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傅立葉轉換紅外線光譜技術是一種分析物質分子結構和化學組成的工具，廣泛應用於化工、材料、製藥及環境檢測等產業。掌握此技能代表能透過光譜數據快速辨識材料特性，提升產品品質管控與研發效率。具備這項能力，求職者在分析化學、品質管理及研發崗位上更具競爭力，能有效協助企業解決技術問題並優化生產流程。
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IFRS資訊規劃師認證證照旨在培養具備國際財務報導準則（IFRS）相關知識與資訊系統整合能力的專業人才，能有效協助企業進行財務資訊的規劃、分析與管理，提升企業財務透明度與決策品質。持證者熟悉IFRS標準應用，具備資訊技術與財務管理交叉領域的專業技能，適用於會計師事務所、企業財務部門及相關顧問機構，助力推動企業財務報導的國際化與數位轉型。
中華企業資源規劃學會
敏捷專案管理師PMI-ACP
PMI-ACP® 是由國際專案管理學會（PMI®）推出的國際級敏捷專業證照，考試依據 PMI 最新全球實務分析（GPA）與任務分析（JTA）設計，並全面採用 PMI 官方授權教材與標準化教案，由 PMI 授權培訓夥伴（ATP）依一致規格授課，確保學員具備全球一致且高品質的專業素養與實務能力，真正接軌國際敏捷職場，建立跨框架整合思維與高品質交付能力的國際專業標準。
PMI-ACP® 融合 Scrum、Kanban、XP、Lean 等多元敏捷方法，強調跨產業應用能力與情境判斷能力，涵蓋敏捷轉型引導、產品價值創造、團隊協作效能與持續改進等核心能力。強化產品開發與交付角色的整合思維，使證照更貼近快速變動的市場需求，成為企業推動敏捷轉型與提升交付品質的關鍵戰力。
適合對象包括產品負責人（PO）、Scrum Master、專案經理、敏捷實踐者，以及已取得其他敏捷認證、希望建立更完整敏捷能力架構的專業人士。
PMI 國際專案管理學會
LED照明工程師能力鑑定
配合政府對於產業人才之需要，經濟部工業局委託工研院建立LED產業能力認同的標準與能力鑑定體系，有效引導相關人才的教育訓練，以縮短學用落差，並可提供企業界優良人才，提升LED專業人才素質及產業競爭力，至104年起【LED照明工程師能力鑑定】考試業務已轉由台灣區照明燈具輸出業同業公會辦理。此鑑定具有下列三項特色： 1.依據LED光電產業之照明應用領域所需職能，發展照明產品、照明規劃專業人才之相對能力指標及評鑑內容 2.由產業界、學術界、研究中心、公協會產學界共同規劃推動的國內第一張LED專業人才能力鑑定證書 3.就個人而言，取得此能力鑑定除了可提升個人之就業能力，還可獲得認同企業優先面談聘用之機會。就企業而言，是篩選人才客觀標準與有效的工具。 自101年起發證，一年發一次
台灣區照明燈具輸出業同業公會
ITE-DC-遊戲美術
「ITE」為「Information Technology Expert」的簡稱，中文全名為「資訊專業人員鑑定」藉由鑑定制度鼓勵資訊在職人員進修，進而提升人員的生產力與競爭力，以適應未來國際自由化競爭的趨勢。
財團法人中華民國電腦技能基金會
ICDL-影像編輯
ICDL國際認證符合現今產業趨勢，包含雲端協同作業、數位行銷、運算思維與程式設計、數據分析、專案規劃及必要之資訊安全..等能力，皆可完整學習，從而快速的應用在新技術及工作上。在全球超過100個國家的夥伴網路，以40多種語言授課認證，而財團法人電腦技能基金會(CSF)為ICDL台灣總代理。
ICDL Asia
數位內容遊戲概論
『ITE』是「Information Technology Expert」的簡稱，中文全名為『資訊專業人員鑑定』。在西元2000年亞太經濟合作（APEC）部長級會議中，與會各國決議共同致力推動亞太地區資訊系統開發、管理及應用之人才培育，同時透過共同檢定採認，提昇整體資訊水準。
近年來資訊技術蓬勃發展，各項功能與應用的突破，使得產業發展出新的競爭方式。不論是傳統的製造業、新興的服務業或是高科技產業等，皆無法置身事外。由於資訊技術的特性，使得競爭突破國界、資本、廠房等傳統的限制，只有掌握了技術，才能確保競爭上的優勢。
適逢89年11月亞太經濟合作發展會議部長級會議時，日本提出跨國合作構想，希望促進兩國在資訊人員檢定的合作，並於當月底再次確認雙方合作之意願，故經濟部決定舉辦資訊人才之跨國認證，並委託財團法人資訊工業策進會及財團法人電腦技能基金會，執行鑑定工作。
為使鑑定貼近企業界用才標準並切合實際需要，電腦技能基金會於90年起透過台北市電腦工會訪查業界需求人力項目，並自91年中起陸續開考各類別鑑定。期望藉由此鑑定之執行，一方面建立國內完整的訓、考、用合一的資訊專業人才能力認證體系，提供企業界優良之資訊專業人才，另一方面藉由本鑑定制度與世界各國資訊技術流通接軌，使資訊技術發展與國際同步，為我國產業奠定良好的競爭優勢。
本鑑定舉辦至今相關鑑定制度已臻成熟，深受學界與業界肯定，同時與日本亦完成交互採認MOU，階段性任務已完成。為延續合作之成果及提供產業界及考生更多服務，自99年1月1日起轉由民間擴大辦理發證。
財團法人中華民國電腦技能基金會
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中原大學與Teradyne合作育才 聚焦半導體測試與矽光子技術
中原大學與Teradyne透過產學合作課程及實習規劃，共同培育符合產業需求的高階測試人才。（左起：中原大學副校長吳宗遠、Teradyne亞太區銷售副總裁Richard_Hsieh、中原大學半導體產業學士學位學程主任郭泰辰）(圖 / 中原大學提供）
為加速產業接軌、培育兼具技術深度與實務能力的人才，中原大學與全球自動化測試設備領導者Teradyne（泰瑞達）合作開設課程，安排學生進入產業現場實作，並提供兼職實習機會，展現校企合作育才的積極布局。6月1日下午，Teradyne亞太區銷售副總裁Richard Hsieh應邀至中原大學專題演講，解析AI與高效能運算（HPC）時代下半導體測試的架構變革與技術趨勢，協助學生掌握產業前沿發展，提早布局未來職涯。
2026-06-02 中原大學 發布
中原大學半導體材料與光電檢測碩士學位學程主任鄭湘原表示，因應AI、高效能運算、先進封裝與矽光子技術快速發展所帶動的測試人才需求，中原大學與美商Teradyne於本學期合作啟動「高效能運算與共光學封裝測試」產學合作課程。除課堂教學外，未來兩週也將安排學生前往Teradyne新竹據點進行實作，讓學生提前接觸產業環境，縮短學用落差。
Teradyne亞太區銷售副總裁Richard_Hsieh於中原大學專題演講，解析半導體測試技術發展與人才需求。（圖 / 中原大學提供）
為支持產學交流並拓展學生視野，Teradyne亞太區銷售副總裁Richard Hsieh應邀至中原大學發表「ATE測試與AI驅動趨勢」專題演講。他指出，隨著AI、先進封裝、車用電子與資料中心等應用快速發展，半導體產品複雜度持續提升，測試技術挑戰也同步升高。AI時代帶動半導體需求成長，後段封裝與測試的重要性將持續提升，尤其KGD（Known Good Die）、系統級測試及高並行測試能力，將成為關鍵競爭力。他也勉勵學生持續關注AI與半導體產業趨勢，厚植專業實力，把握未來職涯發展機會。
此外，為深化校企連結，Teradyne亦宣布提供一年期兼職實習名額，將課堂訓練延伸至企業環境，強化實務經驗累積。人資部門並同步啟動學生人才資料庫建置，提升未來半導體測試工程師的招募效率。Teradyne表示，本計畫不僅有助於縮短學界與產業的技術落差，更象徵公司在台灣高階測試人才供應鏈布局的重要一步，預期將為未來三到五年的人才競爭力帶來實質助益。
中原大學與Teradyne合作開設「高效能運算與共光學封裝測試」產學課程，攜手培育半導體檢測人才。（圖 / 中原大學提供）
中原大學與Teradyne合作開設的「高效能運算與共光學封裝測試」課程，邀集Teradyne資深應用工程師與博士級專家組成講師團隊授課，完整導入當前半導體產業最重視的實務能力。課程為期16週，聚焦半導體測試、自動化設備（ATE）、光電封裝與矽光子量測等前瞻技術。為強化教學成效與實作深度，課程實驗安排於Teradyne新竹據點進行，學生可直接接觸產線級儀器與量測設備。 中原大學表示，面對半導體產業快速發展與智慧化轉型趨勢，未來將持續深化與國際企業之合作。美商Teradyne為全球知名自動化測試設備與先進機器人技術公司，長期深耕半導體測試領域。此次雙方合作，不僅縮短學生與產業的距離，也為企業人才布局提供解方，在AI、高效能運算、先進封裝與矽光子技術快速發展的趨勢下，攜手樹立產學合作新標竿。
AI時代什麼能力最有價值？臺大畢典：同理心、創造力與利他精神
淡江大學4度舉辦 NVIDIA黃仁勳 Watch Party 樸實剛毅校徽再佔C位
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亞洲大學攜手佐臻，讓AI與AR智慧眼鏡走進照護第一線
亞洲大學校長蔡進發（左）與佐臻董事長梁文隆（右），現場精彩互動。（圖 / 亞洲大學提供）
科技與醫療照護的交會，正開啟人類與資訊互動方式的新革命！亞洲大學與智慧眼鏡大廠佐臻，25日正式簽署「智慧視界・精準照護」產學合作備忘錄，宣告將智慧眼鏡推向臨床照護第一線。佐臻董事長梁文隆指出，AI與AR智慧眼鏡是「技術與應用的共生邏輯」，也是讓數位資訊與物理空間無縫融合的空間運算（Spatial Computing）與實體AI（Physical AI）重要人機互動介面，雙方將共同執行經濟部大型跨國計畫「慢性傷口 AR 智慧照護賦能系統開發與實證計畫」，結合德國 StellDirVier GmbH（SDV）與財團法人資訊工業策進會（資策會）等國際與產業資源，推動智慧眼鏡、AR輔助與護理專業導入慢性傷口照護，開創台灣臨床照護與護理教育的新里程碑。
2026-06-25 亞洲大學 發布
校長蔡進發於致詞中表示，亞大長期推動Medical AI與智慧醫療發展，近年更積極將AI融入教學與校務推動，透過課程、教師培訓與跨域計畫，培養學生具備AI素養與應用能力，蔡校長指出，智慧眼鏡結合臨床照護與護理教育，將有助於提升醫療現場效率與照護品質，期盼此次與佐臻的合作能擴大智慧眼鏡在醫院、護理教育與臨床實務中的應用。
佐臻董事長梁文隆以「智慧眼鏡新趨勢」為題進行專題演講，他表示，AI與AR智慧眼鏡並非單純的硬體產品，而是下一代人機互動與空間運算的重要介面，過去人類與AI的互動多受限於電腦與手機螢幕，未來透過近眼顯示、語音、手勢、眼球追蹤與感測技術，AI將能真正進入現實世界，形成「Physical AI」與「Spatial Computing」的應用場景。
梁文隆點出，科技演進需要computing、internet與human-computer interface三者共同推進，行動裝置改變了上一個世代的人機互動方式，而AI智慧眼鏡將有機會成為下一個世代的重要平台，佐臻長期投入AR/MR眼鏡研發，並建立硬體模組、SDK、感測技術與應用平台，期盼讓開發者、創作者、企業與醫療專業者能更容易導入智慧眼鏡應用。
佐臻董事長梁文隆（左）與亞大校長蔡進發（右）共同展示產學合作備忘錄。(圖 / 亞洲大學提供）
亞大與佐臻這次合作聚焦「慢性傷口AR智慧照護賦能系統」開發與實證，該計畫結合佐臻科技智慧眼鏡與亞洲大學護理學院的臨床照護專業，並與德國合作夥伴及相關技術團隊共同推進，預計發展包含慢性傷口3D視覺評估、AR傷口照護輔助、繪圖管理與自動化紀錄等功能，協助護理人員更有效率地完成傷口評估、照護決策與臨床紀錄。
亞大護理學院院長吳樺姍現場交流，分享智慧眼鏡融入護理教學與臨床實務的經驗。（圖 / 亞洲大學提供）
亞大護理學院院長吳樺姍表示，護理學院早已將AR智慧眼鏡導入護理技術學習場域，學生在練習臨床技能時可透過智慧眼鏡觀看正確操作流程，並在雙手釋放的情況下完成實作訓練，教師也能透過遠端視角同步掌握學生操作情形，並運用影像記錄進行學習歷程分析，吳院長提出，從早期較重的AR眼鏡，到近年逐漸輕量化與符合人性需求的智慧眼鏡產品，佐臻科技的技術發展讓護理教育與臨床照護產生更多可能。
吳樺姍也提到，本次慢性傷口智慧照護計畫整合產業技術、護理專業與國際合作資源，未來完成驗證後，將朝亞大附醫等臨床場域落地推動，並進一步申請國家級新創與大型研究計畫，擴大至急性照護、長期照護與其他臨床應用領域。
蔡進發校長總結指出，佐臻科技長期投入智慧眼鏡、AR、XR與相關產業生態系建構，並串聯台灣多項關鍵技術與產業能量，令人敬佩。亞大護理學院近年積極推動AI護理教育與智慧照護創新，已成為台灣護理教育導入AI與智慧科技的重要示範場域，並吸引多所國內外學校前來參訪交流，包括新加坡南洋理工學院、美國凱斯西儲大學（Case Western Reserve University）、澳洲西雪梨大學等國際學校，以及國內多所頂尖大學，蔡校長談及，亞大護理學院不只是展示科技，而是將AI、AR智慧眼鏡與護理教學、臨床訓練及照護流程實際結合，持續優化教學與照護品質，這次雙方簽署合作備忘錄，不只是合作成果的展現，更是未來長期合作的起點。
亞大與佐臻產學合作簽署儀式圓滿完成，貴賓合影留念。（圖 / 亞洲大學提供）
亞大與佐臻產學合作，將以智慧眼鏡為核心，結合AI、AR、感測、醫療照護與護理教育專業，推動智慧醫療科技從研發走向實證與落地應用，亞洲大學與佐臻股份有限公司期盼透過跨域合作，打造具台灣特色的智慧照護解決方案，進一步拓展至國際醫療與照護市場，展現台灣在AI醫療與智慧穿戴科技領域的創新能量。
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連兩年全球最永續企業！施耐德電機靠「IMPACT文化」打造新職場典範
永續不只是環保口號，而是一種從人出發的行動力。施耐德電機連兩年奪下《TIME》全球最具永續力企業第一名，靠的就是文化落實與人才共創。這家創立近兩世紀的企業，以「IMPACT文化」為核心，鼓勵每位員工發揮影響力，從創新到共融、從學習到幸福，把永續活成日常。高彈性制度、跨國舞台、實力導向的升遷機制，更讓不同世代都能在這裡找到成長空間。在施耐德電機，永續是文化、影響力是每個人的日常。
文／《104職場力》
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讓文化成為行動：IMPACT 理念的落地實踐創新推動永續成長：施耐德電機的全球韌性靠實力說話：六年兩次升遷跨國交流，打造未來領導力從新人到主角：在共融文化中成長當幸福成為制度，永續化作使命影響力，從這裡開始
2024與2025連續兩年，《TIME》雜誌與Statista公布全球最具永續力企業排行榜，由業界推崇的施耐德電機（Schneider Electric）奪得世界第一。這家創立於1836年的法商企業，歷經長期轉型，如今已是能源管理與自動化領域的全球領導者。施耐德電機希望透過數位化與電氣化雙管齊下，協助企業佈局永續發展未來 。
施耐德電機的特別之處，一方面搶先布局資料中心、AI與能源轉型；另一方面早在二十年前便將ESG內化為企業DNA，讓永續成為推動創新的根基。這家公司也以「人」為核心，透過IMPACT文化打造扁平、共融、充滿信任的職場；同時以完善的福利與彈性制度，協助員工兼顧職涯與生活；再結合全球舞台與學習資源，支持每個人把影響力化為行動。
施耐德電機不但改變產業未來，也重新定義了職場可能。這絕對是一家值得好好認識的寶藏企業。
讓文化成為行動：IMPACT 理念的落地實踐
「卓越的文化絕非偶然誕生。」施耐德電機台灣區總裁Sylvia提及IMPACT文化時語氣堅定，企業要持續成長，靠的不是口號，而是文化的實踐力。施耐德電機將「影響力」具體化為行動，以六個字母組成的 IMPACT 為核心價值，包含Inclusion（包容）、Mastery（精進）、Purpose（使命）、Action（行動）、Curiosity（求知）與 Teamwork（共贏）。
「我們希望每個人都成為Impact Maker，能從自身出發，將影響力擴散到客戶、夥伴與社群。」
Sylvia強調，這六個字母並非象徵而已。為此，施耐德電機也設計多樣化的學習與參與機制，幫助員工踐行IMPACT文化。
例如，在Mastery（精進）方面，施耐德電機與Coursera合作，提供員工持續進修的資源，以便自主學習與精進；主管則在任務分配與會議中，明確對應Purpose（使命）與Action（行動），協助團隊聚焦方向。
同時，也透過具體行為準則，將六項價值轉化為可觀察的日常舉止。Sylvia補充：「我們不斷提醒自己，Impact Starts With Us。」在她看來，IMPACT文化並非競爭策略，而是讓每位員工都能發揮影響力的根本動能。
創新推動永續成長：施耐德電機的全球韌性
對Sylvia來說，文化奠定企業的根，但能讓組織長久向前的，是面對變動仍能持續成長的力量。「我們在 2024 年的營收達到三百八十億歐元，年成長率達8%。」她分享，這樣的成果來自長期策略與精準執行。施耐德電機的業務橫跨能源管理與工業自動化兩大領域，前者已成為推動整體成長的主要引擎。
面對全球市場不斷變化，Sylvia 提到公司的多樞紐（multi-hub）運作模式。「我們在亞洲、歐洲、美洲都有主要營運中心，這些區域能獨立支援、靈活運作，形成分散式管理體系。」她解釋，此結構能有效降低風險，即使面對疫情或地緣政治變化，也能確保客戶供應不中斷。彈性配置也讓各地團隊更貼近在地市場，快速回應需求。
施耐德電機在資料中心、建築、工業與公共基礎設施等市場也持續領先，並提前佈局雲端與 AI 應用。「產業變化促使我們不斷轉型，這也是企業能永續成長的關鍵。」營運韌性不僅是組織架構的優勢，更是一種持續創造價值的能力。
在這樣的文化與策略基礎上，每位員工都被賦予成為「影響力實踐者」，把 IMPACT 內化為行動，從突破框架、帶動協作到啟發團隊，以自己的力量推動改變。
靠實力說話：六年兩次升遷
「我在 2019 年加入施耐德電機，當時是通路行銷經理。」現任施耐德電機配電產品事業部總經理薛乃寧 Jackey回憶起自身經歷時說：「六年內就經歷兩次升遷。」對他而言，這樣的晉升速度最能體現公司對人才發展的觀點。「施耐德電機是一個開放又多元的公司，給員工很多舞台，讓想做事的人有機會被看見。」
施耐德電機鼓勵員工嘗試新做法、挑戰既有框架。「主管們都願意支持創新的想法，也會提供完成任務所需的資源。」這份信任讓他更敢於行動，將創意變成成果。「我們的晉升文化不太看年資，而是看能力與潛力。」他曾在其他企業工作過，對比之下感受特別深刻。「台廠大多會有年資門檻，但在這裡，只要展現實力、拿出成果，就能挑戰承擔更多的責任。」
此外，主管會針對工作進展提供意見，確保策略與方向一致。他認為，這種雙向溝通的文化讓員工在挑戰中持續成長，也能更快修正步伐。在他看來，施耐德電機是一個真正能讓人憑實力發光的地方。
跨國交流，打造未來領導力
談到職涯發展時，Jackey提到讓他印象最深刻的，是公司給予員工的跨國歷練與學習機會。「我們在東亞區的營運中心隸屬於新加坡，會舉辦領導力培訓課程，有機會直接與區域總裁面對面交流。」課程內容涵蓋策略、管理與跨文化溝通，每次參與都能獲得新的啟發，也能和其他國家的同仁討論，了解不同市場的運作邏輯。
對Jackey而言，跨國合作幾乎是日常工作的一部分。「雖然人在台灣，但很多專案都要跟中國、新加坡等地的團隊協作。」這些合作讓他學會以更開放的態度處理問題，不同文化會帶來不同觀點，互相討論腦力激盪，成果也更完整。這些經驗幫助他建立跨組織的溝通能力，也讓他在領導上更加靈活。
另外，他認為國際化的工作環境，猶如一個放大器，能幫助自己充分檢視個人的優缺點。「在跨部門或跨國的協作上，更可以看出自己的不足，找出需要精進之處，也能據此勾勒出自己未來的發展藍圖，對職涯的幫助非常大。」
從新人到主角：在共融文化中成長
我一開始是透過Schneider Graduate Program(SGP)加入施耐德電機的。」代表新世代的服務銷售代表Umay回想當時的選擇，語氣中帶著熱切。「我原本對這家公司印象大概九十分，進來後變成一百一十分。」最讓她驚訝的是沒有階層感的氛圍，「組織很扁平，大家都會主動幫忙、願意分享經驗。」
施耐德電機的包容文化不僅體現在世代之間，也展現在性別與多元性上。Umay表示：「電力產業女生真的很少，但我們在性別平等上已經領先同業很多。在半導體龍頭客戶現場，五百個人中女性比例最高的企業就是施耐德電機，新進同仁有50%是女性。」這讓她看到多元與平等，真切落實於職場中。
談到學習與成長，Umay分享，公司給予新人豐富的學習資源與廣大的自主空間。「除了提供多元的學習管道之外，還會鼓勵新人承擔案件主責、增加個人的能見度，讓成長的速度更快。」她從通路行銷轉到服務銷售，從幕後推廣走向客戶現場，也逐步按著 T 型職涯的發展，由廣而深地裝備工作技能。對她來說，實踐IMPACT當中的Curiosity（求知），讓她在面對資深同事時，能在既定的做法中探索新的可能，在維穩與擴張間取得平衡。
當幸福成為制度，永續化作使命
施耐德電機重視「人」的文化，也延伸到生活層面。身為福委會委員的Umay強調，公司在福利上的投入相當扎實。「我們福委會的經費其實是公司加槓桿贊助的，讓活動辦起來更有規模。」此外，員工認股計畫、彈性福利、志工假、三節獎金、完善的保險計畫、年度健康檢查等福利也一應俱全。
她補充，公司採行彈性上下班還設有季度彈性假、帶薪的家庭照顧假與進修假，在職家平衡的部分，公司更是提供產假20周、陪產假20天…等，讓個人能依照不同階段安排工作時間。
從主管角度來看，Jackey也有相同體會。「公司相信員工的自律，有時候員工有家庭事務需要處理，也能保有工作安排的彈性。」他認為，這樣的管理方式建立了互信，也讓員工更願意投入與長期發展。
在以人為本的文化與彈性制度之外，施耐德電機的「永續」也透過同仁的參與化為行動。Umay 驕傲地說：「我們會不定期舉辦淨灘或淨山等 ESG 活動，邀請員工共襄盛舉，為環境永續盡一份心力。」對她而言，永續不再是遙遠的宏觀議題，而是自己工作與生活的一部分，是身為施耐德電機人所能創造的具體改變。
影響力，從這裡開始
從Sylvia描繪的永續藍圖，到Jackey展現以實力累積成長的職涯，再到Umay體驗到的多元與共融，施耐德電機以行動證明文化的力量。這裡的每一個人，都能在專業與生活之間找到自己的節奏。
員工在挑戰中學習、在彈性中前進，也在國際舞台上擴展視野。施耐德電機持續實現永續的願景，並讓每位成員都能成為改變的一部分，真正發揮影響力。而這，正是「Impact Starts With Us」的最好註解。
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超越標準答案？！AI運算的百萬瓦賽局，在光寶你也可以擁有「定義規格」的技術特權！
在科技製造業，許多工程師常受困於「追趕規格」的無力感。然而，光寶科技正發起一場思維革命，將研發重心從「被動代工」轉向「主動定義」。 憑藉深厚的跨域整合實力，光寶工程師不再只是填寫考卷，而是大膽定義未來能源規則，在這裡，創新不再是高風險的口號，而是每一位職人在安全感中放手一搏的日常。
文／《104職場力》
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思維翻轉革命：定義未來電源架構技術的任性：為了1%的效率，我們拒絕妥協速度的決勝：用敏捷重新定義硬體開發全球的舞台：你的能量，決定你的疆界
在台灣的科技製造業，許多工程師都曾有過一種共同的無力感，撞上的不是技術瓶頸，而是「意義」的流失。
客戶給了規格(Spec)，PM壓了時程，工程師的任務就是把這些數字「做出來」。過程中，為了避免犯錯，為了達成良率的門檻，傾向使用最保守的設計與架構。「創新」往往只淪為簡報上的口號，因為在產線壓力前，創新意味著不可控的風險。
然而，這種「防禦性開發」的邏輯，正在被一場發生在運算核心的革命所打破。
當AI伺服器算力需求呈現指數級暴漲，舊有的標準答案儼然已失效。走進光寶科技的研發中心，你便會發現這裡的不同。工程師之間談論的不是怎麼「完成交付」，而是如何在物理極限的邊緣，利用公司賦予的強大安全網，大膽地定義未來的能源規則。
思維翻轉革命：定義未來電源架構
「現在的 GPU 是 AI 運算的大腦，但這個大腦運作時，需要心臟和血液的供應。」
光寶科技 Tiger Team資深處長李逸飛(Ifei Lee)
光寶科技Tiger Team資深處長李逸飛(Ifei Lee)，用生動的醫學比喻形容光寶的角色：「我們做的電源是心臟，散熱是血管。如果供電不及或散熱不順，大腦就會因為『心律不整』產生停擺。」
過去模式是客戶給規格、供應商照做，這只是代工，不是研發。光寶改變了遊戲規則：我們不只是執行，而是主動診斷、提出解方，甚至在客戶未察覺潛在問題前，預先定義未來架構的解決方案。」這需要具備跨域整合力，從電網到晶片生態系思考，從硬體到軟體，全面系統性思維能力的人才。
「這要求工程師須具備光寶新三力之中的高度「跨域整合力（Cross-Domain Integration）」。」
Ifei描繪了未來場景：隨著AI算力爆炸，未來的電源機櫃將邁向百萬瓦(Mega Watt)等級。「這意味著要把五六百戶家庭的用電量，或三四百台冷氣機，全塞進一個冰箱大小的空間裡運作。」
在這種極限場景下，單一技術無法解決問題。工程師必須打破硬體、軟體、散熱的界線，從整個場域(Scope)思考。從電網配置到晶片負載，這是一個系統工程。
「所以我們不是簡單賣產品而已，重點在於提供解方(Solution)。」Ifei 強調，「當你能幫客戶想到他沒想到的痛點，並用 POC(Proof of Concept)證明解法有效時，客戶就不會把你當供應商，而是視為共同定義未來的夥伴。」
這正是光寶給工程師的第一個承諾：在這裡，你不是在填寫別人出好的考卷，你甚至可以定義題目，並寫下答案。
技術的任性：為了1%的效率，我們拒絕妥協
如果Ifei談的是戰略，那麼雲服務電能方案事業部(CSP Power)資深經理張弘杰(Derek Chang)，則演繹了第一線的「工程師職人精神」。
Derek負責AI資料中心關鍵的電源系統與BBU（備用電池單元），每天都在與物理極限搏鬥。「最大挑戰是空間沒變，但需求變了。」Derek 解釋，「AI數據中心瓦數從4KW一路飆到20KW，且因要塞進更多電池，留給電源的空間反而變少。」
這是一個殘酷的數學題：功率密度(Power Density)提升了6倍以上，但體積不能變。
一般面對這種任務，通常會選擇折衷處理：告訴客戶不易做到，或犧牲效率換取穩定。畢竟換新架構風險巨大，出了問題誰負責？但在光寶，Derek的團隊做了截然不同的決定。
「為了再提升那1%的效率，我們決定主動換架構。」 Derek 語氣中透著執著，「我們可以與客戶協商降規或用舊架構硬撐，但為了逼自己更好，我們主動改變遊戲規則。」
這1% 效率提升代表巨大的能源節省，但也意味著必須跳出舒適圈。是什麼讓光寶工程師敢於如此「任性」？
Derek給出的答案令人意外：因為有安全感。
「我們有強大的『設計品質確保單位(Quality Assurance Team)』。」Derek 解釋，「他們不是等產品做好才挑毛病，而是開發初期就介入，幫我們做各種Corner Case（極端情況）測試，找出被忽略的盲點。」
這就像為走鋼索的工程師鋪設了安全網。工程師知道設計在交付前會經過嚴格驗證，這讓他們敢於放手一試。更深層的，是一種「不急於抓戰犯」的文化。
「以前覺得技術是冰冷的，但現在我們希望工程師是有溫度的。」
光寶科技 雲服務電能方案事業部(CSP Power)資深經理張弘杰(Derek Chang)
Derek分享了一次深刻的經驗：曾有專案發生嚴重客訴，甚至影響到公司業務。「在很多公司，這種情況下第一反應通常是『找戰犯』。」Derek 回憶說，「但當時主管給了我們充分的時間與空間，只告訴我們：『先專心解決問題。』他幫我們擋下外部壓力，讓我們能專注找出Root Cause（根本原因），而不是急著找人負責。」
這種「可以放手一搏」的心理安全感，讓工程師明白：在這裡，失敗不是終點，而是突破的必經之路。而除了有主管支持，整個團隊更是最重要的靠山。
「這也是為什麼我說這家公司變得更有溫度。」Derek提到，光寶透過軟實力課程培養溝通與同理心。「以前覺得技術是冰冷的，但現在我們希望工程師是有溫度的。唯有懂得換位思考與團隊合作，才能在高壓環境下一起走得更遠。」
速度的決勝：用敏捷重新定義硬體開發
「在這個時代，敏捷比力量更重要。速度，有時候比體型還關鍵。」
光寶科技 企業運算服務事業部(Enterprise Power)處長劉宇舜(Sky Liu)
「在這個時代，敏捷(Agile)比力量更重要。速度，有時候比體型還關鍵。」Ifei曾這樣提到。而在企業運算服務事業部(Enterprise Power)處長劉宇舜(Sky Liu)的團隊裡，這句話轉化為每天運行的制度。
Sky負責競爭激烈的企業級電源產品，敏捷開發的導入，讓最終成品來得更好更快。
「傳統硬體開發是瀑布式流程(Waterfall)，許多規格必須在早期定案。由於後期變更成本高，一旦晚發現與客戶需求不符，往往難以調整。」Sky 解釋。
為了打破閉門造車，在光寶，軟體業邏輯被移植到硬體研發。「我們現在每兩週一個Sprint（開發階段），每四週一次 Review（成果檢視）。」敏捷開發明確地重塑了整個研發節奏。「透過快速迭代，我們做出小的MVP（最小可行性產品）就送去驗證。客戶反饋快，我們修正就快，永遠跟客戶在同一個頻率上。」
這模式對人才提出了新要求：「學習敏捷力(Learning Agility)」。
在光寶，資歷不是唯一標準，快速適應調整才是王道。Sky講述了一個故事：有次客戶需求變更，專案時程被瞬間壓縮一半。「那是個不可能的任務，」Sky說，「按傳統邏輯大家應該會抱怨。」
但團隊展現了驚人韌性。「不分資深資淺的夥伴，都主動跳出來問：『我可以多做什麼？』」Sky 回憶，「特別是剛加入的年輕工程師，沒有退縮，反而視為展現機會。」結果，這個專案在第一次試產(Pilot Run)就滿足了大部分要求。
為了讓年輕人更快上戰場，光寶建立了 「Pilot Z」 人才孵化機制。
「我們不希望新人覺得被放生。」Sky介紹，「這像『打通關』遊戲。前三個月，有專屬導師(Mentor)帶著你。」第一個月學基礎，第二個月熟架構，第三個月參與專案。每一關都有練習題與Mentor引導。甚至現在有針對菁英培訓的Pilot Z新世代人才養成計畫與研發替代役，在入職前兩個月脫崗培訓，與跨部門的同仁一起學習。
「Every step counts（每一步都算數）。」Sky強調，「即使是新人，我們也鼓勵他研究新技術議題並與大家分享。我們想聽年輕人的見解，這對團隊也是激盪。」
此外，光寶也深知工程師對職涯的焦慮。透過OGSM(Objective, Goal, Strategy, Measure)定期檢視，主管與員工討論雙軌發展。想學新技術，有AI社團；想學管理，有專案管理培訓；想換環境，公司也鼓勵跨BU的專案支持與跨域合作。
延伸閱讀：重塑產業，光寶科技用90天打造AI新世代人才Pilot Z
全球的舞台：你的能量，決定你的疆界
隨著轉型加快，人才舞台早已不侷限台灣。「我們正在推動Global Career Opportunities。」Ifei補充，「我們已與國外頂尖大學及實驗室合作，佈局未來技術。」
這意味著，光寶工程師有機會直接對接世界級研究機構，參與最前沿探討。同時，光寶將 「AI協作力」 視為核心。「現在是資訊爆炸年代，你必須快速辨識底層邏輯。」Ifei說，「我們鼓勵用AI工具加速學習與除錯。AI是你的大腦延伸，讓你把腦力用在創新上。」
採訪尾聲，問到：「為什麼現在是加入光寶最好的時機？」Derek沉思後說：「因為無論是產品或員工福利，光寶都正在往好的方向發展，而且很有感。」
對技術人才來說，最迷人的職場不是只有薪資福利吹上天，而是感到「被尊重」。尊重專業，所以賦予定義架構的權力；尊重成長，所以允許犯錯並提供安全網；尊重未來，所以提供全球舞台與AI工具。
在光寶，既可以是規格執行者，更可以是搶先解決兆瓦級難題的未來人；是可以為了1%效率重塑架構的專業職人，也可以是剛加入就用新技術驚豔全場的領航者。
在全球流動的時代，光寶已搭好舞台，等著定義超凡的未來。
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告別制式勞動，迎向 AI 時代人才的變革與重構
從 AI、大數據到雲端運算，智慧科技持續重塑企業運作模式，也同步改變科技人才的能力結構與職涯路徑。當技術不再只是工具，而是開始參與決策、流程與協作機制的設計時，企業對人才的期待，也隨之快速被改寫。隨著生成式 AI 進入科技研發現場，產業競爭的焦點，逐漸從單純的效能與技術規格面，轉向研發流程、協作效率與人才結構的重新配置。
文／104人力銀行
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先定義後拆解，掌握工具且能同時進化的優勢
AI 不是取代能力，而是重新設計組織的槓桿
AI 改變的不只是工具，而是人才競爭的基準
無論是深耕資安領域的趨勢科技、由單點工具轉向 AI 驅動工作流程的KDAN 凱鈿、將服務版圖延伸至「新商務」場景的騰雲科技，亦或是持續推動流程優化的技嘉科技，皆不約而同指出：AI 並不是單一技術的導入，而是從根本上，重新定義工程師的工作方式與企業的選才邏輯。
先定義後拆解，掌握工具且能同時進化的優勢
趨勢科技指出，在資安產業中，AI 的導入不僅提升效率，更放大了攻防的速度與規模。企業真正需要的，已非能單純完成任務的工程師，而是要能理解問題、拆解問題，並知道如何運用 AI 讓產品與防禦能力持續進化的人才。「企業現在看的人才，不再是會不會寫 code，而是能不能用 AI 定義問題、拆解問題，並把它真正放進工作流程裡。」
這樣的轉變，使「會寫程式」逐步從門檻條件，轉變為一種基本能力。
KDAN 凱鈿則觀察到，企業選才的標準明顯被翻轉。過去對工程師的面試，多半以程式語言的熟悉度為主，然而當 AI 加入成為日常工具，真正拉開差距的，反而是思考邏輯和問題拆解的能力。「以前我們面試工程師，程式語言熟悉度大概佔六、七成，思考能力佔三、四成；現在幾乎倒過來。」甚至可以說，判斷能力及邏輯架構，已遠勝單一技術的掌握。能力結構之外，AI 也在重新設計工作流程本身。
AI 不是取代能力，而是重新設計組織的槓桿
面對 AI 帶來的轉型壓力，騰雲科技則是認為，企業需要的人才，除了熟悉新工具，得要能解構既有的流程與模式，並予以重新加以設計。「頂尖的人才必須完備能解構問題的智慧，將經年累月結痂的既有工作流程無情拆解，再結合新工具進行徹底重構，以此創造出破局的商業價值。」在如此框架之下，AI 並非取代既有能力，反倒成為推動組織再造的重要槓桿。
相較之下，在硬體與韌體研發領域，AI 帶來的影響則呈現不同面貌。
AI 的導入並非突然出現，而是建立在長期流程自動化與知識共享文化的基礎之上。技嘉科技表示，當標準化與重複性的工作逐步由工具接手，企業在選才的課題上，反而更回到人才的本質。「AI 並沒有讓工程師變得不重要或被取代，反而讓一件事變得更加清楚——當工具越來越強，人真正不可取代的，仍然是持續學習、理解問題，以及把經驗轉化為能被團隊延續的知識。」
也因此，雖分處不同產業與戰略位置的四家企業，卻給出近乎一致的答案——AI 確實已改變你我的工作流程與內容，也對工程師的角色重新定位，然而企業真正關注的，不是誰會被取代，而是誰能定義出與 AI 協作的新方式。
AI 改變的不只是工具，而是人才競爭的基準
當 AI 已能協助完成大量數據的整理、流程文件撰寫及程式生成，甚至是輔佐當下決策的研判時，隨之浮現的是一個跨越產業和領域的深層叩問——AI 會不會取代人類？
觀察四家受訪的企業，答案竟出乎意料地一致：AI 並不會讓「人」變得不重要，而是讓人才的價值重新排序。但首先被改變的是，企業對工程師角色的認知與理解。當標準化、重複性的工作逐步由工具接手，真正拉開差距的，不是技術的熟練度，而是能否理解問題、拆解流程，並持續與新工具共同進化的能力。
正如受訪者所指出：「不是 AI 會取代人，而是會用 AI 的人，會取代不會用 AI 的人。」對企業而言，這意味著選才邏輯正在改變；對求職者而言，也代表未來職場的競爭力，將來自於跨領域理解問題的能力，以及在變動之中持續重塑自身角色的位置。
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擴大版圖…輝達趕搭「養龍蝦」商機 推NemoClaw軟體
2026-03-18報導 聯合報記者簡永祥、特派記者李孟珊 由聯合新聞網授權轉載
全球近來掀起「養龍蝦（OpenClaw）」熱潮，全球AI霸主、輝達執行長黃仁勳宣布推出NemoClaw，讓使用者能建立安全又具隱私的代理式AI工具；此外，他也宣布輝達將進軍太空打造資料中心，而延續去年人形機器人的熱門話題，他並與迪士尼合作研發的機器人「冰雪奇緣」的雪寶(Olaf)同框互動，展現輝達讓實體AI與機器人加速走向現實的技術。
延伸閱讀：AI實力超群卻沒面試邀約？如何讓企業一眼看見你的高階AI素養？
輝達年度GTC大會於美西時間16日在加州聖荷西登場，黃仁勳穿著招牌黑色皮衣，在兩個多小時的主題演說中，他表示持續看好AI晶片的需求，並分享輝達未來產品的路線圖，他也宣布輝達將在自動駕駛平台擴大與車廠的合作對象。
開源AI代理系統OpenClaw近來爆紅，OpenClaw的標誌是一隻龍蝦，網友將安裝和使用過程稱為「養龍蝦」，OpenClaw主打可自動分解任務、呼叫工具並執行多步驟操作，被視為代理型AI(Agentic AI)的代表性框架。黃仁勳指出，OpenClaw讓AI代理可透過「一鍵完成」，將像Windows作業系統改變PC一樣，徹底改變AI行業，亦即「AI領域的Windows時刻來了」。因此每家企業都需要制定「OpenClaw戰略」，就如同過去企業必須擁有雲端與行動化策略一樣。
但黃仁勳坦言，OpenClaw在企業環境中的最大挑戰在於安全性，由於代理型AI可存取敏感資料、執行程式碼並與外部系統互動，一旦缺乏適當控管，恐引發資安與合規風險。因此輝達推出NemoClaw，作為OpenClaw的企業級參考架構，透過多層安全機制，協助企業在內網安全部署。
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輝達此舉也宣告搶進代理式AI市場。黃仁勳說，當AI進入後代理時代，每家軟體即服務公司都是「代理即服務」的公司，將專屬領域知識轉化為可租用的「數位代理勞動力」，「這是一次企業IT的文藝復興，將成為一個數兆美元的產業」。
黃仁勳也首度透露，為進一步擴張AI基礎設施，輝達也正與夥伴共同研發「Vera Rubin Space One」太空電腦，在太空建立資料中心。但他也說，還得克服新型輻射冷卻技術，確保超級電腦運算在真空與強輻射環境下，仍能維持穩定運作。
而演說接近尾聲時照例安排驚喜橋段，讓「雪寶」登台與黃仁勳交談，「雪寶」以高度擬真的動作與語音互動亮相，不僅能即時回應指令，還可自然對話與肢體表演，展現出接近真人的互動能力。
黃仁勳表示，未來AI不只存在於雲端與螢幕，而將進入現實世界，成為能理解、思考並執行任務的實體。透過結合生成式AI、推理能力與機器人控制技術，AI將從「會說話」進化到「會做事」。
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熱門AI新職缺，「前線部署工程師FDE」是什麼？
FDE前線部署工程師為何成為熱門新職缺？從Dcard、和泰汽車到和碩、鴻海、緯創都在開缺。生成式AI加速走進企業工作流程，新的職位也跟著浮現，從協助企業部署AI代理人的FDE，到負責治理的AI長，企業組織圖如何被重新改寫？
文／康瓊之 圖／謝寬 由天下雜誌授權轉載
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「前線部署工程師（FDE）」快速走紅誰來制定AI戰略？車商也有「AI局長」需要同時懂技術與現場的人
財金系畢業、不會寫程式的資深PM李昆哲，從沒想過有一天會做起如此接近工程師的工作，開始幫企業打造AI代理人（AI Agent）。
今年5月底，在生成式AI浪潮下，台灣最大數位原生社群Dcard宣布成立新事業「GNTC」。
希望將自己在內部推動AI轉型的實戰經驗產品化，幫助企業導入AI Agent，讓企業串接既有內部系統、統一管理資料權限與工作流程。
原本在Dcard負責探索公司「第二成長曲線」的他，也因此把重心完全轉向AI。
李昆哲的工作，從蒐集各部門「AI可以幫我做什麼」的需求開始，有人每週做報表花太久，有人想從資料庫找資訊，有人希望快速做出客戶提案，他就和團隊一起拆解工作流程，協助同事把一項項需求做成Agent。
如今，公司內部已累積將近700個Agent。這不只是員工多了好用的AI工具而已，當AI能從回答問題的「助手」，進一步成為能取得資料、拆解任務、呼叫工具，甚至獨立完成一段工作流程的「數位同事」，企業的人力配置也開始跟著移動。
「前線部署工程師（FDE）」快速走紅
他的職涯變化，正好揭示一個重要的產業訊號：AI代理人時代，新工作不一定會從既有職稱裡長出來。當原本由人類負責的任務開始交給AI，企業也需要一批「人類與AI的中間人」，重新設計流程、串接資料、管理Agent，甚至教會其他員工怎麼把自己的工作交給AI。
企業組織圖隨著生成式AI爆發，正在重新畫一次。最明顯的新職位之一，就是前線部署工程師（FDE）。
李昆哲眼中的FDE，像是一個隨AI需求長出來的跨域工作。它不要求人先成為傳統工程師，而是從理解企業問題、整理需求、協助導入開始，更要走進客戶現場，把AI真正變成可以融入工作流程、發揮效益的工具。
GNTC另一名軟體工程師出身的FDE葉妮姍在一旁補充，如今團隊每週面對的工作都不同，她得先理解不同產業如何工作，再決定哪些資料、權限與系統必須打通，最後才輪到AI登場。
「大家都知道AI，但AI到底要怎麼用在工作上？」這才是企業真正碰到的難題。
本土最大系統整合商精誠資訊副總經理林宗瀛觀察，企業真正卡住的，往往不是沒有模型，而是內部資料、權限與系統並未完全打通，因此現在的熱門職缺FDE，需要進入企業第一線、串接資料流；另一方面還得理解員工原本的工作流程，把AI真正嵌進日常工作。
這個源自美國軟體公司Palantir的全新職位，正在AI浪潮下快速竄紅。
誰來制定AI戰略？
AI代理人改寫的不只有第一線，也開始往管理層延伸：前線需要FDE把AI接進流程，高階則要有人決定AI投資、治理與優先順序。IBM今年調查兩千名CEO，有76%受訪企業已經設置AI長或類似的管理職位。
以Palantir為例，該公司創立時就開始服務國防、政府等大型機構，面對高度敏感的資料與複雜的內部系統，光交付軟體並不足以解決問題，工程師必須深入客戶現場，與使用者一起完成資料整合、系統部署與問題排除，因此FDE職位逐漸形成。
不過，當企業裡不再只有幾套軟體，而是數百、甚至數千個會自行執行工作的Agent，另一種角色也開始浮上檯面：誰來決定整家公司怎麼用AI？
在台灣，擁有將近80年歷史的和泰汽車，也經歷過同樣的轉型路徑。
車商也有「AI局長」
去年，和泰便讓員工免費試用ChatGPT、Gemini等生成式AI工具，希望同仁先理解「AI能做什麼」。同時，更進一步鼓勵各部門自主研究，從自身工作中尋找AI應用場景，一年內累積超過四十項專案。
然而，當各部門都開始做AI，也浮現重複投資的問題。「A單位在做，B、C單位也在做，不免浪費人力，」和泰汽車MaaS（交通行動服務）先進策略本部長韓志剛受訪時說。
因此，和泰在去年成立由他擔任局長的「AI發展事務局」，由具備資訊與技術背景的專責團隊協助各單位評估工具、發展模型，並把可共用的功能放進「AI中台」。韓志剛形容，AI中台就像中央廚房：一個部門做好的報表整理、語音辨識或行銷模組，其他部門可以直接取用，不必各自重做。
現在和泰把AI組織分成三層。底層的「AI Ready」負責資料權限、資安、智慧財產與治理；「AI Driver」建置中台、模型與工具；最上層的「AI Empower」，則交由各單位依照自己的業務知識，決定哪些流程要導入AI。
需要同時懂技術與現場的人
從新創團隊到成立數10年、營收上千億元的大型企業，生成式AI人才需求正在快速擴散。過去FDE多半出現在AI新創或軟體公司，如今製造業也開始出現同樣職缺。
104人力銀行上，和碩、鴻海、緯創紛紛開出「Edge AI前線部署工程師」（FDE）職缺，要求人才直接面對內外部客戶，理解產線與營運痛點，再把電腦視覺、大型語言模型部署進實際場域，甚至必須串接MES、ERP等既有系統。
上述種種轉變都顯示，如今企業導入AI的瓶頸，正從「有沒有模型」轉向「能不能真正用起來」。愈是大型企業，內部資料、權限、IT系統與作業流程愈複雜，只懂模型的AI專家未必真能解決企業痛點。
如今企業更需要的是能同時理解技術與現場的人，走進業務或廠房第一線，把抽象的AI能力翻譯成具體流程，「AI是手段、不是目的，」連續創業家、WeMo執行長劉于遜強調。
目前這股風潮更已開始在台灣蔓延，從製造、軟體、教育等不同產業，均看得到企業開出愈來愈多的FDE職缺，職務內容普遍強調需求訪談、系統整合與客戶協作。
當AI從實驗室正式走進企業核心流程後，未來是否還將出現更多新型態工作？值得我們持續關注。
What's Next?
流程導入：企業真正缺的，不再只是會做模型的人，而是能把AI接進既有流程的人。
共同管理：未來AI主管管理的，將會是一套由人類員工、AI Agent共同組成的新型組織資源。
知識轉譯：愈來愈多員工可能同時扮演「領域專家＋AI流程設計者」，企業真正需要培養的，將從「會不會用AI」進一步變成能否把自己的專業轉化成AI可以執行的工作流程。
（原文標題：熱門AI新職缺，Dcard、和泰都搶著要！前線部署工程師FDE是什麼？）
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擬定計畫讓自己更從容！用「IF-THEN」架構提高執行力，把行動具體化
擬定計畫究竟是好事，還是不必要的束縛呢？其實，未完成的任為會讓大腦焦慮，擬定計畫反而能讓自己更從容。作者為日本行動心理學家，介紹高效率的「IF-THEN」計畫法，將目標轉化為具體的行動指令，有效提高執行力！本文節錄自《為什麼你的時間管理總是沒效率？》。
文／望月俊孝
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擬好計畫，機會來臨，也能從從容容讓執行力提升的「計畫」，關鍵在哪裡？1. 運用「IF-THEN」，將行動具體化2. 在 IF 的部分加入「時間」和「地點」
人生中想做的事，一件都不放棄⋯⋯x 不要刻意擬定計畫，順勢而為○ 為每件事情擬定「計畫」
談到時間管理時，無法避開的一個核心主題，就是「計畫」。
「雖然喜歡擬定計畫，但做到一半就覺得滿足，結果什麼也沒有實際完成。」
「一旦列了計畫，就覺得被束縛，因此乾脆不做計畫，走一步算一步。」
關於計畫，許多人都有不同的想法與經驗。那麼，擬定計畫究竟是好事，還是不必要的束縛呢？
想像一下這種情況：
好不容易迎來假期，腦子裡卻不停浮現未完成的工作；而在工作時，反過來又總是想到私人煩惱與待辦事項。
這種「心裡有未完成的事，就會反覆浮上心頭」的現象，心理學上稱為「蔡加尼克效應」（Zeigarnik effect）。
這確實是個棘手的問題。無論是工作還是休閒，只要心思被其他事牽著走，就很難在當下全心投入。結果不但做不好，連享受其中的樂趣都變得遙不可及。
因此，人類逐漸發展出一種能力：將「尚未完成的事」先在腦中完成一遍。這正是「擬定計畫」的本質。
擬好計畫，機會來臨，也能從從容容
擬定計畫的重要性，可以從2011年佛羅里達州立大學羅伊．鮑邁斯特（Roy Baumeister）團隊研究中看出端倪。
研究團隊要求97名參加者在5分鐘內「盡可能列出海洋生物的名稱」。並給了所有人相同的提示：「請依照A∼Z的字母順序分類列舉。」如果以日文回答就像是：【ア】青若梅鯛、【イ】魷魚、【ウ】海膽、【エ】蝦子⋯⋯這樣依序排列，確實是個不錯的方法。
接著，研究團隊將參加者分成三組：
【A】只明確設定目標
【B】在目標明確的基礎上，再擬定「如何運用提示」的具體計畫
【C】不設定目標，也不擬定計畫
而真正的實驗在後面。在開始列舉海洋生物之前，研究團隊先讓所有人解一道和主題完全無關的謎題。換句話說，他們想測試的是：當你正準備朝一個既定目標前進時，如果突然遇到新的挑戰，你能不能穩住心，順利切換？
結果相當有趣。
表現最差的竟然是【A】組，甚至連什麼都沒做的【C】組都比他們好。這正是「蔡加尼克效應」的影響：當大腦被「未完成的任務」占據時，就很難專注在眼前的新問題上。
那麼，如果放到現實生活呢？
突然的意外讓你大亂陣腳
臨時冒出的機會，卻因反應不及而錯失
明明事情不大，卻因「心被卡住」而浪費大量時間
這些狀況，其實和上述實驗是同一個機制。
相反地，反應最好的是【B】組，也就是目標清楚且有計畫的人。因為事先擬定計畫，大腦會自動認定：「這件事我已經安排好了，暫時放著也沒關係」，於是能將注意力順利轉移到新問題上。
對於計畫，羅伊．鮑邁斯特的見解如下：「具體的計畫就像劇本，人就能不帶猶豫地一路執行到底。」
而在最後回到原本「列舉海洋生物」的任務時，具體擬定計畫的【B】組，活用提示的程度竟然是【A】組的7 倍以上。
這個結果告訴我們：光有好方法是不夠的，更重要的是「要如何落地執行」。計畫不是為了把自己綁住，而是為了讓大腦知道「下一步要做什麼」，讓你能自由地專注於眼前的事。
讓執行力提升的「計畫」，關鍵在哪裡？
那麼，該如何擬定一份真正有效的計畫呢？
以下介紹一個簡單且容易實踐的方法。
1. 運用「IF-THEN」，將行動具體化
在前述實驗中，表現最好的【B】組所採用的計畫如下：「如果任務開始，就先寫下字母，然後依序寫出對應的海洋生物名稱。」這樣的表述清晰而具體，不留模糊空間。也就是說，以「IF（在某個時點）-THEN（立刻採取某行動）」的方式，把行動流程明確寫出來。
2. 在 IF 的部分加入「時間」和「地點」
2001年，英國巴斯大學莎拉．米林斯（Sarah Milne）團隊研究指出，當參加者在計畫中明確寫下「什麼時候」與「在哪裡」運動時，有高達91％的人能長期維持運動習慣，執行率甚至是僅被告知運動好處者的6.2倍。
此外，關於「什麼時候」這一點，若能具體到「當天的幾點幾分開始」，比起「一天之中找時間進行」更具效果。例如：與其寫「早上起床後運動」，不如寫「早上6 點半起床後，立刻在床上做伸展運動」，成功機率會更高。
你應該能感受到其中差異了。為某件事情擬定「計畫」，不只是在提高完成度，也是在為大腦預留面對突發事件與新機會的空間。
換句話說，能夠把想做的事一件件完成的關鍵技能，就是「計畫」。而「擬定計畫」本身，就已是極具力量的行動。請務必試著運用看看。
以「IF-THEN」的架構來擬訂計畫
IF（在某個時機）
THEN（立刻去做某件事）
⮕這樣執行率就會提高！如果將「時間」和「地點」加入IF-THEN的計畫中，就更完美了！
圖／采實文化《為什麼你的時間管理總是沒效率？》
節錄自：采實文化《為什麼你的時間管理總是沒效率？：史丹佛、哈佛、麻省理工學院……世界頂尖研究，36個破解拖延、焦慮與瞎忙的時間活用術》／望月俊孝 著
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文／《104職場力》
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數據解密：從「對話習慣」看懂AI的真實定位Claude耐得住性子、能深度思考，最適合當「資深幕僚」ChatGPT是點子多、懂職場又懂生活的「全能特助」Gemini和Copilot講求效率，是很棒的「即時情報員」別忘了還有Perplexity！它是自帶資料來源的專業市調員職場高手用AI工具都採「混合雙打」策略！
打開AI對話框，明明輸入了各種詳細指令卻還是不停碰壁？
叫AI幫忙寫一篇嚴謹的專案企劃，它卻給了一堆空泛的漂亮話？
只是想查個技術名詞或快速對答案，它卻長篇大論回了800字？
寫程式或校對文件時，改到第3輪它就開始邏輯打架、亂燒Token？
當瓶頸過不去，很多人會直接下結論：「AI好難用，根本沒傳說中那麼神！」但扣除Prompt出問題外，還有一種可能是「你一開始就用錯工具」了！
在Similarweb在最新的《2026生成式AI版圖：AI搜尋的演進》研究報告中，分析了全球使用者的對話行為，其中一項數據指出：主流AI平台早已走出各自的「專長分野」，其背後的「受眾特徵到使用習慣」差異非常大。
數據解密：從「對話習慣」看懂AI的真實定位
Similarweb交叉比對了各平台使用者的「提示詞長度（Prompt Length）」與「單次對話的提示詞數量（Prompts per Session）」，繪製出底下這張AI分工圖，打破了「只用ChatGPT就能搞定所有事」的迷思。
圖片來源：Similarweb研究報告
從使用行為來看，不同平台在使用者心目中，早已演化成完全不同的「職場同事角色」。
Claude耐得住性子、能深度思考，最適合當「資深幕僚」
從數據來看，Claude的使用者每次輸入的提示詞長度是所有平台中最長的，而且單次對話的來回次數也直接拿下第一！再看這群人的背景，他們造訪大專院校與學術研究機構的比例，是一般網路用戶的整整25倍，造訪程式開發與商務專業服務網站的頻率也是別人的3倍之多。
這代表全球很多工程師、學者和專業經理人，早就把Claude當成處理燒腦難題的智囊團。
所以如果大家的需求是「架構龐大的年度企劃、消化上萬字的訪談與會議紀錄」，或是「寫複雜程式碼、抓出邏輯漏洞」時，可以使用Claude！它讀長文章跟邏輯推理的能力非常強，就算你一口氣丟給它好幾頁密密麻麻的背景資料和限制條件，它也不容易失憶或亂回答，能陪大家一輪又一輪地精雕細琢出嚴謹的成果。
ChatGPT是點子多、懂職場又懂生活的「全能特助」
觀察ChatGPT的對話數據，會發現它走的是「無所不聊的高頻率互動」路線，在熱門對話主題中，除了科技應用，佔比最高的還有行銷廣告、內容創作與商業法規在內的「專業服務」，接著是教育、娛樂，甚至連心理諮商也榜上有名；另外，它的使用者在生活消費、美食外送與時尚美妝等網站的造訪率，都高出平均2倍以上。
這些數據顯示ChatGPT是目前最深入大眾工作與日常的靈感發想機。
因此，當大家卡在「行銷文案想不出新梗、跨部門提案寫不出吸睛標題」，或是「不知道該如何委婉又得體地回覆一封棘手的客戶抱怨信」時，找ChatGPT來回拋接點子可能最有效率！它的語言組織力與情境適應力不錯，特別適合用在創意發想、快速產出初稿或模擬職場人際溝通的應對場景中。
Gemini和Copilot講求效率，是很棒的「即時情報員」
Gemini和Copilot跟前面兩種AI工具截然不同，它們在數據圖表是落在「提示詞最短、單次對話次數最少」的區間，這表示大家用它們不是為了聊天討論，比較像是丟出某個具體問題，並追求「問完、拿到答案、立刻轉身去執行」的節奏。
細看數據會發現，Gemini的使用者在網頁設計（4.8倍）、電腦資安（3.1倍）及硬體設備（2.2倍）等網站的黏著度特別高，偏向重視效率的科技族群。
這種工具性格，正好能完美搞定辦公室裡的零碎雜事，當職場人開會到一半突然要「快速查個冷門名詞定義、比對兩套軟硬體規格優缺點」，或是需要「搭配Google和微軟工具快速摘要Email與文件重點」時，Gemini和Copilot的優勢最明顯，因為只要指令明確，它不需要冗長的背景鋪陳也能用最快速度幫大家把零碎任務清空。
圖片來源：Similarweb研究報告
別忘了還有Perplexity！它是自帶資料來源的專業市調員
除了上面3種工具，圖表中還有一個不能漏掉的狠角色Perplexity，它的對話長度剛好卡在中間，大家用它也不是為了閒聊，通常都是帶著明確的調查任務來的。
根據報告數據來看，大家用它找最新資料的比例正大幅飆升，尤其在「旅遊規劃、商品比價、金融與市場分析」這類需要最新情報的領域，Perplexity附上即時參考連結的比例最高。
所以當大家需要「做競品調研、找產業最新數據」，或是被主管要求「報告寫的內容要附上可查證的資料來源」時，找Perplexity就對了！這類工具就在回答問題時會直接給參考出處，省去自己到處Google慢慢比對查證的時間。
職場高手用AI工具都採「混合雙打」策略！
看完各家AI的專長，你現在可能在想：「所以我到底該固定用哪一個？」
報告裡給出一個很有意思的現象，其實有高達95%的ChatGPT用戶，平常依然天天狂用Google搜尋；而且在主流AI之間，同時混用好幾款的人非常多！這項數據也點出一個關鍵：職場上的AI高手，都不是只會「死忠」用單一工具的人！
真正的神人都怎樣搭配？可以舉個例子供大家參考：
先開ChatGPT發想5個企劃點子
選定方向後，把架構丟給Claude擴寫成邏輯嚴密的大綱
寫到一半遇到不確定的市場數據，順手開Perplexity抓出正確出處
統整完寄出Email前，用Gemini或Copilot快速檢查重點有沒有漏掉
現在的AI就像各有所長的同事，所以有時比下對Prompt更重要的是「知道何時該派誰上場」！下次工作卡關、覺得AI怎麼又在胡說八道的時候，先別急著生氣，試著換個工具再問一次，也許就能找到正確的神隊友！
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像新創一樣快，像集團一樣穩：他們在統一，每天用技術改變你我的生活
在傳統零售與數位創新的分界線上，統一超商旗下的uniopen團隊成功實現了兩者的融合。這個部門肩負著打造 「亞洲流通生活平台」 的重要使命，以新創般的速度，利用集團的穩定資源，重塑消費者與7-ELEVEN、星巴克等品牌之間的連結。團隊鼓勵成員在「沒有究責、只有成長」的開放文化中，實踐「做中學」（3E 架構），將程式碼轉化為能直接改善日常生活的影響力。在這裡，你可以在穩定中加速前進，親手定義零售科技的未來。
文／《104職場力》
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從零開始的冒險：新人工程師的第一場挑戰不只是 App，而是生活平台功能落地：從程式到影響力沒有究責，只有成長面向未來：一站式的整合體驗在穩定中前進，創新步伐更有力
在新創與大企業之間，總存在著一道微妙的分界線。
前者速度快、自由度高，但資源有限；後者制度完整、穩定可靠，卻常被認為創新不易。然而，統一超商旗下的uniopen團隊，正在打破這樣的框架，讓兩者真正融為一體。
這個誕生於傳統零售巨輪之中的數位新部門，肩負著打造「亞洲流通生活平台」的任務。它的挑戰，不單是開發一款App，而是重新定義消費者與品牌之間的連結。
團隊成員無論是新鮮人或跨界主管，都在穩定體制裡前進，在創新環境中扎根，攜手推動一場備受期待的數位革命。
從零開始的冒險：新人工程師的第一場挑戰
對統一超商研究發展部的APP工程師 蘇子安 而言，加入團隊是一場真正「從零開始」的冒險。
「這其實是我的第一份工作，去年才剛畢業。」他笑著說。令人意外的是，蘇子安大學念的是社會學，並非資訊相關科系。
在校期間因緣際會接觸到程式設計後，他才確定了自己的方向，後來更進一步報名AppWorks School，透過專案實作熟悉開發流程與團隊協作。
他回憶起當時的面試經驗：「uniopen的藍圖讓我非常驚豔。能從一個全新 App 的起點參與建置，對新鮮人來說非常難得。」
在多數公司，新人通常負責維護或協助任務，但在這裡，他從架構到功能都親身參與。
「最棒的是能親眼看著產品從無到有誕生，那種成就感很強烈。」
面對挑戰，他感謝團隊的帶領與節奏。「我們iOS團隊有六位工程師，其中兩位非常資深，提供了絕佳的學習條件。另外，剛入職前三個月還有導師引領，一開始會提供程式設計建議，後來再逐步放手讓我獨立作業。」
他表示，雖然有壓力，但步調合理，讓人能專注在學習與交付；在這裡，學習態度也遠比資歷更重要。
不只是 App，而是生活平台
對統一超商uniopen研究發展部部長劉昌祥而言，這個平台的誕生，是統一數位轉型的重要一步。
他提及整個計畫的起點：「這個構想來自 2022 年統一企業集團羅智先董事長提出的願景—要打造一個『亞洲流通生活平台』。我們以『生活平台』為核心，整合統一企業集團旗下品牌與服務，讓消費者能在同一個App裡完成購物、積點、支付與社群互動。」
他強調，uniopen不能被視為單一產品，而是一個持續演進的生態系。
「我們的目標是建立以會員為中心的數位交流空間。統一企業集團品牌眾多，從7-ELEVEN、星巴克到康是美、博客來等，最大的挑戰是讓消費者能在一個平台上，同步享受各品牌的便利與權益。」
劉昌祥指出，這樣的跨品牌整合既是技術挑戰，也是組織協作的考驗。
雖然形式上是一款App，但其本質，是要為統一企業集團建立一套共通的數位基礎建設。
他也坦言，整合不可能一步到位，必須循序漸進：「先整合統一企業集團會員資料，再建構各品牌的數位入口，同時彙整數位商品與優惠資訊，逐步完善會員旅程與回饋機制。最終，讓平台能支援品牌自營活動與促銷，並逐漸形成具備長期變現力的社群生態。」
劉昌祥進一步說明，uniopen所要打造的是一條從「發現、互動、交易到回饋」的完整路徑，「我們希望讓使用者在不同品牌場景之間穿梭時，權益與體驗都能完整延續。」
在網路廣告產業深耕超過二十年後，劉昌祥選擇轉戰零售體系，正是看見uniopen能「整合龐大資源、放大價值」的潛力與意義。
◆ 統一超商uniopen精選職缺 ▶ 看職缺
功能落地：從程式到影響力
對工程師而言，最令人興奮的事，莫過於看見自己寫的程式被真實使用。而讓蘇子安印象最深的一環，就是uniopen App中的地圖互動功能。
過去，已有不少門市店長會在LINE社群發布優惠訊息，他解釋：「把這項功能帶到App設計中，能讓使用者更容易找到所需資訊，也更快走進鄰近門市。」因此，團隊在App中導入Google Maps並整合發文機制；使用者在地圖頁面能一眼掌握附近門市的最新貼文與活動，也可直接分享現場資訊、留言互動，例如近期爆紅的翻轉布丁是否到貨。把內容與互動結合地理位置，讓優惠與補貨消息的傳遞更加即時快速，進一步帶動到店消費。
而這樣的開發經驗，讓他更確信技術可以直接改善日常體驗：資訊流動更快、觸達更準，消費者自然可以「走到哪、買到哪」。
他也補充產品藍圖的延展性：「一開始以社群、即時通訊為核心，未來會整合會員相關，讓流程更完整。」
這也是他最感到驕傲的一部分，能在大型集團的資源支持下，實現自主研發關鍵技術。
以即時通訊為例，「背後有一些比較難的技術」，在過去，小型團隊可能會需仰賴第三方服務，「但我們在這裡可以自己完成」。
劉昌祥補充，平台思維也體現在全通路的串接上：線上與線下的接觸點要能協同運作，從資訊查詢、優惠領取到實際購物與取貨，過程應該連續而不斷裂，讓品牌能以同一套會員識別與權益規則服務不同情境的消費者。
他進一步強調，uniopen與傳統電商不同，不僅處理交易，更要把社群互動、內容分享、任務與回饋機制結合起來，讓使用者願意長期停留並參與；而這些參與最終會成為品牌的重要數據資產，「讓我們能用更貼近消費者需求的方式進行高效溝通。」
沒有究責，只有成長
在快速變化的產品開發現場，團隊文化往往決定了專案能走多遠。蘇子安說，他最喜歡uniopen團隊的地方就是工作氛圍。
「發生問題時，大家不會急著追問是誰的錯，而是先把問題解決掉。」這樣的文化讓新人敢嘗試，也不怕提問。
至於個人成長，他也觀察到：「在程式碼檢視（Code Review）過程中會學到很多技巧，也會看到別人如何思考。」資深同事會從不同的技術層面逐一探討，讓新人不只是能把功能做出來，也理解為什麼要這樣做、怎麼做得更穩定。除了日常的程式協作外，團隊也不定期進行研討交流，內容包括即時通訊、後端介接、SSO等主題，由不同成員輪流分享；就算是不熟悉的領域，也能透過經驗分享快速掌握趨勢。他直言，這樣的支持對新鮮人很友善。
而在AI賦能時代，劉昌祥認為，保持學習動能是組織能持續前進的關鍵，但學習也要更聰明。他分享：「我們做過一次內部問卷，七成以上的同仁提到，AI工具可能會讓人過度依賴AI，容易忽略風險，或跳過必要的學習路徑。」
因此，為了要合宜使用AI同時精進自身技術，uniopen團隊依循下列原則：善用工具、理解原理，不讓工具取代思考，讓每一次AI的應用，都能真正促進能力成長。
◆ 統一超商uniopen精選職缺 ▶ 看職缺
面向未來：一站式的整合體驗
談到自己投入這個團隊的動機與視野，劉昌祥直言：「人生最棒的事情，就是你可以做一些貢獻，而且這個貢獻是超越個人的遠大目標。」
對他而言，uniopen承載的不僅是統一企業集團的轉型任務，更是一場關於「連結」的長期探索與實踐。
他補充，uniopen希望成為「統一生活品牌的單一窗口」，並建立起顧客資料平台，作為精準行銷與個人化服務的基礎；在會員整合之上，讓各品牌在同一平台更有效地與消費者互動，也能以數據為依據做出決策。
他也預期，隨著會員服務與數據能力的成熟，線上線下的消費行為將更緊密地整合；再加上AI的導入，零售將出現新的產品與技術創新。從智慧搜尋、個人化推薦到智慧客服，這些應用都將讓消費過程更加順暢與高效，未來的消費生活也將因此變得更為智能便利。
對仍在職場初期的蘇子安來說，能參與其中已是一種成就。「看到新功能上線、被使用者討論，就會覺得我們寫的東西真的被看見了。」對工程師而言，這正是把技術化為影響力的路徑。
在穩定中前進，創新步伐更有力
在多數人眼中，創新屬於新創；穩定，則是大企業的代名詞。但uniopen團隊的發展現況，證明了創新速度與穩定資源之間無須二選一，也能有更聰明的整合。
在這個由統一超商孕育的新平台裡，工程師用技術解決真實問題，也在完善制度與開放文化中不斷成長。
無論是剛入職場的年輕工程師蘇子安，還是從數位廣告轉入零售的技術專家劉昌祥，他們都在這裡找到絕佳的發展空間。
對這群在uniopen奮戰的技術人才而言，改變已經開始，而未來，也正由他們親手定義。
104精選：【統一超商】精選職缺！
◆ Uniopen精選職缺▶ 看職缺◆ 智慧零售人才▶ 看職缺◆ 儲備人才▶ 看職缺◆ 儲備幹部▶ 看職缺◆ 門市夥伴▶ 看職缺◆ 餐飲夥伴▶ 看職缺◆ 物流事業夥伴▶ 看職缺
從農田到餐桌的供應鏈之旅：在百事「啟動未來，創造微笑」，打造職涯加速器
從紅遍全台的香菜多力多滋到經典的樂事洋芋片，百事食品總能精準抓住消費者的心。但這背後真正的核心引擎，其實是一條精密且數位化的供應鏈。作為少數擁有完整在地供應鏈的外商大廠，「台灣百事食品」正式啟動「供應鏈儲備幹部計畫」。這不僅是新鮮人可快速累積實戰經驗的工作，更是為期24個月的「職涯加速器」。
文／《104職場力》
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供應鏈人才本身就是一種複合型稀缺資源供應鏈儲備幹部計畫：從零開始，到核心戰力你的職涯，值得一個有深度的起點
「你有想過，一片樂事洋芋片是怎麼被生產出來的嗎？」
從台灣某處田地裡破土而出的馬鈴薯種苗，到你在超商結帳前隨手丟進購物籃的那包洋芋片，中間的距離是一條由農業、製造、工程、採購、物流、銷售緊密串聯的完整供應鏈。
而在台灣，能把這條鏈子從頭到尾握在手中的公司，只有一家：台灣百事食品。
「供應鏈不只是支持營運的後端功能，而是驅動企業成長與競爭力的核心引擎。」台灣百事總經理 Wayne Chen 表示，「在現在快速變動的市場環境中，企業能不能即時回應需求、穩定供應，甚至持續創新，其實都仰賴供應鏈的整體運作能力。對我們來說，供應鏈不只是基礎，而是連結品牌、產品與消費者體驗的關鍵。」
百事公司(PepsiCo)是全球食品與飲料行業的領導廠商，業務遍及全球 200 多個國家，擁有超過291,000位員工與500個以上的知名品牌，包括樂事(Lays)、多力多滋(Doritos)、百事可樂(Pepsi)等。而台灣百事食品在台灣深耕已超過四十年，是全球百事集團旗下少數同時擁有完整供應鏈的在地分公司；從掀起全台搶購風潮的香菜多力多滋、到跨界聯名的皮蛋口味，總能不斷以創意巧思，精準抓住消費者的心與味蕾。
當你手中握著一片薄脆的洋芋片時，你所看到的是供應鏈的終點，而百事的儲備幹部則有機會走進它的起點。這段旅程始於契作農田裡的土壤與種子，經過精確的收成與品質篩選，進入自動化程度極高的工廠進行切片、油炸與調味，再透過複雜的排程規劃進入倉儲與物流系統，最後擺放在便利商店的貨架上。
對於正站在職涯起點的社會新鮮人來說，這條「從農田到餐桌」的路徑，正是最壯闊的職涯舞台。百事「供應鏈儲備幹部計畫」，是新鮮人快速累積實戰經驗、建立端到端(End-to-End)視野的強力加速器。
參與供應鏈儲備幹部計畫，現任採購副理 Sherry Shih 回憶起當初加入百事的心情：「從小吃到大的樂事、多力多滋、奇多，沒想到有一天能一窺其中的秘辛！帶著對百事的好奇，我走進了位於台南的工廠，也因此真正看見供應鏈從上到下的全貌。在這裡，能跨部門接觸採購、規劃到物流端，對想投入供應鏈卻還在探索定位的新鮮人來說，是非常難得的環境。」
2026台灣百事供應鏈儲備幹部申請
供應鏈人才本身就是一種複合型稀缺資源
台灣百事食品推出的供應鏈儲備幹部計畫，是台灣少數真正聚焦在供應鏈領域的系統性人才培育計畫。台灣百事供應鏈總監 Ray Lu 指出，「疫情後更加凸顯出供應鏈的重要性，公司需深耕供應鏈人才佈局；面對台南工廠的人才結構，吸引並培養新一代Young Talent成為當務之急。」
「疫情後更加凸顯供應鏈的重要性，我們需要從源頭開始培養具備端到端視野的人才。」▲ 台灣百事供應鏈總監Ray Lu
「怎麼樣更智慧化、數位化進行工廠管理，到所有的生產設備，這些跟現在最聰明最厲害的年輕人才息息相關。」
台灣百事營運經理 May Chang 強調，「我們需要更有鑑賞力的供應鏈人才。」從需求預測與供應規劃，到工廠端的製造與品質管理，再到後端的物流配送，一個真正能夠統攝全局的供應鏈人才，需要橫跨多個專業領域，還要有系統性思維與敏捷的執行力，「這樣的人才很稀少，我們需要自己培養。」
▲ 從一開始的需求預測，到最後送上貨架，每一個環節都由不同專業團隊共同完成
百事供應鏈儲備幹部的角色定位非常明確：你絕非旁觀者，而是串聯各環節、確保運作順暢的關鍵核心人才。
現任製程規劃副理 Peter Li 也分享了他的經驗：「帶著好奇與對FMCG（快速消費品）產業的憧憬，我加入了百事供應鏈儲備幹部計畫。在計畫中，不只學會產品如何被生產，更深入了解從原料供應、生產製造、排程規劃到物流配送的完整供應鏈運作。在前輩與主管的帶領，以及跨部門合作的過程中，我也體會到供應鏈順利運作背後其實一點都不簡單。」
供應鏈儲備幹部計畫：從零開始，到核心戰力
台南廠是台灣百事食品的核心製造與研發基地，智慧製造(Smart Manufacturing)如自動化產線優化、大數據分析、生產排程規劃的數位化等，這些詞彙已是台南百事工廠的日常語彙。而推動這一切的，正是百事期待找到的新一代供應鏈人才。
作為供應鏈儲備幹部，第一線的現場實戰經驗更顯得至關重要。台灣百事人力資源主管 Fresa Chou 強調：「在為期24個月的培訓中，你將深入工廠端的生產、品管等供應鏈核心環節。唯有親自參與製造流程，未來才能成為具備決策高度的供應鏈領導者。」
供應鏈儲備幹部計畫的核心設計邏輯是：實戰導向學習(Learning by Doing)，不是觀察，而是直接參與問題解決與優化；計畫為期2年，涵蓋三大主題與五大階段。
TECH-DRIVEN：在「智慧製造」方面，一起把工廠變得更聰明，投身百事數位轉型前線，參與自動化產線優化與大數據分析，將不同專業背景結合並轉化為智慧製造的實質動能。
FAST-TRACK：透過「飛速成長」培育機制，24個月從零到核心戰力，走進產線，從實務中學會生產與品質的關鍵環節，在輪調歷練中建立屬於自己的專業能力。
ELITE-COACHED：以「頂尖傳承」為核心，由供應鏈高階主管一對一導師制指導，傳承跨國企業的管理心法，培養具備全球視野的領導特質。這不只是一對一的業務輔導，而是涵蓋職涯規劃、能力塑型（Mindset Shaping）、跨國企業管理心法的全面傳承。
「台灣百事的供應鏈高階主管，每一位都有二、三十年以上的深厚資歷，他們所累積的不只是技術知識，更是在全球性FMCG企業中打過仗、擔過責任、解決過複雜問題的實戰智慧。」
培訓歷程五階段第一步是「新人訓練」，讓儲備幹部對百事整體營運有基礎認識。接著進入三輪輪調，每輪約八個月，跨越供應鏈中不同的職能部門：農業、採購、製程規劃、生產製造、品管、工務、倉運等，讓每位儲備幹部在兩年內建立橫跨端到端的完整供應鏈視角。最後是「綜合評鑑」，根據每位儲備幹部在輪調過程中的表現、專長以及個人意願，依照組織規劃派任至供應鏈中的核心職位。
「我們相信70-20-10的學習法則」台灣百事人力資源主管 Fresa Chou 分析，「人才的養成，70%的經驗來自實務工作，所以我們讓所有的儲備幹部到不同的職位當中先去做、先去深耕瞭解。」
生產製造產線副理 Cooper Chen 的故事，足以說明台灣百事對人才的多元包容與培育深度。
他來自務農家庭，並非理工或食品科系背景，在加入百事供應鏈儲備幹部計畫後，公司依照他的個人背景打造了專屬的培育計畫。「在農業、品管與製造的輪調歷程中，從馬鈴薯管理到品質與製程，我逐步了解一包樂事洋芋片誕生的每個環節。」
Cooper 說，「如今我擔任樂事產線線長，帶領團隊生產全台灣的樂事洋芋片。在多元包容的文化中，我不僅累積專業能力，也培養跨部門合作力，找到屬於自己的職涯舞台。」
2026台灣百事供應鏈儲備幹部申請
你的職涯，值得一個有深度的起點
加入的不只是台灣公司，而是一個全球網絡
▲ 在充滿活力的團隊中，打造屬於你的職涯舞台
台灣百事供應鏈的觸角，不止於台灣。在日常的製造與採購運作中，台灣供應鏈團隊與中國、香港、新加坡、馬來西亞、泰國、日本、韓國等地的百事供應鏈，都是互相連接的夥伴關係。進入這個體系，就是進入一個真正具備全球視野的學習場域。
加入百事，還有具競爭力的福利方案：優於市場的起薪、績效獎金、員工分紅、穩定調薪成長。完整人才培訓計畫、豐富研修課程、打造多元職涯發展、全球共享學習資源。優於法令的帶薪休假、產假保障16週、完善團體保險、年度健康檢查。還有彈性福利制度、福委活動員工旅遊等。
此外，台灣百事長期致力於打造卓越的職場環境，並榮獲「最佳企業雇主獎」肯定。這不僅是對企業文化與人才發展的肯定，更代表百事對每一位員工成長的重視。從完善的培訓制度到多元職涯發展機會，百事持續投入資源，讓人才在快速變動的環境中，仍能穩健成長並發揮影響力。 台灣百事總經理 Wayne Chen 表示：「我們希望每一位加入百事的人，都能在這裡找到成長與成就感。」
百事供應鏈儲備幹部計畫，並非一個讓你坐在辦公室裡觀摩的見習計畫，而是讓你真正走進工廠運營，在24個月內建立從農田到餐桌的完整供應鏈視角。
從農田裡的馬鈴薯，到消費者手中的每一份驚喜，百事供應鏈是一個充滿挑戰與創新的舞台。
「百事也是南部少見的FMCG外商，能及時貼近市場脈動」，如果你渴望體驗外商快節奏又自由的文化，百事供應鏈儲備幹部計畫將是你最理想的起點，在這裡，你將與全球頂尖品牌並肩作戰，在實踐「贏之有道」的過程中，開啟一段具備成長性且充滿影響力的專業職涯。
2026台灣百事供應鏈儲備幹部計畫正在尋找喜歡嘗試不同想法、能在變化中保持彈性、且樂於學習並願意承擔挑戰的人才。無論你是食品科學、工工、工管、電機、機電、機械或商管領域的應屆畢業生，或是具備3年內工作經驗的職場新人，都有機會成為百事供應鏈的接班人。
2026台灣百事供應鏈儲備幹部申請
特斯拉製造晶片 來台挖角…劍指台積等大廠核心工程師
2026-03-24報導 經濟日報記者李孟珊 由聯合新聞網授權轉載
特斯拉執行長馬斯克啟動「TeraFab」晶片製造計畫，預計投資200億至250億美元，打造2奈米先進晶圓廠之後，特斯拉於官網釋出要在台灣找半導體人才的訊息，鎖定具十年以上經驗的高階製程整合人才，劍指台積電（2330）等一線大廠核心工程師，引爆台灣新一波半導體搶人大戰。
延伸閱讀：從特斯拉到太空探索，馬斯克如何領導團隊「實踐瘋狂」
馬斯克對打造2奈米晶圓廠信心十足，與台積電、三星及英特爾等三大半導體巨頭直球對決，號稱或許會讓這三家晶片巨擘看來就像「小蝦米」。如今又大動作要來台找半導體人才，想挖台積電牆腳。
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業界憂心，台灣半導體人才不足，特斯拉挾「馬斯克光環」來台找人，恐引發新一波人才磁吸效應。根據特斯拉的人才召募訊息，此次要找「流程整合工程師」（Process Integration Engineer），並非一般工程職位，而是直指先進製程最關鍵的整合核心。
該職務將主導先進邏輯系統單晶片（SoC）開發，橫跨新產品導入（NPI）、量產良率提升、製程窗分析、製程優化、WAT測試、可靠度預測，到產品認證與DPPM降低等完整流程，幾乎等同晶圓代工廠內部最具價值的「良率與製程整合大腦」。
特斯拉開出的條件亦顯示其「只要最頂尖」的用人策略，應徵者需具備學士以上學歷，並擁有至少十年以上先進製程開發經驗，涵蓋良率提升、代工廠合作與供應鏈管理能力；技術能力則需熟稔鰭式場效電晶體（FinFET）、環繞式閘極（GAA）與晶背供電（BSPDN）等先進節點技術，並橫跨FEOL、MOL、BEOL全段製程。
更關鍵的是，必須能在功耗、性能、面積（PPA）與可靠度之間進行複雜權衡，並具備與外部供應商協作、將尖端製程導入產品的實戰經驗。
業界指出，這類條件幾乎直接對標目前在台積電、先進封裝與大型IC設計公司中，負責先進節點量產與良率爬升的關鍵人才，「不是資深工程師，而是已經歷過先進製程世代轉換的人」。
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