方法可以幫助PM在面對多樣的需求時做出合理的取捨，最大化產品的價值與用戶滿意度。
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徵才廣告寫「薪資月薪3萬6千元至4萬1千元」，實際僅2萬6400元？
雇主現在刊登徵才廣告，應該都知道就業服務法第5條第2項第6款規定（107年11月9日修正，107年11月28日公布施行）：「雇主招募或僱用員工，不得有下列情事：6、提供職缺之經常性薪資未達新臺幣4萬元而未公開揭示或告知其薪資範圍。」，將招募的職缺對外公開揭示其薪資範圍。以104人力銀行為例，所有簽約徵才客戶於其徵才廣告中，工作待遇是必填欄位，若欲填寫待遇面議，在其旁更會特別標示提醒求職者，其經常性薪資須達4萬元或以上金額。
雇主應該如何做，可以符合就業服務法第5條第2項第6款公開揭示或告知職缺薪資範圍的規定，不妨參考勞動部訂定的「雇主招募員工公開揭示或告知職缺薪資範圍指導原則（包含徵才廣告參考範例）」。
如雇主確實於徵才廣告的工作待遇欄位揭示其職缺的薪資範圍「月薪3萬6千元至4萬1千元」，此固已符合上開薪資應公開揭示的法律規定。但若求職者於上班後，發現實際可領月薪資僅為2萬6400元，而徵才廣告中所揭示的薪資範圍，則是需含括法定休假日出勤工資及延長工時工資後，始有機會達到徵才廣告中所述的月薪資目標。然而，雇主的錯誤認知，反而會為自己招致另一個法律風險。
就業服務法第5條第2項第1款規定：「雇主招募或僱用員工，不得有下列情事：1、為不實之廣告或揭示。」，依照同法第65條第1項規定：「違反第5條…、第2項第1款…規定者，處新臺幣30萬元以上150萬元以下罰鍰。」，請雇主特別留意，此一罰鍰金額最輕從30萬元起跳，對微小型商家而言，可謂是沉重負擔；而違反薪資揭示規定的雇主，罰鍰金額則相對較輕6萬元起跳，最高30萬元。
以勞動部113年9月27日勞動法訴字第1130004602號訴願決定書為例（為便於讀者閱讀，文字略有編修）：
勞動部111年6月6日勞動發就字第1110508179號函修正薪資範圍指導原則第3點，所稱經常性薪資，指雇主每月給付受僱員工之工作報酬，包括本薪與按月給付之固定津貼及獎金（例如按月給付之伙食津貼、全勤獎金及績效獎金等），但不包括加班費、年終獎金、三節獎金及差旅費等給與。
改制前行政院勞工委員會98年4月30日勞職業字第0980070787號函釋：倘雇主於招募求才或僱用員工工作時，以不符實際之資訊或訊息對外加以刊載（登）或揭示要約，使求職人或受僱者誤信或承諾，包含以不實之勞動條件求才或僱用、不實之利誘求職人或受僱者投資、購買特定動產或不動產等情事，則構成違反就業服務法第5條第2項第1款規定。
就業服務法第5條第2項第1款明文禁止雇主招募或僱用員工有不實的廣告或揭示，是因求職者利用徵才廣告途徑尋求工作機會的比例，佔求職人口的多數，為避免求職者因不實徵才廣告而有遭受損害之虞，此一規範在立法上自有其重要性。所稱之「不實」，依文義解釋，應指其內容與客觀上的事實不符合而言。至於不符，不限於全部不符，縱使是一部不符，亦構成不實。
訴願人刊登徵才廣告，招募職缺「ＯＯ門市營業員」，薪資待遇範圍為月薪3萬6000元至4萬1000元。互核112年12月27日勞動檢查紀錄表訴願人之人資經理楊君所述，以及訴願人提出之聘僱契約書所載，上述職缺月薪為2萬6400元，徵才廣告薪資計算方式包含每月3日休息日亦出勤的工資及每日固定延長工時2小時的延長工時工資，倘勞工未延長工作時間，與徵才廣告揭示的薪資數額即有落差。縱依楊君所述，錄取者薪資一開始都是2萬6400元，考核通過從服務員變成營業員薪資增加3000元即2萬9400元，亦與徵才廣告揭示的月薪3萬6000元至4萬1000元不符。上述廣告內容已使求職者有誤導之虞，應屬不實廣告。訴願人違反就業服務法第5條第2項第1款規定，應可認定。至訴願人所稱面試時已就薪資內涵另為告知乙節，此與廣告不實的認定，係屬二事，亦難據以免責。
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行動支付、刷卡的英文該怎麼說？來學各種付款方式的英文吧！
支付工具越來越多種，付現金、刷信用卡該怎麼說呢？行動支付和分期付款的英文又該怎麼說呢？一篇文章教你各種付款方式的英文！
1. 付現金
⇨ 「付現金」可以說 pay in cash
• 例句：I’d like to pay in cash, please.
我想要付現金，謝謝。
• 例句：Is it okay if I pay in cash?
我可以用現金支付嗎？
2. 刷信用卡
⇨ 「刷信用卡」可以說 pay by credit card 或 pay with a credit card
• 例句：Can I pay by credit card?
我可以刷信用卡嗎？
• 例句：She usually pays with a credit card for convenience.
為了方便，她通常用信用卡支付。
3. 電子支付 (Electronic Payment)
⇨ 「電子支付」在英文中可以說 electronic payment 或 pay by digital payment
• 例句：Do you accept electronic payments?
你們接受電子支付嗎？
• 例句：Many people prefer electronic payments for online shopping.
很多人在網購時更喜歡使用電子支付。
4. 行動支付 (Mobile Payment)
⇨ 行動支付應用程式（例如Apple Pay 或 Google Pay）時，可以說 pay with a mobile payment app 或 use mobile payment，當然最簡單的說法就是直接說Apple Pay 或Line Pay，店員就懂啦！
• 例句：You can pay with a mobile payment app if you don’t have cash.
如果沒有現金，你可以用行動支付應用程式付款。
• 例句：I usually pay by digital payment for small purchases.
我通常用電子支付來買小東西。
5. 分期付款 (Pay in installment)
⇨ 「分期付款」在英文中可以說 pay in installments 或 installment payment，也可以說 pay in monthly installments 來強調按月付款的方式
• 例句： I’d like to pay in installments. Is that possible?
我想用分期付款，可以嗎？
• 例句：They offer an installment payment plan for large purchases.
他們對於大額購買提供分期付款方案。
• 例句：You can pay for the phone in monthly installments over 12 months.
這支手機可以分12個月每月付款。
學會這些支付工具下次就能用啦，那我們下篇文章見！
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不用懂技術也可以降低技術風險？可行性研究、原型開發、多階段測試，專案經理如何進行風險管理
降低技術風險是專案管理中非常關鍵的部分，尤其在面對技術挑戰或不確定性的專案中，專案經理需要採取一些有效的措施來減少風險，這通常涉及可行性研究、原型開發、測試，並與技術主管、開發團隊、品質保證團隊等相關職位進行有效溝通，確保風險得到妥善處理，專案能夠按計劃進行。
▎ 如何降低技術風險？
1. 可行性研究：
- 在專案初期，進行詳細的可行性研究，以確定所選技術方案是否能滿足專案需求。這有助於評估新技術、工具或流程的成熟度，並發現可能的技術限制和挑戰。
- 通過評估不同技術解決方案的優缺點，專案經理能夠為專案選擇最具可行性、風險最低的技術路徑。
☞ 具體措施：
- 技術探索和技術文檔審核。
- 尋求業界專家的建議和技術評審。
- 與供應商或技術合作夥伴進行技術交流，了解可能的技術風險。
2. 原型開發：
- 開發一個簡單的原型（Prototype）是驗證技術假設的有效方法。透過原型測試，可以提前發現設計和技術實現過程中的潛在問題，並及早進行修正。
- 原型允許團隊在不投入過多資源的情況下試驗技術可行性，並降低後期技術風險。這在軟體開發、硬體設計以及複雜系統集成中非常有效。
☞ 具體措施：
- 開發小規模的 MVP（Minimum Viable Product，最小可行產品）。
- 進行技術試驗或概念驗證（Proof of Concept，POC）。
- 在測試環境中進行快速迭代和驗證。
3. 測試：
- 在開發過程中進行多階段的測試，尤其針對技術風險較高的部分，如性能瓶頸、安全漏洞或系統整合問題。測試可以幫助及時發現錯誤和技術瓶頸，並降低交付失敗的風險。
- 使用自動化測試工具或負載測試（如性能測試、壓力測試）來確保系統在不同負載情況下的穩定性。
☞ 具體措施：
- 單元測試、整合測試、系統測試和接受測試。
- 定期進行安全性測試和壓力測試。
- 使用持續集成（CI）工具來檢測程式碼錯誤和質量。
4. 技術監控與持續改進：
- 持續監控專案中的技術實現，並根據技術進展進行調整。通過風險監控計劃，專案經理可以及時發現技術問題，並在早期階段進行糾正措施。
- 定期進行技術評審（Technical Review）和審查，確保開發過程中沒有偏離技術目標。
▎ 風險發現後專案經理的溝通對象
專案經理發現技術風險後，通常需要與不同職位的成員進行溝通，以便協作解決問題。以下是專案經理應該溝通的關鍵職位：
1. 技術主管 / 技術負責人（CTO/Tech Lead）：
技術層面的最終決策者。技術主管負責整體技術架構和決策，因此當技術風險發現後，專案經理需要與技術主管討論可能的解決方案、替代技術路徑和技術資源的分配。
2. 系統架構師（System Architect）：
如果技術風險與系統設計或架構有關，專案經理應與系統架構師進行溝通，評估現有架構是否有潛在問題或需要改進。架構師可以提供關於技術路徑的建議，並協助規劃技術優化方案。
3. 開發團隊（Developers）：
針對具體的技術挑戰或問題，開發團隊是技術落地的關鍵實施者。專案經理應與開發人員溝通技術風險，了解技術難點，並確保他們有足夠的資源和時間來解決問題。
4. 品質保證經理 / 測試主管（QA Manager / Test Lead）：
當技術風險涉及系統的穩定性或功能問題時，專案經理需要與 QA 團隊協作，制定測試計劃，確保測試能夠覆蓋潛在的風險點並檢測技術缺陷。
5. 運維團隊（Operations Team）：
如果技術風險涉及系統部署或運維（如性能問題或擴展性問題），需要與運維團隊進行協調，確保風險在實施和運行環節得到控制。
6. 利害關係人（Stakeholders）：
若技術風險可能影響專案的交付或目標達成，專案經理需要與外部的關鍵利害關係人（如客戶、合作夥伴）溝通，確保他們了解風險狀況及其對專案的潛在影響。
7. 風險管理團隊（Risk Management Team）：
專案經理應與專門負責風險管理的團隊或人員密切合作，以便識別風險的級別，並制定針對性的風險緩解策略。
▎溝通流程範例
1. 發現風險：開發團隊發現新技術框架的性能問題。
2. 技術評審：專案經理與技術主管、系統架構師及開發團隊進行技術評審，評估性能問題的範圍和影響。
3. 制定應對方案：與技術主管討論技術替代方案，並安排原型開發進行測試。
4. 執行測試：與品質保證經理協調，進行性能測試以驗證解決方案的可行性。
5. 風險通報：如果風險可能影響到專案進度，專案經理與利害關係人進行風險通報，討論延遲或修改需求的可能性。
6. 實施調整：根據測試結果和風險評估，調整技術方案，並由開發團隊實施修改。
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同樣都是專案管理圖形化工具，PERT圖與甘特圖差別在哪？比較一次看
PERT 圖（Program Evaluation Review Technique，計畫評核術）是專案管理中的一種圖形化工具，用來幫助專案經理規劃、分析和控制專案中的任務進度，特別是當專案涉及許多相互依賴的任務時。PERT 圖也用於計算專案的關鍵路徑，並幫助專案經理評估專案的完成時間。
而和大家熟知的甘特圖雖然都是專案管理中常用的工具，但它們各自有不同的用途和呈現方式，適合不同的專案管理需求。以下是兩者的主要區別：
1. 圖表形式
- PERT 圖：是網狀圖，以節點和箭線的形式顯示任務之間的依賴關係。每個任務用箭頭表示，節點代表任務的開始或結束。它強調任務之間的依賴順序，幫助管理者清楚看到哪些任務必須在其他任務完成後才能開始。
- 甘特圖：是條形圖，以時間軸為基礎，橫條形表示任務的開始、持續時間和完成時間。甘特圖直觀地展示了專案時間進度，特別適合跟踪專案的實際進度。
2. 焦點
- PERT 圖：主要用於任務之間的相互依賴關係分析，幫助專案經理了解任務的順序和依賴性。它強調的是如何安排任務，並識別關鍵路徑，特別適合複雜的專案。
- 甘特圖：更注重時間進度，讓專案經理能夠在視覺上追踪每個任務的開始和結束時間。它強調的是專案的時間表管理，讓專案經理清楚了解每個任務的進度情況。
3. 應用場景
- PERT 圖：通常適用於不確定性較高的專案，因為它允許對任務時間進行多種估算（樂觀、最可能、悲觀）。這種估算方式適合於時間預估不精確的專案，尤其是技術難度高或風險較大的專案。
- 甘特圖：適用於確定性較高的專案，尤其是在已知任務時間的情況下。它可以直觀地顯示任務的進行狀態，適合進度跟踪和協調資源分配。
4. 計算關鍵路徑
- PERT 圖：專門設計來計算專案的關鍵路徑，顯示任務依賴關係並確定哪些任務對專案的總時間影響最大。它非常適合用來分析和管理複雜的專案路徑。
- 甘特圖：雖然也能顯示任務的相互依賴性，但不直接顯示關鍵路徑。不過，許多現代的甘特圖工具都能自動計算並標示關鍵路徑，但這不是它的主要功能。
5. 時間估算
- PERT 圖：使用三種時間估算（樂觀時間、最可能時間、悲觀時間），以更好地預測不確定性下的任務時間。它適合於時間不確定性較大的專案。
- 甘特圖：一般使用單一確定的時間估算，展示任務的開始和結束日期，適合於時間較為固定的專案。
6. 複雜度
- PERT 圖：適合用於分析大型、複雜的專案，因為它能夠清楚地顯示任務之間的相互依賴性，特別是當專案涉及很多互相關聯的任務時。
- 甘特圖：適合用於時間跟踪和資源管理，相對來說對於專案團隊更為直觀，特別是對於需要簡單查看進度的團隊成員。
7. 視覺效果
- PERT 圖：由於其網狀結構，對於任務之間依賴關係的呈現非常清晰，但對於專案進度的直觀展示較弱。
- 甘特圖：對於專案進度的呈現非常直觀，團隊成員可以立即看到每個任務的時間段和當前的完成狀態，但對於任務之間的依賴關係顯示較為有限。
8. 例子
- PERT 圖：
- 一個新技術研發專案，時間預估不確定性高，需要對任務之間的依賴進行詳細分析。
- 使用情境：專案經理想知道哪個任務是關鍵，並希望根據最可能、樂觀和悲觀時間來估算總體完成時間。
- 甘特圖：
- 一個市場推廣專案，任務時間較確定，重點是跟踪每個任務的進度和資源安排。
- 使用情境：專案經理想簡單地跟踪進度，確保所有任務能在既定的時間範圍內完成，並調配資源。
【結論】
- PERT 圖：更適合分析任務依賴性、計算關鍵路徑，並適用於不確定性較高的專案。
- 甘特圖：更適合跟踪專案的時間進度，適用於時間安排較為確定、需要簡單查看進度的專案。
專案經理可以根據專案的需求來選擇適合的工具，甚至將兩者結合使用：先使用 PERT 圖來確定任務依賴關係和關鍵路徑，然後再用甘特圖追蹤實際進度。
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學習精靈
08/16 00:00
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新能源高壓線束測試系統/導通測試/耐壓絕緣阻抗測試/絕緣測試/線束導通/安規測試/線束安規測試/四線式測試/MICROTEST 9804/線束測試儀
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產品經理(PM)與設計師溝通上常遇到的溝通問題如何解？
在產品經理（PM）與設計師的合作中，經常會遇到溝通上的挑戰，這些挑戰往往來自於角色職責、目標、工作流程等方面的差異，如需求與目標不明確可能會導致出現偏差或設計師反覆修改；或是雙方優先級不一致，可能導致工作進度延宕等等，以下將分享一些常見的問題及解決方法：
1. 需求與目標不明確
問題：
PM提出的產品需求或目標不夠清晰，導致設計師對於要解決的問題和設計範疇沒有明確方向，最終出現偏差或反覆修改。
解決方法：
- 提供明確的需求文檔：PM需要在與設計師溝通前，準備詳細的需求文檔，涵蓋功能需求、目標用戶、業務目標、使用情境和用戶痛點。這樣可以幫助設計師更好地理解產品的核心價值。
- 協作定義成功標準：PM與設計師共同定義設計的成功標準，確保設計師明確知道在設計中應達到的具體結果。
2. 缺乏用戶觀點的理解
問題：
PM專注於業務目標和功能需求，而設計師則專注於用戶體驗與視覺表現，雙方可能會忽略對方的重點，導致產品設計無法同時滿足業務與用戶需求。
解決方法：
- 共同關注用戶需求：PM與設計師應共同參與用戶研究、用戶測試和需求分析，建立對用戶需求的共識。通過數據驅動的用戶洞察，找到業務與用戶體驗的平衡點。
- 跨領域學習：PM應多了解用戶體驗設計的原則，而設計師則可學習產品管理和業務需求，這樣雙方能更容易理解彼此的觀點，促進合作。
3. 優先級不一致
問題：
PM經常面對多個業務需求和項目，可能會要求設計師優先處理某些設計任務，而設計師則可能認為某些設計工作應該更加完善，兩者之間的優先級可能衝突。
解決方法：
- 透明化優先級設定：PM應該明確告知設計師優先處理哪些需求及其背後的原因，並與設計師討論這些優先級的合理性。確保設計師理解業務上的緊迫性，同時尊重設計流程所需的時間。
- 協同規劃設計時間：設計師也應向PM清晰表達設計任務所需的時間和質量要求，雙方協商設計的里程碑和時間表，避免無法達到彼此預期的狀況。
4. 溝通頻率與方式不當
問題：
PM和設計師的溝通頻率或方式可能過於稀少或頻繁，導致設計進度不明確或反覆修改的情況。過少的溝通會讓設計師方向偏離，過多的溝通則會打斷設計師的創作過程。
解決方法：
- 設置定期會議：PM與設計師應定期舉行簡短的會議，如每週一次的設計進展檢視會議，避免過度打擾設計師的日常工作，同時能及時獲取設計進展和方向調整。
- 使用適當的溝通工具：對於日常小問題，可以使用如Slack、Email或其他即時通訊工具進行簡短溝通，避免開會頻繁打斷工作的情況。
5. 對設計方案期望不一致
問題：
PM可能對設計方案的期望與設計師的理解不同，導致最終輸出的設計方案與PM的預期不符，進而出現反覆修改或彼此不滿意的情況。
解決方法：
- 早期視覺原型驗證：在設計初期，設計師可以展示低保真原型或概念草圖，與PM共同檢查設計方向，及時確認是否符合需求和預期，減少後期大幅修改的風險。
- 持續反饋循環：設置定期的設計評審會議，讓PM參與設計的各個階段並給予及時反饋，這樣設計師能根據反饋逐步調整，減少大規模的修改需求。
【總結】
PM與設計師之間的溝通挑戰來自角色間的差異，但通過建立明確的溝通流程、共同關注用戶需求、協商優先級、保持合適的溝通頻率以及明確期望，可以有效減少這些問題，促進高效合作和產品的成功。
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