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這項技能主要用來模擬和分析城市雨水徑流及排水系統，幫助工程師評估洪水風險與排水設計效果。掌握它能提升水利工程、環境規劃和都市防洪相關專案的準確度與效率，對從事水資源管理、環境工程或都市規劃的人來說，是一項重要且實用的專業工具。具備這項技能，能增加職場競爭力，尤其在政府單位、水利公司及相關顧問行業非常吃香。
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國際專案管理師PMP
國際專案管理學會 PMI（Project Management Institute）自 1984 年推出 PMP（Project Management Professional）國際專案管理師認證，用以驗證專案經理在「帶領專案、管理風險與交付成果」上的實務經驗與專業能力。
自 2021 年起，PMP 考試大幅納入敏捷與混合式情境，內容以三大領域（Domain）架構呈現：人（People）／流程（Process）／商業環境（Business Environment），涵蓋利害關係人、溝通協作、範疇、時程、成本、品質、資源、風險、採購等專案核心能力；強調能在瀑布式(Waterfall)、混合（Hybrid）與敏捷（Agile） 等不同工作模式下有效交付，這套方法論達到國際認可的 ISO 9001 和 ISO/ANSI 17024 標準，通行 184 個以上國家，是全球最具代表性的專案管理專業證照之一，台灣政府也將其列入國家標準(專案管理指引 CNS 21500)
PMI 國際專案管理學會
高考水利工程技師
從事防洪、禦潮、灌溉、排水、堰、壩、堤防、涵渠、下水道、給水、水力發電、築港、河川橋樑、水資源開發、水工結構、山坡地開發、河川地開發、海埔地開發等工程及其他有關水利工程之規劃、設計、監造、研究、分析、試驗、評價、鑑定、施工、養護、檢驗及計劃管理等業務。
考試院
職業衛生管理師
職業衛生管理師證照旨在培養具備職業安全衛生相關知識與技能的專業人才，能有效評估工作環境中的危害因素，制定並執行職業安全衛生管理措施，保障勞工健康與安全。持有此證照者熟悉相關法規標準，具備風險評估與事故預防能力，能協助企業建立完善的職業衛生管理體系，提升工作場所安全水準，促進勞動環境的持續改善。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
丙級營建防水
丙級營建防水技術士之工作範圍：
a.須能辨識各種防水材料種類及其施工工法。
b.須能為上述專業防水工法中任何一項以上之施作。
丙級營建防水技術士之技能標準：
須具備各種防水材料種類及其施工工法之辨識能力與任何一項以上專業工法之施作能力、施工圖之讀識、工作準備、器具使用、施工安全及應有之職業道德。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
下水道用戶排水設備承裝技術訓練合格證書
依技術士技能檢定及發證辦法經技能檢定合格，取得下水道用戶排水設備配管技術士證書或自來水管配管技術士證書者，始得參與下水道用戶排水設備承裝技術訓練。
內政部國土管理署
乙級下水道設施操作維護技術士
分設管渠系統、機電設備、處理系統及水質檢驗等四項，每一種區分甲乙兩級。說明如下:
※管渠系統:乙級：從事下水道管渠系統之操作維護及管理。甲級：從事下水道管渠系統操作維護之計劃、設計、監督及管理。
※機電設備：乙級：從事下水道處理相關機械、儀表及用電設備之一般操作與維護工作。甲級：從事下水道處理相關機械、儀表及用電設備之一般操作與維護工作。
※處理系統：乙級：工作範圍為污水處理廠單元操作管理。甲級：污水處理廠綜合操作管理。
※水質檢驗：乙級：從事廢污水採樣及一般性物理化學生物等水質檢驗工作。甲級：從事廢污水採樣與一般性物理化學生物等水質檢驗及負責精密儀器分析工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
精選貼文，掌握第一手知識
你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法
產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？
作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。
舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。
全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。
找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。
20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。
首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。
另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。
有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）
特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？
有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）
這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向：
PM與設計師溝通重點
重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。
【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」
特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！
【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」
PM與前端工程師溝通重點
重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。
【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」
特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。
PM與後端工程師溝通重點
重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。
【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」
特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：
模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」
➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？
明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」
PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。
特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。
有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。
No two days are the same for a product manager
如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！
以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。
（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析）
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PM的隱性停滯：你是「救火型PM」還是「系統設計型PM」？
產品經理該如何避免陷入「雜務陷阱」與內耗？作者指出，能救火是能力，但一直救火是職涯陷阱！提供自我檢測、3種困境解析與PM行動指南，幫助PM從救火轉型為策略設計師。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
本文目錄（點擊可快速前往）
測驗： 你是「救火型PM」或「系統設計型PM」？PM隱性停滯3狀況：「一直救火」是職涯陷阱案例分析：其他PM如何擺脫救火模式？PM行動指南 ：「救火隊長」到「產品戰略設計師」
我們在做產品經理，還是高級協調員？你在設計系統，還是在被組織設計？
許多PM一開始以為自己的工作是驅動產品成長，但做著做著，卻變成了解決團隊內部的大小問題，最終角色定位模糊。
PM變成了：
跨部門溝通的橋樑，但沒有決策權。
問題發生時，所有人都來找你，但沒有真正的權力推動變革。
自己明明很努力，但產品方向卻由別人主導。
這時候，PM會開始懷疑：我的價值到底是什麼？我真的在成長嗎？」
如果你發現自己陷入了「雜務陷阱」，那麼是時候重新審視你的職責與影響力了。這一節的目標，是幫助PM從被動「填補組織漏洞」，轉變為主動「設計更有效率的工作模式」，最後才有精力，重新找回職涯成長的動力。
測驗： 你是「救火型PM」或「系統設計型PM」？
這個測驗幫助你評估自己目前的工作模式，判斷你是「救火隊長」還是「系統設計者」。
測驗題目
請針對以下問題進行評分，0分（完全不符合）到5分（完全符合）
評分：0分（不符合）、1-2分（部分符合）、3-5分（完全符合）
問題我每天的工作內容大多是處理緊急問題，而不是規劃長期策略團隊遇到問題時，第一反應是來找我，而不是先嘗試自己解決我經常被臨時請求打斷，導致無法專心規劃產品方向公司的產品開發流程常常出現問題，但沒有人真正去優化它我的角色更像是「最後防線」，所有問題都需要我來處理
測驗結果解讀
總分0-6：你可能擁有「系統設計思維」，已經能夠讓團隊自主運作，減少救火工作的負擔。
總分7-15：你偶爾會陷入救火模式，但也有意識地在調整，應該進一步設計更好的機制。
總分16-25：你可能被救火型工作壓垮，建議立即改變你的工作模式，將重心轉向設計長期解決方案。
PM為何容易變成「救火型角色」？可能是因為你太有責任感，也可能是因為，你缺乏了系統設計思維。
PM隱性停滯3狀況：「一直救火」是職涯陷阱
小心！「能救火」是能力，但「一直救火」是職涯陷阱。
狀況1：PM在組織內的定位模糊，職責無限擴張
在一些公司，PM不只是產品負責人，還要處理開發管理、業務支援、客服應對，甚至是行政雜務。
工程團隊遇到問題，PM要來解決
產品需求變更，PM需要負責協調
上層要報告，PM要來整理數據
結果，PM變成了「補位型」角色，彌補組織內部的流程缺陷，但沒有真正推動產品價值。
狀況2：PM的影響力不足，只能負責「執行」而不是「定位方向」
如果PM沒有進入決策圈層，那麼他只能執行高層的決策，而不是參與決策本身。這導致PM變成了一個高級專案管理者，而不是產品策略制定者。
如果PM只是被動接受需求，那麼產品方向永遠是別人決定的。
如果PM總是在「應付變更」，而不是「制定策略」，那麼他只是流程管理者，而不是產品負責人。
狀況3：PM缺乏時間思考，只能不斷處理眼前的問題
當PM每天都在救火時，還有時間思考長期產品策略嗎？
產品方向的市場分析，沒時間做
用戶數據的深度洞察，沒時間看
更長遠的策略規劃，沒有空間推動
久而久之，PM變成了短期問題的處理機器，無法真正創造長期價值。
案例分析：其他PM如何擺脫救火模式？
【案例A】救火型PM的困境
「我每天的Slack都被大量@tag轟炸，工程師、設計師、業務團隊都來找我解決問題。我發現，我的時間全部被這些即時請求佔據，導致我沒辦法專心規劃長期產品策略⋯⋯」
問題根源：
團隊過度依賴PM，缺乏適當獨立決策的習慣與心態
缺乏標準流程，問題只能透過PM人工協調
解決方案：
設計FAQ或標準決策機制，減少PM介入的頻率
設立專注時間，讓PM不會被臨時請求打斷
【案例B】拆小決策顆粒，推動業務分組、建立標準與流程
「我曾經也是個救火型PM，每天應付無數的緊急需求、跨部門溝通，導致我沒有時間專注於產品策略。後來，我意識到這樣的模式不可持續，於是決定拆小決策顆粒，並推動業務分組，建立標準與流程，讓團隊可以更有系統地運作，而不是每件事都來找我。」
問題根源：
需求與決策過於集中在PM身上，導致PM過勞且影響力受限
團隊對標準與流程不熟悉，造成大量的即時請求與救火需求
缺乏分工機制，所有決策都需要PM來協調與仲裁
解決方案：
拆小決策顆粒，將大範圍的決策拆解為小型自治單位，讓不同角色能夠各自負責相應的決策
推動業務分組，讓團隊擁有相對固定的成員與責任，減少頻繁的跨組協作問題
建立標準與流程，讓每個組別都能有明確的作業規範，確保團隊知道該如何解決問題，而不是事事尋求PM介入
【案例C】與相關部門主管協商分工，由該部門主管制定相關規則與流程
「過去，我常常被各部門的問題淹沒，業務、工程、設計、客服等團隊都會直接來找我處理跨部門的衝突與問題，導致我的時間被大量消耗。後來，我意識到這些問題不應該只由PM來解決，於是我開始與相關部門主管協商分工，讓他們負責制定適合該部門的規則與流程，確保決策權回到正確的負責人手上。」
問題根源：
各部門習慣將問題拋給PM，而不是內部先解決或尋求主管協助
缺乏清楚的職責分工，PM成為所有跨部門問題的「最後防線」
PM需要處理非自己職責範圍內的管理問題，例如工程師的工作方式、設計師的交付流程、業務團隊的需求篩選等
解決方案：
與各部門主管協商分工，確保每個部門的問題由該部門自行處理，而不是直接拋給PM
由部門主管制定標準與流程，例如工程團隊的技術決策流程、設計團隊的交付標準、業務需求的優先排序機制等，確保有系統地解決問題，而不僅是依賴PM或特定角色人工協調
明確PM的職責範圍，讓PM專注於產品方向與策略，而非介入每個部門的內部問題
這些方法的核心思想是：PM不應該只是「解決問題」，而是「設計讓問題不會再發生的系統」。如果你的時間大部分都用來救火，那代表你的組織運作機制需要改善，從今天開始，試著讓團隊能夠「自動運轉」吧！
PM行動指南 ：「救火隊長」到「產品戰略設計師」
PM的價值，並不是「變得更會救火」，而是「設計出更少火災的環境」。如果你的日常工作大部分時間都在「解決問題」，而不是「設計更好的工作模式」，那麼你的影響力就會受到限制。
錯誤模式：「救火隊長」的日常
需求變更→PM協調修改
工程團隊卡住→PM來解決
跨部門問題→PM去協調
更好的模式：「產品戰略設計師」的日常
需求變更→PM提前設計決策機制，避免無效需求進來
工程團隊卡住→PM與技術主管建立更好的優先級決策框架
跨部門問題→PM設計更好的溝通與決策流程，減少摩擦
當PM意識到自己進入了「內耗模式」，就需要開始思考：「我要如何讓自己的時間，真正投入在高價值的事情上？」
請記得，
PM 需要的不是「一直解決問題」，而是「創造不需要救火的環境」。
如果發現自己在做的事情沒有累積價值，就應該開始重新設計自己的工作方式。
PM 不應該只是確保「事情能完成」，而是確保「做的事情是對的」。
思考框架一：「救火vs.設計系統」思維
概念：優秀的PM不應該只是「處理問題」，而是應該「設計更少問題的環境」。如果PM總是要救火，說明整個流程可能有問題，需要被優化。
救火模式（Firefighter Mode）設計系統模式（System Designer Mode）思考方式這次怎麼解決這個問題？怎麼設計一個讓這個問題不會再發生的系統？行動方式回應需求、處理衝突、解決當下的問題建立機制、設計流程、讓團隊自動化解決問題長期影響PM變成團隊的「最後防線」，所有問題都要找PMPM把時間投入到長期策略，不再被低價值工作綁住
當PM總是處理問題，而不是設計更好的流程，就會陷入「救火模式」。這時候，可以運用以下思維工具，來幫助自己從短期應對轉變為長期優化。
思考框架二：「5 Why分析法」：釐清問題的根本原因
當問題發生時，PM不應該只解決表面問題，而是要深入挖掘「為什麼這個問題會發生？」，才能找到真正的解決方案。
【例子】某個功能發布後，數據沒有達到預期1. 為什麼數據沒有達到預期？ →用戶使用率比預測低2. 為什麼用戶使用率低？ →他們不知道這個功能存在3. 為什麼他們不知道？ →產品內缺乏有效的引導與教育4. 為什麼缺乏引導？ →我們沒有在設計階段規劃onboarding5. 為什麼沒有規劃？ →需求討論時，缺乏對用戶行為的考量
解決方案：未來在規劃新功能時，必須把onboarding設計納入核心考量，確保用戶能順利使用新功能，而不是等問題發生再來補救。
思考框架三：「First Principles Thinking」（第一性原理）： 拆解問題，找到本質
這個方法來自於Elon Musk，重點是將問題拆解到最基本的組成部分，重新思考解決方式。
【例子】為什麼PM總是被動接需求？傳統思維：這是PM的工作，只能接受現狀。 第一性原理拆解：• 需求來自於哪裡？→來自業務團隊• 為什麼業務團隊有這麼多需求？→他們沒有明確的產品規劃• 為什麼沒有規劃？→產品目標與業務需求沒有對齊
解決方案：與業務團隊共同制定「優先級決策框架」，確保需求與產品策略一致，而不是無限接需求。
上述所提及的，都不是單一PM的案例，我接觸到很多PM朋友都有遇到類似狀況。看到這邊一定有人會問，系統問題都是PM的問題嗎？系統開發團隊沒有技術方面的主管嗎？
我確實有看到有些案例很幸運，他們有很棒的技術主管帶領。
但對於沒有這樣資源的環境，我的觀點是，不如去思考，可以如何聯合有影響力的人，一起去看見問題，並願意去改善現況。這也是PM能展現影響力的地方，當你不只能辨識問題，還有方式可以帶來具體的改善（不躁進，又能在相對短期見效），這就彰顯了你的影響力。
當然，有時候總可能會有些阻礙，不論關鍵人士願意配合也好，或不願意配合也好，都分別有對應的方式可以改善問題。
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
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弘塑科技翻身千金股！幫晶圓「洗澡」的濕製程設備，跟著CoWoS起飛
「弘塑科技」這家創業之初連賠10多年的半導體封裝設備廠，靠著CoWoS大爆發，2024年營收獲利預估能創新高，在晶圓封裝部份製程的濕製程設備，市佔率超過6成。本文解析弘塑如何透過技術創新、策略併購與國際布局，逆勢翻身，搶占市場先機！
文／鄧凱元 由天下雜誌授權轉載
本文目錄（點擊可快速前往）
曾經賣一台虧一台，轉型求生陪客戶蹲廠，造出濕製程設備併購材料廠，像可樂調新配方投資檢測商，即時幫客戶抓錯
創立初期差點倒閉，做光電設備出身的弘塑，20多年前毅然投入半導體封裝，近一年股價飆漲，產線滿到備料堆在走道邊。能跟著CoWoS起飛，是因找到獨特定位。
新竹海邊的香山，風大，一直以來最有名的就是新竹米粉。
但這裡最近火熱的新話題是，出了上櫃千金股：弘塑科技。
這家創業之初連賠十多年、一度考慮要收掉的半導體封裝設備廠，靠著CoWoS大爆發，2024年營收獲利預估能創新高，在晶圓封裝部份製程的濕製程設備，市佔率超過六成。
一年之間，弘塑的股價翻倍，高居上櫃股第三。
走進弘塑香山的廠房，準備送入先進封裝製程的機台擺滿產線，連走道上也堆滿備料。
【小檔案】弘塑科技
成立：1993年
執行長：石本立
CoWoS相關事業：濕製程設備
成績單：2024前三季營收28.5億、淨利5.9億
[joblist_plugin title='查看104【弘塑科技】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/12r3bo8o' amount='2']
弘塑從濕製程設備出發，透過投資及併購，整合藥水、大數據與檢測等服務，綁住客戶。圖為執行長石本立（前排右2）與關鍵團隊。（圖／謝佩穎攝 由天下雜誌授權轉載）
曾經賣一台虧一台，轉型求生
「我們現在就是一台設備出廠，有空的位置才讓新料進來，」一位弘塑員工提到。
能在台積電先進製程中扮演關鍵要角，是苦熬20多年的成果。「我們做到了進口替代，」弘塑集團執行長石本立說。
石本立出身半導體產業，曾在旺宏工作15年，做過製程開發、晶圓廠與內部創業。後來轉戰光電產業，2013年才加入正在轉型升級的弘塑。
弘塑從管線供酸系統做起，後來做光電與LED設備的生意，但市場競爭者眾，設備愈賣愈賠。
眼見殺成紅海的市場無利可圖，弘塑的股東一方面繼續增資，公司也開始尋找新市場，把目光轉向半導體製程後段的封裝產業。
契機是，封裝產業在2000年前後，從國外引進新技術「覆晶封裝」。當時業界開始研究，如何在晶片背面電鍍上眾多微小的金屬凸塊（Bump），以取代銅線，加快訊號傳遞。
這個技術，必須經過塗氧化層、電鍍或蝕刻等過程，造成晶圓上殘留各種雜質，因此需要濕製程設備來洗淨。
當時，濕製程市場掌握在國外廠商手上，弘塑從日本與德國找了外部技術顧問合作，跟著客戶從頭摸索，殺出一條半導體設備國產化的血路。
「晶圓廠與國外設備廠在先進封裝八字不合，」前科林研發台灣區總經理、現任弘塑獨董的何幼梅打趣形容。
原來，外商成熟的濕製程設備，大多用在晶圓製造的前段製程。前段製程對於品質的要求永無止境，因此機台設計與用料都是頂級，成本不會是第一考量，「但這樣的做法在後段行不通。」
陪客戶蹲廠，造出濕製程設備
弘塑認為，後段的封裝測試設備，不需精到奈米等級，於是台廠在國外巨頭夾縫中看見生存機會，從機台品質、效能與價格間，找到了獨特定位，在封裝產業打開市場。
弘塑不僅跟傳統封裝大廠合作，後來也把設備交給準備開發先進封裝的半導體大廠測試。
這是一個摸石子過河之路。
其實，台積電一開始投入先進封裝，只是站在服務客戶、一條龍解決客戶需求的立場，沒人料到會變成現在的盛況。
市場不明，願意大力投入的人不多，弘塑卻選擇跟著大廠走，「連總經理都一直蹲在晶圓廠裡，因為客人的製程也是剛開始研發，機台常常要跟著調整，兩邊一起想辦法，」弘塑科技業務總處副總經理梁勝銓說。
早年陪著蹲、快速反應，也成為弘塑能搶佔先進封裝大餅的關鍵。石本立說，國外大廠要改個方案可能需要8週，但弘塑收到客戶的需求，「今天講，明、後天我們就給個基本方案。」
Digitimes半導體分析師陳澤嘉觀察，外商設備廠要服務的客戶不只台積，三星、英特爾等大廠也要照顧，「彈性、速度都不及台廠。」
併購材料廠，像可樂調新配方
能快速給客戶方案，也得力於十年多前的關鍵併購。2013年，弘塑併購了專攻濕製程設備化學配方的材料廠——添鴻科技。
過去，客戶必須來回和設備與材料廠溝通，花時間釐清問題到底出在設備，還是材料配方。「我們兩個都有，左手右手不管是誰，反正我就是想辦法幫客戶解決，」梁勝銓說。
同時掌握設備與配方，也可以跟客戶黏得更緊。
跟著客戶的腳步，添鴻也在南科啟動新廠的擴建計劃。這是因為，晶片的種類與複雜度愈來愈高，而不同的藥水配方，必須在專用的槽體生產，才能把配方的穩定度提到最高。
同時，南科廠區也可以成為新竹廠區的備援，以應對台灣的缺水困境。
「藥水的配方就像是可口可樂，每家成分都不太一樣，客戶有了新製程或產品，配方也要跟著調，我們就一直開發，」添鴻總經理鍾時俊說。
投資檢測商，即時幫客戶抓錯
眼見先進封裝已成為摩爾定律續命關鍵，未來將是熱戰區，吸引國際大廠搶進，弘塑還有機會領跑嗎？
工業數據分析與檢測，是弘塑希望透過併購與投資，築起下一道護城河的重心。
何幼梅認為，後段製程所加工的產品，已經過漫長的工序，一旦產生不良品，對於客戶與設備廠而言，代價很高，「如果能即時發現問題，才有機會把晶圓救出來，」何幼梅說。
因此，後段製程的設備，在檢測部份甚至要比前段更靈敏，收到的製程參數甚至比前段還多，需要統計與分析。
2017年，弘塑投資了專長是分析工業大數據的太引資訊。
「客戶都希望降低花在檢測的成本，所以我們透過即時的數據分析，想辦法更早幫客戶抓到問題，」太引資訊董事長周沁怡說。
同時，弘塑也投資了美國雷射檢測公司Sigray，要透過雷射光檢測方法，確認金屬凸塊和晶片的連接處是否有問題。
「現在晶片愈來愈複雜，一個接點出問題，整個晶片就報廢了，」弘塑子公司佳霖科技副總經理楊銘和說。
從賣一台賠一台，到飛上枝頭變鳳凰，石本立臉上沒有露出半點喜悅。
弘塑要在現有市場基礎外，延伸觸角。第一隻觸角，除了先進封裝，還能延伸到第三類半導體、車用二極體、影像辨識或手機石英元件等市場。但這一次，弘塑決心不走價格戰，而是要與這些產業的龍頭合作，才能避免再度陷入削價競爭之路。
第二隻觸角，則要走向國際。近兩年，全球供應鏈快速移動，弘塑除了台灣與中國市場外，也開始把設備賣向新加坡、美國、日本、馬來西亞與義大利等地；還要想辦法往更前段的製程走，和外商競爭。
「半導體設備領域競爭很殘忍，只能想辦法做到第一，把客戶服務好，」他說。
（原文標題：幫晶圓「洗澡」的CoWoS設備，來自米粉之鄉 弘塑從破產邊緣翻身千金股）
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你的「PM決策影響力」多大？4類型PM升級策略對應
你的PM決策影響力在哪一層？作者指出，PM本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作，藉由決策參與度、決策影響力高或低，可將PM歸類為4種類型：執行型、顧問型、戰術型、策略型。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
本文目錄（點擊可快速前往）
小測驗：你目前的PM決策影響力測驗結果：思考你的角色思考框架：PM影響力層級四象限模型
多數人都清楚，PM這個角色，本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作。這意味著，PM的影響力來自於別人願不願意聽你說話，而不是因為你有什麼職權。
這也是為什麼很多PM會有這樣的困惑：
「我每天都在開會、拆解需求、管理進度，為什麼產品方向不是我說了算？」
「我已經提供了最完整的市場分析和競爭對手研究，為什麼決策還是業務部門在主導？」
「我以為自己在做產品策略，但其實只是負責確保需求有被開發。」
PM在職場上的挑戰，不只是執行專案，而是如何確保自己的影響力能夠被組織真正採納。
下方這個測驗幫助你了解自己在組織內的決策B影響力層級，看看你是執行型PM、顧問型PM、戰術型PM，還是策略型PM。請根據你的日常工作狀況，選擇最符合的答案，最後計算你的分數，看看你在哪個層級！
小測驗：你目前的PM決策影響力
可直接圈起哪一個比較接近你的狀況，最後再思考你偏向哪一種角色。
問題選項A選項B1. 我能夠決定哪些需求應該進入產品開發？我沒有決定權，只能執行他人的需求我能夠影響需求優先順序，但仍需獲得批准2. 我能夠主導產品的長期策略？產品方向由高層決定，我只負責落地執行我能夠影響某些產品策略，但無法完全主導3. 我是否有機會與C- Level 或決策高層對話，並影響他們的決策？我沒有機會參與高層討論我可以參與部分決策討論，並影響最終結果4. 我的建議是否影響了產品開發的最終決策？我可以提供建議，但最終由別人決定我的建議經常被採納，甚至能推動變革5. 當新產品或新功能規劃時，我的角色是？主要負責執行，按照指示完成規劃負責設計產品功能，並有機會影響核心方向6. 我的影響範圍主要在哪裡？限於backlog 管理、開發排期、專案協調涵蓋產品方向、決策機制，甚至影響組織運作7. 當我對產品方向有不同意見時，我的選擇是？我只能執行上級的決定我可以提供不同觀點，並有機會改變決策8. 公司內部是否有其他人能夠取代我，而不影響產品決策？有，因為我只是負責確保專案執行沒有，因為我的決策影響產品的核心方向
測驗結果：思考你的角色
執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）
顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）
戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）
策略型PM（能夠影響公司產品方向，參與核心決策）
思考框架：PM影響力層級四象限模型
PM的影響力可以拆成兩個關鍵因素：
決策參與度（低/高）—你有沒有機會參與產品方向的討論，還是只能執行已決定的事項？
決策影響力（低/高）—你的意見是否真的能改變決策，還是你的話只是被當成參考？
決策參與度低決策參與高決策影響力低執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）決策影響力高戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）策略型PM（能夠影響公司產品方向， 參與核心決策）
影響力的提升，並不只是爭取更多發言權，而是確保你的聲音能夠被決策者接受並採納。
PM可以根據自己的影響範圍，判斷自己在哪個決策層級，並尋找突破點：
參與決策，但無法改變決策→開始提供更有數據支持的分析，讓決策者更信任你的觀點
可以改變部分決策，但無法主導整體產品策略→擴大影響範圍，參與更高層的產品戰略討論
能夠影響高層決策，但仍需獲得批准→建立跨部門聯盟，讓你的決策更具可執行性
完全擁有產品決策權→影響公司整體戰略，讓產品策略與商業發展一致
改善建議：
如果你是執行型PM→你應該試著提升「決策參與度」，讓自己更早進入決策過程。
如果你是顧問型PM→你需要強化自己的「決策影響力」，確保你的意見能夠被真正採納。
如果你是戰術型PM→你應該思考如何影響更高層的決策，提升自己的策略思維。
如果你已經是策略型PM→你可以開始思考如何建立自己的領導風格，帶動整個組織的產品策略。
你的結果對應策略
結果代表短期調整（1 個月內）中期策略（2-3個月內）長期發展（6個月以上）執行型PM你的工作主要集中在backlog管理與專案執行，較少參與決策主動參與產品策略討論，在會議中提出有價值的觀點與主管建立更緊密的合作，爭取參與優先級討論的機會鍛煉數據分析與市場研究能力，讓自己具備更強的決策價值顧問型PM你能夠提供建議，但影響力有限，決策權仍在他人手上建立數據驅動的決策模式，讓建議更具說服力擴大跨部門影響力，讓自己進入更高層的決策會議爭取戰略層面的專案，讓自己成為決策過程的一部分戰術型PM你能夠影響某些關鍵產品決策，但無法影響整體產品方向主動了解更多決策原因，確保自己不只是執行部分功能與主管溝通，爭取更多決策參與權強化商業視角，確保自己能夠參與公司級別的策略討論策略型PM你已經能夠影響公司產品方向，參與核心決策強化產品思維，影響商業決策提升領導能力，影響組織運作方式建立個人品牌，影響產業發展
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
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從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
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前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
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104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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瀑布式專案管理與敏捷開發，兩種主流專案管理方法比較與介紹
瀑布式專案管理與敏捷開發是兩種專案管理方法，各自適合不同專案需求。瀑布式是一種線性且固定流程的方式，強調文件完整性與階段性的執行，適用於需求穩定的大型專案；而敏捷開發則採取迭代與漸進式方法，強調靈活性、快速交付與持續改進，適合需求多變或快速市場反應的專案。選擇合適方法需視專案特性與目標而定，以達最佳成效。
瀑布式專案管理與敏捷開發是兩種常見的專案管理方法，各自適合不同類型的專案需求。以下是這兩者的簡介及主要差異：
▎ 瀑布式專案管理 (Waterfall Project Management)】
【介紹】
瀑布式是一種線性且順序分明的專案管理方法，每個階段完成後才能進入下一階段，前一階段的結果會成為下一階段的輸入。
【主要特點】
1. 固定流程：明確的需求分析、設計、開發、測試、部署、維護等階段。
2. 文件驅動：大量文檔記錄，包括需求規範、設計文檔、測試計劃等。
3. 不可逆：完成某階段後，難以回頭修改，除非進行全面重新規劃。
4. 時間和成本預估準確：適合需求穩定、不易改變的專案。
【適用場合】
- 預期需求不會改變的大型專案（如基礎建設、政府合約）。
- 時間表和預算非常固定的項目。
▎敏捷開發 (Agile Development)
【介紹】
敏捷是一種迭代式和漸進式的專案開發方法，強調靈活性、團隊協作和快速交付高價值成果。
【主要特點】
1. 迭代開發：將專案分成數個短週期（通常2-4週），稱為「衝刺 (Sprint)」。
2. 適應性高：能快速應對需求變更或優先級調整。
3. 輕量級文件：重點放在可運行的產品而非詳細文檔。
4. 頻繁交付：每次迭代交付一個可用版本，逐步完善產品。
5. 持續溝通：重視與客戶和團隊的溝通，通常會有每日站會。
【適用場合】
- 快速變化的市場或需求不確定的專案（如軟體產品）。
- 需要快速交付和用戶反饋迭代的項目。
【選擇方法的建議】
- 如果你的專案需求穩定、規模大且對成本與時間敏感，可以選擇瀑布式方法。
- 如果專案處於不確定性較高或需要快速交付並依據反饋調整時，建議選擇敏捷開發。
少了人資，ESG企業永續就是空談！四個HR必看目標
企業轉型與可持續發展的浪潮中，環境、社會和治理（ESG）成為焦點，而人力資源（HR）部門的角色也變得至關重要。傳統的人資功能已不再局限於招募和行政，是推動ESG轉型的核心力量。這篇文章將揭示如何透過人力資源策略來提升企業雇主品牌和實現組織文化變革，使其符合現代可持續發展目標，包括與社會責任（SDGs）的對應，以及提供具體操作案例與策略建議，協助公司建立以「人才永續」為中心的新經營模式。在這個新框架下，HR不只是制度管理者，更是未來永續組織的策劃者與行動推手。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：ESG 浪潮來襲！HR 在 ESG 中如何助攻企業永續經營
關鍵字
ESG
SDGs
HR人力資源管理
ESG人資
人資制度
社會責任
人才發展
本文目錄（點擊可快速前往）
前言
企業永續SDGs與ESG之意涵
人資單位在ESG之職責角色與價值
人力資源管理機制與ESG間之關聯性
ESG：人力資源管理機制之實務運用
HR持續精進ESG之關鍵成功要訣
綜合結論與建議
一、前言：讓ESG來助攻『HR人力資本提升』，幫助企業雇主品牌提升及轉型升級!
在這波ESG（Environmental、Social、Governance）浪潮中，人力資源部門扮演著舉足輕重的角色。傳統上，HR被視為支援性質的後勤單位，主要負責招募、薪酬、訓練等行政事務。然而，當企業追求永續經營時，人力資源管理的策略地位隨之提升。因為「人」是企業最重要的資產，也是推動ESG轉型的核心力量。HR不僅要確保企業吸引並留住合適人才，更要建立符合永續精神的組織文化，將ESG信念融入人才管理的每個環節。
HR 不再只是制度管理者，而是永續文化與行動的推手。ESG 涉及組織治理、員工參與、人才永續、倫理、社會影響力，而這些都是 HR 的主責範圍。許多企業也已逐漸意識到：沒有 HR，企業永續就是空談。
本文將深入探討HR如何在ESG架構中發揮關鍵作用，從理解永續發展目標與ESG的內涵開始，進而剖析人資單位的職責定位、人力資源管理機制與ESG的關聯性，並提供實務運用案例與持續精進的策略建議，協助企業建構以人為本的永續經營模式。
二、企業永續 SDGs與 ESG 之意涵
SDGs與 ESG 的重點內容與關聯(1.) SDGs（Sustainable Development Goals）永續發展目標：聯合國於2015年提出「2030永續發展目標」，包含17項全球性目標與169項細項目標，涵蓋消除貧窮、健康福祉、優質教育、性別平等、就業與經濟成長、減少不平等、氣候行動等面向。SDGs為全球政府、企業與組織提供了共同努力的方向，期望在2030年前實現更平衡、更永續的世界發展。對企業而言，SDGs不僅是社會責任的指引，更是發掘商業機會、創造共享價值的框架。A. 與 HR 高度相關的目標：- SDG 3 健康與福祉： 關注員工身心健康。- SDG 4 優質教育： 員工培訓與終身學習。- SDG 5 性別平等： 消除職場歧視，推動女性領導力。- SDG 8 合適的工作與經濟成長： 提供安全工作環境與合理薪酬。(2.) ESG（Environmental, Social, Governance）永續評鑑框架：ESG則是評估企業永續表現的具體指標體系，分為三大面向：A. 「環境」（Environmental）關注企業對自然環境的影響，包括碳排放管理、能源使用效率、水資源管理、廢棄物處理、生物多樣性保護等。企業需要評估營運活動對環境造成的衝擊，並採取積極措施降低負面影響。B. 「社會」（Social）聚焦於企業與利害關係人的互動關係，涵蓋勞工權益、職業安全衛生、人權保障、多元共融、員工發展、社區關係、供應鏈管理等。這個面向強調企業應善盡對員工、客戶、供應商及社會大眾的責任。C. 「治理」（Governance）檢視企業的管理架構與運作機制，包括董事會組成與運作、商業倫理、法規遵循、風險管理、資訊透明度、股東權益保護等。良好的公司治理是確保企業永續經營的基礎。(3.) 兩者關聯：A. SDGs提供了宏觀的永續發展願景與目標，而ESG則是企業實踐這些目標的具體路徑與衡量標準。B. 企業可以透過改善ESG表現，對應並貢獻於特定的SDGs目標。例如，重視員工權益與發展（ESG-S）呼應SDG 8「就業與經濟成長」與SDG 10「減少不平等」；推動性別平等政策（ESG-S）對應SDG 5「性別平等」；減少碳排放（ESG-E）則支持SDG 13「氣候行動」。
ESG 三大面向的核心內涵，整理如下
面向說明與 HR 的關聯E：環境 Environment節能、碳排、綠色製程、廢棄物管理、供應鏈環境責任綠色意識員工教育、節能行為倡導、綠色職場文化S：社會 Social勞雇關係、人才發展、多元共融、安全衛生、社會參與友善職場、人才發展機制與制度、社會責任等G：治理 Governance企業倫理、反貪腐、資訊揭露、決策透明度、董事會結構制度健全、薪酬透明、倫理規範、同仁風險意識、內控有關人資領域之規範
三、人資單位在 ESG 之職責角色與價
人才是實踐ESG的主體!過去 HR 的重點是招募、訓練、績效、薪酬、勞資關係。然而在 ESG 架構下，HR 的角色從「後勤支援」躍升為「組織策略夥伴」。
組織文化推動者：(1). 永續是文化，HR 是文化唯一的內建推手。(2). HR 透過制度建置、行為規範、績效&人才發展導向、DEI訓練、職場友善文化推動等，使 ESG 內化為員工日常。
風險控管者，包含：(1). 勞動法規遵循(2). 性平與職安機制(3). 反貪腐教育與回報管道(4). 隱私與資安意識培養等
人才永續架構設計者：在 ESG 框架下，企業不只追求短期績效，更追求人才韌性(Talent Resilience)，HR 需打造如下機制，以確保人才供應鏈穩定，支撐企業永續發展。(1). 人才盤點制度(2). 接班梯隊計畫(請同步參考：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南)(3). 高潛力人才計畫（HiPo）(4). 職涯發展機制(請同步參考：解析職能地圖！系統性的人才培育，創造高效益)
四、人力資源管理機制與 ESG 間之關聯性
ESG必須透過HR各項制度來落實，建議可運用以下機制
招募與任用：這些直接與 ESG 中的 Social 與 Governance 有關，對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有多元化與機會平等 (GRI 405)等，包含(1). 無歧視招募(2). 性別與年齡多元化(3). 在地人才優先錄用等
訓練與發展：對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有培訓與教育 (GRI 404)。ESG 對應訓練包含(1). ESG 基礎識能課程(2). 主管倫理、DEI、反霸凌課程(3). 資安與隱私訓練(4). 安全衛生訓練
績效與獎酬：對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有經濟績效 (GRI 201)與市場表現 (GRI 202)，包含(1). 主管 KPI 中加入「安全零事故」(2). 部門目標加入「節能減碳專案」(3). 人資目標加入「員工敬業度提升」
勞資關係與組織氣候：對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有勞資關係 (GRI 402)&結社自由 (GRI 407)，包含(1). 勞資溝通透明度(2). 員工申訴機制(3). 員工協助方案（EAP）(4). 心理安全建立
工作環境與安全衛生：對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有職業健康與安全 (GRI 403) ，包含(1). 建立無災害職場(2). 制定安全 SOP(3). 過勞預防機制
104人資市集 — ESG 內訓、外訓、線上課程企業方案一站幫你搞定 >
五、推動健康促進計畫
ESG：人力資源管理機制之實務運用，以下彙整 HR 可立即採取、能快速創造永續價值的五大實務方向：
建立 ESG 人才永續策略（Talent Sustainability Strategy），永續企業的核心，就是「永續的人」。 (1). 人才供應鏈 A. 建立接班梯隊 B. 強化人才盤點機制 C. 製作職能模型與潛力診斷 (2). 人才投入度 A. 敬業度調查 B. 員工體驗（EX） C. 員工溝通與參與機制 (3). 人才多元化（DEI） A. 招募無性別偏誤 B. 外籍、身障、第二專長人才納入 C. 友善職場政策（育兒、彈性、混合工作模式）
強化企業治理相關 HR 機制（G 面向）：當組織治理健全，ESG 分數自然提升，HR 協助強化 (1). 公司治理與倫理規範 (2). 利益衝突管理 (3). 供應商倫理準則（與採購合作） (4). 教育訓練中的 ESG+倫理內容 (5). 吹哨者制度與匿名回報管道 (6). 隱私保護與資安政策宣導
打造安全、健康與心理韌性的職場（S 面向）：員工的健康與安全，就是企業永續最基本的承諾，HR 可推動 (1). 定期職安訓練與演練 (2). 心理健康方案（EAP） (3). 長期員工健康管理 (4). 零騷擾政策與性平教育 (5). 高壓部門心理安全改善計畫 (6). 彈性工時與友善政策
推動綠色職場與節能行為（E 面向）： (1). 綠色辦公 A. 節電、減紙 B. 推廣電子化流程 C. 公共區域減碳行為倡導 (2). 綠色採購，例如使用具環保標章之用品。 (3). 員工環境教育，例如每年 ESG 基礎再教育。 (4). 綠色通勤政策 A. 補助大眾運輸 B. 推動共乘 C. 建立 ESG 日活動
將 ESG 目標制度化、績效化、文化化：當目標被看見，行為才會落地；當行為被獎勵，文化才會扎根，最關鍵的是制度化與績效化(請同步參考：公司沒制度人才留不住！完善的人資管理制度擬定技巧) (1). 制度化：例如將 ESG 納入制度手冊、年計畫、人資政策。 (2). 績效化：例如納入個人與部門績效指標。 (3). 文化化：例如透過活動競賽、儀式、內部宣傳，讓 ESG 成為共同語言。
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六、HR 持續精進 ESG 之關鍵成功要訣
HR 必須具備 ESG 職能：(1). 碳排意識(2). 公司治理概念(3). 永續報告書閱讀能力(具備建置能力更佳)(4). ESG 最新法規與趨勢
跨部門協作力：ESG 是公司級專案，不可能單打獨鬥，HR 必須強化：(1). 與法務與稽核協作治理議題(2). 與環安衛合作安全健康(3). 與採購合作供應鏈永續(4). 與行銷合作品牌永續(5). 與財務合作風險與稽核等
善用數據：ESG 報告書需要大量數據佐證，數據能讓 HR 的永續價值被看見，HR 可強化(1). 員工離職率、敬業度、訓練時數(2). 性別比例、多元化指標(3). 健康與安全指標(4). 薪酬公平性分析
推動制度與文化的雙軌治理：「文化決定制度內涵，制度決定員工行為」，二者相輔相成，HR 需同時管理兩個軌道，才能讓 ESG 落實。
成為永續變革的內部諮詢專家：HR 需強化自己的諮詢力，面對 ESG，HR 不只是執行者，而是企業永續的「內部諮詢專家」。(1). 問題分析能力(2). 專案管理(3). 數據洞察(4). 引導與教練技術(5). 告知高層風險與機會的能力
七、總結
ESG是企業永續的本質，最核心就是「人」的永續，因此，HR 是 ESG 的核心推動者，其影響力比起以往都更顯重要。
最後，提供三項給 HR 的策略建議： (1). 建議一：以「人才永續」作為企業 ESG 的主戰場，企業永續 ≠ 只做報告；而是要打造永續人才供應鏈。 (2). 建議二：讓 ESG 內化為制度與文化，而非專案，ESG 不該只是「年度專案」，而是「企業持續系統性的運作」。 (3). 建議三：HR 要加速轉型成具 ESG 思維的策略夥伴，具備諮詢力、跨部門協作力、數據力，才能成為企業永續的推進器。
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從海軍、司機再到講台：突破框架讓多元經歷成為優勢| 夏承樟 Hydra 企業課程顧問
文／夏承樟 Hydra 企業課程顧問
《104人資市集 知識月刊》推出全新「講師特寫」系列，為讀者及企業帶來講師們獨特的小故事。每位講師都是一本充滿啟發的教科書，背後擁有豐富的經歷和精湛的專業知識。這個專欄的目標是讓大家更深入了解講師們的職涯歷程、心路歷程以及對於專業領域的獨到見解，激發企業在人才培育及個人在職涯發展的創新思維！
老師經歷簡介：從零開始
2017年初，我脫下海軍軍服。1月底赴柬埔寨擔任國際志工，替孩子們上中文課，意外點燃教學熱情；3月初上台北求職卻被錯派去當司機決定離職，迷茫兩個月、每天假裝「上班」只為不讓阿嬤擔心。
幸而獵頭好友的一句「你很適合當培訓師」讓我峰迴路轉；而我能抓住這條繩子，並非偶然：
* 講師底氣：在軍中擔任幹部時，常在200人前集會講話、主持艦隊演訓簡報，練就穩定台風與一對多表達能力；面試外商時，我以過往部隊的執行力與細節掌控度為基礎，優化客戶服務SOP，示範如何把軍事紀律落地商業流程，成功打動面試官並脫穎而出。
* 銷售底子：入職後負責13國客服與電銷團隊培育，白天觀摩王牌業務的Call flow，晚上進數據庫拆漏斗；同時自掏腰包報名各種線上、線下課程，刻意練習“需求探勘-價值塑造-行動閉環”。再後來到上海的商學院擔任業務專員培訓師時，我亦主動向總裁申請每週用三個半天實際洽談客戶，這樣一來我才能真正知悉一線業務人員的痛點。
逐漸地，我找到自己擅長的領域，開始擔任職業講師專授管理 × 溝通 × 銷售，足跡遍布中國大陸、台灣、東南亞及美加等地，累積授課超過3,200小時、12,000人次。
關鍵轉捩點：第一次全英文授課的震撼
我永遠記得那個畫面：學員座位排列成魚骨型，來自全球各地…沒有一個人聽得懂中文。我站在投影幕前，手心微濕，卻告訴自己：Patience is the key.
2017年，那是我脫下軍服後第一次正式授課；更準確地說，是第一次用非母語，解剖布滿專有名詞的客服與銷售系統。對一個「培訓小白」而言，這是全場亮燈的登月挑戰。
我選擇拆解困難：
一頁一頁PPT徹夜編排：把艱深術語改寫成「學員語言」，確保每張投影片都能獨立成章。
一個一個知識點演練：拉著自己在鏡子前反覆彩排，直到每個例句都能脫口而出。
一場一場文化預演：模擬馬來西亞式幽默、菲律賓式樂天、加拿大式冷笑話，把差異變成笑點與亮點。
五天後的結訓問卷上，這句話在電腦螢幕上出現：“Hydra is the best trainer we’ve ever met.”那一刻，曾在鋼鐵軍旅歷練多年的我，熱淚盈眶；原來，把專業與故事講到別人心裡，是一件這麼幸福的事。
想說的話 & 座右銘與合作展望：
「保持行動，保持思考。」
行動：讓我在不同國籍、語言與市場的浪潮中持續進化；思考：提醒我在每次決策前回到本質，因為最好的解方永遠指向人心。當你覺得卡住時，試著向前多走一步、向內再問一次Why，你會發現路其實一直都在。
多年外商實戰與軍旅鍛鍊，讓我把「管理 × 溝通 × 銷售」打磨成一套「Hydra組織效能三引擎™」，並濃縮為企業人才都能即刻應用的三件事：
「問題-方法-行動」三段破冰：讓培訓不只說理，更能落地；
文化差異轉譯術：把多元視角變成創新火花，強化團隊韌性；
數據驅動的人才旅程：以績效指標為羅盤，精準優化學習成效。
期待未來與104人資市集共創更多內容，陪伴每一位職場航海家在風浪中校準坐標，勇敢駛向心中那座理想港口。
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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連兩年全球最永續企業！施耐德電機靠「IMPACT文化」打造新職場典範
永續不只是環保口號，而是一種從人出發的行動力。施耐德電機連兩年奪下《TIME》全球最具永續力企業第一名，靠的就是文化落實與人才共創。這家創立近兩世紀的企業，以「IMPACT文化」為核心，鼓勵每位員工發揮影響力，從創新到共融、從學習到幸福，把永續活成日常。高彈性制度、跨國舞台、實力導向的升遷機制，更讓不同世代都能在這裡找到成長空間。在施耐德電機，永續是文化、影響力是每個人的日常。
文／《104職場力》
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讓文化成為行動：IMPACT 理念的落地實踐創新推動永續成長：施耐德電機的全球韌性靠實力說話：六年兩次升遷跨國交流，打造未來領導力從新人到主角：在共融文化中成長當幸福成為制度，永續化作使命影響力，從這裡開始
2024與2025連續兩年，《TIME》雜誌與Statista公布全球最具永續力企業排行榜，由業界推崇的施耐德電機（Schneider Electric）奪得世界第一。這家創立於1836年的法商企業，歷經長期轉型，如今已是能源管理與自動化領域的全球領導者。施耐德電機希望透過數位化與電氣化雙管齊下，協助企業佈局永續發展未來 。
施耐德電機的特別之處，一方面搶先布局資料中心、AI與能源轉型；另一方面早在二十年前便將ESG內化為企業DNA，讓永續成為推動創新的根基。這家公司也以「人」為核心，透過IMPACT文化打造扁平、共融、充滿信任的職場；同時以完善的福利與彈性制度，協助員工兼顧職涯與生活；再結合全球舞台與學習資源，支持每個人把影響力化為行動。
施耐德電機不但改變產業未來，也重新定義了職場可能。這絕對是一家值得好好認識的寶藏企業。
讓文化成為行動：IMPACT 理念的落地實踐
「卓越的文化絕非偶然誕生。」施耐德電機台灣區總裁Sylvia提及IMPACT文化時語氣堅定，企業要持續成長，靠的不是口號，而是文化的實踐力。施耐德電機將「影響力」具體化為行動，以六個字母組成的 IMPACT 為核心價值，包含Inclusion（包容）、Mastery（精進）、Purpose（使命）、Action（行動）、Curiosity（求知）與 Teamwork（共贏）。
「我們希望每個人都成為Impact Maker，能從自身出發，將影響力擴散到客戶、夥伴與社群。」
Sylvia強調，這六個字母並非象徵而已。為此，施耐德電機也設計多樣化的學習與參與機制，幫助員工踐行IMPACT文化。
例如，在Mastery（精進）方面，施耐德電機與Coursera合作，提供員工持續進修的資源，以便自主學習與精進；主管則在任務分配與會議中，明確對應Purpose（使命）與Action（行動），協助團隊聚焦方向。
同時，也透過具體行為準則，將六項價值轉化為可觀察的日常舉止。Sylvia補充：「我們不斷提醒自己，Impact Starts With Us。」在她看來，IMPACT文化並非競爭策略，而是讓每位員工都能發揮影響力的根本動能。
創新推動永續成長：施耐德電機的全球韌性
對Sylvia來說，文化奠定企業的根，但能讓組織長久向前的，是面對變動仍能持續成長的力量。「我們在 2024 年的營收達到三百八十億歐元，年成長率達8%。」她分享，這樣的成果來自長期策略與精準執行。施耐德電機的業務橫跨能源管理與工業自動化兩大領域，前者已成為推動整體成長的主要引擎。
面對全球市場不斷變化，Sylvia 提到公司的多樞紐（multi-hub）運作模式。「我們在亞洲、歐洲、美洲都有主要營運中心，這些區域能獨立支援、靈活運作，形成分散式管理體系。」她解釋，此結構能有效降低風險，即使面對疫情或地緣政治變化，也能確保客戶供應不中斷。彈性配置也讓各地團隊更貼近在地市場，快速回應需求。
施耐德電機在資料中心、建築、工業與公共基礎設施等市場也持續領先，並提前佈局雲端與 AI 應用。「產業變化促使我們不斷轉型，這也是企業能永續成長的關鍵。」營運韌性不僅是組織架構的優勢，更是一種持續創造價值的能力。
在這樣的文化與策略基礎上，每位員工都被賦予成為「影響力實踐者」，把 IMPACT 內化為行動，從突破框架、帶動協作到啟發團隊，以自己的力量推動改變。
靠實力說話：六年兩次升遷
「我在 2019 年加入施耐德電機，當時是通路行銷經理。」現任施耐德電機配電產品事業部總經理薛乃寧 Jackey回憶起自身經歷時說：「六年內就經歷兩次升遷。」對他而言，這樣的晉升速度最能體現公司對人才發展的觀點。「施耐德電機是一個開放又多元的公司，給員工很多舞台，讓想做事的人有機會被看見。」
施耐德電機鼓勵員工嘗試新做法、挑戰既有框架。「主管們都願意支持創新的想法，也會提供完成任務所需的資源。」這份信任讓他更敢於行動，將創意變成成果。「我們的晉升文化不太看年資，而是看能力與潛力。」他曾在其他企業工作過，對比之下感受特別深刻。「台廠大多會有年資門檻，但在這裡，只要展現實力、拿出成果，就能挑戰承擔更多的責任。」
此外，主管會針對工作進展提供意見，確保策略與方向一致。他認為，這種雙向溝通的文化讓員工在挑戰中持續成長，也能更快修正步伐。在他看來，施耐德電機是一個真正能讓人憑實力發光的地方。
跨國交流，打造未來領導力
談到職涯發展時，Jackey提到讓他印象最深刻的，是公司給予員工的跨國歷練與學習機會。「我們在東亞區的營運中心隸屬於新加坡，會舉辦領導力培訓課程，有機會直接與區域總裁面對面交流。」課程內容涵蓋策略、管理與跨文化溝通，每次參與都能獲得新的啟發，也能和其他國家的同仁討論，了解不同市場的運作邏輯。
對Jackey而言，跨國合作幾乎是日常工作的一部分。「雖然人在台灣，但很多專案都要跟中國、新加坡等地的團隊協作。」這些合作讓他學會以更開放的態度處理問題，不同文化會帶來不同觀點，互相討論腦力激盪，成果也更完整。這些經驗幫助他建立跨組織的溝通能力，也讓他在領導上更加靈活。
另外，他認為國際化的工作環境，猶如一個放大器，能幫助自己充分檢視個人的優缺點。「在跨部門或跨國的協作上，更可以看出自己的不足，找出需要精進之處，也能據此勾勒出自己未來的發展藍圖，對職涯的幫助非常大。」
從新人到主角：在共融文化中成長
我一開始是透過Schneider Graduate Program(SGP)加入施耐德電機的。」代表新世代的服務銷售代表Umay回想當時的選擇，語氣中帶著熱切。「我原本對這家公司印象大概九十分，進來後變成一百一十分。」最讓她驚訝的是沒有階層感的氛圍，「組織很扁平，大家都會主動幫忙、願意分享經驗。」
施耐德電機的包容文化不僅體現在世代之間，也展現在性別與多元性上。Umay表示：「電力產業女生真的很少，但我們在性別平等上已經領先同業很多。在半導體龍頭客戶現場，五百個人中女性比例最高的企業就是施耐德電機，新進同仁有50%是女性。」這讓她看到多元與平等，真切落實於職場中。
談到學習與成長，Umay分享，公司給予新人豐富的學習資源與廣大的自主空間。「除了提供多元的學習管道之外，還會鼓勵新人承擔案件主責、增加個人的能見度，讓成長的速度更快。」她從通路行銷轉到服務銷售，從幕後推廣走向客戶現場，也逐步按著 T 型職涯的發展，由廣而深地裝備工作技能。對她來說，實踐IMPACT當中的Curiosity（求知），讓她在面對資深同事時，能在既定的做法中探索新的可能，在維穩與擴張間取得平衡。
當幸福成為制度，永續化作使命
施耐德電機重視「人」的文化，也延伸到生活層面。身為福委會委員的Umay強調，公司在福利上的投入相當扎實。「我們福委會的經費其實是公司加槓桿贊助的，讓活動辦起來更有規模。」此外，員工認股計畫、彈性福利、志工假、三節獎金、完善的保險計畫、年度健康檢查等福利也一應俱全。
她補充，公司採行彈性上下班還設有季度彈性假、帶薪的家庭照顧假與進修假，在職家平衡的部分，公司更是提供產假20周、陪產假20天…等，讓個人能依照不同階段安排工作時間。
從主管角度來看，Jackey也有相同體會。「公司相信員工的自律，有時候員工有家庭事務需要處理，也能保有工作安排的彈性。」他認為，這樣的管理方式建立了互信，也讓員工更願意投入與長期發展。
在以人為本的文化與彈性制度之外，施耐德電機的「永續」也透過同仁的參與化為行動。Umay 驕傲地說：「我們會不定期舉辦淨灘或淨山等 ESG 活動，邀請員工共襄盛舉，為環境永續盡一份心力。」對她而言，永續不再是遙遠的宏觀議題，而是自己工作與生活的一部分，是身為施耐德電機人所能創造的具體改變。
影響力，從這裡開始
從Sylvia描繪的永續藍圖，到Jackey展現以實力累積成長的職涯，再到Umay體驗到的多元與共融，施耐德電機以行動證明文化的力量。這裡的每一個人，都能在專業與生活之間找到自己的節奏。
員工在挑戰中學習、在彈性中前進，也在國際舞台上擴展視野。施耐德電機持續實現永續的願景，並讓每位成員都能成為改變的一部分，真正發揮影響力。而這，正是「Impact Starts With Us」的最好註解。
[joblist_plugin title='【施耐德電機】最新職缺馬上看！' url='https://www.104.com.tw/company/an5gtc0' amount='5']
亞馬遜開會為何禁用PPT？貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率
亞馬遜選擇禁止在會議中PPT，改以「6頁報告」來提升會議效率。貝佐斯認為，將想法寫成完整的段落能促進深入思考，使決策更具清晰度與可執行性。這種方式如何幫助亞馬遜維持高效運作？本文節錄自《亞馬遜領導力》，並解析正確決策對企業管理的影響。
文／約翰．羅斯曼（John Rossman）
別搞錯！亞馬遜毫無疑問對失敗有高度的忍受力，這是成功創新文化不可或缺的一點。但貝佐斯不能忍受的是重蹈覆轍，或因錯誤理由而導致失敗。
因此，亞馬遜期望領導者盡量多做正確的決定，遠多於錯誤的決定。不斷超越發展極限的企業免不了會做出錯誤決策，亞馬遜希望領導者失誤時，能夠從錯誤中學習，對於失誤的原因有深刻的體悟，再將這些發現與其他同僚分享。
若不高度重視清晰性（clarity），以學習、成長和負責為核心的文化無法實現──包括：設定清晰明確的目標、在組織中有效溝通目標、建立衡量標準，以及利用這些標準評估任何倡議行動的成功或失敗。「捏造數字」「瞎猜」「差不多」「要求通融」，還有「期限不是真正的截止日期」「純粹為抱負而設定目標，並非堅定的目的」等都是亞馬遜深惡痛絕的行為。
正如前文提到，我離開亞馬遜多年後，還能敘述亞馬遜的14條領導力原則的原因之一，是亞馬遜和其工作團隊分外清楚地闡述目標和流程。偉大的領導者（例如貝佐斯）創造出堅固、清晰的架構，持續應用並向團隊清楚闡述。從一開始就把事情做對，就能獲得優良的機制，由上到下貫徹正確的決策。
有趣的是，亞馬遜要求領導者將想法寫成長篇報告，這個方法似乎與「清晰」的價值觀背道而馳。畢竟多數商業簡報是以條列式的PowerPoint呈現，把複雜的概念簡化為幾項要點提示和生動的詞彙。
然而，亞馬遜禁止在會議中使用PowerPoint，如果你需要向S團隊或貝佐斯本人解釋新功能或新投資，必須從撰寫一份「6頁」的報告或論述開始。我無法告訴你自己花了多少週末在撰寫和編輯報告中度過。接著，會議開始時，你必須將報告發給與會者，然後坐下安靜10分鐘，讓大家閱讀報告。
這份報告是與同事分享想法時的有用工具，但構思計畫或提案的過程才是精華所在，這麼做希望達成的批判性目標是：把想法化成文字，讓重要的原理、功能和細微差別更清晰明確。德懷特．艾森豪（Dwight Eisenhower）有一句名言：
「計畫不值一文，規畫的過程才是關鍵。」（Plans are nothing; planning is everything.）
貝佐斯認為依賴簡報會簡化對話，無法促使團隊深入思考主題。貝佐斯在2013年接受主持人查理．羅斯（Charlie Rose）專訪時曾表示：「當你必須將想法寫成完整的句子和段落時，思慮會更加清晰。」
相較之下，在典型的簡報中，「你得到非常少的資訊，只有幾項重點提要。這對講者來說簡單，但對聽眾卻很困難。」書面文件能分享更多資訊，不需多做解釋。當你的態度必須極度具體明確時，畫面報告進一步推動了清楚、承諾和負責任的文化。與客戶和團隊合作時，我採用敘事式的方法。一開始這種方法很艱難，效果並不好。不僅需要練習如何構建敘事，還需要練習如何運用敘事，以及引導由敘事延伸的討論，但這是可以學會的。
貝佐斯也相信，當下屬提出新證據和新數據時，成功的領導者能夠接受新觀點。因此，貝佐斯尋找的人才是能不斷修正自己理解，而且能夠回頭審視他們認為已經解決的問題。他也在尋找能藉由指標、全心投入和完美執行計畫，維持對亞馬遜業務有通透了解的領導者。他相信透過書面報告形式的企業溝通系統，能比過於簡化的要點提示和圓餅圖，更有效、深入和快速激發想法。
節錄自：商業周刊《亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則》／約翰．羅斯曼（John Rossman） 著
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主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
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主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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