第一次寫政府補助案就上手
104學習
政府補助
能熟悉相關法規及申請流程，了解各項補助方案條件，並具備撰寫申請書、整理必要文件的能力。此技能能協助企業或團隊有效爭取資金支援，減輕財務負擔，提升專案推動效率，增強競爭力。對於中小企業或新創團隊尤為重要，能拓展資源來源，促進業務成長與創新發展。
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人資專案管理師認證
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
PMA 專案助理
專案管理（Project Management）知識的運用及發展，至今已將近三分之二個世紀，在全球專業人士的推動下，業已建立相當完整的知識架構與運用經驗。目前世界各國均將專案管理知識視為發展知識經濟的一項專業，並要求大型專案的主持人、經理、重要幕僚等，除須接受「專案管理」的專業訓練外，更需獲得「專案管理師證照」或相關證書。有鑑於此，各國推行專案管理的相關組織乃著手致力於開發專案管理之認證系統。
中華專案管理學會 (NPMA)
專案管理師
專案是組織進行的一個暫時性（temporary）的努力付出，在一段事先確認的時間內，運用事先決定的資源，以生產一個獨特（unique）且可以事先定義的產品、服務或結果。
專案管理是運用管理的知識、工具、和技術於專案活動上，來達成解決專案的問題或達成專案的需求。所謂管理包含領導、組織、用人、計劃及控制等五項主要工作。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
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「社會責任規劃師」證照為企業在推動社會責任與永續治理過程所需要的人才。其扮演社會責任資料整理、永續議題分析、管理規劃與資訊揭露支援等角色。
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總務行政管理師
總務行政管理師證照專為提升企業總務及行政管理能力而設計，涵蓋辦公室管理、資產管理、人力資源協調及行政法規等核心知識，協助持證人有效規劃資源、優化流程並提升組織運作效率，適合從事企業總務、行政助理及相關職務者，具備此證照能展現專業管理技能，增強職場競爭力。
社團法人中華人力資源管理協會
精選貼文，掌握第一手知識
政府補助計畫書不是作文：政府補助審查者到底在看什麼？
企業管理顧問專欄｜政府資源 × 餐飲經營
「老師，我們計畫書已經寫得很完整了，為什麼還是沒有通過？」
這是企業申請政府補助時，很常出現的一個問題。
很多企業主會以為，政府補助的計畫書就是把公司介紹寫完整、把未來願景寫得漂亮，再把預算列出來。
但真正站在審查角度來看，計畫書並不是作文。
它更接近一份：「企業為什麼需要這項資源，以及企業拿到資源之後，能不能把事情做好」的管理說明書。
不同政府計畫的審查規定並不完全相同，但從政府公開的補助審查資訊可以看到，常見的評估面向包括計畫內容的完整性與可行性、執行團隊、人力與時程、成果效益，以及經費編列合理性等。
所以，一份好的計畫書，不是把字寫得越多越好。
而是要讓審查者在閱讀之後，清楚回答五個問題：
你到底遇到什麼問題？
你想達成什麼目標？
你準備怎麼做？
為什麼需要這些錢？
做完之後，企業會產生什麼改變？
一、第一關：問題到底是什麼？
審查者不是想知道「你想做什麼」，而是先想知道「你為什麼要做」
這是很多企業計畫書最容易出現的問題。
開頭就寫：「公司為提升營運效率，規劃導入數位管理系統。」看起來沒有錯。
但審查者很可能接著問：為什麼要導入？
現在到底發生什麼問題？
沒有這個系統，企業現在有什麼困難？
如果這些問題沒有回答清楚，後面的「導入系統」就很容易變成單純的採購計畫。
案例：一家正在展店的餐飲品牌
一家餐飲品牌，目前有6家門市，預計未來兩年持續展店。
企業目前遇到三個問題：
第一，各門市的營運資料分散，總部無法即時掌握。
第二，不同店長的管理方式不同，服務流程沒有完全標準化。
第三，隨著門市增加，原本依靠老闆親自管理的方式開始失效。
如果計畫書只寫：「因應公司展店需求，導入數位管理系統，以提升管理效率。」這還不夠。
因為「展店」只是背景，真正的問題應該被拆出來：
門市增加 → 管理資訊分散 → 總部掌握困難 → 管理成本提高 → 限制後續展店能力。
這才是企業真正要處理的經營問題。
顧問觀點：問題不能只寫「感覺」，最好有資料支持
例如：
「人力成本提高」是一個感覺。
但如果企業可以進一步提供：
• 過去兩年人力成本占營收比例
• 新人平均培訓時間
• 門市主管管理時間
• 各店資料彙整所需時間
• 客戶資料目前的管理方式
問題就會從「老闆的感受」，變成「企業可以被理解的經營現況」。
數字不一定要非常複雜，但要能證明問題真的存在。
二、第二關：目標到底是什麼？
「提升效率」不是目標，只是一個願望
這是計畫書第二個常見問題。
很多企業的目標寫成：
提升營運效率。
強化品牌競爭力。
提升服務品質。
促進企業轉型。
增加營收。
這些方向都沒有錯。
問題是：怎麼知道有沒有做到？
政府部分補助計畫會要求量化效益或具體成果指標，因此企業在設定目標時，最好讓目標能夠被觀察、衡量或驗證。
實務案例：把「提升效率」變成可以管理的目標
原本寫：「導入系統後提升門市營運效率。」
可以進一步轉化為：「建立總部與6家門市的營運資料整合機制，縮短每日營運資料彙整時間，並建立標準化管理流程，作為後續展店的管理基礎。」
這時候，目標就開始具體。
如果企業有足夠資料，還可以進一步設定量化指標，例如：
• 每日資料彙整時間由原本數小時降低至特定時間範圍
• 完成6家門市導入
• 完成特定比例員工教育訓練
• 建立特定數量的標準作業流程
• 完成管理報表建置
真正的重點不是「數字越大越好」。
而是：這個數字是否合理？是否真的能被企業做到？
三、第三關：準備怎麼做？
審查者最怕看到「願景很大，方法很空」
企業很容易寫：「本計畫將透過數位科技、流程優化及人才培訓，全面提升企業競爭力。」聽起來非常完整。
但如果下一頁還是這些概念，就會出現一個問題：到底要做什麼？
計畫內容需要把「想法」變成「工作」。
案例：把一個大目標拆成五個工作項目
以剛才的餐飲品牌為例，可以拆成：
工作一現況盤點
盤點6家門市目前的作業流程、資料來源及管理方式。
工作二系統規劃
確認總部與門市需要哪些功能與資料。
工作三系統導入
完成相關系統建置、資料整理及測試。
工作四人員培訓
針對總部、店長與相關人員進行教育訓練。
工作五流程標準化
建立門市管理SOP及後續展店所需的管理機制。
這時候，「數位轉型」就不再只是一個漂亮名詞，它變成一組可以執行、追蹤與驗證的工作。
四、第四關：預算到底為什麼這樣編？
審查者不是只看「花多少錢」，而是看「為什麼需要花這些錢」這是補助計畫非常重要的一環，政府公開的補助審查資訊中，也常將經費編列合理性列為審查面向。
企業最容易出現的錯誤是：先決定想申請多少錢，再回頭湊預算。
正確的思考應該相反。
實務案例：同樣是300萬元，差別在哪裡？
假設企業計畫總經費為300萬元。
如果只是列：
項目 金額
系統建置 150萬元
顧問服務 80萬元
教育訓練 40萬元
其他 30萬元
這是一張預算表。
但還不是完整的「預算邏輯」。
審查者可能會繼續問：為什麼系統需要150萬元？
顧問服務80萬元包含哪些工作？
教育訓練40萬元如何計算？
這些費用與計畫目標有什麼關係？
完整的方式是讓：工作項目 → 執行內容 → 所需資源 → 經費 → 預期成果
彼此對得起來。
顧問觀點：預算表其實是在考企業的管理能力
如果一個企業連自己為什麼需要這筆錢都說不清楚，審查者自然很難判斷這筆資源投入是否合理。
預算不是財務部門最後才處理的事情，預算其實應該從計畫設計階段就開始。
五、第五關：做完之後，到底會發生什麼改變？
「完成計畫」不是成果，這是許多計畫書最容易混淆的地方。
例如：
完成系統導入。
完成教育訓練。
完成設備採購。
完成SOP建立。
這些比較接近「工作完成」。
但企業真正要創造的是：完成這些工作之後，企業變得怎麼樣？
實務案例：從「完成」走向「效益」
工作成果
完成6家門市系統導入。
↓
營運效益
建立統一的營運資料管理方式，縮短資料彙整時間。
↓
管理效益
總部可以更即時掌握各門市營運狀況。
↓
企業效益
降低展店後的管理複雜度，建立後續擴店所需的管理基礎。
這就是「成果鏈」。
投入資源 → 完成工作 → 產生改變 → 創造企業效益。
六、把問題串起來，計畫書才會真正成立
現在把這個案例重新整理：
1.問題
企業從2家店發展到6家店後，原有管理方式無法有效支撐多店營運。
2.目標
建立總部與門市的數位管理機制，提升營運資訊整合與管理效率，並建立後續展店基礎。
3.執行
進行現況盤點、系統規劃、導入建置、人員培訓及流程標準化。
4.預算
依照各項工作所需的人力、服務、系統及其他必要支出編列合理經費。
5效益
改善資料管理效率、建立標準化流程、提升管理能力，並降低未來展店的管理複雜度。
這五個部分可以彼此扣在一起，計畫書的邏輯就會清楚很多。
七、審查者真正想看的，其實是「這家公司做得到嗎？」
審查者不只是在看：「這個計畫好不好？」
也會關心：這家公司做不做得到？」
除了問題、目標、工作與預算之外，企業也要把自己的執行能力說清楚。
例如：
• 誰是計畫負責人？
• 團隊有哪些人？
• 過去是否做過類似工作？
• 外部顧問或廠商負責什麼？
• 企業內部負責什麼？
• 時程是否合理？
• 門市是否能配合？
• 如何追蹤進度？
政府公開的補助審查資訊中，也可看到「人力配置合理性」、「工作期程規劃合理性」及「團隊能力與經驗」等項目，計畫不是寫給「理想中的公司」看的，而是要讓人相信「現在這家公司」真的有能力把它完成。
八、餐飲業最常見的五種「作文式」寫法
如果要檢查一份計畫書，可以先找找看有沒有以下問題。
01願景很多，問題很少
「打造標竿品牌」、「提升競爭力」、「創造產業價值」寫了一大堆，卻沒有說明企業目前真正遇到什麼問題。
02工作很多，目標不清楚
列了一堆設備、系統、課程與活動，但看不出來這些工作為什麼要做。
03預算很多，理由很少
每一項都列了金額，卻沒有說明為什麼需要這筆支出。
04效益很大，證據很少
「營收大幅提升」、「成本大幅下降」、「競爭力大幅增加」，卻沒有說明依據與衡量方式。
05計畫很漂亮，執行者不存在
所有事情都寫得非常理想，卻沒有清楚說明誰負責、如何執行，以及企業是否真的有足夠能力完成。
九、顧問最常使用的檢查
在正式送件之前，可以把計畫濃縮成一張表。
審查問題 企業要回答什麼？
問題 我們現在遇到什麼具體經營問題？
目標 完成計畫後，希望產生什麼改變？
執行 具體要做哪些事情？誰負責？
預算 每一筆錢為什麼需要？
效益 做完後如何證明企業真的改善？
如果這五格填完之後，彼此可以連成一條線：
問題 → 目標 → 工作 → 預算 → 效益
那麼這份計畫至少已經建立了一個相對清楚的管理邏輯。
反過來，如果五格各寫各的，就代表計畫可能還需要重新整理。
好的計畫書，不是把企業寫得多偉大，而是把「為什麼值得投資」說清楚
政府補助計畫不是作文比賽。
企業不需要把自己寫成一間「完美的公司」。
相反地，一份有說服力的計畫，往往是敢於把問題講清楚：遇到什麼困難。
這個問題為什麼需要現在處理。
我們準備用什麼方法解決。
需要投入哪些資源。
完成之後，企業可以產生什麼具體改變。
而審查者真正需要判斷的，也不是企業文筆有多漂亮，而是：
這個問題是否值得投入資源？
提出的方法是否合理？
這家公司是否有能力執行？
編列的經費是否合理？
最後能不能產生可以被驗證的成果？
如果要用一句話總結補助計畫書的寫法，我會給餐飲業者這個提醒：
不要把計畫書寫成「我們想做什麼」。
要把它寫成「我們遇到什麼問題、為什麼需要這項投資，以及我們如何證明這項投資有效」。
當企業能夠用這種方式思考，計畫書就不再只是申請補助的文件；它其實也是一份幫助老闆重新檢視企業經營策略的工具，才是寫計畫書過程中，企業真正能得到的另一項價值。
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政府補助不是只有中央：餐飲業者如何建立自己的政府資源地圖
政府補助不是只有中央：餐飲業者如何建立自己的政府資源地圖？
企業管理顧問專欄 政府資源 × 餐飲經營
「最近中央有沒有新的補助？」
這是餐飲業者詢問政府資源時最常見的問題之一。
但如果把企業可運用的政府資源，只理解成「中央政府補助」，其實很容易錯過其他可能與企業需求有關的政策工具。
因為對餐飲企業而言，真正能夠運用的資源，不一定只有一筆「補助款」。
它可能來自中央部會、地方政府、產業輔導機構、人才培訓資源，也可能是政府提供的貸款、融資、診斷、顧問輔導、人才培訓或其他支持措施。
因此，與其每個月問：「最近有什麼補助？」
不如開始建立自己的：「政府資源地圖」。
這張地圖的目的，不是把所有政府方案全部列出來。
而是讓企業知道：我現在需要什麼？
哪個政府層級可能有相關資源？
哪些資源值得關注？
哪些資源其實與我無關？
這樣才能從「追補助」轉變成「做資源管理」。
一、第一個觀念：中央、地方，看的問題可能不一樣
很多企業搜尋補助時，第一個習慣就是到中央政府網站找。
這當然是重要的資訊來源。
但餐飲業具有非常強烈的「在地性」。
一家餐廳在哪一個縣市營業、是否位於特定商圈、地方產業發展方向、地方政府當年度政策重點，都可能影響企業可以接觸到的資源。
企業的資源地圖至少可以先分成兩個層次：
第一層：中央政策資源
可以關注與企業發展相關的中央部會及所屬機關，包括：
• 產業發展
• 中小企業輔導
• 數位轉型
• 人才培育
• 品牌與市場拓展
• 節能減碳
• 創新研發
• 融資與財務支持
不同政策的主管機關、申請資格與資源形式不同，因此不能把所有方案都統稱為「中央補助」。
第二層：地方政府資源
地方政府可能依照地方產業、商圈、觀光、城市發展、青年創業、地方創生或其他政策方向，推出不同的計畫與措施。
對餐飲業而言，地方資源有時候特別值得關注，因為餐廳不是只在「產業」裡經營，也是在一個特定的城市、商圈與消費市場裡經營。
二、實務案例：同一家餐廳，為什麼要同時看中央與地方？
假設有一家高雄的餐飲品牌。
目前有3家門市，準備發展成具有地方特色的品牌，下一步希望：
1. 強化品牌形象
2. 發展特色商品
3. 拓展外地客群
4. 建立數位會員經營
5. 提升門市營運效率
如果只問：「有沒有餐飲業補助？」可能很難找到完整答案。
因為企業真正需要的其實是五種不同能力。
這時候可以開始畫出資源地圖：
企業需求 可以關注的資源方向
品牌升級 品牌、設計、行銷相關資源
特色商品 產品開發、創新相關資源
拓展市場 市場拓展、行銷、通路相關資源
會員經營 數位轉型、數位工具相關資源
門市效率 流程改善、人才、設備或數位相關資源
這時候你會發現：企業真正需要的不是「一個補助」而是一組能夠支持企業發展的資源。
三、第二個觀念：政府資源不等於「補助款」
這是建立資源地圖時，非常重要的一個觀念。
企業如果只搜尋：「政府補助」
很容易把自己的視野縮小，因為政府提供企業的支持方式，可能包括：
• 補助
• 輔導
• 顧問診斷
• 教育訓練
• 技術或管理輔導
• 貸款或融資
• 利息相關支持
• 市場拓展
• 展覽或媒合
• 創業支持
• 其他政策性資源
這些資源的性質完全不同，有些是經費支持，有些則是「買不到的專業能力」。
四、案例：企業缺的可能不是錢，而是方法
假設一家餐飲企業想改善門市管理。
老闆說：「我們需要政府補助，買一套新的管理系統。」
但進一步診斷後發現：系統其實不是最大的問題。
真正的問題是：店長沒有統一的管理流程。
員工不知道如何回報，總部沒有統一的管理指標，不同門市各做各的。
這時候，如果企業只是花錢買系統，可能只是把原本混亂的流程「數位化」。
結果：紙本混亂 → 數位混亂。
企業真正需要的可能是：管理診斷 → 流程設計 → 人員培訓 → 數位工具
這也是為什麼政府資源地圖不能只有「補助金額」這一欄。
還應該有：這項資源到底能幫企業解決什麼問題？
五、第三個觀念：先畫「企業需求地圖」，再畫「政府資源地圖」
很多企業的做法是：找到補助 → 再想公司可以做什麼。
顧問比較建議：企業策略 → 企業需求 → 資源盤點 → 選擇方案
順序完全相反。
六、餐飲企業可以先建立「六大需求地圖」
每年可以先問自己：
1.人才
今年最缺什麼人才？
需要培訓什麼能力？
主管是否需要管理訓練？
新人培訓是否有效率？
2.數位
目前哪些工作還在大量人工處理？
有哪些資料沒有被有效利用？
會員、POS、庫存、排班、採購等系統是否需要整合？
3.品牌
品牌定位是否清楚？
是否需要重新設計品牌？
是否需要發展新的產品或服務？
4.市場
企業要不要拓展新客群？
是否需要拓展外地市場？
是否需要發展電商、通路或其他銷售方式？
5.設備與營運
哪些設備需要改善？
哪些流程浪費時間？
能源成本是否過高？
是否有機會透過設備或流程改善降低成本？
6.創新與轉型
企業下一階段要做什麼？
新產品？
新服務？
新商業模式？
展店？
跨業合作？
把這六大需求盤點完成後，才開始尋找政府資源。
七、第四個觀念：建立「三層資源地圖」
有了企業需求後，可以進一步把政府資源分成三層。
第一層：政策方向
先問：政府現在鼓勵企業往哪裡發展？
例如：
• 數位轉型
• AI應用
• 人才培育
• 淨零與節能
• 創新
• 國際拓展
• 地方產業發展
政策方向是「大地圖」。
第二層：企業需求
再問：這些政策方向中，哪些和我的企業有關？
例如：政府強調數位化。
但企業可能真正需要的是：會員經營。
政府強調人才培育。
企業真正需要的是：店長管理能力。
政府強調節能。
企業真正需要的是：廚房設備與能源效率改善。
政策不能直接等於企業需求。
中間需要經過一次「翻譯」。
第三層：具體資源
最後才是：
目前有哪些正式公告的方案可以對應？
這時候才開始看：
• 申請資格
• 申請期間
• 補助內容
• 自籌比例
• 執行期間
• 經費限制
• 審查方式
• 核銷要求
而且一定要以當年度正式公告為準。
八、第五個觀念：不要建立「補助清單」，要建立「資源地圖」
兩者看起來很像，其實完全不同。
補助清單
可能長這樣：
補助名稱 補助金額 截止日期
A計畫 ○○萬元 ○月○日
B計畫 ○○萬元 ○月○日
C計畫 ○○萬元 ○月○日
這種表格有用。
但問題是：它沒有告訴老闆哪一個最適合企業。
資源地圖
則可以變成：
企業需求 目前問題 目標 資源方向 注意事項
人才 店長管理能力不足 建立主管培訓制度 人才培訓／輔導 依當年度資格
數位 資料分散 建立會員管理 數位資源 確認可補助範圍
品牌 品牌定位不一致 品牌升級 品牌／設計資源 注意執行成果
設備 能源成本高 提升設備效率 節能相關資源 依計畫規定
市場 客群拓展有限 開發新市場 市場拓展資源 視方案條件
九、第六個觀念：地方資源要「在地化」搜尋
如果企業已經知道自己的需求，就可以進一步回到所在地。
例如一家餐飲業者位於高雄，可以建立自己的搜尋架構：
高雄市政府相關局處
＋
中央相關部會
＋
產業輔導單位
＋
地方商圈／產業組織
＋
企業自身需求
而不是只在網路上搜尋：「高雄餐飲補助」
因為這樣很容易只看到零散的廣告或過期資訊。
比較好的方式是：先找正式政策來源，再確認自己是否符合資格。
十、案例：一家準備展店的餐飲企業，如何畫出資源地圖？
假設C餐飲品牌目前有5家門市。
明年希望增加到8家。
老闆最在意四件事情：
第一，人找不到。
第二，店長能力不一致。
第三，新店管理很容易失控。
第四，品牌需要重新整理。
這時候，顧問不會直接說：「我們來找四個補助。」
而會先建立企業策略：企業年度目標
完成3家新門市拓展，同時建立可以支撐多店營運的管理制度。
接下來拆成：
人才
→ 店長培訓
→ 新人訓練
→ 管理制度
營運
→ SOP
→ 多店管理
→ 流程標準化
品牌
→ 品牌定位
→ 視覺與服務一致性
→ 行銷策略
數位
→ 門市資料
→ 會員
→ 管理報表
這時候再去找政府資源，即使某一項補助今年沒有開放，也不代表企業整個策略就停下來，因為企業策略是主體，政府資源只是其中一個工具。
十一、建立資源地圖後，每季更新一次就夠了嗎？
很多老闆看到這裡可能會想：「這樣不是很花時間？」其實不需要每天研究。
企業可以建立「季度資源盤點」制度。
例如：
第一季：年度規劃
確認今年企業最重要的3～5項發展目標。
第二季：資源檢視
檢查政府是否有新的相關計畫。
第三季：執行檢討
確認已申請的計畫執行狀況，以及企業需求是否改變。
第四季：下一年度準備
盤點明年可能投入的重大項目，提前準備資料。
如此一來，政府資源就會變成企業年度管理的一部分。
而不是每次看到新聞才臨時抱佛腳。
十二、企業最需要避免的，是「補助追逐症」
什麼叫補助追逐症？
就是：看到公告 → 覺得可以拿 → 開始想要做什麼 → 趕快寫計畫。
這種方式最大的問題是：
企業會慢慢被補助方案牽著走。
今天看到數位補助，就說要數位化。
明天看到品牌補助，就說要做品牌。
後天看到人才補助，又開始做培訓。
最後公司一年做了很多計畫，卻沒有一個真正和企業策略連在一起。
十三、真正成熟的企業，應該是「策略找資源」，而不是「資源找策略」
這兩句話只有幾個字不同，企業經營的結果卻可能完全不同。
資源找策略
「今年有什麼補助？」
↓
「我們來看看可以做什麼。」
策略找資源「今年企業要完成什麼？」
↓
「哪些事情需要外部資源？」
↓
「政府有哪些資源可以支持？」
↓
「哪些值得申請？」
從「補助思維」走向「資源策略」。
十四、建立一張自己的「一頁式資源地圖」
我的企業今年要完成什麼？
目標一：__________
目標二：__________
目標三：__________
接著每一個目標再問：
我缺什麼？
• 資金
• 人才
• 技術
• 顧問
• 設備
• 通路
• 品牌
• 數位能力
最後才問：哪裡可以找到資源？
• 中央政府
• 地方政府
• 產業輔導機構
• 金融／融資資源
• 人才培訓資源
• 民間專業服務
這張表每季更新一次，就能慢慢形成企業自己的「政府資源資料庫」。
真正有效的政府資源管理，不是知道最多，而是找得對
很多企業以為：「政府補助越多，代表企業能得到的資源越多。」其實不一定。
企業真正需要的，是找到：
符合企業現況、符合發展目標，而且企業有能力執行的資源。
所以，與其每天搜尋「最新補助」，不如先建立自己的企業資源地圖。
從中央到地方。
從補助到輔導。
從人才到數位。
從品牌到設備。
從短期計畫到長期發展。
把這些資源放回企業自己的經營策略裡重新排列。
最後你會發現：政府資源從來不只是「一筆補助款」。
它可能是一位顧問、一套培訓、一項技術、一個市場、一個融資工具，甚至是一個幫助企業重新整理經營問題的機會。
而企業管理真正要做的，也不是「把所有資源都拿到手」。
而是：知道自己要去哪裡，再找到可以幫助自己走得更快、更穩的資源。
這才是餐飲業者建立「政府資源地圖」真正的意義。
餐飲業政府補助計畫怎麼寫？案例拆解從「老闆的一句話」到完整計畫書 企業管理顧問專欄｜政府資源 × 餐飲經營
餐飲業政府補助計畫怎麼寫？案例拆解從「老闆的一句話」到完整計畫書
企業管理顧問專欄｜政府資源 × 餐飲經營
「我們最近生意還不錯，也準備再開幾家店，但是老闆真的快管不動了。」
這是某次與餐飲企業經營者討論時，老闆說的一句話。
如果這是一場一般的企業診斷，這句話已經透露出不少資訊。
但如果今天要把它變成一份政府補助計畫，這句話還遠遠不夠。
因為政府補助計畫不是把老闆說的話「寫漂亮」。
真正的工作，是把一句口語化的經營問題，逐步轉換成：
問題 → 目標 → 方法 → 工作項目 → 預算 → 效益
而且每一個環節都必須彼此連得起來。
政府公開的補助規範與審查資訊，也常要求計畫說明目標、實施方法、執行時程、人力配置、經費分配與預期效益，並評估計畫的可行性、經費合理性與執行能力。
一、老闆的第一句話：「我們想做數位轉型」
一家經營約6年的餐飲品牌，目前有6家門市，員工約50人。
老闆說：「我們想做數位轉型，因為現在店越開越多，管理越來越亂。」
這句話有沒有問題？
有，但不是因為方向錯。
而是因為：「數位轉型」不是問題。
它比較像是解決問題的方法。
就像病人告訴醫生：「我想吃藥。」
醫生真正想知道的不是你想吃什麼藥，而是：你到底哪裡不舒服？
企業也是一樣。
二、第一步：把「老闆的感覺」變成「企業問題」
問題一：為什麼覺得管理越來越亂？
老闆回答：「以前只有兩家店，我每天都可以看報表，也可以直接跟店長溝通。現在有6家店，每天都要花很多時間問資料。」
問題二：哪些資料最難掌握？
老闆回答：「各店的營收、人力、庫存和會員資料都不太一樣，總部每天都要重新整理。」
問題三：這件事情造成什麼影響？
老闆回答：「店長花很多時間做報表，我也花很多時間確認資料。最麻煩的是，我們明年還想再開兩家店，但照現在的方法，我不知道能不能管得住。」
這時候，原本一句：「我們想做數位轉型。」
就開始變成真正的企業問題：隨著門市數增加，現行人工資料彙整與管理方式逐漸無法支撐多店營運，造成總部資訊掌握效率降低、門市管理時間增加，也限制企業後續展店的管理能力，這才是一個可以進入計畫書的「問題」。
三、第二步：不要急著寫「我們要買什麼」
老闆通常會說：「那我們就買一套系統啊！」但這裡又要停一下。
因為政府補助計畫不能只是：我要買一套系統。
而是：我要透過什麼方式，解決什麼問題？
所以我們再把需求拆開，目前企業真正需要的是：
• 建立總部與門市的資料整合機制
• 統一各門市的管理流程
• 降低人工彙整資料的時間
• 協助主管即時掌握營運資訊
• 建立後續展店可以複製的管理模式
這時候，「系統」只是其中一項工具。
真正的計畫主體其實是：建立可支撐多店營運與後續展店的標準化、數位化管理機制。
這兩種寫法看起來很像，但企業管理的意義完全不同。
四、第三步：把「想改善」變成具體目標
接下來進入計畫書非常重要的一段：
計畫目標
原本老闆可能只會說：「希望提升管理效率。」這句話太模糊。
我們可以進一步把它拆成幾個層次。
第一個目標：資料整合
建立總部與6家門市的營運資料管理機制。
第二個目標：流程標準化
建立各門市一致的資料回報及管理流程。
第三個目標：管理效率
降低人工彙整與重複整理資料所需要的時間。
第四個目標：展店能力
建立可以複製到新門市的管理流程與數位工具。
這時候，計畫目標就不再是「買系統」；而是透過數位工具導入、流程標準化與人員培訓，建立總部與門市之間的營運管理機制，提升資料整合及管理效率，並建立後續展店所需的標準化管理基礎。
五、第四步：把目標拆成「真的要做的事情」
有了目標，下一步就是：到底怎麼做？
這也是很多計畫書最容易寫空泛的地方；我們把它拆成五個工作模組。
工作一：企業現況盤點
先了解6家門市現在到底怎麼工作。
包括：
• 營運資料從哪裡產生
• 誰負責整理
• 如何回報總部
• 不同門市有哪些差異
• 哪些工作最花時間
工作二：管理流程設計
把原本各店不同的做法整理出來。
確認：
• 哪些資料需要統一
• 哪些流程需要標準化
• 哪些資料由誰負責
• 什麼時間回報
• 如何進行管理
工作三：數位工具導入
根據前面盤點出的需求，進行系統規劃、建置或導入。
這時候才談：
「我們到底要買什麼。」
順序不能反過來。
工作四：人員培訓
系統買進來不代表轉型完成。
因此還需要：
• 總部人員培訓
• 店長培訓
• 門市操作訓練
• 管理流程說明
• 實際操作測試
工作五：試行與優化
先選定部分門市試行。
確認：
• 系統能不能用
• 員工會不會用
• 流程是否合理
• 資料是否正確
• 管理者是否真的取得需要的資訊
再進一步推展到全部門市。
這樣一來，「數位轉型」就從一句口號，變成一套可以執行的工作計畫。
六、第五步：把「工作」排進時間表
接下來就要回答：什麼時候做？
例如假設企業規劃一年的執行期，可以初步設計：
階段 主要工作
第1–2月 現況盤點與需求分析
第3–4月 流程設計與系統規劃
第5–7月 系統建置與資料整理
第8–9月 人員教育訓練
第10–11月 門市試行與優化
第12月 全面導入與成果驗證
這時候，審查者看到的就不只是「我們想做」。
而是：企業知道先做什麼、後做什麼。
政府相關補助規範中，也可看到執行時程、進度及人力配置等內容被納入計畫與審查考量。
七、第六步：預算不是「湊出來的」，而是從工作倒推
現在才進入大家最關心的：「需要多少錢？」
很多企業的錯誤順序是：「這個補助最多可以申請多少？」
然後開始想辦法把預算填滿。
顧問比較建議反過來：先決定要做哪些工作，再計算完成這些工作需要多少合理資源。
例如：
工作項目 可能產生的經費
現況診斷與流程規劃 依實際需求估算
系統建置／導入 依功能與服務範圍估算
資料整理與相關服務 依工作量估算
人員教育訓練 依人數、課程與執行方式估算
顧問或專業服務 依工作內容估算
其他符合計畫規定之支出 依個案及公告規定
一個非常重要的觀念：不是每一筆企業支出，都當然可以列入政府補助。
實際可補助項目、補助比例、支出限制與核銷方式，都必須回到個別計畫的正式公告與申請須知確認。
因此，計畫書裡的預算，必須同時符合：企業真的需要＋計畫真的要做＋規定允許編列＋金額合理。
八、第七步：效益不能只寫「營收增加」
這是最考驗企業管理能力的一段。
很多計畫書最後會寫：「預計增加營收20%。」
問題是：為什麼會增加20%？
如果沒有充分依據，這個數字反而可能變成一個需要被解釋的風險。
所以我們回到這個案例。
這家餐飲企業的主要問題不是「沒有客人」。
而是：門市越多，管理越複雜。
因此，第一層效益應該先對應原本的問題。
例如：
管理效益
• 建立6家門市統一的資料管理方式
• 建立標準化營運流程
• 降低人工資料整理負擔
人員效益
• 完成相關主管及門市人員培訓
• 提升員工使用數位工具的能力
營運效益
• 縮短資料彙整時間
• 提高管理資訊取得效率
• 提升總部對門市營運的掌握程度
發展效益
• 建立新門市可複製的管理流程
• 支持企業未來展店
這樣的效益邏輯，比單純寫「營收增加」更能對應企業真正要解決的問題。
政府部分補助計畫也會將量化效益、預期效益及後續發展規劃列為審查面向，因此企業應盡量讓成果指標與計畫本身有明確關聯。
九、計畫的骨架
現在我們把剛才所有內容重新整理。
【一、企業現況】
本企業目前經營6家餐飲門市，隨著門市數增加，原有人工資料彙整與管理方式逐漸無法支應多店營運需求。
目前各門市在資料整理、回報方式及管理流程上存在差異，總部需要投入較多時間進行資料彙整與確認。
企業預計持續拓展門市，因此有必要建立更具效率且可複製的營運管理機制。
【二、主要問題】
1. 各門市資料管理方式不一致。
2. 總部需要投入大量時間彙整資料。
3. 管理資訊無法有效整合。
4. 現有管理方式難以支撐後續展店。
5. 門市主管需要增加數位工具及標準流程的使用能力。
【三、計畫目標】
透過現況盤點、流程標準化、數位工具導入及人員培訓，建立總部與門市之間的營運管理機制，提升資料整合與管理效率，並建立後續展店所需的標準化管理基礎。
【四、執行方法】
第一階段：現況盤點。
第二階段：管理流程與需求規劃。
第三階段：數位工具導入。
第四階段：人員教育訓練。
第五階段：門市試行。
第六階段：全面導入與成果驗證。
【五、經費規劃】
依各項工作內容，分別估算必要的人力、系統、專業服務、教育訓練及其他符合計畫規定之支出。
各項經費均應與計畫工作項目直接對應，並依個別補助方案規定編列。
【六、預期效益】
短期
完成門市資料及管理流程盤點，建立共同作業標準。
中期
完成數位工具導入及人員培訓，改善資料整理與管理流程。
長期
建立可複製的多店管理機制，降低未來展店所增加的管理複雜度，提升企業持續成長的管理能力。
十、顧問真正要做的是什麼？
回到開始的話：「我們想做數位轉型，因為現在店越開越多，管理越來越亂。」
一個企業管理顧問真正要做的，不是直接把這句話改成：
「本公司為提升企業競爭力，擬導入先進數位科技……」
這只是把口語換成比較漂亮的文字。
真正的顧問工作是：
第一步問：「哪裡亂？」
第二步再問：「為什麼會亂？」
第三步再問：「這個問題造成什麼成本或限制？」
第四步再問：「如果要解決，企業準備怎麼做？」
第五步最後問：「做完之後，怎麼證明真的改善了？」
問完這五層，才開始寫計畫書。
十一、這也是為什麼「代寫計畫書」和「企業顧問」其實不太一樣
如果只是代寫計畫書，工作的重點可能是：把資料整理成符合格式的文件。
但如果站在企業管理顧問的角度，真正要做的是：先協助企業釐清問題，再決定計畫。
因為有時候，企業原本以為需要的是「一套系統」，最後發現真正需要的是流程標準化；也有時候，老闆以為需要「設備補助」，最後盤點後發現真正的問題是人力配置與工作流程。
甚至有些企業經過分析後，會發現：目前根本不適合申請這項補助。
這並不是失敗，反而可能是更有價值的管理判斷。
因為企業真正需要的，不是「每一案都申請成功」。
而是：每一次投入，都能更接近企業真正的經營目標。
一份好的補助計畫，首先應該是一份好的企業計畫
很多人把政府補助計畫想成「寫給政府看的文件」。
但從企業管理角度來看，它其實可以先是一份：寫給企業自己看的經營計畫。
如果老闆連自己都說不清楚：
• 為什麼要做？
• 要解決什麼問題？
• 準備怎麼做？
• 為什麼需要這筆錢？
• 做完會產生什麼改變？
那麼即使把文字寫得再漂亮，計畫的核心仍然沒有建立起來。
反過來，如果企業已經把這五件事情想清楚，計畫書只是把原本的企業思考整理、結構化並轉換成符合特定政府方案要求的文件。
所以，餐飲業者下一次想申請政府補助時，不妨不要先打開Word。
先寫下老闆最原始的一句話：「我們現在最大的經營問題是什麼？」
然後一路追問：
為什麼？
要怎麼解決？
需要什麼資源？
做完會有什麼改變？
當這五個問題都能回答清楚時，一份真正有價值的計畫書，其實已經完成了一半。
因為好的補助計畫，不是把企業寫得多漂亮。
而是讓企業自己先想清楚：為什麼值得投入，以及投入之後要得到什麼。
急難紓困金怎麼給付？申請資格、金額、流程、注意事項指南
急難紓困是什麼？具體政策、執行單位有哪些？透過本文了解申請急難紓困金的資格、流程與注意事項，幫助自己與他人在面對突發困難時能獲得必要的支援與經濟援助。
文／《104職場力》
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急難紓困是什麼？具體有哪些政策？哪個單位負責執行？急難紓困的宗旨與重要性急難紓困的兩大實施策略「強化社會安全網急難紓困實施方案」承辦、執行、協辦機構急難紓困申請條件有哪些？通過急難紓困可領多少錢？7大急難紓困資格與QA急難紓困認定基準表急難紓困金申請注意事項急難紓困金給付方式怎麼申請急難紓困？需要準備哪些文件？1. 急難紓困申請與通報2. 急難紓困受理單位3. 急難紓困評估審核（訪視）4. 核定後撥款
急難紓困是什麼？具體有哪些政策？哪個單位負責執行？
生活中，意外總是突然降臨，有時讓人措手不及，除了身心上的打擊，經濟上可能也會陷入困境，特別是原本就比較弱勢的民眾或家庭，面對危難時更需第三方的援助和支持。
急難紓困的宗旨與重要性
為了幫助因突發意外事故而面臨經濟困境的弱勢群體，幫助他們達成自主自助的目標，急難紓困計畫因而誕生，其目的是透過強化在地互助通報體系，主動識別生活陷困的個人及家庭，用「快速評估和發放救助金」的方式，緩解受害民眾急迫的經濟問題。此計畫每年預計將為約13,500名陷入急難的個案提供及時的經濟支持與福利服務，幫助他們重新站起來。
急難紓困的重要性體現在諸多層面上，其一是為弱勢群體提供了關鍵支持與保障，其二是能增強民眾對社會安全網的信任，進而維護社會穩定與和諧，減少社會衝突與緊張狀況；再者也能有效促進社會包容性與公平性，是整體社會福利體系中不可或缺的一環。
急難紓困的兩大實施策略
當急難事故發生時，如何提供即時且有效的支援？為了應對各種突發情況及其帶來的挑戰，急難紓困計畫制定了兩大施行方案，分別如下：
根據急難事故的性質及實際困難情況，將提供一次性關懷救助金，或者分月發放關懷救助金。
除了經濟援助外，還將協助轉介其他福利服務並執行相關配合措施，以確保受助者能得到全面的支持。
「強化社會安全網急難紓困實施方案」承辦、執行、協辦機構
急難紓困主辦單位衛生福利部急難紓困執行、核定單位1. 直轄市、縣（市）政府（含社會福利服務中心、家庭暴力及性侵害防治中心、社區心理衛生中心）2. 鄉（鎮、市、區）公所急難紓困協辦單位村（里）辦公室、學校、警察單位、醫療機構、社會福利機構（團體）、公益團體等
了解各單位在急難紓困專案所扮演的角色，有助於受助者找到合適的援助，且更好理解申請流程，進而提升獲得幫助的機會。
急難紓困申請條件有哪些？通過急難紓困可領多少錢？
7大急難紓困資格與QA
因家庭成員死亡、失蹤或罹患重傷病、失業或因其他原因無法工作，致家庭生活陷於困境者。
因經濟性因素致自殺通報個案。
因經濟性因素並經通報為脆弱家庭成員。
因遭家庭暴力、性侵害經通報或庇護安置，於緊急生活扶助金尚未核發期間，家庭生活陷於困境者。
經被通報家庭暴力事件、核發保護令或結束監護處分，因經濟因素致暫無居所，生活陷於困境者。
申請福利項目，於尚未核准期間，家庭生活陷於困境者。
其他因遭逢變故，致家庭生活陷於困境者。
Q：設籍前新住民可否申請？
A：現在或曾經與我國國人結婚之未入籍外國人、無國籍人、大陸地區人民及香港或澳門居民，如無同住家人，可以提出申請，如其符合本方案規定，得以其居留證字號及居所申辦。
Q：無親屬者可否由村（里）長代為申請？
A：無親屬者符合本要點急難類別第3至6類，應由本人為申請人，得以村（里）長為受理窗口並通報核定機關，於實地訪視時，由其本人於申請書補行簽名蓋章。
Q：通報表是否必須申請人簽名蓋章？
A：通報表如係申請人直接向受理窗口通報，即視為提出申請，應由申請人簽名或蓋章；如以電話通報或非本人直接向窗口通報，則於訪視時由申請人補簽名或蓋章。
急難紓困認定基準表
急難事由生活陷困核發基準類別認定基準認定基準負擔家庭主要生計者非負擔家庭主要生計者一、死亡1.未能領取社會保險給付、汽（機）車強制責任險給付、犯罪被害補償、暫時補償金或事故責任賠償。1.家庭已無足資辦理基本葬埋之存款或收入。2.家庭已無足資維持基本生計之存款或收入。3.家庭經濟狀況明顯無法維持基本生計。3萬元1萬元2.已申請保險給付、補償金、賠償金而尚未領取期間。1.家庭已無足資維持基本生計之存款或收入。2.家庭經濟狀況明顯無法維持基本生計。1萬元至2萬元 二、失蹤已向警察機關報案協尋尚未尋獲者（不受失蹤滿6個月之限制）。1.家庭已無足資維持基本生計之存款或收入。2.家庭經濟狀況明顯無法維持基本生計。1萬元至2萬元1萬元三、罹患重傷病1.必須1個月以上之治療或療養，且無法工作。2.取得重大傷病卡證明等且無法工作。1.家庭已無足資維持基本生計或支付醫療費用之存款或收入。2.家庭經濟狀況明顯無法維持基本生計。1萬元至3萬元1萬元至3萬元四、失業1.非自願性失業致無法工作。2.照顧罹患重傷病必須1個月以上治療或療養之親屬，致無法工作之臨時性失業。1.家庭已無足資維持基本生計之存款或收入。2.家庭經濟狀況明顯無法維持基本生計。1萬元至3萬元 五、其他原因無法工作1.因其他原因致無法工作。1.家庭已無足資維持基本生計之存款或收入。2.家庭經濟狀況明顯無法維持基本生計。1萬元至2萬元 2.因遭無薪休假、部分工時而減少收入，或每月工作收入未達基本工資之臨時工等之不完全就業。1.家庭已無足資維持基本生計之存款或收入。2.家庭經濟狀況明顯無法維持基本生計。一萬元至2萬元1萬元六、其他變故1.其他變故且無法獲得任何補助、救助或保險給付等。1.家庭已無足資維持基本生計之存款或收入。2.家庭經濟狀況明顯無法維持基本生計。1萬元至3萬元1萬元至3萬元2.具有伍、救助對象2、3、4、5、6之情形。1.家庭已無足資維持基本生計之存款或收入。2.家庭經濟狀況明顯無法維持基本生計。1萬元至2萬元1萬元
急難紓困金申請注意事項
1急難事由以最近3個月內發生者，並同一事由以申請1次為限；但經救助後生活仍陷於困境，經訪視評估，認定確有再予救助之需要者，於本方案實施期間最多得再予一次之救助。2現在或曾經與我國國人結婚且尚未設籍之外國人、無國籍人、大陸地區人民及香港澳門居民，如無同住家人，得以其居留證字號及居所申辦。3基本生計之認定基準係指家庭總收入平均分配全家人口，每人每月不超過當地當年度最低生活費1.5倍。另存款以每人平均不超過15萬元為原則。4負擔家庭主要生計者，指以其收入負擔家庭生活3分之1以上者、家戶之經濟戶長及雖無收入但實際操持家計者（每戶以1人為限）。5負擔家庭主要生計者除本人外，其戶內人口如有6歲以下兒童、在學學生、身心障礙者以及懷胎6個月至分娩後2個月，或懷胎期間經醫師診斷不宜工作婦女，每人加計5,000元；罹患重傷病者，得視其自負醫療費用加計，並以各該分項最高額為限。6經評估經濟戶長如有理財方式不當，不宜一次發給關懷救助金者，或採分月、分次方式發給關懷救助金，對於戶內人口生活保障較佳等情形，應以分月或分次方式發給。
急難紓困金給付方式
1核定機關對符合規定者，得依認定基準表即時發給關懷救助金1萬元至3萬元。經評估必要時，得將該個案關懷救助金採分月或分次方式發給之。2核定機關得建立備用金制度。公所訪視小組、直轄市、縣（市）政府（社會福利服務中心、家庭暴力及性侵害防治中心、社區心理衛生中心）對急迫性個案得於認定符合規定時，立即先發給5,000元，並逕送核定機關於當日核定後，於24小時內發給關懷救助金餘額。3關懷救助金發給後，家庭生活仍陷於困境者，直轄市、縣（市）政府得依社會救助法第21條規定核予救助；直轄市、縣（市）政府急難救助後，家庭生活仍陷於困境者，得轉報衛生福利部再核予救助。
《社會救助法》第21條：具有下列情形之一者，得檢同有關證明，向戶籍所在地主管機關申請急難救助：一、戶內人口死亡無力殮葬。二、戶內人口遭受意外傷害或罹患重病，致生活陷於困境。三、負家庭主要生計責任者，失業、失蹤、應徵集召集入營服兵役或替代役現役、入獄服刑、因案羈押、依法拘禁或其他原因，無法工作致生活陷於困境。四、財產或存款帳戶因遭強制執行、凍結或其他原因未能及時運用，致生活陷於困境。五、已申請福利項目或保險給付，尚未核准期間生活陷於困境。六、其他因遭遇重大變故，致生活陷於困境，經直轄市、縣（市）主管機關訪視評估，認定確有救助需要。
怎麼申請急難紓困？需要準備哪些文件？
領取急難紓困需要歷經申請及審核，簡單來說有這4大流程：
自行求助或相關單位通報→窗口受理→相關單位評估審核（必要實行訪視）→核定後撥款。
1. 急難紓困申請與通報
自行申請遭逢急難民眾本人。他人通報遭逢急難民眾的親人、鄰里、社區、學校、村（里）長、村（里）幹事、便利商店、警察單位、醫療機構、少年輔導委員會、學生輔導諮商中心、相關機關（構）、團體等
◆ 申請急難紓困所需文件
申請書／通報表1份。
申請人身分證或戶籍證明文件。
申請事由相關證明（如死亡證明、失蹤證明、罹患重傷病證明、失業證明、其他原因致無法工作證明等）。
除了可檢附申請書或通報表向窗口提出申請外，民眾也可至衛福部網站進行線上申辦。
◆ 急難紓困線上申請、查詢網站與流程
急難紓困線上申辦網站https://swis.mohw.gov.tw/erweb/apply_step.jsp急難紓困案件進度查詢https://swis.mohw.gov.tw/erweb/inquire_step.jsp急難紓困線上申請流程閱讀條款並勾選「清楚前述內容」→依欄位填寫表單→上傳證明附件→切結事由→確認資料→完成申請
「強化社會安全網急難紓困實施方案」申請書／通報表格下載
2. 急難紓困受理單位
村（里）辦公處
公所
直轄市、縣（市）政府
上述單位會依據急難紓困申請資格及申請文件判斷是否受理案件。
3. 急難紓困評估審核（訪視）
受理急難紓困申請案件後，相關單位會立即通報核定機關，召集訪視小組，於24小時內進行個案實地訪視，相關成員如下：
核定機關之代表，並兼訪視小組召集人。
村（里）長或村（里）幹事。
當地立案社福機構（團體）或普受社會大眾信賴公益團體為代表，通常優先指派社會工作人員參與。
其他視個案性質，必要時會增邀直轄市、縣（市）政府社會工作人員、與事故相關目的事業主管機關代表或當地管區警員。
4. 核定後撥款
符合1及7規定救助對象● 由公所組成訪視小組，依認定基準表認定，並填具個案認定表，立即送核定機關即時核定及撥款。● 經直轄市、縣（市）政府社會工作人員評估並認定確有救助需要者，由直轄市、縣（市）政府依認定結果核定及撥款。符合2、3、4、5、6規定救助對象● 經直轄市、縣（市）政府社會工作人員評估並認定確有救助需要者，由直轄市、縣（市）政府依認定結果核定及撥款。其他福利服務轉介及配合措施● 經開案之個案如有其他需求，公所、直轄市、縣（市）政府應轉介相關社會、衛生、勞工或教育等相關單位申辦相關福利事項。必要時，得結合民間資源協助之。
▲圖片來源：衛生福利部
如想詢問急難紓困等各類社會福利問題，民眾可於每日上午8:00至22:00直撥「1957」專線尋求專業諮詢服務，該專線亦提供線上服務，可由服務人員直接在線上與民眾對話諮詢。
（資料來源：衛生福利部、臺北市政府社會局）
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「顧問，有沒有適合我們公司的政府補助？」
這可能是許多餐飲業者在尋求政府資源時，最常提出的第一個問題。
但從企業管理的角度來看，這其實不是最適合的第一個問題。
真正應該先問的是：「我們現在最需要解決的經營問題是什麼？」
因為政府補助不是企業經營的目的，而是一種可以協助企業完成特定發展目標的外部資源。
如果企業沒有先釐清自己的問題與發展方向，即使成功申請到補助，也可能只是「完成一個補助案」，卻沒有真正改善企業經營，對餐飲業而言，這一點尤其重要。
餐飲產業具有高人力、高營運密度、高現場管理需求的特性。從人員招募、教育訓練，到門市管理、數位工具、品牌行銷、設備更新與成本控制，每一項都可能成為企業下一階段成長的關鍵。
因此，政府補助真正的價值，不是「拿到多少錢」，而是能不能協助企業完成原本想做、但需要更多資源才能推動的事情。
一、案例：同樣是餐廳，為什麼補助規劃方向可能完全不同？
假設有兩家餐飲企業。
A餐飲企業：正在快速展店
A公司經營數家門市，近年營收成長，但隨著店數增加，管理問題也開始出現。
不同門市的服務流程不一致，主管管理方式不同，總部也很難即時掌握各店的營運數據。
老闆原本只是想找「數位轉型補助」，但進一步盤點後發現，企業真正需要解決的並不是單純「買一套系統」，而是：
• 門市管理流程標準化
• 營運數據整合
• 管理人員培訓
• 內部流程優化
• 展店後的管理能力建立
因此，企業在尋找政府資源時，就可以從「數位工具＋管理流程＋人才培育」的整體方向思考，而不是單純尋找一個可以補助購買設備的方案。
B餐飲企業：營收穩定，但人力成本持續增加
B餐廳的問題則完全不同。
營收沒有明顯衰退，但人力招募困難、員工流動率高，新人培訓時間長，導致店長與資深員工承擔大量訓練工作。
如果B公司也只是跟著市場流行去申請「數位轉型」，很可能無法真正解決核心問題。
對B公司而言，更值得思考的可能是：如何透過人才培訓、流程標準化、工作環境改善或數位工具，降低人力管理成本並提升工作效率？
這兩家公司都屬於餐飲業，但適合思考的資源方向可能完全不同。
這也是企業申請政府補助時最容易被忽略的一件事：補助方案應該配合企業問題，而不是企業為了符合補助而硬湊一個問題。
二、常見補助迷思：有補助，就一定值得申請？
這是企業最常見的第一個迷思。
很多經營者看到「補助50萬元」、「補助100萬元」，第一個反應是：「這個一定要申請！」
但從企業管理的角度，應該先算另一筆帳，如果企業為了申請一項補助，需要投入大量時間、人力、配合款與後續執行成本，而這個計畫本身對企業的實際效益有限，那麼即使補助金額很高，也不代表這是一個適合企業的計畫。
因此，評估政府補助時，不應只看「可以補助多少」，而應該看：
企業需要投入什麼？
計畫完成後可以得到什麼？
這些成果是否能持續使用？
是否真的能改善企業目前的問題？
這才是企業經營者應該關注的「投資報酬」。
三、常見補助迷思：只要計畫書寫得漂亮，就比較容易通過？
第二個常見迷思，是把政府補助申請理解成「作文比賽」。
有些企業會花大量時間修飾文字，卻沒有真正釐清計畫邏輯。
事實上，一份完整的補助計畫，需要回答的通常不是「寫得多漂亮」，而是幾個很基本的管理問題：
為什麼要做？
現在遇到什麼問題？
準備怎麼做？
需要多少資源？
做完之後如何驗證成果？
例如，同樣是「導入會員管理系統」，如果只是寫：「透過數位科技提升會員經營效率，強化顧客關係。」這是一個方向，但還不夠具體。
如果企業能進一步說明目前會員資料分散、缺乏消費紀錄分析、無法進行有效分眾，因此希望透過系統整合會員資料，建立消費分析與行銷機制，並設定具體的執行成果指標，整個計畫的邏輯就會更加完整。
好的計畫，不是把事情說得很偉大，而是把「問題—方法—資源—成果」說清楚。
四、常見補助迷思：去年申請成功，今年照著做就可以？
這也是企業常見的誤區。
政府政策、計畫內容、申請資格、補助方向與年度重點都可能調整。
因此，過去成功的案例可以作為參考，但不能直接複製，更重要的是，企業自身也會改變。
一家餐廳去年可能需要解決人才培訓問題，今年可能已經進入展店階段；去年可能需要建立數位基礎，今年可能開始思考數據分析與精準行銷。
因此，企業應該建立「年度資源盤點」的概念。
每年重新檢視：
• 企業今年的主要經營目標是什麼？
• 哪些問題正在限制企業成長？
• 哪些投資已經排定？
• 哪些項目需要外部資源支持？
• 市場與政策環境是否出現新的機會？
如此一來，政府補助才會成為企業年度經營規劃的一部分，而不是臨時看到公告才開始準備。
五、真正容易被忽略的「過件關鍵」：企業自己能不能做得到？
很多企業把注意力放在「資格符不符合」。
但資格符合，只代表企業有機會申請；真正進入計畫審查後，還有另一個重要問題：這個企業有沒有能力把計畫執行完成？
例如：
• 有沒有明確的執行負責人？
• 內部是否有人可以配合？
• 執行時程是否合理？
• 預算是否與工作內容相符？
• 預期成果是否可以衡量？
• 計畫完成後是否能持續運作？
對餐飲企業來說，這尤其重要。
因為餐飲業不是一般辦公室型企業，營運現場每天都在運作，如果導入新系統、進行員工培訓、調整工作流程，卻沒有把門市營運與人員排班納入考量，紙面上再完整的計畫，到了現場都可能遇到執行困難。
因此，補助計畫其實也是一次企業管理能力的檢視。
六、從「申請補助」升級成「企業資源策略」
如果把政府補助單純看成一筆可以取得的經費，企業看到的就只有「補助金額」，但如果把政府資源放進企業策略裡，看到的就會不一樣。
例如：
企業想展店
→ 需要人才、管理制度、品牌與營運標準化。
企業想降低成本
→ 可能需要流程改善、設備升級、數位工具或能源管理。
企業想提升營收
→ 可能需要品牌、行銷、會員經營與市場拓展。
企業想解決人才問題
→ 可以從招募、培訓、職能提升與工作流程重新思考。
這時候，政府資源只是整體策略中的其中一塊。
企業仍然需要投入自己的資金、人力與管理能力，政府資源則可以在符合政策與申請條件的前提下，協助企業降低部分轉型成本或加速特定計畫的推動。
七、企業管理者應該建立一張「資源地圖」
如果要讓政府資源真正發揮作用，建立一張「企業資源地圖」。
可以分成四個步驟。
Step 1盤點企業現在的問題
不要先找補助。先找問題。
是人力不足？管理效率？成本？品牌？數位化？展店？人才？設備？還是新的商業模式？
Step 2設定一年內的企業目標
把問題轉化成可以執行的目標。
例如：
「提升門市管理效率」
「建立人才培訓制度」
「完成數位會員管理」
「改善能源使用效率」
Step 3尋找適合的外部資源
這時候才開始盤點政府補助、輔導、培訓或其他企業支持資源。
而且要以當年度正式公告與申請規定為準，不宜單純依賴網路上的舊資料或過往案例。
Step 4確認企業自己能不能執行
最後回到企業本身。
如果沒有足夠的人力、時間與管理能力，就算申請成功，也可能增加企業負擔，所以真正好的補助規劃，不只是「申請得過」，而是「申請之後做得成」。
補助不是企業成長的答案，而是企業成長的工具
從企業管理的角度來看，政府補助從來不是企業成長的唯一答案，它更像是一項可以被善用的槓桿，企業先確定自己的方向，再尋找適合的資源；先釐清問題，再設計解決方案；先確認自己做得到，再決定要不要申請，企業就不會每天追著「最新補助」跑，而是能夠建立自己的資源策略。
對餐飲業者而言，真正值得關注的問題也許不再是：「最近有什麼補助可以拿？」
而是：「今年企業最需要完成哪一件事？又有哪些外部資源，可以幫助我們把這件事做得更快、更有效？」
當企業開始用這樣的方式思考政府資源，補助就不再只是一次性的經費挹注，而能成為企業推動數位轉型、人才培育、品牌升級、營運改善與永續發展的一項策略工具，才是政府資源真正能為企業創造的價值。
經部補助企業海外布建通路每案最高2000萬元 但排除「這些國家」
2026-06-03 經濟日報記者江睿智 由聯合新聞網授權轉載
經濟部國際貿易署公告，自即日起受理2026年度「補助企業布建海外通路計畫」，業者在海外新設展示中心、發貨倉庫、服務維修中心、分公司、子公司等實體據點，或新增代理商、經銷商等，每家企業上限補助500萬元、企業聯合則可補助2000萬元，但以補助50%為原則，換言之，企業方要相應自籌一半。
經濟部115年度補助企業布建海外通路計畫申請須知
延伸閱讀：外派錯聘代價超高！2026海外招募預算配置避雷指南
貿易署表示，上述該補助受理至2027年11月30日止。至於企業海外布建國家，除北韓、伊朗、伊拉克、敘利亞、蘇丹、俄羅斯、白俄羅斯及中國大陸（含港澳）外，其餘國家均屬補助範圍。
貿易署說明，該項補助係為因應國際情勢變化對我國產業之影響，補助企業布建海外通路，以協助開拓多元市場，因此依「經濟部因應國際情勢強化經濟韌性辦法」第9條第2項規定訂定本計畫申請須知，透過諮詢輔導及專案補助方式，協助企業布建海外行銷通路，以提升我國出口之競爭力。
至於補助方式，貿易署表示，符合申請資格之單家企業，補助上限新台幣500萬元。符合申請資格之多家（2家以上）企業聯合申請，補助上限2,000萬元。
貿易署指出，補助對象，須依「出進口廠商登記辦法」向經濟部國際貿易署登記為出進口廠商之公司或商號。多家聯合申請之主導企業須有出進口廠商登記，共同執行企業則不受此限。
貿易署指出，該項補助以「布建海外行銷通路」為主，企業可於計畫中提出具多元、創新、能發揮虛實整合效益之加值作法、新商業模式或整體解決方案(Total Solution)，惟補助範圍排除參展、拓銷團及買主媒合等推廣活動。布建通路態樣：新設展示中心、發貨倉庫、服務（維修）中心、分公司、子公司等實體據點，或新增代理商、經銷商等。
跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
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前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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待辦清單要寫什麼？該用什麼方法完成？改善拖延的拆解任務法
常常面對待辦事項越寫越長，卻不知道從何開始的窘境？待辦清單是提升效率和改善拖延的好幫手，但是要用什麼方法才能順利完成待辦清單呢？本文為《箱型時間：高速時代的15分鐘深度專注力》書摘精選，作者解析如何拆解任務、專注執行，幫助你實現工作生活平衡，改善拖延、突破時間管理瓶頸！
文／馬克‧曹–桑德斯
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待辦清單包含的內容？待辦清單要寫什麼？該用什麼方式完成待辦清單？
待辦清單是列出你預計要完成的任務，通常會用來幫助我們記憶該做的事項；行事曆則是用來記錄、規劃活動的工具。箱型時間將這兩者結合——把待辦清單中的適當項目排入行事曆，並確保該活動會在規劃時間內完成。待辦清單和行事曆可以說是本書的兩樣前導元素。
待辦清單包含的內容？
待辦清單是箱型時間的先決要件，所以我們必須先了解什麼是待辦清單。讓我們順著前因後果想想：待辦清單上的事項是怎麼來的？主要有五個來源：
1. 想法
你想起上星期答應別人一件事；你淋浴時閃過一個靈感；在火車上看見跟老同學長得很像的人，突然想跟同學敘敘舊；做白日夢時，你腦中飄過充滿創意、可能有用的點子。我們的大腦一直處在活動狀態，而且有很多無法預料的事。很多來自環境的外在刺激，也都無法預料。因此念頭、想法、事件、靈感，提供了行動構想。建議你在待辦清單中規劃一個待學區，寫下你有興趣，但還沒有時間去學的事物。
2. 訊息
我們每天收到超過一百封電子郵件，簡訊和社群媒體應用程式產生的訊息量更是不遑多讓。這些訊息很多是自動產生或自動發送，不僅不相關，也沒重要到必須去處理。但是某些需要思考和回應的訊息，就可以寫進待辦清單。其實，即使是只需要略做回應的小事，也會是需要處理的待辦事項。
3. 會議或與人對話
我們每天的工作有四分之一花在開會上，有調查顯示每天至少會有二十七段對話，這些即時的人際互動引來各式各樣的任務。有可能是老闆直接指派給你，有可能是因為跟年長的鄰居閒聊，所以答應幫忙修理籬笆，也有可能是在一場業務會議結束時，被指派要做什麼事。
4. 工作本身
你會在寫完銷售簡報後發現需要事先演練；你會在撰寫商業企劃時發現需要研究市場；你會在使用客戶關係管理軟體時發現有幾項內容需要補齊；你會在登入任務管理軟體後發現有一系列工作等待完成……工作就是這樣，會衍伸出更多工作。
5. 生活瑣事
我們有很多私人事務要打理，包括：洗衣、打掃、購物、付帳單、煮飯、保養汽車、修繕房屋、整理花園農圃、運動、個人健康、假期規劃、照顧家人或寵物、丟垃圾、做資源回收、打理社區事務等。在這當中，有許多固定重複的事，也有較難預料的事；有些事情跟家庭成員有關，特別是住在一起的家人。這些都是要處理的事，不管我們想不想做都得完成。
待辦清單要寫什麼？
待辦清單上的事項可以做成時間箱，寫進行事曆。當你準備花時間使用數位行事曆，在適當環境、以正確心態規劃時間箱時，你會需要製作時間箱的素材，而這些素材就來自你的待辦清單。將待辦事項寫進時間箱，完成這一天的任務後，原本的任務清單就會變成你的「達成清單」。
此外，不是每個點子都是好點子，不需要的待辦事項必須送進垃圾桶！再說，從把想法寫進待辦清單，到真正要實踐時，事情可能已有變化，讓這件事變成多餘的想法。請注意，想「把待辦清單上的事項統統完成」是個錯誤的念頭。
該用什麼方式完成待辦清單？
雖然世界上有數十億人口會寫待辦清單，但是對於待辦清單究竟該怎麼寫或完成，卻沒有個共同概念。以下內文是我讀過相關內容後，加入箱型時間元素，希望能幫助大家把這個被忽略的重要事項做得更好。
1. 拆分成可處理的單位
將任務拆解成可以處理的塊狀。某人可以處理的單位不一定適合另一個人，因此一般共識是時間不要超過半天，理想狀態是最多一、兩個小時。我也贊同這樣的時長。但是有些任務需要的時間可能很短，例如提醒自己寄追蹤郵件或回家途中買牛奶。所以採用箱型時間的時候，你可以先把下個要做的事記在心裡，再去進一步拆解或統整，不需要一次做完任務的拆分。
請記下任務的細節，以便你回頭審視清單時，可以快速想起要做的事。例如，「研究靈魂旅行」這個待辦事項，如果只寫「研究」的話，幾小時或幾天後，你就看不懂意思了。至於預估時間、重要程度、緊急程度、依存性、合作者、截止期限、最終目的、類別等，有可能是有用的額外資訊，但並不一定要寫出來。
2. 流程
請參考前面提到的資訊類別，為任務歸類，並配合最重要的生活面向，將這些類別系統化。舉例來說，全世界有十二億人使用微信、兩百萬人使用WhatsApp、五百萬人透過簡訊發送和接收訊息。你若不願意忘記履行承諾或完成任務，就需要一套系統，幫助你分辨何時要把聊天訊息變成該執行的任務。例如，標上星號或書籤的訊息表示要有後續動作，以及根據訊息需要處理的時間，來製作有可能需要循環出現的時間箱。重點在於將會形成後續任務的事項，移至待辦清單及時間箱，整套流程才不至於中斷。
其他會形成後續任務的活動，也要建立待辦清單寫入行事曆。不要相信你的記憶力，因為記憶不完全靠得住，要是發生意外，你可能會嚴重受挫。
有些人會寫好幾張待辦清單，細分成：工作、社交、財務、居家修繕、家庭活動、個人活動等。對大部分的人來說這樣做會降低生產力，因為我們必須把這些放在不同地方的清單互相比較，以辨別各項任務的重要和緊急程度。而最後，我們每一個人只會有一套自己的時間計畫。從這個角度看，一個人只要有一份涵蓋全部事項的待辦清單就足夠。這對區分寫進待辦清單的事項，尤其有幫助。
請以「動詞」為開頭，因為動詞代表你要去「做」某一件事。
依照重要性替任務分類，並維持分類——這是最重要的一點，不過在細節上卻有許多不同的意見。包括卡爾．紐波特在內的一派人士提倡把類似任務集合成一組，分批次處理，並在不同批次的任務間安插休息時間，好讓我們能在處理下一項任務前，消除先前的認知脈絡。這麼做非常合理，但缺點是，可能無法及時處理藏在一大批任務裡的緊急任務。另外一派包括我在內的人士，則是提倡要依緊急或重要程度來分類。以下提供一套非常簡單的規則，幫助你從一長串的可能任務中，挑出適合歸為一組的任務：
將任務貼到電子試算表上。
在任務名稱旁邊的欄位，使用一到十的數字，標示任務的緊急或重要程度。
依照數字大小整理欄位順序。
把焦點放在前幾項的任務（排在後面的就是比較次要的）。
原本一大串五花八門、分不清重要程度的煩人事項，已變成一張精簡的「必須完成的事項清單」，你可以鬆口氣了。
這一長串非重要事項也需要好好處理。你可以刪除，也可以另外安排時間重新審視。有些事項過段時間後，重要程度會提高。
請想想哪一種分類方式比較適合你，但不管你選用哪種方式，都需要將事項分門別類。當你缺乏一套值得信任的排序方式時，你會不斷地自我質疑、看輕待辦清單、心想是不是該把另一項任務排在前頭。井然有序的清單可以消除選擇的焦慮，這也是一次做一件事的力量。
你要有固定刪減待辦清單的習慣。刪減待辦清單也是個可以排進行事曆的任務，而且非常適合設成重複的週期性行程。將待辦清單上需要刪除的事項扔進垃圾桶，是正常且重要的工作。
提醒你，只要上網搜尋，就可以找到許多現成的待辦清單格式，也許會對你有幫助。這些清單可能會涵蓋：旅行、露營、有趣的對話、購物、居家打掃、搬家、為面試做準備、居家安全、裝修、人生願望清單等，所有別人的好點子和分享的好方法你都可以去學習使用，甚至也可以請生成式AI幫忙你製作待辦清單。
3. 做法
我最喜歡的做法是使用數位科技和把待辦清單儲存在雲端空間。那樣就可以有超連結、與他人共享、複製、貼上，備份起來也比較方便。這些也是數位行事曆使用者喜歡的優點，但不管寫在哪裡，你一定會想要快速存取待辦清單。好不容易有靈感閃過，你不會希望還來不及記下，就忘記了，我們要盡力地減少阻力。
我自己是有開Google文件隨手記錄待辦事項的習慣。如果事情太多，開始感覺手忙腳亂（像是休假完累積一堆事要做時），我會依照前面的方法，把待辦清單貼進電子試算表，依照重要性排序，進行分類、製作時間箱。
4. 勇敢作夢
待辦清單上會有許多平凡無奇的事。目前為止，本章所提的例子大多是這種類型。但是把待辦清單侷限在此，也就侷限了你的人生。你也許會覺得夢想很遙遠、難以企及，但是你跟夢想之間的距離，也許只是一條待辦清單上的事，少了幾個時間箱。不管你是想學習新語言、轉換工作跑道、宣傳你的理念，還是成為更善良的人，你都需要先踏出一小步，而待辦清單可以是你的臨時棲所。
節錄自：三采文化《箱型時間：高速時代的15分鐘深度專注力》／馬克‧曹–桑德斯 Marc Zao-Sanders 著
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原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
成為留才好主管 ，打造共好團隊>>
主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
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前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
需要協助把策略落地嗎？
104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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勞動部啟動天災臨工三大措施 助颱風後家園重建
2025-07-14 經濟日報記者歐芯萌 由聯合新聞網授權轉載
為了協助全台各地在丹娜絲颱風後的家園復原重建，勞動部已啟動提供天災臨工等相關協助措施，並在各公立就業服務機構設立服務窗口，主動聯繫災區失業者，提供短期就業機會、各類職業訓練課程及創業貸款還款緩衝措施等，協助民眾就業安置，早日重建家園。
勞動部表示，丹娜絲颱風造成部分地區災情，為協助災區盡速進行家園重建工作，已主動聯繫地方政府及所屬單位，協助其提出重建工作所需用人需求，並提供災區失業者短期就業安置機會。
截至7月11日止，勞動部所屬各分署依雲嘉南等縣市地區的申請，已核定1,620個臨時工作機會，人員上工期間以每人每小時最低工資190元核給工作津貼，每月最高2萬8,590元，實施期間原則為1個月，後續將視災後復原情形，必要時得再延長。
勞動部說，凡設籍、居住或工作於災區的民眾，目前無工作且有意願參與災區重建工作者，可持國民身分證（或足資證明身分的證件）及無工作切結書，就近向公立就業服務機構辦理求職登記，公立就業服務機構將儘速協助推介至適合的臨工用人單位。
勞動部也提供「職業訓練協助措施」及「創業貸款還款緩衝措施」，凡災區失業民眾報名參加勞動部自辦、委託或補助辦理之各類職前訓練課程，得免甄試錄訓且免負擔訓練費用，另符合規定者得申領職業訓練生活津貼；災區在職勞工，參加勞動部自辦或產業人才投資方案之在職訓練課程，免負擔訓練費用。
另勞動部創業貸款獲貸者，因受災導致還款困難時，得向承貸金融機構申請暫緩繳付貸款本息、展延貸款還款期限期間最長6個月。暫緩繳付貸款本息期間之利息，由勞動部補貼。
勞動部提供丹娜絲颱風災後就業協助措施
1. 天災臨工津貼
補助對象為「災區失業者」，可檢附國民身分證及相關受災證明，或災區事業單位開立因受災致失業之證明文件，至當地公立就業服務機構辦理求職登記及接受推介。補助標準按每小時最低工資190元核給，每月最高可領取28,590元。
延伸閱讀：勞動部天災臨時工作津貼說明
2. 職業訓練補助
補助對象為「災區民眾」，參加勞動部勞動力發展署或所屬各分署自辦、委託或補助辦理之各類職前訓練課程，得免甄試錄訓且免負擔訓練費用，另符合規定者得申領職業訓練生活津貼。災區在職勞工得參加勞動部勞動力發展署所屬各分署自辦或產業人才投資方案之各類在職訓練課程，免負擔訓練費用。
延伸閱讀：勞動部勞動力發展署職前訓練課程、在職訓練課程
3. 創業貸款本息緩繳
補助對象為已申貸「微型創業鳳凰貸款」、「就業保險失業者創業貸款」及「失業中高齡者及高齡者創業貸款」之貸款戶，且為災害防救法所定災害受災者。於災害發生日起6個月內，持貸款人受災證明相關文件向承貸金融機構申請。可暫緩繳付貸款本息6個月及展延貸款還款期限6個月。
延伸閱讀：創業貸款本息緩繳
圖／勞動部
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