投資者必學—用AI打造專屬的投資組合
104學習
責任投資PRI
這項技能代表在投資決策時，除了追求財務回報，還會考量環境、社會及公司治理（ESG）因素，強調長期永續發展。具備此能力的人能有效評估企業非財務風險與機會，促使資金流向具社會責任的項目，提升投資組合的穩健性與社會價值。對於金融業、資產管理及企業永續發展相關職務尤其重要，能展現專業且符合國際趨勢的投資眼光。
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證券投資分析人員(CSIA)
證券分析師在證券金融行業裡，扮演相當重要的一個角色。針對國內證券投資市場進行研究分析之外，也提供投資人一些適當的投資分析，引導他們找出正確並符合自己需求的投資方向。此外，由於產業及股市變化極快，所以證券分析師也必須能透在短時間之內，吸收大量的知識，翻閱大量的國內外資料。因此，分析師不但得跟著產業及股市的波動而變化，更要具備先於產業或股市變化前洞燭先機的能力。
根據「證券投資顧問事業管理規則」規定，從事投顧業務之人員，要擔任主管或上媒體對外表示意見所須具備之資格條件，就是須具有證券分析人員之資格。
財團法人中華民國證券暨期貨市場發展基金會
證券投資分析師
證券分析師在證券金融行業裡，扮演相當重要的一個角色。針對國內證券投資市場進行研究分析之外，也提供投資人一些適當的投資分析，引導他們找出正確並符合自己需求的投資方向。此外，由於產業及股市變化極快，所以證券分析師也必須能透在短時間之內，吸收大量的知識，翻閱大量的國內外資料。因此，分析師不但得跟著產業及股市的波動而變化，更要具備先於產業或股市變化前洞燭先機的能力。
根據「證券投資顧問事業管理規則」規定，從事投顧業務之人員，要擔任主管或上媒體對外表示意見所須具備之資格條件，就是須具有證券分析人員之資格。
財團法人中華民國證券暨期貨市場發展基金會
企業風險管理師
企業風險管理師證照主要目的為協助企業預防營運風險，以推廣風險管理基礎概念，中華民國風險管理學會主辦了「個人風險管理師」及「企業風險管理師」資格考試，兩者內容都涵蓋了財產風險及人身風險，而企業風險管理師部分更加入工業安全、衛生管理、財務風險管理等科目。
考取此證照可以「整合觀念」有效管理企業風險的企業，整合風險管理在歐盟、紐澳等國家推動有成且持續發展，台灣亦同。服務於大型企業與金融業工作者，如金融機構風控人員、金融單位稽核、資產管理者、基金經理人等皆適合考取。
中華民國風險管理學會
ESG永續管理師
隨著國家ESG規範設立、國際製造國際貿易永續供應鏈的嚴格要求，ESG已成為政府及各行各業所無法迴避的重要議題。
台灣管理學會
資訊安全管理系統與風險管理
『ITE』是「Information Technology Expert」的簡稱，中文全名為『資訊專業人員鑑定』。在西元2000年亞太經濟合作（APEC）部長級會議中，與會各國決議共同致力推動亞太地區資訊系統開發、管理及應用之人才培育，同時透過共同檢定採認，提昇整體資訊水準。
近年來資訊技術蓬勃發展，各項功能與應用的突破，使得產業發展出新的競爭方式。不論是傳統的製造業、新興的服務業或是高科技產業等，皆無法置身事外。由於資訊技術的特性，使得競爭突破國界、資本、廠房等傳統的限制，只有掌握了技術，才能確保競爭上的優勢。
適逢89年11月亞太經濟合作發展會議部長級會議時，日本提出跨國合作構想，希望促進兩國在資訊人員檢定的合作，並於當月底再次確認雙方合作之意願，故經濟部決定舉辦資訊人才之跨國認證，並委託財團法人資訊工業策進會及財團法人電腦技能基金會，執行鑑定工作。
為使鑑定貼近企業界用才標準並切合實際需要，電腦技能基金會於90年起透過台北市電腦工會訪查業界需求人力項目，並自91年中起陸續開考各類別鑑定。期望藉由此鑑定之執行，一方面建立國內完整的訓、考、用合一的資訊專業人才能力認證體系，提供企業界優良之資訊專業人才，另一方面藉由本鑑定制度與世界各國資訊技術流通接軌，使資訊技術發展與國際同步，為我國產業奠定良好的競爭優勢。
本鑑定舉辦至今相關鑑定制度已臻成熟，深受學界與業界肯定，同時與日本亦完成交互採認MOU，階段性任務已完成。為延續合作之成果及提供產業界及考生更多服務，自99年1月1日起轉由民間擴大辦理發證。
財團法人中華民國電腦技能基金會
美國財產和意外險承保師(CPCU)
主要目的在培養專業的產險核保人員，藉由CPCU的培訓計畫，有系統的取得國際認證，不僅可提昇專業知識，同時加強保險國際觀資訊。
美國產物保險核保協會
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台積電法說會效益：實踐「問責」文化，讓原始股東投報率高達951倍
台積電資深副總何麗梅指出，台積電能有今天的成就，張忠謀董事長一手建立的「問責」企業文化扮演著關鍵角色。台積電如何透過一場場法說會，實踐「問責」文化與公司治理？本文節錄自《財報就像一本故事書【20週年與時俱進增訂版】》，以下內容由台積電資深副總何麗梅執筆。
文／台積電資深副總何麗梅 圖／台灣積體電路製造股份有限公司提供
本文目錄（點擊可快速前往）
台積電如何準備法說會？法說會的DOs和DON’Ts台積電法說會的效益一切回歸「問責」張董事長的告別法說會
法說會是企業實踐「問責」的重要工具，目的是藉由公司提供的資訊，予投資人作為投資股票時的參考。除了財務資訊之外，投資人也關心公司的產業前景、技術發展、競爭優勢、產能規劃、資本支出、獲利能力等問題。每位分析師都有自己的財務模型，根據每一季公司提供的數字，更新其財務模型之參數，以預測公司的股價，並做出買賣股票的評論。因此，法說會釋出的訊息對短期股價有相當直接的影響力。
誰是聽眾？他們關心的是什麼（未來成長、現金股利）？他們都有各自不同的資訊需求與可能行動。由於台積電位居半導體產業鏈的樞紐位置，占台股權重高達20％，因此外界相當重視台積電法說會所釋出的訊息。除了台積電的業務之外，投資人也想從台積電釋出的訊息，來預測半導體供應鏈的景氣好壞。半導體供應鏈包含半導體設備和原物料供應商、矽智財公司、晶圓代工公司、半導體設計公司、系統公司及晶片的使用者，乃至終端市場消費者的需求，都有人關心。法說會的聽眾，不只是報導晶圓代工的產業分析師，也包含了競爭對手、客戶、供應商的產業分析師，以及國內外媒體和一般社會大眾。聽眾的組成相當多元，他們想獲得的資訊也相當廣泛：公司營收獲利變化可能對客戶、供應商和競爭對手的影響；公司的資本支出可能影響設備供應商的生意；某些長線投資人特別關心公司的股利政策；社會大眾有興趣知道公司對國內外重大政策的看法等等。
因此，在我們所揭露的訊息中，必須注意其敏感度。有些事情涉及供應商與客戶的業務機密，並不適合公開討論；對於政府政策的看法，亦可能被媒體斷章取義而做出偏頗的報導。
我們也了解，同一項資訊，在不同狀況與不同的人眼中，解讀可能很不一樣。例如公司的毛利率上升，對投資人而言是好消息，但對客戶來說，便可能認為是公司賣得太貴了。在景氣好的時候，資本支出增加是正面消息；但景氣下滑時，增加支出可能是負面消息，若處理不當，可能造成其他公司的股價變動或大眾的誤解。因此，執行長和財務長的發言必須非常精準，臨場的反應也是很大的挑戰。
台積電如何準備法說會？
台積電從1997年開始舉辦法說會，在這之後至2010年的13年間，我們每季都有兩場法說會。下午場是對分析師、國內法人及媒體，以現場面對面的方式進行；晚上場則是對外資法人、分析師，以電話會議方式進行。2010年起，為了讓資訊同步且提升效率，我們做了一些改革，改為只有下午一場，以現場直播和線上電話同時連線的方式進行。此種方式難度較高，因為要在眾目睽睽之下，同時回應現場和遠端call in的提問，並全部以英語作答。後來發現，國內有些媒體無法完全掌握英語討論的真實內容，為了避免媒體因聽不清楚英語問答而錯誤報導，在每次法說會後，我們也會舉行30至40分鐘的媒體互動討論，以協助媒體正確報導法說會。
法說會的準備工作，通常在會前十天就開始了。這段期間，法人關係處、會計處以及業務單位的許多同仁會相當忙碌，我們要收集分析師的問題、製作管理報表、準備新聞稿、召開審計委員會，以及準備法說當天的簡報資料。簡報資料的準備，除了財務數字以外，更重要的是「重要訊息」（key message）的擬定。
「重要訊息」是公司主動提供給投資人的資訊，目的是預先回答多數投資人共同關切的問題，以減少現場提問的次數，並增進溝通效率。另一個重要的目的，則是管理投資人的期望。投資人的預期太過樂觀或太過悲觀都是不好的，我們希望股價反映的是公司真實的價值，避免在資訊不明的狀況下令股價有太大的起伏，致使投資人遭受無謂的損失。
討論「重要訊息」的會議通常分兩次進行，皆由董事長主持。參加成員包含共同執行長、財務長，以及法人關係處的處長，共五人。第一次會議先把問題仔細讀一次，決定「重要訊息」有哪些、其內容重點，並決定由誰負責。之後的幾天，執行長和財務長會各自準備所負責的「重要訊息」內容。第二次會議通常在法說會的前三天舉行，目的是仔細討論準備好的「重要訊息」，包含內容是否恰當、用字遣詞是否精確陳述事實、是否表現出信心，以及是否清楚回答了投資人的問題等。
法說會的DOs和DON’Ts
根據多年經驗，我們在此可歸納出幾個法說會的「DOs」和「DON’Ts」。
DOs
對於財務資訊的揭露，以最高標準的透明度自我要求。（Highest standard of transparency.）財務分析務必正確易懂，使讀者能清楚了解公司的財務狀況，並產生高度的信任感。
回答問題的態度要誠懇誠實，並妥善地陳述事實。（Sincere and honest , tell the truth well!）問題出現時，不論問題品質好壞，都要誠懇回應，避免實問虛答、敷衍了事。如果問題太敏感以致不能直接回答，也應誠懇告知。「tell the truth」比較簡單，真正困難的是「well」─尤其是負面的問題，必須留意如何不逃避事實，又能將問題導入正面的方向。若回答得不好，則可能造成誤解，反而衍生更多問題。
先聽清楚問題再回答。（Listen carefully before answer.）因為線上同步連線，有時用英語溝通不太清楚，或者某些問題本身即帶有陷阱─提問者想問敏感或爭議性問題，但他也知道公司不便直接回答，便拐彎抹角、旁敲側擊，或挖個坑讓你跳下去，如不留意就可能說錯話。因此，必須先弄清楚問題的重點在哪裡，思考過後再回答。
訊息的一致性。（Be consistent.）公司每一次在法說會的發言都有現場錄音和逐字翻譯，我們必須記得過去曾說過的話。若因景氣變化，公司必須修改財務預測，或有其他原因，導致與過去提供的訊息不一致時，基於誠信原則，應清楚解釋變化的原因，使聽眾對這件事有較為完整的了解。
DON’Ts
要知道什麼能說、什麼不能說。雖然公司以誠信透明來自我要求，但某些資訊的過度揭露將損害自身的競爭優勢，應適可而止。
不評論競爭對手、特定供應商、特定客戶和公司生意往來的狀況，以及客戶和客戶之間競合的討論。台積電在產業鏈的關鍵位置，使分析師有興趣取得更多資訊，以作為投資其他公司股票的參考。台積電的核心價值包括公平競爭、不評論競爭對手，以及保護供應商、客戶及其他公司的智慧財產權和營業祕密。逾越本分的評論，會對他人帶來困擾。
對政治、公共政策或社會大眾關心的公眾議題，要仔細思考、謹慎發言。考慮到台積電在全球市場營運及台灣的影響力，對公眾議題的看法影響層面很廣泛，因此發言必須謹慎。
此外，由於半導體景氣循環非常明顯，每季之間業務變化可能很大，在面對投資人時，經理人的自我心理建設也非常重要。趨吉避凶、報喜不報憂是人的本性，在業務不好時、特別是狀況比市場預期更差的時候，還要能夠堅守原則，誠懇、誠實、妥善地陳述事實，對經理人來說是一大考驗，但也是市場觀察公司品格的最好時機。當我們以正確的態度，盡最大的努力和投資人溝通後，便無須對股價的起伏過度反應。股價的短期變化會受到很多因素影響，但從長期來看，公司的基本面才是決定股價的最大因素。
台積電法說會的效益
雖然準備法說會要耗費許多時間，但也有相當大的好處。因參與提供資料的人跨越許多部門，形同每一季都對公司的營運做一個總整理，如此能對經營環境的變化有更好的掌握。透過和投資人的互動及分析師的報告，思考應採取哪些行動來回應投資人的期許、哪些策略需要調整，如此才能穩健地往長期目標邁進。
張董事長非常重視法說會，他也要求台積電的主管都必須聆聽線上法說會。法說會當天通常會開放一間大會議室，讓主管們可以一起聆聽現場法說會。法說會結束後的當晚，法人關係部門會收集分析師及媒體的報告；第二天早上，張董事長便會召集會議，和執行長、財務長一同檢討法說會的表現及討論改進事項。
由於高階主管長期對股東的重視，持續耕耘公司的基本面，每季透過法說會和投資人溝通，自公司成立30年以來，原始股東的投資報酬率高達951倍；上市時購買台積電股票的股東，投資報酬率也高達97倍。法說會成功扮演了提升公司價值的角色，並贏得了股東的長期信任。
一切回歸「問責」
公司的「問責」，展現於重視公司治理。公司治理的目的，是在維護各個利害關係人（stakeholders）的利益平衡。
台積電三個最重要的利害關係人依序為：股東、員工、社會。
股東的滿意度，來自股票的增值以及持續增加的現金股利。公司在經營過程中必須重視股東意見，而法說會在公司經營團隊和股東的溝通上扮演了重要的角色。一場悉心準備的法說會，也代表了經營團隊的「問責」。
張董事長的告別法說會
2018年6月，張董事長退休了。早在8個月前，也就是2017年10月初，張董事長就向大家宣布了他的交棒計畫。他之所以提早宣布，完全是基於一個有責任感的企業家，對股東、員工、社會負責任的心態。在過去幾個月，他也加速了對雙首長及高階主管的訓練，並對未來五年的策略及挑戰殷殷叮嚀。
2018年1月18日的法說會，是董事長最後一次參加法說會。全場法人座無虛席，許多人更是專程為董事長而來。結束前，董事長向現場觀眾溫暖道別，說他多年來非常享受在法說會和大家的互動，他會想念大家。相信半導體的產業分析師、台積電的股東、客戶、員工，以及所有關心台積電的人，也會永遠記得他！
法說會種種嚴謹的思慮、準備與執行，皆根植於台積電持續強調「問責」的企業文化。張董事長對企業文化極端重視，2002年，他親自帶領數十位主管，花了七天下班時間，在台積三廠的訓練中心進行企業轉型（corporate transformation）的腦力激盪，重新檢討台積電的使命、願景與核心價值，並分組討論台積電的十大經營理念。台積電能有今天的成就，張董事長一手建立的「問責」企業文化扮演著關鍵角色。
雖然張董事長退休了，當我經過總部八樓的董事長辦公室，看不到銀髮的身影、聞不到熟悉的菸草味、聽不到寓意深遠的故事了，但張董事長留下的「問責」精神與文化，將持續激勵我自己與台積電同仁，以張董事長的標準來自我要求、努力工作。
用財報向法人說故事，是台積電公司治理（governance，G）信念與成果的具體表現。
節錄自：時報出版《財報就像一本故事書【20週年與時俱進增訂版】》／劉順仁 著
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張忠謀的將才之道：從《孫子兵法》看台積電如何訓練頂尖經理人
張忠謀如何培養頂尖經理人？本文探討台積電如何透過跨部門機制、價值觀與領導哲學，培養具備「智、信、仁、勇、嚴」經理人的將才之道。本文節錄自《王道經營會計學》（施振榮、劉順仁著），以下內容由台積電資深副總何麗梅執筆。
文／台積電資深副總何麗梅 圖／台灣積體電路製造股份有限公司提供
許多產品公司透過「事業單位」（BU）的組織架構培養全方位的總經理，BU的管理就像一間完整的公司，BU的負責人相當於一家公司的總經理， 負BU的損益責任。每個BU下有獨立的業務、行銷、研發、生產、財務、人事……等功能性的主管。公司培養人才的方法，是從表現優秀的功能性主管中，選出BU的總經理；再由表現優異的BU總經理中，產生公司的執行長。我在一些重要的供應商或客戶中，常常觀察到這種現象，由財務長成為執行長的例子也有好幾個。
但由BU培養全方位經理人的方法，在台積電恐怕很難執行，因為我們獨特的商業模式並不適合把公司拆解成好幾個BU。因此，台積電的管理架構是功能性的組織，所有副總幾乎都是功能性組織的最高主管。例如：研發副總、生產副總、業務副總、財務長、資訊長、人資長、法務長……等等。
這種狀況下，要培養全方位的領導人必須經過適當設計。工作輪調是很有效的方法，過去也一直在做，但因專業的限制，大幅度跨領域的輪調，例如把財務長調去管研發，有其困難。因此公司內部有許多跨組織的委員會，透過定期的會議來溝通、討論、做決策。
例如：資本支出委員會，決定產能的規劃及資本支出的核准；技術委員會，協調技術的發展及進程；還有新設備委員會、升遷評議委員會、風險管理委員會……等等。
這些重大決策的委員會，通常由董事長、執行長或副總擔任主席，成員包括相關業務的高階主管及幕僚人員。舉例說明：資本支出委員會由董事長親自主持，成員包含執行長、財務長、企劃部門、市場預測、業務開發、營運或研發部門的主管。資本支出的決策，要考慮市場狀況、客戶需求、產能規劃、競爭態勢、投資金額及報酬率……等等。在會議中，相關單位都要詳細說明，這個機制讓不同單位對一個決策的各個面向能有完整的了解。業務單位要考慮每筆生意的投資報酬率、生產單位執行的困難度，財務單位也了解客戶的需求及策略，而董事長聽取各部門的報告，經過討論，綜觀全局做出最好的決定。
我認為這是一個非常好的機制，可以訓練主管跨領域的知識，使高階主管具備董事長及執行長的視野及能力。這個制度的優點是集思廣益，但可能的缺點，就是意見太多無法整合。因此委員會主席的「當責」（accountability），就是要在諸多考量中做出正確的決定。
訓練經理人的「智、信、仁、勇、嚴 」
接下來，我想由《孫子兵法》的角度，更進一步談談台積電如何訓練經理人。孫子強調，「將才」要有五個特質─「智、信、仁、勇、嚴 」，亦即「智謀兼備，信守承諾，仁愛部下，勇敢果斷，治軍嚴明」。我想以幾個小故事，來說明張董事長如何訓練經理人具備這五項特質。
1. 智
1987 年，張忠謀博士應政府邀請創立一間半導體公司。當時台灣的半導體技術落後世界半導體水準甚多，研發設計及市場能力均不足，要創立一間什麼樣的半導體公司才有可能成功呢？他發現台灣有一個可能優勢，就是生產製造的良率（yield）還不錯。經過思考之後，他決定創立一間以生產製造為主的半導體公司，即「專業晶圓代工」（foundry）。當時知名的半導體公司都是自行設計產品、生產製造以及自己銷售，稱為「整合元件製造公司」， 亦即IDM（integrated design manufacture）。「專業晶圓代工」的商業模式，是只做「製造」這一部分，而不從事產品設計。這個創新的商業模式，改變了半導體產業的專業分工。有了專業晶圓代工公司的出現，半導體設計公司可以專注在產品設計研發上，不用擔心龐大的資本支出，因此大家都可以在自己最擅長的領域盡情創新，也帶動了過去30年半導體產業的蓬勃發展。半導體設計公司也成為台積電最重要的客戶，後來整合元件公司也逐漸將先進製程產品交由台積電代工，以增加其競爭力。因著客戶的成功，台積電也成為一家舉足輕重的半導體公司。
由於晶圓製造是半導體產業鏈中最為資本密集的一環，技術密集程度也相當於設計，因此投資報酬率的觀念非常重要。我們需要足夠的營業利益率以及資產報酬率，來支持龐大的研發費用和建置產能所需的資本支出。張董事長強調，在進行投資決策時，投入資本回報率（return on invested capital，簡稱ROIC）是非常重要的財務指標，如何讓昂貴的資產充分利用、產能規劃適時適量、產能利用率保持高水準、如何延長設備的使用年限，是公司持續獲利的關鍵。
台積電的商業模式，最重要的價值觀是：誠信正直以贏取客戶、夥伴及供應商的信任，以及不與客戶競爭。
三個最重要的策略是：
技術領先（technology leadership）
卓越製造（manufacturing excellence）
客戶信任（customer trust）
創新的商業模式、價值觀、策略，和其徹底的執行，張董事長集數十年半導體的經驗智慧，領導台積電在短短30年間成為一家世界級的公司，這個偉大的成果恐怕連他也始料未及。
2. 信
張董事長不斷教導我們，要實踐對利害關係人（stakeholders）的承諾。
誠信正直是台積電最重要的價值觀，台積電三個最重要的利害關係人為：股東、員工、社會。
對於股東的承諾，是透過股票增值及現金股利，創造令股東滿意的投資報酬率。股票長期的增值，絕對是來自公司良好的基本面，持續的獲利成長即為基本面的最重要表現。台積電非常重視股東的意見：股東要求股東會議案必須表決，不喜歡台灣公司用鼓掌代表通過，台積電便率先改為逐案說明、併案表決的方式，影響許多公司採用表決制；股東重視現金股利的穩定持續性，台積電信守「持續且逐漸增加」（sustainable and gradually increase）的現金股利政策，讓股東非常滿意。
對客戶，我們不輕易承諾，然一旦承諾，必赴湯蹈火全力以赴。不和客戶競爭，保護客戶的智慧財產，是建立客戶信任最重要的基石。答應客戶的事，即使短期吃虧也會信守承諾，不輕易更改。
對員工的承諾，是提供學習成長的工作環境及優渥的薪酬。張董事長多年來堅持推動每週工時不低於40小時，也不超過50小時，兼顧員工工作與生活平衡已獲得良好的成效。同時，提供優良的工作環境及優於同業的薪酬，由員工離職率不超過5％可得到證明。
對社會的承諾，是善盡企業公民責任，愛護環境、關懷弱勢，以成為「提升社會向上的力量」作為典範。「遵守法律，不做壞事」是最基本的要求。台積電致力於綠工廠、綠建築的推廣，對於節能減碳、循環經濟，及供應鏈管理的推動不遺餘力。在公益慈善方面，透過文教基金會及慈善基金會，結合超過萬人的志工群，參與關懷社會弱勢教育及生活的各項活動。台積電獨創的公益商業模式，以公司的專業知識親身投入災害重建，取代直接捐款的做法，在八八風災、高雄氣爆、八仙塵爆及花蓮震災的事件中，親力親為、直接有效地協助受災戶恢復正常生活，贏得社會大眾的肯定和信任。
3. 仁
張董事長非常關心員工，尤其是基層員工。記得2009年董事長回任後，發現公司有兩千多名派遣人力（也就是所謂「outsourcing」的員工），由人力派遣公司僱用在台積電工作。他們的待遇低， 不能參加員工分紅，向心力低、流動率高，形同公司內的次等公民。張董事長知道後非常生氣，堅持只要是台積電員工，不論是清潔工或是在工廠做最基層的工作，都應一視同仁，因此下令所有派遣員工必須轉為正職，並且派我去負責這項計畫。
派遣人力在當年很普遍，許多公司都用這種機制調節人力。開始進行改革時阻力很大，因為工廠主管擔心這批員工素質不佳，又怕失去用人的彈性；因此前後總共花了八個月時間，經過細膩的規劃、溝通、執行，終於把2400 名派遣人力經正常的聘用程序轉為正職。對於沒有錄用的人，我們也提供獎金，請人力派遣公司務必替他們找到工作。在這個過程中，董事長沒有任何一次問我做這件事要增加多少成本。因為在他心中，凡是違反基本原則價值觀的事情，不計成本也一定要把它導正，絕不妥協。
2018年5月，在南科和中科舉辦的董事長惜別會上，有好幾位同仁是當年的派遣人力，他們特別當面表達了對董事長的感念，因為當年的這個決定，翻轉了他們的命運！
4. 勇
張董強調，「risk-taking」（ 風險承擔）與「make hard decisions」（做困難的決定）是高階主管必要之事。例如，充滿不確定性之下的重大投資案。
2009年6月，張董事長再度回任執行長，之後幾年他做了幾個重大的改變。首先，他訂立了未來五年的財務目標：2010年至2015年，營收獲利成長大於10%，股東權益報酬率大於或等於20%。在這個目標下，他大幅提高研發投資及資本支出，自2010年至2015年，研發費用成長超過兩倍，由9.4億美元成長到20億美元；研發人數也成長了1.8倍，由2800人成長到超過5000人。
資本支出在2010年之前的五年當中，幾乎每年都在20億美元左右；但自2010年起，每年的資本支出年年創新高，一路成長到接近100億美元，這個大膽的決定也帶來了豐碩的成果。公司的營收成長兩倍，（以下皆為台幣）由2010年的4195億元成長到2015年的8434億，稅後純益也由1616億元成長到3065億，股東權益報酬率每年都超過20%，順利地達成五年計畫的財務目標。股票市值也由2010年的1.8兆，增加為2015年的3.8兆。台積電晉升為全世界前三大的半導體公司。
回想當年，這個大幅投資的勇敢決定並不是那麼容易做的。當時市場許多人都認為摩爾定律已趨緩，半導體未來成長將放慢，台積電市占率已經很高，成長空間有限；甚至連公司的董事會也對大幅增加資本支出提出質疑。張董事長據理力爭，向董事會仔細說明他的策略及計畫：他認為，科技發展到目前為止，尚無任何東西可以取代矽晶片的使用。科技發展的目的是改善人類生活，半導體的需求一定存在，只要在既有基礎上深耕，一定可以繼續成長及獲利；這個觀點得到了董事會的信任及支持。剛好，2010年至2015年這五年間遇上行動裝置的興起，帶動了半導體的強勁需求，台積電領先的先進及特殊製程技術，擁有全世界最大的產能，使公司在這一波的景氣中，成為行動裝置晶片最重要的生產基地。智慧手機的普及，大幅改變了人類的生活方式；台積電對世界科技產業的重要性也大幅提升。張董事長的果敢遠見，證明了只要目標清楚、策略正確、執行落實，還是可以再創奇蹟。
5. 嚴
張董事長治軍嚴明，人人皆知。首先就是他的記憶力十分驚人，他經常提及幾十年前的事情，不管是德州儀器（TI）時代或者是早期台積電的故事，對於時間、地點、場景、人物及當時對話的內容，都記得清清楚楚。
另外，董事長觀察一個人，有種非常獨特深入的直觀。他在問你問題的時候，同時也在觀察你這個人。他專注聆聽，也同時思考你為什麼會這樣回答，以了解你的邏輯跟你的價值觀。他問問題或陳述一個事件時，用字非常精準，同時也希望你的回答是確實而精準的，你絕對不可能在他面前裝懂、矇混或顧左右而言他。他對部屬的要求很高，批評一向都很直率，這樣的訓練久了，漸漸地，我們對自己更了解，也更堅強了。
張董很注重會議的效率，開會一定要守時，目的要很清楚，參與的人都要有貢獻，會議當中決定的事情，要有很清楚的記錄及跟催（follow-up）。
許多人都知道，台積電的副總每週都要寫週報給張董事長。週報最好不要超過一頁，內容包含和工作有關的重要事項，以及你想告訴他的事情。他每個週末都要花兩個小時讀二十幾份報告，如果有幾位副總提到共同的事情、但中間有矛盾或模糊的地方，技術主管用了太多看不懂的艱澀術語、或提出公司營運上的重要問題，他一定會在週一早上的經營管理會議中提出討論，務求全盤了解，一定要有人負責解決。
坦白說，許多副總對於每星期要交週報，都感到小有壓力。張董事長自律甚嚴，工作、閱讀、生活起居、運動休閒，一切按部就班井然有序。做重大決策時如泰山，收集資訊、反覆思考判斷，務求每個決定都盡量想得深、想得遠。這樣的態度，也形塑了台積人做事嚴謹、實事求是的企業文化。
節錄自：時報出版《王道經營會計學》／施振榮、劉順仁 著
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13金控去年獲利5,567億 史上第三高
2026-01-13 經濟日報記者廖珮君、戴玉翔、黃于庭 由聯合新聞網授權轉載
2025年全年13家金控稅後純益5,863.2億元，加計上半年新光金295.5億元虧損後，獲利降至5,567.73億元，寫史上第三高，年減6.9%。壽險金控因年底一次提存三成獲利到外匯價格準備金，拖累整體金控獲利表現。
延伸閱讀：483億元 玉山金併三商壽 金控總資產將突破5.8兆元 躍上市第五大
富邦金（2881）全年獲利與每股純益（EPS）居金控雙冠王，EPS達8.36元、國泰金（2882）7.08元、台新新光金（2887）為1.91元。除富邦金、國泰金、凱基金（2883）與國票金（2889）外，其餘九家金控全年獲利皆寫歷史新高。
13家金控2025年獲利概況
※ 排列順序依照全年EPS
金控12月稅後純益（億元）全年稅後純益（億元）全年EPS（元）富邦金1.401,208.508.36國泰金-8.501,079.907.08中信金62.68806.194.08元大金31.82365.212.74兆豐金31.05350.962.37玉山金20.10342.872.12永豐金15.65265.021.97台新新光34.60373.601.91華南金20.08264.241.90第一金14.17269.331.87凱基金17.58300.131.74合庫金15.41214.291.36國票金2.2422.960.63合計258.285,863.20－▲ 資料來源：公開資訊觀測站
註：5,863.2億元加上新光金上半年虧損295.5億元後，總計金控獲利5,567.73億元
富邦金、國泰金壽險雙雄去年底受一次性提存三成獲利衝擊，單月獲利明顯受挫，富邦金12月稅後純益僅剩1.4億元，國泰金單月盈轉虧8.5億元。
但兩家金控全年仍繳出亮眼成績，富邦金全年賺1,208.5億元、EPS為8.36元寫歷年第三高，穩居全年獲利與EPS雙冠王，EPS連續17年稱冠。國泰金全年稅後純益1,079.9億元、EPS 7.08元仍寫歷史次高。
從獲利結構來看，兩家金控皆因壽險子公司須就全年獲利三成提存外價金，壓抑帳面表現。國泰人壽全年稅後純益565.5億元，一次性提存外價金達217.5億元；富邦人壽全年稅後純益625.5億元，一次性提存281億元外價金。
相較壽險端承壓，兩家金控的銀行與非壽險子公司發揮穩定支撐。國泰世華銀行、台北富邦銀行全年獲利雙雙創新高，放款成長與利差擴張帶動利息淨收益提升，產險與證券子公司獲利維持高檔，凸顯壽險金控在匯率與準備金制度下，獲利結構分流趨勢持續。
台新新光金受惠合併效益顯現，全年稅後純益373.6億元、年增86%，EPS 1.91元創新高；銀行子公司獲利穩步成長，壽險方面，新壽合併後累計稅後純益56.8億元，台新人壽則因準備金提存與初年費用增加，短期獲利仍有壓力。
法人指出，2026年美國聯準會（Fed）料將續降息，台美利差縮減將影響銀行業2026年SWAP（換匯交易）收益減少逾兩成，但有助銀行美元資金成本下降、提升外幣放款需求，預料2026年銀行淨利收可望維持中位數成長。
壽險型金控面臨接軌TW-ICS（新一代清償能力制度）資本疑慮降低，但獲利是否回穩，CSM（合約服務邊際）開帳數、2026年股票資本利得水準是未來營運動能關鍵，另AC部位轉到OCI金額及未來利率波動也將影響淨值水準，市場對於壽險型金控呈現較觀望態度。
▲ 圖片來源：聯合新聞網授權轉載
【美國關稅風暴】企業如何掌握INFO原則、在不確定性中採取行動？
美國關稅政策的頻繁變動不僅對國內市場造成影響，更對全球貿易經濟帶來震盪與變革。在當前充滿不確定性的狀況中，企業面臨著前所未有的挑戰與機遇。本文將探討如何利用INFO原則優化內部溝通與數據分析，並提供具體的風險管理策略，幫助企業在美國關稅議題的影響下，制定靈活應變的計畫，持續保持競爭力。
文／《104職場力》
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掌握INFO原則：建立訊息流通管道，培養識讀分析能力企業強化風險管理、擬定應變計畫的具體5步驟觀望之餘，企業還能採取哪些行動？
美國關稅政策加劇了全球經濟情勢的變動，也讓許多企業重新思考其商業模式和營運策略，企業不僅面臨著政策帶來的挑戰，還必須應對消費者行為及市場需求的快速變化。在這樣的背景下，企業如何在觀望的同時，主動採取行動來應對潛在的風險與機會？
延伸閱讀：川普宣佈台灣「暫時性關稅」為20%！美國「關稅風暴」是什麼？｜關稅風暴衝擊總整理
掌握INFO原則：建立訊息流通管道，培養識讀分析能力
在當前資訊紛繁且尚未明朗的狀況下，未知容易使人心惶惶不安。因此，確保內部資訊的暢通至關重要，當大家都清楚決策背後的原因及應對策略的方向，不僅能促進溝通和理解，還能有效安定內部人員的情緒。
快速獲取消息只是第一步，設定「清晰的訊息過濾標準」可以幫助聚焦重點，以符合組織需求和目標，企業不妨利用RSS訂閱或關鍵字警報等工具，創建自動化的資訊更新系統，從而獲取即時、相關的最新資訊，減輕手動搜尋的繁瑣。
另外，在大量獲取資訊之餘，「識讀能力」在這過程中更為關鍵，除了交叉參考多個來源，而非依賴單一消息，進而提高資訊的準確性與一致性之外；學會解讀官方文件或研究數據報告中的圖表和統計數據，才能真正有效地應用在自家產業政策評估上。
綜合上述論點，可以用4點進行歸納：
I - Internal Communication（內部溝通）：強調內部資訊暢通和決策透明性。
N - Navigating Information（導航資訊）：建立清晰的訊息過濾標準，聚焦關鍵資訊。
F - Fact-checking（事實檢查）：培養識讀能力、交叉參考多個資訊來源，確保準確性。
O - Outcome Analysis（結果分析）：解讀數據和官方文件，為策略調整提供支持。
活動分享：【104 talks】HR超前部署，打造企業全方位防護網｜4/24 線上免費直播
企業強化風險管理、擬定應變計畫的具體5步驟
面對不停改變的局勢，要針對現況的不確定性和關稅變化進行風險評估，企業可以依據以下步驟來建立評估模型。
1. 識別市場、政策、供應鏈的風險因素
分析可能影響產品需求的市場變化，包括消費者行為的改變、競爭對手策略調整等，並持續監控國際貿易政策、關稅調整及其他可能影響企業的法規變化。另同步評估供應商的穩定性，如供應商的財務狀況、交貨能力，以及材料價格波動的風險等。
2. 量化並分析風險
蒐集歷史關稅變化、原材料成本、產品銷售等相關數據來量化風險，將不同風險因素的影響轉化為財務指標，例如：影響成本、利潤和市場佔有率的變化。
透過數據建立風險矩陣，將風險因素根據影響程度和發生的可能性進行分類（如高、中、低風險），分析其變化趨勢，預測未來可能的風險情境。
3. 制定應變計畫、模擬情境
針對主要風險制定相應策略，涵蓋成本控制、拓展供應來源、產品線調整等，與財務、人力資源、供應鏈管理等部門密切溝通、協作，確保應變計畫可以全面實施，並隨著內外部環境的變化調整應變計策。
同時可根據不同的關稅變化模擬情境，例如：高關稅（32%）、中等關稅（15%）、低關稅（5%）和無關稅情況。設計情境時，考慮其他相關變數，如市場需求變化、競爭對手行為的改變、原材料成本上漲等。
4. 建立模型、進行模擬
建立財務模型，考慮關稅影響對收入、成本和利潤的計算方法，確保各項變數能夠模擬相互影響，接著對關鍵變數（如銷售量、單價、製造成本等）進行分析，了解它們的變化如何影響整體業務績效。
獲得每種情境下的預期財務結果後，再對模擬結果進行分析，評估在不同關稅下的成本結構、利潤和市場佔有率的變化。
5. 彈性決策並持續監控
根據模擬結果，發想具體的行動建議和應對方案，保有彈性之外也建議定期回顧情境模擬的結果或根據新的數據和環境變化更新模擬模型，確保其準確性和時效性。
延伸閱讀：關稅重塑全球貿易 適應力將成企業競爭優勢的重要前提
觀望之餘，企業還能採取哪些行動？
無論是當前美國的對等關稅問題，還是未來整體產業的發展，局勢的快速變化都是不可避免的。在這種情況下，企業在保持觀望的同時，也可以積極採取多項行動，以應對潛在挑戰並維持競爭力。
首先，在「供應鏈的彈性與多樣化」這塊不僅是透過建立多元化的供應商網絡，降低對單一市場的依賴，或許也可考慮在其他國家或地區設置生產基地，以減少因關稅影響而增加的成本。
其次，「市場和產品的調整」同樣重要。企業可重新評估美國或他國市場變化，考慮擴展至其他市場，比如那些可能因美國關稅政策而出現機會的國家。此外，「提升產品的價值」，例如升級和提供附加服務，可幫助企業更好地抵消關稅的影響。
與供應商的合作也是重要一環，企業可探索共同分擔增長成本的方案，建立更緊密的合作關係，不僅能有效提高供應鏈的韌性，還能共同應對政策變化的挑戰。
此外，企業還可以加強內部技術能力，持續發展數據分析技術，不光了解美國關稅影響，對於未來市場趨勢及潛在機會都有所幫助；同時，投資於技術創新可提高生產靈活性和效率，實現成本優化。
在觀望的同時，這些行動可為企業打下穩固基礎，不僅有助於應對當前挑戰，也有益於未來的持續發展，在瞬息萬變的市場中繼續前行。
延伸閱讀：
美國加稅、全球震盪，HR的挑戰才正要開始
因應美國關稅政策，行政院宣布「9大面向、20項措施、總經費880億元」支持方案
【美國關稅】經濟部評估個別產業影響，提4政策、410億加碼貸款補助
企業成功啟動ESG！HR成為不可或缺的推手
原標題：迎接ESG時代，通往企業永續的必經之路【聽見趨勢】
在全球商業環境中，ESG（環境、社會與公司治理）已不再只是流行詞，而是影響企業長期成功的關鍵因素。本次邀請到精誠資訊人資長暨永續長黃郁仁（Frank），分享他在推動企業ESG策略實踐中的實務經驗。他將指導讀者了解ESG的多層次效益、啟動成功策略，以及人力資源部門和人才發展如何在這場轉型中發揮關鍵作用。您將獲得切實的行動方案，以賦能您的組織面向更可持續的未來。
文： 分享嘉賓 ▏精誠資訊 人資長暨永續長 黃郁仁 Frank
在當今全球化商業環境中，環境、社會和公司治理（ESG）已成為企業不可忽視的重要議題。隨著利害關係人對企業社會責任的期望日益提高，ESG不僅關乎企業聲譽，更直接影響企業長期競爭力和可持續發展。為深入探討 ESG 對企業永續的影響及其實施策略，我們有幸邀請到精誠資訊人資長暨永續長黃郁仁（Frank），分享其寶貴的實務經驗。本文內容將彙整人資長分享的5個問題：
企業推動ESG對組織有哪些好處？
如果要開始做，可以先從哪些面向著手？
從HR角度如何助力企業推動 ESG？
身為人才發展或培訓的夥伴，又可以如何因應呢？
組織推動ESG的成功關鍵？
在當今快速變化的商業環境中，企業社會責任（ESG）已成為組織發展重要議題。本文將探討ESG對企業的影響，以及人力資源部門如何在推動ESG中發揮關鍵作用。本文將彙整精誠資訊人資長暨永續長黃郁仁Frank在Podcast中的分享內容。
企業推動ESG對組織有哪些好處？
ESG不僅是一種社會責任，更是企業創造長期價值的重要策略。推動ESG能為企業帶來多面向的實質效益，從提升品牌形象到增強競爭力，再到吸引人才和促進創新。以下是企業推動ESG主要好處：
建立更好的品牌形象和聲譽當企業展現出對環境、社會和公司治理的重視時，它們更容易贏得客戶、投資者和社會大眾的信任和支持。
提升企業競爭力在與客戶和合作夥伴互動中，良好的ESG表現可以成為一個有力的談判籌碼。正如Frank所言：「當你拿了獎或者得到社會相關的一些肯定之後，業務人員去跟客戶談生意反而是方便的，有話題的。」這不僅有助於業務發展，還能增強員工的自豪感和歸屬感。
吸引和留住人才現代員工越來越重視公司的價值觀和社會責任，一個有良好ESG實踐的公司更容易吸引有才華的員工。
促進創新和長期可持續發展透過關注環境和社會問題，企業有機會能發現新商機，開發更可持續的產品和服務，從而在長期獲得競爭優勢。
如果要開始做，可以先從哪些面向著手？
對於剛開始推動ESG的企業來說，選擇合適的切入點至關重要。Frank建議從提高全員意識開始，然後根據企業的核心能力選擇最能發揮優勢的ESG領域。以下是開始推動ESG的具體建議：
提高全員意識：首先要讓所有員工都意識到ESG的重要性。這不僅是某個部門或小組的責任，而是每個人都應該參與的事情。
從核心能力出發：企業應該從自身的核心能力出發，選擇最能發揮優勢的ESG領域。例如，精誠資訊作為一家IT公司，就選擇利用其軟體和數位轉型能力來推動ESG。
設定具體目標：制定短期、中期和長期的ESG目標，並確保這些目標是具體和可衡量的。
尋找標杆企業：學習和借鑒其他成功推動ESG的企業經驗。
內部資源盤點：評估公司內部的資源，確定優先推動的方向和可投入的資源。
Frank特別強調，不要一開始就設定過於宏大的目標。他建議：「先求有再求好的心態是重要的。並且應該回歸到你的企業到底擅長的是什麼，針對你們所關注的議題做出亮點。」
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從HR角度如何助力企業推動ESG？
人力資源部門作為連接管理層和員工的橋樑，在推動ESG中扮演著不可或缺的角色。HR可以透過多種方式將ESG理念融入企業日常運營和文化中。以下是HR助力推動ESG具體方法：
人才培育和發展HR可以設計和實施培訓計劃，提升員工的ESG意識和相關技能。Frank提到，精誠資訊為每位員工制定了清晰的職業發展路徑和學習地圖，幫助員工不斷提升自己的專業能力。
員工福利和權益HR可以設計和實施有利於ESG的員工福利政策。例如，精誠資訊在育嬰照顧方面提供優於法令的福利，如延長35歲以上產婦的產假至70天，提供高額的生育補助等。
組織文化塑造HR可以透過各種活動和計劃，將ESG理念融入公司文化。Frank分享了一個結合健康和環保的活動e.g.員工參加路跑活動，公司就幫助種植樹木，這不僅促進了員工健康，也為環境保護做出了貢獻。
績效管理將ESG相關指標納入員工績效評估系統，激勵員工在日常工作中實踐ESG理念。
多元化和包容性推動工作場所的多元化和包容性，確保每個員工都受到公平對待和尊重。
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身為L&D人才發展可以如何因應呢？
在ESG時代，人才發展和培訓工作者需要重新思考他們的角色和策略。他們不僅要培養員工的專業技能，還要幫助員工建立ESG意識和相關能力。Frank提出了幾個關鍵策略：
建立完整的職涯發展藍圖為每位員工制定清晰的職業發展路徑，包括技術藍圖和學習地圖。這不僅能幫助員工了解自己的發展方向，也能將ESG理念融入其中。
培養多元化技能Frank強調了培養「指數型人才」的重要性。這意味著員工不僅要精通自己的專業領域，還要具備跨領域的能力，特別是數位化相關的技能。
將培訓與業務目標結合培訓內容應該與公司的業務目標和 ESG 策略相結合。例如，精誠資訊培訓業務人員不僅要會銷售產品，還要能夠理解客戶的數位化需求，提供整合性的解決方案。
持續學習和發展建立持續學習的文化，鼓勵員工不斷更新知識和技能，以適應快速變化的商業環境和ESG要求。
結合實踐將ESG理念融入實際工作中，讓員工在日常工作中實踐和體驗ESG的價值。
Frank特別強調：「未來的人才，不會只有單一專業力，各領域的人都要有跟數位相關能力的提升。」這種多元化技能培養，不僅有利於員工的職業發展，也能為公司的ESG實踐提供更多可能性。
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組織推動ESG的成功關鍵？
推動 ESG 是一個長期過程，需要組織上下共同努力和持續承諾。根據Frank的經驗，以下是組織成功推動ESG的關鍵因素：
從擅長的領域開始：選擇公司最擅長的領域作為切入點，先做出亮點和成績。
循序漸進：不要一開始就設定過大的目標，而是逐步擴大影響力。
獲得高層支持：高層的支持對ESG推動至關重要，並且要透過展示成果來獲得持續的支持。
建立團隊信心：透過獲得外部認可（如獎項和認證）來建立團隊信心和員工認同。
設定具體目標：每年設定具體的短期、中期和長期目標，並在原有基礎上持續優化。
結合核心業務：將ESG與公司的核心業務和能力結合，確保可持續性。
重視人才：對於服務型企業，人才是最重要的資產。將ESG與人才培育和關懷結合。
Frank強調：「我們一開始是從我們自己的核心能力『軟體跟數位轉型』這個角度出發。那不論是對環境層面、員工照顧跟社會面向，甚至公司治理層面，我們都是從這個核心出發。」
總的來說，推動ESG不是一蹴而就的，是需要長期的承諾和持續努力。透過從核心能力出發，逐步擴大影響力，獲得高層支持，並將ESG融入公司文化和日常營運中，企業可以逐步在ESG這條道路上取得實質的進展。人力資源部門在這個過程中扮演著關鍵角色，透過人才培育、文化塑造和政策制定，推動ESG的理念在整個組織中落地生根。
隨著ESG重要性日益提升，企業需要將其視為長期策略的一部分，而不僅是短期專案。只有這樣，企業才能在競爭激烈的市場中保持可持續發展，同時為社會和環境做出積極貢獻。
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凱基金前11月大賺330億 合庫金獲利成長一成 新光金單月轉虧
2024-12-10 經濟日報記者夏淑賢、戴玉翔 由聯合新聞網授權轉載
12家上市金控11月獲利出爐，累計前11月12家金控稅後純益合計達3,177億元，比去年同期大幅成長35.5%，年成長率持續拉高，凱基金控（2883）前11月累計稅後純益330.44億元，年成長75%，每股稅後純益（EPS）1.94元，全年可望挑戰2元以上，新光金因大幅增提外匯準備金影響，則是11月單月唯一虧損，累計獲利也回跌至200億元以下。
延伸閱讀：14家金控上半年狂賺3,374億 雙雄合計貢獻45%
金控雙雄富邦、國泰金預計今（10）日將公布11月自結獲利，由於11月新台幣貶值有利避險成本下降，在台股11月價跌量縮下，當月資本利得多寡將是獲利表現關鍵。但整體上市金控至10月底合計獲利已經突破5,300億元大關創歷年同期新高後，若無重大突發利空，整體金控累計至11月獲利預期將續創新高。
上市金控前11月獲利總整理
※ 順序依照「股號」排列
股號金控11月稅後純益（單位：億元）累計稅後純益（單位：億元）累計EPS（單位：元）2883凱基金21.61330.441.942884玉山金16.09240.031.502885元大金37.30340.662.632886兆豐金9.49320.612.172887台新金13.80192.801.352888新光金-6.16194.901.202889國票金1.6520.130.572890永豐金10.01212.191.672891中信金49.38683.273.452892第一金15.08241.171.725880合庫金12.95188.941.21
凱基金控昨（9）日自結11月稅後純益21.6億元，較前月增加24%，今年前11月稅後純益達330.4億元，與去年同期相比大幅成長75%，EPS為1.94元，法人看好凱基金控今年全年EPS上2元，明年股利配發樂觀。
凱基金控表示，11月因美元持續走強，凱基人壽避險成本降低，加上掌握國內股市波段行情，實現資本利得，因此單月獲利維持穩定，僅較前月略減1%，凱基人壽11月稅後純益為11.28億元，前11月累計稅後純益達223.87億元，年增將近1倍、達98%。
凱基證券雖11月台股價跌量縮，但單月稅後純益7.47億元仍較前月成長22%，累計今年前11月稅後純益94.87億元，年成長45%。
凱基銀行11月稅後純益4.25億元，月增5%，主要來自利息及手續費收入等核心收益的穩定貢獻，授信規模亦持續增長，今年前11月稅後純益51.38億元，開發資本受惠於投資部位評價增值，11月稅後純益2.26億元，年度累計稅後純益6.91億元。
新光金11月稅後淨損6.1億元，單月由盈轉虧，累計前11月合併稅後純益因此從上月底的201億元縮水為194.9億元，但仍比去年同期虧損105.3億元大幅翻轉，累計前11月EPS為1.2元。
合庫金11月稅後純益12.9億元，月減5.7%，年增25%，累積前11月稅後純益188.9億元，年增10.1%，EPS為1.21元，前11月獲利已超過去年全年。主體合庫銀行11月稅後純益12.2億元，累積前11月稅後純益179.9億元，年成長14.2%。
新光金11月虧損主因新光人壽11月稅後淨損11.5億元，新光金表示，新壽11月單月虧損主要是因提列外匯價格變動準備金約29億元，導致獲利表現受影響，加上股市震盪修正，並未大幅實現資本利得所致。新壽累計前11月稅後純益100.8億元，EPS 1.28元。
▲ 聯合新聞網授權轉載
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少了人資，ESG企業永續就是空談！四個HR必看目標
企業轉型與可持續發展的浪潮中，環境、社會和治理（ESG）成為焦點，而人力資源（HR）部門的角色也變得至關重要。傳統的人資功能已不再局限於招募和行政，是推動ESG轉型的核心力量。這篇文章將揭示如何透過人力資源策略來提升企業雇主品牌和實現組織文化變革，使其符合現代可持續發展目標，包括與社會責任（SDGs）的對應，以及提供具體操作案例與策略建議，協助公司建立以「人才永續」為中心的新經營模式。在這個新框架下，HR不只是制度管理者，更是未來永續組織的策劃者與行動推手。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：ESG 浪潮來襲！HR 在 ESG 中如何助攻企業永續經營
關鍵字
ESG
SDGs
HR人力資源管理
ESG人資
人資制度
社會責任
人才發展
本文目錄（點擊可快速前往）
前言
企業永續SDGs與ESG之意涵
人資單位在ESG之職責角色與價值
人力資源管理機制與ESG間之關聯性
ESG：人力資源管理機制之實務運用
HR持續精進ESG之關鍵成功要訣
綜合結論與建議
一、前言：讓ESG來助攻『HR人力資本提升』，幫助企業雇主品牌提升及轉型升級!
在這波ESG（Environmental、Social、Governance）浪潮中，人力資源部門扮演著舉足輕重的角色。傳統上，HR被視為支援性質的後勤單位，主要負責招募、薪酬、訓練等行政事務。然而，當企業追求永續經營時，人力資源管理的策略地位隨之提升。因為「人」是企業最重要的資產，也是推動ESG轉型的核心力量。HR不僅要確保企業吸引並留住合適人才，更要建立符合永續精神的組織文化，將ESG信念融入人才管理的每個環節。
HR 不再只是制度管理者，而是永續文化與行動的推手。ESG 涉及組織治理、員工參與、人才永續、倫理、社會影響力，而這些都是 HR 的主責範圍。許多企業也已逐漸意識到：沒有 HR，企業永續就是空談。
本文將深入探討HR如何在ESG架構中發揮關鍵作用，從理解永續發展目標與ESG的內涵開始，進而剖析人資單位的職責定位、人力資源管理機制與ESG的關聯性，並提供實務運用案例與持續精進的策略建議，協助企業建構以人為本的永續經營模式。
二、企業永續 SDGs與 ESG 之意涵
SDGs與 ESG 的重點內容與關聯(1.) SDGs（Sustainable Development Goals）永續發展目標：聯合國於2015年提出「2030永續發展目標」，包含17項全球性目標與169項細項目標，涵蓋消除貧窮、健康福祉、優質教育、性別平等、就業與經濟成長、減少不平等、氣候行動等面向。SDGs為全球政府、企業與組織提供了共同努力的方向，期望在2030年前實現更平衡、更永續的世界發展。對企業而言，SDGs不僅是社會責任的指引，更是發掘商業機會、創造共享價值的框架。A. 與 HR 高度相關的目標：- SDG 3 健康與福祉： 關注員工身心健康。- SDG 4 優質教育： 員工培訓與終身學習。- SDG 5 性別平等： 消除職場歧視，推動女性領導力。- SDG 8 合適的工作與經濟成長： 提供安全工作環境與合理薪酬。(2.) ESG（Environmental, Social, Governance）永續評鑑框架：ESG則是評估企業永續表現的具體指標體系，分為三大面向：A. 「環境」（Environmental）關注企業對自然環境的影響，包括碳排放管理、能源使用效率、水資源管理、廢棄物處理、生物多樣性保護等。企業需要評估營運活動對環境造成的衝擊，並採取積極措施降低負面影響。B. 「社會」（Social）聚焦於企業與利害關係人的互動關係，涵蓋勞工權益、職業安全衛生、人權保障、多元共融、員工發展、社區關係、供應鏈管理等。這個面向強調企業應善盡對員工、客戶、供應商及社會大眾的責任。C. 「治理」（Governance）檢視企業的管理架構與運作機制，包括董事會組成與運作、商業倫理、法規遵循、風險管理、資訊透明度、股東權益保護等。良好的公司治理是確保企業永續經營的基礎。(3.) 兩者關聯：A. SDGs提供了宏觀的永續發展願景與目標，而ESG則是企業實踐這些目標的具體路徑與衡量標準。B. 企業可以透過改善ESG表現，對應並貢獻於特定的SDGs目標。例如，重視員工權益與發展（ESG-S）呼應SDG 8「就業與經濟成長」與SDG 10「減少不平等」；推動性別平等政策（ESG-S）對應SDG 5「性別平等」；減少碳排放（ESG-E）則支持SDG 13「氣候行動」。
ESG 三大面向的核心內涵，整理如下
面向說明與 HR 的關聯E：環境 Environment節能、碳排、綠色製程、廢棄物管理、供應鏈環境責任綠色意識員工教育、節能行為倡導、綠色職場文化S：社會 Social勞雇關係、人才發展、多元共融、安全衛生、社會參與友善職場、人才發展機制與制度、社會責任等G：治理 Governance企業倫理、反貪腐、資訊揭露、決策透明度、董事會結構制度健全、薪酬透明、倫理規範、同仁風險意識、內控有關人資領域之規範
三、人資單位在 ESG 之職責角色與價
人才是實踐ESG的主體!過去 HR 的重點是招募、訓練、績效、薪酬、勞資關係。然而在 ESG 架構下，HR 的角色從「後勤支援」躍升為「組織策略夥伴」。
組織文化推動者：(1). 永續是文化，HR 是文化唯一的內建推手。(2). HR 透過制度建置、行為規範、績效&人才發展導向、DEI訓練、職場友善文化推動等，使 ESG 內化為員工日常。
風險控管者，包含：(1). 勞動法規遵循(2). 性平與職安機制(3). 反貪腐教育與回報管道(4). 隱私與資安意識培養等
人才永續架構設計者：在 ESG 框架下，企業不只追求短期績效，更追求人才韌性(Talent Resilience)，HR 需打造如下機制，以確保人才供應鏈穩定，支撐企業永續發展。(1). 人才盤點制度(2). 接班梯隊計畫(請同步參考：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南)(3). 高潛力人才計畫（HiPo）(4). 職涯發展機制(請同步參考：解析職能地圖！系統性的人才培育，創造高效益)
四、人力資源管理機制與 ESG 間之關聯性
ESG必須透過HR各項制度來落實，建議可運用以下機制
招募與任用：這些直接與 ESG 中的 Social 與 Governance 有關，對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有多元化與機會平等 (GRI 405)等，包含(1). 無歧視招募(2). 性別與年齡多元化(3). 在地人才優先錄用等
訓練與發展：對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有培訓與教育 (GRI 404)。ESG 對應訓練包含(1). ESG 基礎識能課程(2). 主管倫理、DEI、反霸凌課程(3). 資安與隱私訓練(4). 安全衛生訓練
績效與獎酬：對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有經濟績效 (GRI 201)與市場表現 (GRI 202)，包含(1). 主管 KPI 中加入「安全零事故」(2). 部門目標加入「節能減碳專案」(3). 人資目標加入「員工敬業度提升」
勞資關係與組織氣候：對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有勞資關係 (GRI 402)&結社自由 (GRI 407)，包含(1). 勞資溝通透明度(2). 員工申訴機制(3). 員工協助方案（EAP）(4). 心理安全建立
工作環境與安全衛生：對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有職業健康與安全 (GRI 403) ，包含(1). 建立無災害職場(2). 制定安全 SOP(3). 過勞預防機制
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五、推動健康促進計畫
ESG：人力資源管理機制之實務運用，以下彙整 HR 可立即採取、能快速創造永續價值的五大實務方向：
建立 ESG 人才永續策略（Talent Sustainability Strategy），永續企業的核心，就是「永續的人」。 (1). 人才供應鏈 A. 建立接班梯隊 B. 強化人才盤點機制 C. 製作職能模型與潛力診斷 (2). 人才投入度 A. 敬業度調查 B. 員工體驗（EX） C. 員工溝通與參與機制 (3). 人才多元化（DEI） A. 招募無性別偏誤 B. 外籍、身障、第二專長人才納入 C. 友善職場政策（育兒、彈性、混合工作模式）
強化企業治理相關 HR 機制（G 面向）：當組織治理健全，ESG 分數自然提升，HR 協助強化 (1). 公司治理與倫理規範 (2). 利益衝突管理 (3). 供應商倫理準則（與採購合作） (4). 教育訓練中的 ESG+倫理內容 (5). 吹哨者制度與匿名回報管道 (6). 隱私保護與資安政策宣導
打造安全、健康與心理韌性的職場（S 面向）：員工的健康與安全，就是企業永續最基本的承諾，HR 可推動 (1). 定期職安訓練與演練 (2). 心理健康方案（EAP） (3). 長期員工健康管理 (4). 零騷擾政策與性平教育 (5). 高壓部門心理安全改善計畫 (6). 彈性工時與友善政策
推動綠色職場與節能行為（E 面向）： (1). 綠色辦公 A. 節電、減紙 B. 推廣電子化流程 C. 公共區域減碳行為倡導 (2). 綠色採購，例如使用具環保標章之用品。 (3). 員工環境教育，例如每年 ESG 基礎再教育。 (4). 綠色通勤政策 A. 補助大眾運輸 B. 推動共乘 C. 建立 ESG 日活動
將 ESG 目標制度化、績效化、文化化：當目標被看見，行為才會落地；當行為被獎勵，文化才會扎根，最關鍵的是制度化與績效化(請同步參考：公司沒制度人才留不住！完善的人資管理制度擬定技巧) (1). 制度化：例如將 ESG 納入制度手冊、年計畫、人資政策。 (2). 績效化：例如納入個人與部門績效指標。 (3). 文化化：例如透過活動競賽、儀式、內部宣傳，讓 ESG 成為共同語言。
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六、HR 持續精進 ESG 之關鍵成功要訣
HR 必須具備 ESG 職能：(1). 碳排意識(2). 公司治理概念(3). 永續報告書閱讀能力(具備建置能力更佳)(4). ESG 最新法規與趨勢
跨部門協作力：ESG 是公司級專案，不可能單打獨鬥，HR 必須強化：(1). 與法務與稽核協作治理議題(2). 與環安衛合作安全健康(3). 與採購合作供應鏈永續(4). 與行銷合作品牌永續(5). 與財務合作風險與稽核等
善用數據：ESG 報告書需要大量數據佐證，數據能讓 HR 的永續價值被看見，HR 可強化(1). 員工離職率、敬業度、訓練時數(2). 性別比例、多元化指標(3). 健康與安全指標(4). 薪酬公平性分析
推動制度與文化的雙軌治理：「文化決定制度內涵，制度決定員工行為」，二者相輔相成，HR 需同時管理兩個軌道，才能讓 ESG 落實。
成為永續變革的內部諮詢專家：HR 需強化自己的諮詢力，面對 ESG，HR 不只是執行者，而是企業永續的「內部諮詢專家」。(1). 問題分析能力(2). 專案管理(3). 數據洞察(4). 引導與教練技術(5). 告知高層風險與機會的能力
七、總結
ESG是企業永續的本質，最核心就是「人」的永續，因此，HR 是 ESG 的核心推動者，其影響力比起以往都更顯重要。
最後，提供三項給 HR 的策略建議： (1). 建議一：以「人才永續」作為企業 ESG 的主戰場，企業永續 ≠ 只做報告；而是要打造永續人才供應鏈。 (2). 建議二：讓 ESG 內化為制度與文化，而非專案，ESG 不該只是「年度專案」，而是「企業持續系統性的運作」。 (3). 建議三：HR 要加速轉型成具 ESG 思維的策略夥伴，具備諮詢力、跨部門協作力、數據力，才能成為企業永續的推進器。
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政院拍板「投資台灣三大方案」 未來外商來台投資也可申請
2025-07-03 經濟日報記者余弦妙 由聯合新聞網授權轉載
先前因應美中貿易衝突，政府推動「投資台灣三大方案」，提供融資優惠、土地租金優惠、加速水電取得、稅務專屬服務、預核引進移工等優惠措施，不過近期為因應美國關稅政策影響，行政院3日拍板通過投資台灣三大方案2.0，其中在貸款新增額度7,200億元，且由三大方案平均分配，而大企業支付銀行委辦手續費，均採階梯式補助，20億元以內0.7％、20億元至100億元0.5％、逾100億元0.3％。
延伸閱讀：美國「關稅風暴」是什麼？川普暫緩75國關稅90天，中國關稅自145%降至30%｜關稅風暴衝擊總整理
經濟部指出，方案延長至2027年，擴大適用範圍，聚焦五大信賴產業、服務業、大健康產業及六大核心戰略產業，加上既有5+2產業創新領域。新階段將鼓勵企業導入AI及智慧化技術，加速轉型升級，以提升整體產業競爭力。
此外，三大方案優惠措施將加碼，新增貸款額度7,200億元，且由三大方案平均分配，大企業支付銀行委辦手續費，均採階梯式補助20億元以內0.7％、20億元至100億元0.5％及逾100億元0.3％，而「中小企業」支付銀行委辦手續費部分均調整為1％，支付期限仍維持3年，委辦手續費由國發基金與中小企業發展基金支應辦理。
至於在適用對象上，則是放寬擴大至全球海外台商、外商，經濟部在討論過程中認為，過去主要鎖定大陸台商，但該回來的、過去六年都已經回來，近年來因半導體、AI指標大廠都來台投資，將吸引海外供應鏈來台，因此擴大適用對象至全球台商，希望為經濟成長帶來新動能。對於外商來台投資的狀況，經濟部次長江文若也表示，由於投資台灣三大方案已經實施一段時間，因此確實有掌握相關潛在案件，但基於尊重申請，不便對外透露，不過還是很歡迎外商投資台灣。
經濟部評估，預計至2027年可吸引企業投資1.2兆元，創造8萬個本國就業機會，促進企業運用AI轉型。
而在人力配套方面，為引導企業加薪，方案修正原增聘優惠措施，未來企業聘僱本國員工投保薪資如達3.63萬元，移工比率可於現有3K5級制及現有的額外再加10%，若聘僱本國員工薪資達3.82萬元，移工比率上限可由40%提供至45%。
對於移工申請狀況，勞動部勞動力發展署組長蘇裕國說明，截至2025年5月底，已有335家廠商審核通過申請，也協助補實4,900人，另外在移工人數部分，有核准5,700人左右，累計至今實際有聘僱的外國人約1,700人，未來可延續先前施政成果，持續協助台商、外商設廠時補實人力。
【經濟部】懶人包：投資臺灣三大方案成果及修正
中研院示警產業分化嚴重 預測明年經濟成長率3.71％
2025-12-23 聯合報記者藍鈞達 由聯合新聞網授權轉載
中央研究院經濟研究所昨上修今年經濟成長預測至7.41%，並預估明年經濟成長率可達3.71%，兩項數字均為國內主要研究機構中的最高水準。不過，中研院同時示警，儘管整體經濟表現亮眼，產業結構分化現象卻日益明顯，甚至影響未來就業及消費信心。
延伸閱讀：今年年終領多少？國泰金調查：57%民眾預期1～3個月
中研院經濟所昨發布「2026年台灣經濟情勢總展望」。中研院副院長彭信坤表示，今年經濟表現之所以大幅優於預期，主因在於AI商機暢旺，帶動出口與投資同步走強；此外，美國對等關稅政策與「232條款」至今尚未完全明朗，使得部分企業提前拉貨、擴大資本支出，推升下半年經濟成長力道「出乎意料之外」。不過，彭信坤坦言，今年經濟成長率創15年新高，但成長結構高度集中於半導體與資通訊產業，傳統產業相對低迷，導致民眾對亮眼數據「感受落差」。
中研院經濟所合聘研究員林常青也說，產業發展不均下，民眾對經濟成長感受不強烈，消費自然會減弱。因此，彭信坤認為，解讀成長率數據時，恐怕要仔細觀察細項，才會理解實際狀況。
林常青以「雲開未盡，月色已現」形容目前台灣經濟情勢，意指美國關稅政策還沒完全明朗，但AI相關硬體設備、雲端服務與高速運算需求仍將強勢，有助出口與投資持續發展。他指出，民間投資與出口表現仍是支撐經濟成長的核心動力。
不過，林常青也提醒，包括美國關稅政策與主要央行貨幣政策的調整、中國經濟成長放緩及低價產品外溢、地緣政治與氣候風險、AI與新興科技發展進程，以及產業高度集中與景氣分化對經濟與勞動市場的潛在韌性影響等五大風險，仍可能影響整體經濟表現。
從數據來看，產業分化已有明顯跡象。林常青表示，今年經濟成長率大幅上修的主因是出口與民間投資動能同步走強，前三季實質民間投資年增高達14%，全年可望有一成的成長率。對外貿易上，預估今年全年輸出及輸入成長率均在三成左右。尤其全球半導體需求受到AI影響維持高檔，世界半導體貿易統計（WSTS）預測明年半導體銷售將成長26.3%，比今年更為強勁。
但在民間消費方面，今年前三季受美國關稅政策不確定性與金融市場波動影響，民間消費成長相對偏弱，中研院預估，今年全年民間消費年增1.35%，而明年民間消費有望維持溫和成長至2.13%。
主計總處十一月最新預測，明年經濟成長率為3.54%。其他主要機構中，央行上周預測3.67%。
民間智庫的預測則更保守，台經院預測值2.6%、國泰台大團隊估3%。整體來看，絕大多數機構均認為明年經濟增速會較今年放緩。
哈佛教授警告：過度績效導向會拖垮企業，短期KPI藏著3項風險
「關鍵績效指標」（KPI）被視為提升組織效率、確保目標對齊的關鍵工具。然而但哈佛教授提醒：若過度依賴短期績效，組織可能在不知不覺中削弱創新、錯置資源，甚至扭曲員工行為。深入解析「短期KPI的3項長期風險」，以及為何績效導向可能拖垮企業的真正原因。本文節錄自《王道經營會計學》。
文／施振榮、劉順仁
本文目錄（點擊可快速前往）
短期KPI的3項長期風險當老子的智慧遇上現實的渾沌績效不彰是績效制度害的？激勵知識工作者熱情的3個基本元素
「關鍵績效指標」（Key Performance Indicators, KPI）一向被視為提升組織效率、確保目標對齊的重要工具。然而，哈佛商學院已故教授克里斯汀生（Clayton Christensen）卻提出一個耐人尋味的警告：若過度依賴KPI，尤其是來自會計制度的財務績效指標，它們終將成為「殺害績效指標」（Killing Performance Indicators），反而削弱企業的創新能力與長期競爭力。
短期KPI的3項長期風險
克里斯汀生教授指出，短期KPI隱含三項長期風險：
第一，KPI可能壓抑創新。會計性績效指標往往偏好「已知市場、立即收益、可衡量效益」的投資案。相比之下，創新專案多數在初期無法展現正報酬、甚至拉低整體ROI，導致主管傾向選擇「安全案」，避開尚未成形的顛覆性創新。克里斯汀生稱此為「短視效益陷阱」（short-term metrics trap），使公司錯失下一波成長機會。
第二，KPI導致資源錯置。當投資報酬率成為資源分配的標準，資金將自然流向報酬率最高的部門，而非成長潛力最高的事業。這將使企業資源被鎖定於過去的成功模式，無法針對市場變化做出靈活調整。久而久之，公司對外部環境的感知力與反應力逐漸鈍化。
第三，KPI可能扭曲員工行為。過度目標化的指標常導致「為了達標而犧牲價值」的現象。例如，為提升短期利潤，主管可能延遲必要研發支出、推遲訓練與設備更新，甚至採取操縱成本的行為，表面上達成績效，實際上卻削弱組織體質。
績效管理切記要摒除「半盲文化」。「半盲文化」指的是：只看見短期，看不見長期； 只看見直接，看不見間接；只看見有形，看不見無形。
當老子的智慧遇上現實的渾沌
若能充分發揮契約的力量，就能達到《老子》所描述「既以為人己愈有，既以與人己愈多」的共好境界。然而，本章所討論的「完全契約」有其限制。
在1972年經典電影《教父》的開場中，一位義大利同鄉走進教父柯里昂的宅邸，請求他出手相助。原來，他的女兒遭到兩名年輕男子毆打侮辱，法院卻輕判加害者，只好轉而求助黑幫教父幫他討回公道。柯里昂答應這位同鄉的請求，並說出這段極富深意的話：
總有一天，那一天也許永遠不會到，我會請你為我做件事。但在那之前─把這視為我在我女兒婚禮上的一份禮物。
這段話其實是一個非正式但極具約束力的「不完全契約」：在沒有具體條款、沒有報酬對價、沒有明確履約期限的情況下，雙方卻都明白這段關係將持續存在，且某個時刻可能會觸發回報義務。這樣的契約模式，在當代企業管理與經濟生活中經常出現。例如，創業初期的合夥人，往往沒有清楚訂立股份、獲利分配或未來角色分工，卻彼此信任地展開合作；許多企業與供應商之間建立長期協作關係時，也未必完全依賴條文契約，而是依循過往互動建立的默契；甚至員工對公司的忠誠，也常來自對未來升遷或回報的心理預期，而非人事契約中的明文保障。在第八章中，將進一步討論「不完全契約」情境下「爵有德」的重要性。
績效不彰是績效制度害的？
企業引進績效制度，都是為了提升績效。如果有人說績效不彰是績效制度害的，是否令人覺得困惑？土井利忠（Doi Toshitada，筆名為天外伺朗）是新力公司（SONY）40多年的老兵，他46歲就擔任新力董事，後來成為常務董事，是新力成長時期研發的領導者。當他反省新力由2003年以來的虧損與挫折時，他認為主要原因就是所謂的「績效主義」。
1995年左右，新力逐漸推動績效主義，成立專門機構，制定非常詳細的績效評估標準，並且把個人的薪資報酬與其績效掛勾。土井利忠極端厭惡這種績效制度，因為當他1964年進入新力時，新力創辦人井深大（Ibuka Masaru）談的不是「績效」，而是「熱情」。新力的研發團隊，就是一群不知道疲倦，全身心投入開發的熱情集團。而井深最大的能耐，就是能夠點燃技術開發人員心中之火，讓他們成為為技術獻身的狂人，井深的口頭禪是：「工作的報酬就是更多的工作」，也就是說，如果研發人員在工作上有卓越的表現，他下次可以挑戰更困難更有趣的工作，工作的報酬就是工作的樂趣，這是完全自發性的動機，與金錢報酬無關。
土井利忠嚴厲地批評績效制度。因為它，員工逐漸失去工作的熱情。在這種情況下，是無法產生「熱情團體」的。他抱怨為了衡量業績，企業必須把各種工作數量化，但是工作是無法簡單量化的。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的「低目標」，讓新力的核心價值「挑戰精神」都消失了。土井利忠認為，新力應該回頭去看自己當初的願景「建立公司的目的：建設理想的工廠，在這工廠裡，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮才能」。他批評績效企圖把人的能力量化，以此做出客觀公正的評價，但這是不可能的任務，績效制度最大的弊端是搞壞公司的氣氛。公司不把部屬當有感情的人看待，而是一切都看標竿，用評價的眼光看待部屬。
土井利忠對新力實施績效主義的指責，的確有其真知灼見。但績效制度不是無用，而是要避免誤用與濫用。新力之所以導入績效制度並非偶然，背後原因乃是公司初期吃「大鍋飯」的不公平情況。許多企業在初期往往有著充滿興奮的激情團體，但當成功與財富累積到一定程度後，反而會喪失這種挑戰極限的生命力。因此，績效不好不能只怪績效制度。新力所面臨的問題，不是重新燃起研發人員的熱情就可以解決的。例如，新力以技術為導向而不夠以消費者為導向的心態，是造成產品接受度不如預期的部分原因。此外，新力過去強調封閉系統與垂直整合，自製眾多零件。但在半導體技術快速發展下，許多技術都被整合到晶片中，新力的許多零組件投資都成了多餘。相對地，蘋果電腦善用全球資源，整合各領域最出色的供應商來提供硬體零組件，這種強調共通性的開放系統作戰方式，比新力封閉系統強調獨特性與品質穩定的封閉系統為佳。
激勵知識工作者熱情的3個基本元素
激勵知識工作者熱情的制度，有三個基本元素：
第一，熱情需要長期專注的策略來支持。知識工作者的成就往往不是短期可見，因此制度設計應避免過度強調季度績效或短期產出。例如3M公司設立「15%自由時間制度」，允許工程師每週有15%的時間從事自己感興趣的專案，不需立即展現產值，但卻孕育出便利貼、口罩等創新產品。此制度顯示長期策略對於激發熱情的關鍵作用。
第二，熱情需要創造「高手」間分享與競爭的環境。所謂高手，既是技術上的優秀者，也是在知識社群中擁有聲望的榜樣人物。Google內部的「技術分享午餐」（Tech Talks）與程式碼審查制度，讓工程師彼此切磋與學習，也因同儕之間的尊重與挑戰，促使工作者樂於投入並維持高度的專業熱忱。
第三，熱情要靠「內在動機」與「外在動機」並重的制度。「內在動機」主要是挑戰和興趣。1981年的諾貝爾物理學獎得主蕭洛（Arthur Schawlow）說過：「為愛辛勞（labor of love）是非常重要的。最成功的科學家往往不是最有天分的人，而是最會被好奇心驅動的人。」
對持續性的創新而言，內在動機往往遠比外在獎賞來得重要。以心理學著名的「迷宮實驗」（creativity maze）為例，如果只靠外在獎勵，受試者會重複過去的經驗，以最快、最安全的方式走出迷宮，可是這條路線卻是最沒有想像力的；反之，如果受試者有時間進行不同的嘗試，解答可能較有創意。外在動機則是建立激勵研發成果的制度。蘋果公司就設立了專利獎勵制度與股權分紅方案，使得優秀研發人才能在工作中兼顧熱情與實質回報，促進長期承諾與貢獻。
節錄自：時報出版《王道經營會計學》／施振榮、劉順仁 著
永續浪潮下，人資從後勤支援躍登企業治理核心角色│面對ESG永續報告書編制工作？試試104 ESG x HR永續方案，讓你告別人工地獄、省時又省力！
永續浪潮席捲全球，今年所有上市櫃公司須依金管會規範編纂永續報告書，人資角色愈顯重要。而善用104 ESG x HR永續方案、將傳統庶務工作交由系統處理，有助於人資將更多精力集中在塑造雇主品牌、擬定人才永續發展策略等戰略工作上。
永續報告書是什麼？通常包含哪些項目？
簡單來說，永續報告書（Sustainability Report）是企業用來對各個利害關係人（包括員工、客戶、股東等）披露其在環境、社會和公司治理（ESG）方面的績效和責任的一份報告文件。通常包括企業在達成可持續性目標方面的策略、實踐和成果，並就環境(Environmental)、社會(Social)及公司治理(Governance)三大面向提供相關數據和分析。企業主動提供此報告書，不僅能提升企業資訊透明度、強化風險管理機制，更能彰顯企業對環境與社會的責任承諾。
企業撰寫ESG報告書時，必須要注意兩大關鍵要素：「完整揭露永續資訊」及「符合國際通用準則」。而在臺灣還須遵循金管會規範建議來編纂，以下就來了解項目各有哪些：
金管會針對永續報告書的推動措施
目前金管會並無明確規定應該包含哪些項目，依照先前發布「上市櫃公司永續發展行動方案」規劃以「治理」、「透明」、「數位」、「創新」四大主軸，推動企業永續發展之行動方案，重點包括：
引領企業淨零
深化企業永續治理文化
精進永續資訊揭露
強化利害關係人溝通
推動ESG評鑑及數位化
而其中關於永續資訊揭露，也就是報告書，內容則著重在：
精進年報資訊揭露規範
擴大永續資訊揭露範圍
提升永續資訊品質：包含擴大永續報告書確信範圍、抽查上市櫃公司永續報告書、加強永續報告書確信機構管理。
推動ISSB永續揭露準則
以上規範資訊詳情請參考金管會上市櫃公司永續發展行動方案
為提升報告書品質，需了解永續報告書的國際準則有哪些
國際通用準則主要有 3 種，分別是 GRI、SASB、TCFD，永續報告書需參考以上準則的規範、架構，來完成相對應的內容，可依照自身需求和目標來選擇合適的規範。
GRISASBTCFD重點角度涵蓋 ESG 全面向議題著重對財務績效有影響的 ESG 議題著重氣候變遷對財務績效有影響的議題訂定組織全球永續報告協會（Global Reporting Initiative）永續會計準則委員會（Sustainability Accounting Standards Board）國際金融穩定委員會(FSB)氣候相關財務揭露小組（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）主要溝通對象所有利害關係人（包括客戶、供應商、政府、股東、員工等）投資人投資人內容角度GRI 準則分為三個部分： 通用準則：適用於所有組織 行業準則：適用於特定行業 主題準則：特定重大主題 涵蓋5大面向、11項產業別、77項行業別與26項通用ESG議題，列出了可能影響公司財務狀況和營運績效的ESG議題，可增強與投資人的溝通成效。核心要素可分為4個範疇：治理、策略、風險管理和指標與目標，共包括11個揭露項目，能幫助企業讓利害關係人能夠評估企業與氣候變遷間的關聯性。官網資訊GRI官網（繁體中文下載）SASBTCFD
目前金管會著重的是GRI準則，建議可參考該準則的規範來進行永續報告書的撰寫喔。不過整個永續報告書中除了環境面、治理面之外，其實目前最重視的議題為「社會面」，包含勞資關係、員工組成、多元化、職場健康安全等，這些都關乎到「人資」的工作範疇，因此人資角色將會有那些變化呢？
ESG時代下，人資角色有哪些變化？該如何因應面對？
隨著ESG在全球蔚為風潮，企業裡的人資、採購、業務等各個崗位的工作內容，紛紛跟著起了變化。其中，又以我們最熟悉的「人資」，轉變最大，原先負責人才招募、員工差勤等行政庶務工作的人資，已逐漸轉變，許多HR可能尚未意識到，其實自己在人資工作中已經在實施與ESG相關的政策和措施，例如員工福利活動、職場安全訓練等。在現今強調ESG的時代，人資角色轉變方向可能包含以下面向：
ESG策略推動者：協助企業將永續理念融入企業的日常運營與文化，成為連結企業與員工的樞紐
社會責任面（Social）的主要執行者：發想並執行員工福利、多元共融、人才發展等核心議題
數據管理與揭露者：蒐集、整理與提供人力資源相關的ESG數據
吸引、留任人才的關鍵者：掌握ESG相關數據後，再從中抽絲剝繭，協助擬定ESG策略以提升企業形象，吸引認同永續理念的人才
跨部門協作者：與其他部門合作，確保ESG策略的全面實施
事實上，造成角色改變的主因，與ESG框架中，社會責任和公司治理（Governance）面的策略擬定、內容執行，大至企業如何對待員工、股東、客戶和其他利害關係人，以及對於內部結構、政策的管理、運營，小至員工福利、企業公益活動的發想、落實，都和人資息息相關有關。
尤其今年起，所有上市櫃公司須依金管會規範，強制編製並揭露永續報告書，人資必須協助紀錄並量化組織內部的人力資源數據，以提升利害關係人的信任與支持，角色又愈形重要。
人資如何進行永續報告書撰寫？有哪些挑戰？
如前述說明，根據金管會規定，企業在撰寫永續報告書時，必須揭露環境保護、社會責任、公司治理等三大構面的內容，像是溫室氣體排放、能源管理、人權及社區關係、資料安全、商業模式與創新程度、控制權與席次……等訊息，都應涵蓋永續報告書內。
而與人資領域相關的資訊，最主要的利害關係人則為「員工」，因此包括員工資訊統計（含員工結構、薪資、新任率、離任率……等）、員工健康及安全、員工多元化等也都是屬於永續報告中要揭露的範圍。
面對如此龐雜的資訊與數據，在紙本抄寫、excel整理、缺乏系統與整合的時代，人資想在有限時間內，完成永續報告書，並非易事。一般來說，人資普遍會遭遇五大痛點：
痛點1：資料分散且格式不一企業沒有系統時，資料散落各處，是秘書或人資需要紀錄？又該記在紙本、excel，檔案又該存在個人電腦還是公用雲端空間？權責不清。
痛點2：手動計算耗時易出錯員工人數容易計算，但是性別、年齡、職務類別、身份、國籍等各種分類，需要一個個人工對照。要是公司規模大、有不同分區，人工整理不符時間效益，也容易出錯。
痛點3：歷史資料不易追蹤若去年、前年、大前年的經手人不同，每位都有不同風格跟格式，儘管新任人資整理好今年的報告，追溯過往歷史資料仍有困難。
痛點4：資料安全與隱私疑慮人事、薪資等資料敏感，沒有系統時，依靠人工控管、保存，具有權限管控與資安、隱私風險等疑慮。
痛點5：缺乏專業知識ESG是近幾年全球興起的新思維，所有企業、國家都在學習、摸索，因此每個產業、每間企業對ESG的指標定義未必相同，同樣的報表資訊，在不同產業受重視程度不一，例如科技業和美容美髮服務業對「女性就職比」的解讀方式，便會有所差異，因此需要有專業人資來進行資料判讀。
有鑑於此，已有逾700家企業人資使用的104 HR Max系統，近來推出「ESG x HR永續方案」，便是人資撰寫永續報告書時的最佳幫手。
104 ESG x HR永續方案具備哪些重要功能？
功能1：ESG人資指標自動化系統會自動從人資資料庫中，提取永續報告書的相關數據，提供GRI相關指標數據，並能保存資料。
功能2：視覺化儀表板直觀呈現人事指標表現與趨勢，主管、人資隨時想查看相關資訊，可一目了然。
功能3：自動生成報表一鍵產出30張符合法規要求的永續報告書人資領域相關報表，還能檢查工時規則、彈性設定工時檢查規則等，也可以自訂報表內容，產出公司需要的各種欄位。
功能4：歷史數據比較追蹤員工指標歷年變化，協助人資根據過往數據，制定改善策略，找出最適宜企業與人才發展方向。
104 ESG x HR永續方案生成的報表內容，完全符合法規、GRI準則等國際ESG報告標準；自動整理數據後，一方面提升了永續報告書的準確性與一致性，也能協助人資即時發現員工多元性指標不足、員工流動率是否健康等方方面面的問題，更重要的是，讓團隊有更多時間投入規劃企業人才永續策略、推動雇主品牌。另外，系統擁有業界最高標準的資安防護，能設定管理、觀看等不同權限。
針對ESG數據整理工作，人資通常需要耗時1~2周才能完成，但各家企業人資使用104 ESG x HR永續方案後，時間已大幅縮短，最快甚至半天內就能整理完成。
在企業ESG的時代，人資已從後勤支援躍升為企業治理的核心策略單位。若能善用數位工具，將編纂永續報告書等數據整理庶務工作交由系統處理，將會將寶貴的人力資源釋出，讓人資將更多精力集中在核心事務上，包含雇主品牌塑造、人才永續發展策略等戰略工作，進而深化企業與永續理念的緊密結合。
104 HR Max ESG x HR永續方案
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退休理財最怕市場風浪？「三桶金」教你穩穩過浪、撐出安全感
退休理財總是擔心「錢會不會不夠花」、「錢會不會花太快」？作者嫺人提出退休理財的「三桶金」策略，將資產分為短期、中期與長期3個桶，兼顧穩定現金流與長期成長， 為你撐起一輩子的安全網。本文節錄自《有錢到老後》。
文／ 嫺人
本文目錄（點擊可快速前往）
才上船還沒就定位便出現的大風暴： 報酬順序風險股債配置像廢話，卻很有道理從傳統資產配置到三桶金● 短期桶（1∼2年生活預備金）● 中期桶（3∼10年穩健投資）● 長期桶（11年以上高成長資產）
為什麼會有「三桶金」概念的提出？這和退休這趟旅程中遇到最差的海象—「報酬順序風險（Sequence of Returns Risk）」有關。
才上船還沒就定位便出現的大風暴： 報酬順序風險
什麼是「報酬順序風險」呢？
報酬順序風險指的是：在資產提領期間（例如退休後），投資報酬率的出現順序，對最終資產能否長久支撐生活，產生重大影響。
假設：
閒人先生在2008年1月退休，他的退休金是1,000萬元。
退休第一年是用4%來做退休消費，也就是40萬元，後續年度就看主計處公布的前一年「消費者物價指數年增率」來提高消費，確保生活品質可以維持實質上都有4%。
閒人先生退休這時候，正好遇上股市很不順的幾年：2008年金融海嘯，那一年市值型ETF 0050（元大台灣50）報酬率是 -43.2%，2008年底他的退休金只剩下545萬元。2009年，股市大幅翻正，那年0050的報酬率是75%，2010年又漲了13%，扣掉生活消費後，他的退休金回升到950萬元。但不走運的是，2011年美國借錢太多，爆發債務上限危機，長期公債信用評等被降級，加上歐債危機，0050又跌了15.8%，年底時退休金又下降到剩下765萬元。萬一再跌下去，提早燒光退休金的風險就出現了。雖然股市長期向上，只要能長期投資，再回來的機率是高的，但萬一剛退休就遭遇這樣的狀況，往往會讓人不理性跳船，再也不敢投資股票。對一個準備靠退休金理財過退休生活的人來說，海上風暴大魔王就是報酬順序風險：一退休就遇上股市下跌。然而，人的運勢難以預料。假設閒人先生堅持相信後續市場將走升， 即使在2022年，新冠疫情後的通貨膨脹導致股債雙跌、0050當年虧損22.4%，到了2024年底，他的退休金仍會成長至2,538萬元。雖然這主要是因為2024年單年度大漲48.7%的結果，但即使只看到2023年，資產也已回升至1,756萬元。許多人認為市值型投資波動過大，寧願選擇感覺較穩定的高股息ETF。然而，2008年元大高股息（0056）曾重挫48.2%，雖然之後逐步回升， 但第一年退休金就只剩下497萬元，跌幅其實比0050還慘。
因此，即便是高股息投資，也不能將其視為「安全資產」。
如果假設，另有一位同名同姓的閒人先生比較幸運，他是在更早的2004年退休，那時0050甫上市不久，他退休頭幾年股市狀況不錯，經過2004 ~ 2007年股市上漲幾年，即便到2008年遇到股市腰斬，他的資產在2009年又會回到1,200萬，比他剛退休時的1,000萬還要多。
從兩個閒人先生的例子中，可以看到3個要點：
①退休初期的市場表現，對資產壽命影響極大：
如果前幾年遇到大幅下跌（負報酬），你的資產基數會被削減，再加上持續提領，後續即便市場回升，資產可能也難以快速恢復原有規模。
相反的，如果前幾年先遇到大漲（正報酬），資產基數變大，即使之後遇到下跌，也更有緩衝空間。
②在退休初期，應透過資產配置與避險策略降低暴露於市場大跌的風險， 例如：保留1 ∼ 2年的生活費於低風險資產（現金、短期債券）。
③分散投資，避免單一資產類別重挫影響全局。
投資報酬率好壞的順序，會大幅影響退休金是不是可以撐到老的可能性。一般來說，要特別小心的觀察期是退休前的5年到退休後10年內。
那要怎麼避免或降低「報酬順序風險」呢？我的答案是「三桶金」。
股債配置像廢話，卻很有道理
以下是現代投資組合理論之父、1990年諾貝爾經濟學獎得主哈利．馬可維茲（Harry Markowitz）說過的一段話：「如果股市大幅上漲而我未能參與其中，或是股市大幅下跌而我完全參與其中，我可以想像自己會有多傷心。為了盡量降低未來後悔的機會，我選擇將資產以50/50比例配置在債券和股票上。」
以第一位閒人先生為例，雖然他若能撐過波動，到2024年投資0050的退休金已成長至2,538萬元，但要達成這樣的成績，他必須先挺過2008至2011年那段市場如瘋狗浪般起伏的嚴峻考驗。
馬可維茲強調，債券具有分散股票投資風險的重要作用；在我退休後， 股債配置這個策略雖屢次被質疑甚至唱衰，但事實上債券種類繁多，關於債券的詳細說明，後面會再進一步分享。
從傳統資產配置到三桶金
我在退休初期採用馬可維茲所提倡的傳統股債配置，這是一種「一鍋到底」的長期投資策略。當市場波動導致資產比例改變時，需要定期「再平衡」（後面會詳細說明），這種方式簡單且容易執行。
傳統股債配置本身並無不好，只是隨著時間推移，我發現自己面對市場波動時，心理承受力變得比較弱。
退休時我才49歲，出於對「報酬順序風險」的擔憂，初期只投入30%的資金，之後逐步增加。寫這本書時，業已退休8年，快要邁入60歲，此刻約有60%的退休金投入股票。我才意識到，自己仍處於退休後前10年的「報酬順序風險」高風險期。
2025年4月，當川普的關稅戰急速引發全球股災，整個世界彷彿瀰漫著「秩序即將改變」的不安氛圍。即使對股債配置有信心，我仍忍不住思考： 「如果川普連任，那8年後我會是幾歲？」、「若投資在這8年內持續低迷， 我的心情會怎麼樣？」
幸好就在這之前，我依照「三桶金法」，整理了退休後因多年累積而逐漸混亂的帳戶，並以此配置，成功安然度過這次股災。
退休後，我常閱讀美國金融研究機構晨星（Morningstar）的文章，個人理財總監克莉絲丁．賓士（Christine Benz）的觀點，讓我受益良多。她經常在晨星的專欄中，撰寫關於三桶金法的文章。所謂的三桶金，是將資金依照時間和用途劃分為3個部分：
● 短期桶（1∼2年生活預備金）
這部分資金以現金或低風險工具存放，確保退休初期幾年內的生活費用已備妥，不必因市場低迷而賤價賣出股票或其他風險資產，減少資產因市場大跌而縮水的影響。
● 中期桶（3∼10年穩健投資）
以較穩健的債券或混合型基金為主，提供穩定收益並兼具一定成長性， 做為資產的緩衝區，能在市場波動中減少總資產價值的劇烈起伏。
● 長期桶（11年以上高成長資產）
投資於股票等高風險高報酬資產，專注長期抗通膨和資產成長，因為這部分資金不會在短期內動用，能夠承受短期波動並享受長期市場成長帶來的回報。
三桶金法並非全盤推翻傳統股債配置，本質上仍屬資產配置策略，只是將同樣的資產依照時間和用途重新分配，猶如設立3個心理帳戶：一桶保障日常安心，一桶負責中期穩健，一桶追求長期成長。這樣的安排，讓擔心「現金流」的退休族，在心理上更加踏實和有安全感。
節錄自：天下文化《有錢到老後：讓錢活得比你久，嫺人用三桶金計畫打造不怕老、不怕窮的退休理財指南》／嫺人 著
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