Onshape實戰工場：探索創新設計的無限可能
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具備競爭優勢，意指在工作表現、專業能力或思維方式上比他人更出色，能帶來獨特價值。這種優勢讓你在職場中更具辨識度，提升升遷或加薪機會，也能幫助團隊解決問題、創造績效。擁有敏銳的市場洞察力、持續學習新知、靈活應變及良好溝通，都是形成競爭優勢的關鍵。簡言之，就是讓自己成為不可替代的人才。
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考取專業證照，讓能力被市場看見
專利分析師
專利主要是指發明、實用新型及新式樣(又稱「外觀設計」)，此三者經申請並通過審查後所授予的一種權利。
高科技業界及傳統產業界對於專利分析之業務日益重視，無論是在市場區隔、研發走向或是訴訟策略上，產業界已將專利分析列為各公司核心業務項目；專利分析之重要性在於利用專利分析迅速掌握相關技術發展的趨勢以及專利佈局現況突破技術障礙，提供企業現有技術的未來發展空間，縮短研發時間以減少研發經費，進而提昇國際競爭優勢。
工業技術研究院
SCPC國際職業策略規劃師
在現今快速變遷的職場環境中，全球職業生涯規劃之父Clawson博士於2019年進一步研發了SCPC（Strategic Career Planning Consultant，國際職業策略規劃師）證照，為現代職場提供更具前瞻性的解決方案。
他過去研發的GCDF（全球職涯發展師）證照，雖然具有穩定且歷史悠久的優勢，但自1992年推出以來，已難以因應現代職場的複雜與多變需求。因此，Clawson博士為了解決新時代的問題，決定創立SCPC證照，提升職涯規劃的標準，並幫助企業和個人應對現代職場的多樣挑戰。
SCPC證照旨在解決現代企業面臨的多種挑戰。
現代職場充滿不確定性與複雜性，企業需要具備能夠應對這些變局的人才。SCPC證照持有者能夠透過敏捷式諮詢流程、線到面職涯地圖和多維職涯視角，快速聚焦問題，提供具體的解決方案。SCPC系統方法論不僅建立專業知識架構，還培養符合國際標準的諮詢技巧與策略規劃，幫助企業在選才上節省時間成本，並增加「識人」的精準度。
掌握全新生涯思維和多維生涯視角，成為提供職業策略方向的規劃專家。
對於新一代職涯規劃師和人資專業人士，SCPC證照提供了顯著的差異化能力。相較於GCDF，SCPC課程更傾向採取動態的職業生涯規劃技術，以人為本，以行動為導向，更貼合如今快速變化的商業與職場環境！能針對當前職場需求進行設計，使助人工作者能在企業內部和專業諮詢領域發揮更大作用。
對於面對科系變動及職場變化的大學職輔老師，SCPC證照能大幅提升他們的職涯輔導能力。SCPC課程內容全面升級，後現代生涯建構理論與實務應用結合，預測新興需求，建構包含敏捷流程，影響力與創新思維等多元商業生涯策略規劃知識與技能！通過這些先進的培訓，老師們能更有效地幫助學生識別並應對職涯中的新興機會和挑戰，制定個性化的職業發展計劃，提升學生的職場競爭力。
SCPC不僅對【個人】提供職業策略規劃技巧，同時更具有對【企業】與【員工】在組織內職業規劃之雙贏策略。策略化思維設計的職業規劃，敏捷型式流程，以協助個案應變動態新興機會，以個案概念化與設計思考，高度同理並精準聚焦，協助個案個別差異化策略擬定。
GCQA全球職業與教育品質評估認證機構
Linux基礎運作
『ITE』是「Information Technology Expert」的簡稱，中文全名為『資訊專業人員鑑定』。在西元2000年亞太經濟合作（APEC）部長級會議中，與會各國決議共同致力推動亞太地區資訊系統開發、管理及應用之人才培育，同時透過共同檢定採認，提昇整體資訊水準。
近年來資訊技術蓬勃發展，各項功能與應用的突破，使得產業發展出新的競爭方式。不論是傳統的製造業、新興的服務業或是高科技產業等，皆無法置身事外。由於資訊技術的特性，使得競爭突破國界、資本、廠房等傳統的限制，只有掌握了技術，才能確保競爭上的優勢。
適逢89年11月亞太經濟合作發展會議部長級會議時，日本提出跨國合作構想，希望促進兩國在資訊人員檢定的合作，並於當月底再次確認雙方合作之意願，故經濟部決定舉辦資訊人才之跨國認證，並委託財團法人資訊工業策進會及財團法人電腦技能基金會，執行鑑定工作。
為使鑑定貼近企業界用才標準並切合實際需要，電腦技能基金會於90年起透過台北市電腦工會訪查業界需求人力項目，並自91年中起陸續開考各類別鑑定。期望藉由此鑑定之執行，一方面建立國內完整的訓、考、用合一的資訊專業人才能力認證體系，提供企業界優良之資訊專業人才，另一方面藉由本鑑定制度與世界各國資訊技術流通接軌，使資訊技術發展與國際同步，為我國產業奠定良好的競爭優勢。
本鑑定舉辦至今相關鑑定制度已臻成熟，深受學界與業界肯定，同時與日本亦完成交互採認MOU，階段性任務已完成。為延續合作之成果及提供產業界及考生更多服務，自99年1月1日起轉由民間擴大辦理發證。
財團法人中華民國電腦技能基金會
數位內容遊戲概論
『ITE』是「Information Technology Expert」的簡稱，中文全名為『資訊專業人員鑑定』。在西元2000年亞太經濟合作（APEC）部長級會議中，與會各國決議共同致力推動亞太地區資訊系統開發、管理及應用之人才培育，同時透過共同檢定採認，提昇整體資訊水準。
近年來資訊技術蓬勃發展，各項功能與應用的突破，使得產業發展出新的競爭方式。不論是傳統的製造業、新興的服務業或是高科技產業等，皆無法置身事外。由於資訊技術的特性，使得競爭突破國界、資本、廠房等傳統的限制，只有掌握了技術，才能確保競爭上的優勢。
適逢89年11月亞太經濟合作發展會議部長級會議時，日本提出跨國合作構想，希望促進兩國在資訊人員檢定的合作，並於當月底再次確認雙方合作之意願，故經濟部決定舉辦資訊人才之跨國認證，並委託財團法人資訊工業策進會及財團法人電腦技能基金會，執行鑑定工作。
為使鑑定貼近企業界用才標準並切合實際需要，電腦技能基金會於90年起透過台北市電腦工會訪查業界需求人力項目，並自91年中起陸續開考各類別鑑定。期望藉由此鑑定之執行，一方面建立國內完整的訓、考、用合一的資訊專業人才能力認證體系，提供企業界優良之資訊專業人才，另一方面藉由本鑑定制度與世界各國資訊技術流通接軌，使資訊技術發展與國際同步，為我國產業奠定良好的競爭優勢。
本鑑定舉辦至今相關鑑定制度已臻成熟，深受學界與業界肯定，同時與日本亦完成交互採認MOU，階段性任務已完成。為延續合作之成果及提供產業界及考生更多服務，自99年1月1日起轉由民間擴大辦理發證。
財團法人中華民國電腦技能基金會
Linux基礎攻防管理
『ITE』是「Information Technology Expert」的簡稱，中文全名為『資訊專業人員鑑定』。在西元2000年亞太經濟合作（APEC）部長級會議中，與會各國決議共同致力推動亞太地區資訊系統開發、管理及應用之人才培育，同時透過共同檢定採認，提昇整體資訊水準。
近年來資訊技術蓬勃發展，各項功能與應用的突破，使得產業發展出新的競爭方式。不論是傳統的製造業、新興的服務業或是高科技產業等，皆無法置身事外。由於資訊技術的特性，使得競爭突破國界、資本、廠房等傳統的限制，只有掌握了技術，才能確保競爭上的優勢。
適逢89年11月亞太經濟合作發展會議部長級會議時，日本提出跨國合作構想，希望促進兩國在資訊人員檢定的合作，並於當月底再次確認雙方合作之意願，故經濟部決定舉辦資訊人才之跨國認證，並委託財團法人資訊工業策進會及財團法人電腦技能基金會，執行鑑定工作。
為使鑑定貼近企業界用才標準並切合實際需要，電腦技能基金會於90年起透過台北市電腦工會訪查業界需求人力項目，並自91年中起陸續開考各類別鑑定。期望藉由此鑑定之執行，一方面建立國內完整的訓、考、用合一的資訊專業人才能力認證體系，提供企業界優良之資訊專業人才，另一方面藉由本鑑定制度與世界各國資訊技術流通接軌，使資訊技術發展與國際同步，為我國產業奠定良好的競爭優勢。
本鑑定舉辦至今相關鑑定制度已臻成熟，深受學界與業界肯定，同時與日本亦完成交互採認MOU，階段性任務已完成。為延續合作之成果及提供產業界及考生更多服務，自99年1月1日起轉由民間擴大辦理發證。
財團法人中華民國電腦技能基金會
Linux進階系統管理
『ITE』是「Information Technology Expert」的簡稱，中文全名為『資訊專業人員鑑定』。在西元2000年亞太經濟合作（APEC）部長級會議中，與會各國決議共同致力推動亞太地區資訊系統開發、管理及應用之人才培育，同時透過共同檢定採認，提昇整體資訊水準。
近年來資訊技術蓬勃發展，各項功能與應用的突破，使得產業發展出新的競爭方式。不論是傳統的製造業、新興的服務業或是高科技產業等，皆無法置身事外。由於資訊技術的特性，使得競爭突破國界、資本、廠房等傳統的限制，只有掌握了技術，才能確保競爭上的優勢。
適逢89年11月亞太經濟合作發展會議部長級會議時，日本提出跨國合作構想，希望促進兩國在資訊人員檢定的合作，並於當月底再次確認雙方合作之意願，故經濟部決定舉辦資訊人才之跨國認證，並委託財團法人資訊工業策進會及財團法人電腦技能基金會，執行鑑定工作。
為使鑑定貼近企業界用才標準並切合實際需要，電腦技能基金會於90年起透過台北市電腦工會訪查業界需求人力項目，並自91年中起陸續開考各類別鑑定。期望藉由此鑑定之執行，一方面建立國內完整的訓、考、用合一的資訊專業人才能力認證體系，提供企業界優良之資訊專業人才，另一方面藉由本鑑定制度與世界各國資訊技術流通接軌，使資訊技術發展與國際同步，為我國產業奠定良好的競爭優勢。
本鑑定舉辦至今相關鑑定制度已臻成熟，深受學界與業界肯定，同時與日本亦完成交互採認MOU，階段性任務已完成。為延續合作之成果及提供產業界及考生更多服務，自99年1月1日起轉由民間擴大辦理發證。
財團法人中華民國電腦技能基金會
精選貼文，掌握第一手知識
AI 時代的研發現場：回歸人才特質，技嘉如何重新定義工程師的工作方式
隨著 AI 技術快速發展，科技產業的競爭焦點也逐漸從單純的硬體效能與產品規格，轉向研發流程、協作效率與人才結構。AI 的導入不只是加入新工具，而是重新定義工程師的工作方式，整個工程生態正逐漸從「單一開發」走向「系統化管理」與「跨域協作」。
文／104人力銀行
本文導覽：
從自動化到 AI 工具導入，研發現場的變革早就開始
AI 真正改變的，是工程流程的邏輯
AI 改變選才條件嗎？技嘉更看重的是：人格特質
AI 不會取代工程師，但會改變工程師的角色
在技嘉科技（GIGABYTE Technology，以下簡稱技嘉）的研發現場，這樣的轉變其實已經持續了十多年。韌體開發二處處長吳宗達在技嘉任職超過十五年，主要負責主機板 BIOS 與韌體相關開發。他回顧，從早期 CI/CD 與開發自動化，到近年把 AI 工具與 AI Agent 帶進工作流程，真正改變的並不是單一技術，而是整體研發流程的思考方式。
從自動化到 AI 工具導入，研發現場的變革早就開始
吳宗達回憶，十多年前進技嘉時，研發團隊仍有大量重複且需仰賴人工處理的工作，流程也尚未建立完整的標準化機制，於是開始著手推動工作流程的優化，而 AI 的導入並非突然，而是建立在多年流程自動化與整合的基礎之上，AI 的加入更像是一把催化劑，正微妙地重塑工程師的日常。
過去很多時候，只要把功能完成即可；現在則更強調文件與知識整理。「以前可能只要把事情做完，現在會更重視為什麼這樣做，還有怎麼讓別人下次更容易接手。」
AI 真正改變的，是工程流程的邏輯
AI 對研發現場最大的影響，其實不是單一工具，而是整個開發邏輯的轉變。就吳宗達形容，過去的工程流程比較像是單一線性的任務鏈，僅需交付給特定負責的人即可。
隨著產品與系統越來越複雜，單靠記憶與口述交接已難以支撐整個研發體系，這些原本存放在人腦中的知識與個人經驗，必須被整理成文件、紀錄與規格，甚至要能轉化成可被系統使用的資料結構。
從口耳相傳的經驗，轉向數位化的 Open File，最終成為 AI 可讀取的 Open Data。然而從AI 的角度來看，真正的問題反而是餵給 AI 的「資料不夠多」。他指出，若企業內部沒有足夠的工作紀錄、文件資料，AI 也無法持續迭代學習。
也因此，就研發流程上逐步從「流程導向」（Process Oriented） 轉向 「API 導向」（API Oriented）的思維，將原本分散在不同開發人員或部門的工具與資料可以被串接，整體的工作流程也能橫向擴展。
他坦言，AI 目前主要還是輔助的角色，部分的規格整理、工作日誌彙整，皆可透過 AI Agent 協助完成，同時讓管理者能更容易掌握專案脈絡、進程。倘若涉及到績效評估、團隊溝通或情境判斷時，仍需要回到「人」來做最後的決策。
技嘉科技韌體開發二處處長吳宗達
AI 改變選才條件嗎？技嘉更看重的是：人格特質
AI 技術快速發展，也讓許多企業重新思考或定義徵才的條件；而在技嘉的研發團隊中，選才標準並沒有出現劇烈改變，反而是回歸初衷：人格特質。
人資夥伴補充，技嘉的研發職缺，第一關是由主管直接做篩選，長期以來他們最重視的特質，其實一直沒有變：好奇心、學習能力，以及解決問題的熱情。AI 工具的使用經驗當然加分，對多數 RD 職缺來說，並不是唯一的門檻，只要具備良好的基礎能力與學習意願，很多工具都可以進公司後再學習。
在吳宗達看來，AI 時代反而讓這些人格特質變得更重要。根據他的觀察，現在不少工程人才會透過 Side Project 或 GitHub 專案展示自己的能力，像是開發小工具、嘗試自動化流程，甚至研究區塊鏈或智能合約等題目。這些看似與職缺未必直接相關的經驗，往往能反映一個人是否真的對技術有興趣，也更容易被企業注意到。
「如果一個人平常就會自己做一些 Project，我通常會特別留意。」這也正呼應當前科技產業的招募趨勢，對許多年輕工程師而言，找工作不再只是離職後才開始準備，而是平時持續累積作品與成果，在市場上保持被看見的狀態。
AI 不會取代工程師，但會改變工程師的角色
當被問到 AI 是否會取代工程師時，吳宗達的答案很直接：「不會，但工作思維一定會變。」他認為，未來的工程師角色會更像是與 AI 協作的整合建構者，而不是單純執行任務的人。許多企業過去長期忽略的流程問題，包括知識沒有被記錄、流程缺乏標準化⋯⋯現在都必須重新整理並規格化。
因此，看似「工作變多」，但其實是那些是原本被忽略的流程工作，現在開始被系統化與文件化。隨著 AI 工具越來越成熟，工程師的價值也正在改變：不再只是完成某個任務，而是能理解整體工作流程、整理知識，並讓團隊能力得以持續累積。
AI 並沒有讓工程師變得不重要或被取代，反而是讓一件事變得更加清楚——當工具越來越強，人真正不可取代的能力，仍然是持續學習、理解問題，以及把經驗轉化為能被團隊延續的知識。
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告別制式勞動，迎向 AI 時代人才的變革與重構
從 AI、大數據到雲端運算，智慧科技持續重塑企業運作模式，也同步改變科技人才的能力結構與職涯路徑。當技術不再只是工具，而是開始參與決策、流程與協作機制的設計時，企業對人才的期待，也隨之快速被改寫。隨著生成式 AI 進入科技研發現場，產業競爭的焦點，逐漸從單純的效能與技術規格面，轉向研發流程、協作效率與人才結構的重新配置。
文／104人力銀行
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先定義後拆解，掌握工具且能同時進化的優勢
AI 不是取代能力，而是重新設計組織的槓桿
AI 改變的不只是工具，而是人才競爭的基準
無論是深耕資安領域的趨勢科技、由單點工具轉向 AI 驅動工作流程的KDAN 凱鈿、將服務版圖延伸至「新商務」場景的騰雲科技，亦或是持續推動流程優化的技嘉科技，皆不約而同指出：AI 並不是單一技術的導入，而是從根本上，重新定義工程師的工作方式與企業的選才邏輯。
先定義後拆解，掌握工具且能同時進化的優勢
趨勢科技指出，在資安產業中，AI 的導入不僅提升效率，更放大了攻防的速度與規模。企業真正需要的，已非能單純完成任務的工程師，而是要能理解問題、拆解問題，並知道如何運用 AI 讓產品與防禦能力持續進化的人才。「企業現在看的人才，不再是會不會寫 code，而是能不能用 AI 定義問題、拆解問題，並把它真正放進工作流程裡。」
這樣的轉變，使「會寫程式」逐步從門檻條件，轉變為一種基本能力。
KDAN 凱鈿則觀察到，企業選才的標準明顯被翻轉。過去對工程師的面試，多半以程式語言的熟悉度為主，然而當 AI 加入成為日常工具，真正拉開差距的，反而是思考邏輯和問題拆解的能力。「以前我們面試工程師，程式語言熟悉度大概佔六、七成，思考能力佔三、四成；現在幾乎倒過來。」甚至可以說，判斷能力及邏輯架構，已遠勝單一技術的掌握。能力結構之外，AI 也在重新設計工作流程本身。
AI 不是取代能力，而是重新設計組織的槓桿
面對 AI 帶來的轉型壓力，騰雲科技則是認為，企業需要的人才，除了熟悉新工具，得要能解構既有的流程與模式，並予以重新加以設計。「頂尖的人才必須完備能解構問題的智慧，將經年累月結痂的既有工作流程無情拆解，再結合新工具進行徹底重構，以此創造出破局的商業價值。」在如此框架之下，AI 並非取代既有能力，反倒成為推動組織再造的重要槓桿。
相較之下，在硬體與韌體研發領域，AI 帶來的影響則呈現不同面貌。
AI 的導入並非突然出現，而是建立在長期流程自動化與知識共享文化的基礎之上。技嘉科技表示，當標準化與重複性的工作逐步由工具接手，企業在選才的課題上，反而更回到人才的本質。「AI 並沒有讓工程師變得不重要或被取代，反而讓一件事變得更加清楚——當工具越來越強，人真正不可取代的，仍然是持續學習、理解問題，以及把經驗轉化為能被團隊延續的知識。」
也因此，雖分處不同產業與戰略位置的四家企業，卻給出近乎一致的答案——AI 確實已改變你我的工作流程與內容，也對工程師的角色重新定位，然而企業真正關注的，不是誰會被取代，而是誰能定義出與 AI 協作的新方式。
AI 改變的不只是工具，而是人才競爭的基準
當 AI 已能協助完成大量數據的整理、流程文件撰寫及程式生成，甚至是輔佐當下決策的研判時，隨之浮現的是一個跨越產業和領域的深層叩問——AI 會不會取代人類？
觀察四家受訪的企業，答案竟出乎意料地一致：AI 並不會讓「人」變得不重要，而是讓人才的價值重新排序。但首先被改變的是，企業對工程師角色的認知與理解。當標準化、重複性的工作逐步由工具接手，真正拉開差距的，不是技術的熟練度，而是能否理解問題、拆解流程，並持續與新工具共同進化的能力。
正如受訪者所指出：「不是 AI 會取代人，而是會用 AI 的人，會取代不會用 AI 的人。」對企業而言，這意味著選才邏輯正在改變；對求職者而言，也代表未來職場的競爭力，將來自於跨領域理解問題的能力，以及在變動之中持續重塑自身角色的位置。
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像新創一樣快，像集團一樣穩：他們在統一，每天用技術改變你我的生活
在傳統零售與數位創新的分界線上，統一超商旗下的uniopen團隊成功實現了兩者的融合。這個部門肩負著打造 「亞洲流通生活平台」 的重要使命，以新創般的速度，利用集團的穩定資源，重塑消費者與7-ELEVEN、星巴克等品牌之間的連結。團隊鼓勵成員在「沒有究責、只有成長」的開放文化中，實踐「做中學」（3E 架構），將程式碼轉化為能直接改善日常生活的影響力。在這裡，你可以在穩定中加速前進，親手定義零售科技的未來。
文／《104職場力》
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從零開始的冒險：新人工程師的第一場挑戰不只是 App，而是生活平台功能落地：從程式到影響力沒有究責，只有成長面向未來：一站式的整合體驗在穩定中前進，創新步伐更有力
在新創與大企業之間，總存在著一道微妙的分界線。
前者速度快、自由度高，但資源有限；後者制度完整、穩定可靠，卻常被認為創新不易。然而，統一超商旗下的uniopen團隊，正在打破這樣的框架，讓兩者真正融為一體。
這個誕生於傳統零售巨輪之中的數位新部門，肩負著打造「亞洲流通生活平台」的任務。它的挑戰，不單是開發一款App，而是重新定義消費者與品牌之間的連結。
團隊成員無論是新鮮人或跨界主管，都在穩定體制裡前進，在創新環境中扎根，攜手推動一場備受期待的數位革命。
從零開始的冒險：新人工程師的第一場挑戰
對統一超商研究發展部的APP工程師 蘇子安 而言，加入團隊是一場真正「從零開始」的冒險。
「這其實是我的第一份工作，去年才剛畢業。」他笑著說。令人意外的是，蘇子安大學念的是社會學，並非資訊相關科系。
在校期間因緣際會接觸到程式設計後，他才確定了自己的方向，後來更進一步報名AppWorks School，透過專案實作熟悉開發流程與團隊協作。
他回憶起當時的面試經驗：「uniopen的藍圖讓我非常驚豔。能從一個全新 App 的起點參與建置，對新鮮人來說非常難得。」
在多數公司，新人通常負責維護或協助任務，但在這裡，他從架構到功能都親身參與。
「最棒的是能親眼看著產品從無到有誕生，那種成就感很強烈。」
面對挑戰，他感謝團隊的帶領與節奏。「我們iOS團隊有六位工程師，其中兩位非常資深，提供了絕佳的學習條件。另外，剛入職前三個月還有導師引領，一開始會提供程式設計建議，後來再逐步放手讓我獨立作業。」
他表示，雖然有壓力，但步調合理，讓人能專注在學習與交付；在這裡，學習態度也遠比資歷更重要。
不只是 App，而是生活平台
對統一超商uniopen研究發展部部長劉昌祥而言，這個平台的誕生，是統一數位轉型的重要一步。
他提及整個計畫的起點：「這個構想來自 2022 年統一企業集團羅智先董事長提出的願景—要打造一個『亞洲流通生活平台』。我們以『生活平台』為核心，整合統一企業集團旗下品牌與服務，讓消費者能在同一個App裡完成購物、積點、支付與社群互動。」
他強調，uniopen不能被視為單一產品，而是一個持續演進的生態系。
「我們的目標是建立以會員為中心的數位交流空間。統一企業集團品牌眾多，從7-ELEVEN、星巴克到康是美、博客來等，最大的挑戰是讓消費者能在一個平台上，同步享受各品牌的便利與權益。」
劉昌祥指出，這樣的跨品牌整合既是技術挑戰，也是組織協作的考驗。
雖然形式上是一款App，但其本質，是要為統一企業集團建立一套共通的數位基礎建設。
他也坦言，整合不可能一步到位，必須循序漸進：「先整合統一企業集團會員資料，再建構各品牌的數位入口，同時彙整數位商品與優惠資訊，逐步完善會員旅程與回饋機制。最終，讓平台能支援品牌自營活動與促銷，並逐漸形成具備長期變現力的社群生態。」
劉昌祥進一步說明，uniopen所要打造的是一條從「發現、互動、交易到回饋」的完整路徑，「我們希望讓使用者在不同品牌場景之間穿梭時，權益與體驗都能完整延續。」
在網路廣告產業深耕超過二十年後，劉昌祥選擇轉戰零售體系，正是看見uniopen能「整合龐大資源、放大價值」的潛力與意義。
◆ 統一超商uniopen精選職缺 ▶ 看職缺
功能落地：從程式到影響力
對工程師而言，最令人興奮的事，莫過於看見自己寫的程式被真實使用。而讓蘇子安印象最深的一環，就是uniopen App中的地圖互動功能。
過去，已有不少門市店長會在LINE社群發布優惠訊息，他解釋：「把這項功能帶到App設計中，能讓使用者更容易找到所需資訊，也更快走進鄰近門市。」因此，團隊在App中導入Google Maps並整合發文機制；使用者在地圖頁面能一眼掌握附近門市的最新貼文與活動，也可直接分享現場資訊、留言互動，例如近期爆紅的翻轉布丁是否到貨。把內容與互動結合地理位置，讓優惠與補貨消息的傳遞更加即時快速，進一步帶動到店消費。
而這樣的開發經驗，讓他更確信技術可以直接改善日常體驗：資訊流動更快、觸達更準，消費者自然可以「走到哪、買到哪」。
他也補充產品藍圖的延展性：「一開始以社群、即時通訊為核心，未來會整合會員相關，讓流程更完整。」
這也是他最感到驕傲的一部分，能在大型集團的資源支持下，實現自主研發關鍵技術。
以即時通訊為例，「背後有一些比較難的技術」，在過去，小型團隊可能會需仰賴第三方服務，「但我們在這裡可以自己完成」。
劉昌祥補充，平台思維也體現在全通路的串接上：線上與線下的接觸點要能協同運作，從資訊查詢、優惠領取到實際購物與取貨，過程應該連續而不斷裂，讓品牌能以同一套會員識別與權益規則服務不同情境的消費者。
他進一步強調，uniopen與傳統電商不同，不僅處理交易，更要把社群互動、內容分享、任務與回饋機制結合起來，讓使用者願意長期停留並參與；而這些參與最終會成為品牌的重要數據資產，「讓我們能用更貼近消費者需求的方式進行高效溝通。」
沒有究責，只有成長
在快速變化的產品開發現場，團隊文化往往決定了專案能走多遠。蘇子安說，他最喜歡uniopen團隊的地方就是工作氛圍。
「發生問題時，大家不會急著追問是誰的錯，而是先把問題解決掉。」這樣的文化讓新人敢嘗試，也不怕提問。
至於個人成長，他也觀察到：「在程式碼檢視（Code Review）過程中會學到很多技巧，也會看到別人如何思考。」資深同事會從不同的技術層面逐一探討，讓新人不只是能把功能做出來，也理解為什麼要這樣做、怎麼做得更穩定。除了日常的程式協作外，團隊也不定期進行研討交流，內容包括即時通訊、後端介接、SSO等主題，由不同成員輪流分享；就算是不熟悉的領域，也能透過經驗分享快速掌握趨勢。他直言，這樣的支持對新鮮人很友善。
而在AI賦能時代，劉昌祥認為，保持學習動能是組織能持續前進的關鍵，但學習也要更聰明。他分享：「我們做過一次內部問卷，七成以上的同仁提到，AI工具可能會讓人過度依賴AI，容易忽略風險，或跳過必要的學習路徑。」
因此，為了要合宜使用AI同時精進自身技術，uniopen團隊依循下列原則：善用工具、理解原理，不讓工具取代思考，讓每一次AI的應用，都能真正促進能力成長。
◆ 統一超商uniopen精選職缺 ▶ 看職缺
面向未來：一站式的整合體驗
談到自己投入這個團隊的動機與視野，劉昌祥直言：「人生最棒的事情，就是你可以做一些貢獻，而且這個貢獻是超越個人的遠大目標。」
對他而言，uniopen承載的不僅是統一企業集團的轉型任務，更是一場關於「連結」的長期探索與實踐。
他補充，uniopen希望成為「統一生活品牌的單一窗口」，並建立起顧客資料平台，作為精準行銷與個人化服務的基礎；在會員整合之上，讓各品牌在同一平台更有效地與消費者互動，也能以數據為依據做出決策。
他也預期，隨著會員服務與數據能力的成熟，線上線下的消費行為將更緊密地整合；再加上AI的導入，零售將出現新的產品與技術創新。從智慧搜尋、個人化推薦到智慧客服，這些應用都將讓消費過程更加順暢與高效，未來的消費生活也將因此變得更為智能便利。
對仍在職場初期的蘇子安來說，能參與其中已是一種成就。「看到新功能上線、被使用者討論，就會覺得我們寫的東西真的被看見了。」對工程師而言，這正是把技術化為影響力的路徑。
在穩定中前進，創新步伐更有力
在多數人眼中，創新屬於新創；穩定，則是大企業的代名詞。但uniopen團隊的發展現況，證明了創新速度與穩定資源之間無須二選一，也能有更聰明的整合。
在這個由統一超商孕育的新平台裡，工程師用技術解決真實問題，也在完善制度與開放文化中不斷成長。
無論是剛入職場的年輕工程師蘇子安，還是從數位廣告轉入零售的技術專家劉昌祥，他們都在這裡找到絕佳的發展空間。
對這群在uniopen奮戰的技術人才而言，改變已經開始，而未來，也正由他們親手定義。
104精選：【統一超商】精選職缺！
◆ Uniopen精選職缺▶ 看職缺◆ 智慧零售人才▶ 看職缺◆ 儲備人才▶ 看職缺◆ 儲備幹部▶ 看職缺◆ 門市夥伴▶ 看職缺◆ 餐飲夥伴▶ 看職缺◆ 物流事業夥伴▶ 看職缺
想用技術改變千萬人生活？加入統一超商，打造下一個零售創新
「想用創新改變千萬人的生活？在統一超商，數位創新不只是口號，而是每天實踐的任務。從App整合、行動支付到跨平台會員服務，團隊以用戶為核心，快速將創意落地，打造貼近生活的科技體驗。這裡，是創新人才實現影響力與價值的最佳舞台。
文／《104職場力》
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從用戶痛點出發，把想法做成人人都在用的功能用技術優化流程，是讓全台用戶無痛結帳的關鍵成長一二三，用真實專案打造跨域硬實力寫完不是結案，是走進超商看見1850萬人真的在用想讓技術發光？一同打造零售的數位未來
數位轉型正重新定義零售競爭。科技不再只是輔助，而是決定企業未來的關鍵，唯有提前部署、持續創新，才能在市場上取得先機。
統一超商以「顧客為核心、數位為引擎」之策略，拓展全通路服務與數據應用，打造線上線下無縫的新零售體驗。為因應快速演進的技術挑戰，內部也成立跨部門的創新團隊，專責推動OPENPOINT點數生態圈、行動支付、App整合與資料營運，讓科技真正融入營運底層。
這樣的轉型不只重塑消費者體驗，也為科技人才開啟實現價值、發揮影響力的舞台。創新可以是每天都在實踐的任務；每個功能設計背後都連結著真實用戶的生活場景。
從用戶痛點出發，把想法做成人人都在用的功能
對統一超商而言，「數位創新」不只是部門名稱，更是貫穿營運策略的行動主軸。隸屬於AI數位群的這支團隊，涵蓋會員、點數經營、數位功能應用開發、支付整合與跨品牌服務，致力於打造真正以顧客需求為核心的生活科技體驗。
以「行動隨時取」為例，最初是將實體紙本寄杯數位化，後來更進一步與集團外送平台foodomo結合，讓用戶可直接在OPENPOINT App內隨時取的商品直接配送到府。這項設計不僅打破兌換時間限制，也延伸了超商的服務邊界。
「靈感來自於生活中實際遇到的兌換痛點。」
數位創新部OPENPOINT Team經理周廷斌表示：
「如果咖啡快過期卻沒空去門市，能不能用App叫外送？這樣的提案就必須快速被實現。」
快速落地背後，靠的是團隊對用戶體驗的理解與系統整合能力。從POS、會員系統、票券系統到App整合，橫跨數個部門與平台，真正落實了從痛點出發的創新流程。
此外，團隊也針對已然成形的高齡社會設計貼心服務。
例如年長者可能無法頻繁前往門市或不擅使用手機，「行動隨時取」除了可以讓子女透過上述foodomo外送功能代訂配送到府的功能，並支援以 icash 2.0實體卡至門市領取兌換共享商品。
即便長輩不熟數位工具，也能透過子女操作享有便利，這正是數位科技貼近生活的最好詮釋。
▲「foofomo」外送功能
另一個創新式專案是「uniopen PRIMA」會員訂閱服務，採用月費制結合點數與優惠回饋。這在零售業仍屬罕見，由團隊根據市場趨勢與會員輪廓規劃設計而成。
「我們研究Netflix、Amazon Prime等訂閱模式，發現如果頻率夠高、感受夠明確，消費者是願意持續付費的，」周廷斌補充，「這個制度不只是促銷，而是建立一種習慣與忠誠。」
此服務也強調跨品牌整合。用戶可於統一超商、康是美、博客來與foodomo間跨平台享受優惠，深化生活場景滲透力。
這些創新案例不是單點突破，而是以顧客為軸心、技術為工具，整合不同平台與資源的結果。創意不僅被提出，更能化為真實產品，服務千萬人生活。
這份創新精神不僅展現在服務設計，更延伸至真實市場的驗證流程。像無人商店就是創新測試場，每家店驗證不同功能、流程與體驗。
統一超商人才招募經理林宸碩指出：「做得好就擴大，不適合就收掉，創新要有彈性，也要敢試錯。」
104精選：【統一超商】推薦職缺！
◆ 儲備幹部▶ 看職缺◆ 儲備人才▶ 看職缺◆ 智慧零售人才▶ 看職缺◆ 門市夥伴▶ 看職缺◆ 餐飲夥伴▶ 看職缺◆ 物流事業夥伴▶ 看職缺
用技術優化流程，是讓全台用戶無痛結帳的關鍵
統一超商推動數位創新的方式，是從「真正的使用情境」出發，透過技術實現流程優化與服務擴張。
行動支付整合通路會員身分，就是技術驅動創新的典型案例。
過去，顧客報會員與結帳需分兩步操作，要先報會員電話或刷條碼，再打開手機行動支付，流程繁瑣、體驗斷裂。數位團隊在理解門市與消費者痛點後，與支付業者合作整合一次性掃碼功能，將兩步合一，大幅簡化消費者操作與門市人員結帳時間。
▲「uniopen PRIMA」會員訂閱服務
「這個流程對工程師來說，其實牽涉多個系統串接與資料同步，」周廷斌說，「但只要能簡化門市人員的工作，也讓顧客更願意使用，就是值得的。」
這樣的精神，也體現在團隊對系統架構的升級思維上。為了支撐日益增長的跨平台需求，他們將原本封閉式的系統升級為可與雲端連動的開放架構，讓OPENPOINT點數得以與其他平台進行深度整合。
目前，用戶可於康是美累點、在foodomo使用點數折抵，甚至透過icashPay進行跨通路點數流通，這些背後都仰賴穩定的雲端運算與API整合能力。
大數據應用則已深入日常營運。從消費路徑分析到會員分群推薦，團隊導入數據分析工具與模型，協助行銷與商品部門制定更準確的決策。這些分析不只是用來追蹤KPI，更是一種「持續優化機制」。
「數據不只是報表，而是一種對市場變化的感知能力，」周廷斌指出，「我們希望每一次行銷活動都能從資料中學到東西，而不是靠直覺試運氣。」
對數位人才來說，這樣的工作環境挑戰性高、舞台也大。技術人員不只是支援角色，而是真正參與服務設計與商業模型建構的核心團隊。每一行程式碼、每一項優化背後，都有清晰的商業目標與消費者價值。
成長一二三，用真實專案打造跨域硬實力
在統一超商，數位人才的成長不只是待在同一職位精進，而是被鼓勵跨界歷練、接觸不同部門，從而拓展解決問題的廣度與深度。
公司設計的「一二三制度」正是這種跨領域成長的基礎架構。
「一二三制度」即與公司「一」同成長，歷練「二」職能，「三」年享有自由球員般的轉調發展機會。這不僅鼓勵人才走出舒適圈，也讓他們在實戰中找到自己的定位。
「我們看重的是綜合整合力，不是單一技能的堆疊，」林宸碩表示，「一個人能否橫向理解行銷、資訊、營運之間的關聯，決定了他能否帶動更大規模的創新。」
這樣的制度設計，也讓團隊更具彈性與韌性。
周廷斌本身就是從行銷背景轉進數位領域，由統一超商整合行銷經歷博客來、又回到統一超商AI數位群的不同角色後，逐步累積出領導跨平台專案的能力。
「我原本對寫程式一點都不懂，但因為常與技術人員討論，慢慢也能理解架構與節點，這就是組織給我們的空間，讓非技術出身的人也能在這裡成長、帶團隊。」
數位團隊成員來自多元背景，彼此互補、共同前進。林宸碩指出：「技術專家懂得怎麼實作，產業專家則理解市場與顧客，兩者的合作，才讓創新真正走得進用戶生活。」這樣的組合，也讓非技術出身的人能在關鍵任務中發揮價值，建立影響力。
林宸碩也特別強調：「人才培育上採行70-20-10發展策略：70%來自實際專案歷練、20%來自同儕導引、10%為外部課程。最重要的是讓人才在真實任務中學習打磨，真的把能力練起來。」
寫完不是結案，是走進超商看見1850萬人真的在用
對多數數位人才而言，最難得的，不是寫出漂亮程式碼，而是看到產品真的被用、創造價值。
林宸碩指出：「我們不是為創新而創新，而是要讓技術能夠商業變現、落實場景，這才是真正的創新求進。」在統一超商，技術團隊不只是系統支援者，而是驅動服務設計與流程重塑的實踐者，參與產品從構想到落地的每一階段，並以用戶體驗為檢驗標準。
「今年7月1日起OPENPOINT會員將自動轉換為uniopen會員，目前會員數量已突破1850萬人」周廷斌說，「也就是說，只要我們推出一項新功能，就可能影響數百萬用戶的使用體驗。」
龐大的規模意味著挑戰，也更凸顯技術的真實價值。不論是優惠兌換流程、支付選項，甚至使用者導引微調，都需縝密規劃、設計與測試。但正因如此，當這些功能順利上線並獲得正向回饋時，那份滿足與自豪感也更深刻。
團隊成員常提到，最有感的時刻是走進超商，看見自己參與設計的功能正在被消費者使用，或者看到KOL在社群中主動分享App的某個新體驗。「那種真實感，是無法從後台報表中體會到的，」一位工程師這麼說。
「我們不是寫給自己用的功能，而是寫給上千萬人每天都會碰到的生活情境，」周廷斌說，「這份責任與影響力，是許多技術人夢寐以求的。」
想讓技術發光？一同打造零售的數位未來
數位轉型對企業是一場長跑，對人才則是選擇舞台的關鍵時刻。統一超商以穩健的零售基礎為本、數位創新為軸，不斷拓展新的邊界，也為數位人才創造真正能發揮的空間。從跨平台整合到大數據應用，每一位願意投入的數位人才，都有機會成為這張藍圖上的重要推手。
統一超商正在打造的不僅是數位產品，更是零售新未來。
林宸碩強調：
「我們的核心價值就是誠實勤道、創新求進。創新應該回應真實需求，並創造可持續的價值。」
如果你期待用技術改變真實世界，統一超商就是讓創意落地、價值發光的絕佳舞台。
踏上「行銷企劃」之路！核心能力 × 必備知識 × 生涯挑戰全面解析
想踏入行銷這行，卻不知道需要具備哪些核心能力和必備知識嗎？其實一個成功的行銷人，必須確實理解「行」和「銷」的關鍵意涵，此外當前的職場在日新月異的科技刺激下變化極快、跨科系產業的競爭者非常多，讓「行銷企劃」必須面對職涯當中的3大挑戰。本文帶你完整剖析「行銷企劃」之路的三大核心能力與指標！
文／《104職場力》
本文目錄（點擊可快速前往）
什麼是「行銷企劃」(Marketing Planning)？「行銷企劃」的三大核心能力與知識指標🧠 行銷思維🔍 市場洞察🚀 行銷組合策略理解行銷的第一步，先釐清「行」與「銷」的關鍵意涵「行銷企劃」職類所面對的挑戰職缺挑戰1：人才供過於求，需展現差異化實力職缺挑戰2：行銷與企劃分工模糊，需跨能整合職缺挑戰3：需快速學習產業知識與商業敏銳度
企業獲利固然是重要指標，卻不應被視為行銷企劃成功的唯一證明。
真正的關鍵在於消費者對品牌的長期認同與企業獲利的可持續性。短期營收成長可能來自市場紅利、技術優勢或促銷活動等暫時性因素，若未能深植品牌價值、培養顧客忠誠，企業競爭力終將削弱。
卓越的行銷企劃應著眼於建立持久的信任關係，使顧客在眾多選擇中仍願意支持企業的產品與服務。因此，財務成果僅是努力的表現，行銷企劃的核心價值在於能否形塑長遠的市場定位與競爭優勢，為企業奠定永續發展的基礎。
什麼是「行銷企劃」(Marketing Planning)？
企業或組織皆擁有自身的產品或服務，首要挑戰在於如何將其價值有效導入市場並促成交易。
產品與服務的價值，不僅取決於其本質特性，更關鍵在於能否精準觸及目標族群並傳遞品牌理念。行銷企劃作為提升市場競爭力的核心策略，透過系統性規劃與執行，確保品牌定位清晰、通路佈局完善，並與消費者建立長期關係。
無論是開拓市場、優化產品或提升品牌忠誠度，完整且精準的行銷企劃皆能為企業提供明確的發展方向與可行的執行步驟，協助其在競爭激烈的環境中脫穎而出，創造永續商業價值。
「行銷企劃」的三大核心能力與知識指標
行銷企劃的核心學習領域，從行銷思維建立、市場洞察到行銷組合策略，幫助學習者有系統地掌握行銷企劃的各個關鍵環節。
※ 行銷企劃應具備【核心能力】與【涵蓋領域】，點選文字可前往對應技能說明
三大核心能力涵蓋領域🧠 行銷思維★ 行銷基礎知識🔍 市場洞察★ 分析市場★ 解析消費者行為★ 品牌經營策略★ 行銷研究🚀 行銷組合策略★ 產品規劃★ 定價策略★ 通路策略★ 推廣策略
延伸推薦證照：TIMS行銷企劃證照（經濟部iPAS認可）
🧠 行銷思維
★ 行銷基礎知識
行銷的意義（價值創造、價值專屬）
企業經營思維的演進（生產→產品→銷售→行銷→社會行銷→關係行銷導向）
四大行銷學派（實體配送→消費者行為→行銷策略→行銷決策學派）
異質性與動態性
四大行銷思潮的典範移轉（被動式→主動式→互動式→連鎖式行銷）
B2B行銷策略（麥可波特五力分析）
🔍 市場洞察
★ 分析市場
市場區隔之意義
SWOT分析
市場區隔之變數（地理、人口統計、心理統計、行為變數）
區隔之評估準則（異質性、可衡量性、足量性、可接近性、可實踐性）
選擇市場方式（集中、差異化、產品專業、市場專業）
知覺定位分析
★ 解析消費者行為
消費市場與組織市場特性差異
消費者高涉入與低涉入
個人購買決策過程（問題察覺→資訊蒐集→方案評估→購買→購後行為）
個人購買決策型態（例行決策、有限決策、廣泛決策）
個人購買決策之影響因素
人格特質（內外控、自我監控、認知需求、自尊）
生活型態（活動、興趣、意見）
動機（馬斯洛需求、賀伯茲雙因理論）
價值驅動（功能、情感、象徵、認知、經濟價值）
知覺（選擇性注意→選擇性曲解→選擇性記憶）
學習（經驗式、觀念式、類比式、古典制約、工具制約）
態度（認知、情感、行為）
群體購買決策之影響因素
消費者角色（提議者、影響者、決策者、購買者、使用者）
社會文化因素（文化、次文化、參考團體、社會角色）
★ 品牌經營策略
品牌意義
品牌命名
品牌定位（屬性功能、利益用途、個性、使用者、競爭者、經濟）
品牌決策架構（中間商、個別、家族、混合、共同品牌）
安索夫成長矩陣（市場滲透、產品拓展、市場拓展、多角化）
Aaker品牌權益模式
Keller品牌共鳴模式
★ 行銷研究
行銷研究的過程（研究動機→研究範圍→研究目標→研究類型）
行銷研究的類型（探索、敘述、因果性研究）
行銷研究的資料蒐集（初級資料、次級資料）
顧客關係管理（RFM分析、忠誠度分析）
🚀 行銷組合策略
★ 產品規劃
產品內涵（核心利益→基本→期望→附加→潛在產品）
產品分類（便利品、選購品、特殊品、忽略品）
BCG矩陣（問題事業、金牛事業、老狗事業、明星事業）
產品線發展
產品生命週期（導入→成長→成熟→衰退期）
產品擴散理論（創新者→早期採用→早期大眾→晚期大眾→落後者）
服務的特性（無形性、不可分割、易變、不可儲存）
服務品質（可靠、回應、信賴、同理心、有形性）
服務品質模式
★ 定價策略
定價的意義
定價目標與影響因素
成本導向定價策略（成本加成定價、目標利潤定價、損益平衡定價）
心理定價策略（畸零定價、名望定價、習慣定價）
新產品定價策略（吸脂定價、滲透定價）
產品組合定價策略（產品線定價、互補產品定價、配套式定價）
促銷定價策略（犧牲打、現金折扣、數量折扣、季節折扣、換購折讓）
動態定價策略（差別定價、使用量定價、訂閱制定價、交叉彈性定價）
★ 通路策略
中間商的功能
通路型態（零階通路→三階通路）
通路整合方式（傳統、水平、垂直）
通路設計考量因素（廠商因素、市場因素、中間商、產品因素）
通路衝突型態（水平、垂直、多重通路衝突）
通路衝突處理模式（統合、退避、順應、妥協）
通路權力（專業、認同、獎賞、懲罰、合法）
實體通路類型（便利商店、超市、百貨、量販、專賣、自動販賣機）
非實體通路類型（人員直銷、電子商務、品牌自營網站）
創新通路型態（O2O 模式、社群電商、快閃店、訂閱制平台）
★ 推廣策略
推廣意義（AIDA模式）
推／拉策略
廣告意義
廣告訊息訴求（理性、感性、道德訴求）
廣告代言人策略（名人代言、專家代言、消費者代言）
媒體目的
媒體類型分類（付費、獲得、分享、自有媒體）
媒體成效衡量
公共關係操作
促銷種類（消費者促銷、中間商促銷）
整合行銷溝通IMC
延伸推薦教材：TIMS行銷企劃證照題型題庫
理解行銷的第一步，先釐清「行」與「銷」的關鍵意涵
在大多數情境下，行銷往往被簡化為「銷售」與「推廣」的操作層面，即「銷」的概念。然而，真正完整的行銷內涵，不僅關乎企業如何銷售產品，更涉及「行」—即消費者行為的理解與分析。
「銷」代表企業的市場推廣與銷售策略，而「行」則關乎消費者的需求、行為模式及決策過程。行銷的核心價值，應是透過深入理解消費者行為，掌握市場區隔的關鍵變數，並據此設計能夠有效解決消費者問題的產品與服務。
因此，完整的行銷企劃學習地圖，不僅要涵蓋市場推廣的策略框架，更應引導學習者建立對消費者行為、市場區隔及行銷模式的深度理解，從理論基礎到實務應用，掌握行銷的全貌。
「行銷企劃」職類所面對的挑戰
職缺挑戰1：人才供過於求，需展現差異化實力
由於門檻相對開放，行銷企劃職位吸引了大量來自商管、傳播及設計背景的畢業生與轉職者投入。
然而，企業對應徵者的期待已不再侷限於文案撰寫或社群操作等基礎技能，而是更加重視策略整合思維、資料分析能力與清晰的簡報邏輯。在競爭激烈的人才市場中，能夠融合創意思維與數據分析，並具備完整行銷企劃經驗者，往往更能脫穎而出，贏得企業青睞。
職缺挑戰2：行銷與企劃分工模糊，需跨能整合
在實務上，「行銷」與「企劃」的職能往往高度交錯，並非明確分工。
許多中小企業甚至期望一位行銷企劃人員同時負責社群經營、活動提案、廣告文案、客戶簡報、KPI 追蹤與數據報表，一人多工已成常態。在這樣的工作環境中，行銷企劃除了需具備創意與寫作能力，也必須掌握基本的溝通與協調技巧。
職缺挑戰3：需快速學習產業知識與商業敏銳度
行銷企劃不僅是「推廣產品」，更是企業實現商業目標的關鍵。
因此，企業期望行銷人才能迅速掌握產業邏輯、市場結構與顧客需求，並提出貼近商業目的的行銷方案。
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AI與淨零浪潮下，企業如何佈局「未來型人才」？
AI與淨零轉型雙重驅動下，企業人才需求已發生結構性轉變，未來的挑戰不再只是「補足人力」，而是如何建構可持續的創新能力。本文解析科技業與民生服務業的員工價值主張差異，揭示企業尋求「未來型人才」必備的十項關鍵職能，並分享了五大關鍵實務思維，提供給企業在建構人才創新能力上策略方向及參考。
文／鍾文雄（104資訊科技 人才永續長、社團法人中華人力資源管理協會常務顧問）
本文導覽
企業營造開放創新文化建構員工價值主張企業尋求「未來型人才」的關鍵職能一、從人力補齊走向人才價值設計二、從技能培訓轉向關鍵思維能力培育三、從明星個人走向組織整體效能四、從管理控制轉向賦能型領導五、從短期效能衡量走向長期人才投資結語
在數位發展、淨零轉型與產業升級同時推進的時代，企業對人才的需求條件已明顯出現結構性轉變，對企業人力資源與人才發展而言，未來的挑戰不再只是「補足人力」，而是如何協助企業建構可持續的人才創新能力。
過去大數據與敏捷創新讓我們更重視數據思維與實驗精神；跨域整合讓我們更重視協作、責任感與持續改善；AI與雲端科技的發展讓我們更重視系統思考與綜觀全局，其實產業發展一路都在經歷技術浪潮與轉型，企業也持續在重新定義什麼叫做好的人才。
AI的發展與應用，不會只是一項新增的技術能力，只改變某一類工作或只影響某個產業，而是直接進入每個人的工作流程與學習發展歷程。我們的工作模式已經從自己做到與AI協作，即將發展到指揮AI工作，AI開始影響我們怎麼思考、做事、學習、協作、判斷與創新。
延伸閱讀：2026職場決勝關鍵在這！專家解碼大缺工時代下的5大人才趨勢
企業營造開放創新文化建構員工價值主張
一零四人力銀行於2024年舉辦第一屆雇主品牌大賞，其中得獎的統計58家科技業得獎企業，主打的員工價值主張(Employee Value Proposition)項目第一名為職涯發展，第二名為訓練發展，這反映科技業重視員工的成長與技能提升。提供清晰的職涯規劃及完善的培訓計畫，不僅能吸引求職者，也能降低離職率，留住核心人才。
開放創新文化及良好的團隊合作分別為第三與第四名，反映出科技業的核心運作模式。創新文化需要多元的想法和跨部門合作，因此許多企業都相當注重培養開放的工作氛圍，促進員工間的互動協作與創意激發。
圖中顯示科技業員工價值主張占比排名由高至低為職涯發展(55%)、訓練發展(44%)、開放創新(40%)、同事合作(40%)、福利制度(36%)、薪資待遇(27%)、企業永續(24%)及其他占比低於20%的領導養成、工作平衡、績效管理、多元共融。 ▲ 資料來源：2025年科技業人才報告書 104人力銀行
另外得獎的46家民生服務業企業員工價值主張（EVP）中，「同事合作」以48%的比例排名第一，顯示出團隊合作對員工的重要性，良好的同事關係不僅能提高工作滿意度，還有助於提升整體效率。其餘項目中，「領導養成」「企業永續」「開放創新」各佔19%，整體而言，開放創新文化與永續發展正成為服務業EVP的核心主軸，民生服務企業在招募訊息與內部制度，逐步強化開放創新、同事合作機制、職涯/訓練路徑與可見的福利制度，以吸引及留任人才。
圖中顯示民生服務業員工價值主張排名為同事合作(48%)、職涯發展(40%)、福利制度(33%)、訓練發展(33%)、薪資待遇(21%)及其他占比低於20%的領導養成、企業永續、開放創新、多元共融、品質導向。 ▲ 資料來源：2025年民生服務業人才報告書 104人力銀行
企業尋求「未來型人才」的關鍵職能
根據優樂地永續服務公司的一項企業與人資主管調查，台灣企業在面臨全球化發展、資訊科技與環境變動下，讓企業得以永續經營的未來型人才，應該具備文化理解力、外語能力、適應彈性工作地點的能力、數位能力、跨領域學習、終身學習、EQ(情感智商)、創新創造力、學習如何思考與解決問題等十項關鍵職能。不論是企業甄選人才、員工發展計畫或是未來人才的自我學習與養成，都可以透過多元學習與發展管道，培養職涯永續的能力。
圖中顯示企業尋求的未來型人才，應該具備文化理解力、外語能力、適應彈性工作地點的能力、數位能力、跨領域學習、終身學習、EQ(情感智商)、創新創造力、學習如何思考與解決問題等十項關鍵職能。▲ 資料來源:《2025 HR×ESG行動指南手冊》優樂地永續服務(股)公司
許多企業已投入各式人才發展方案，但成效不一，關鍵往往不在工具是否先進，而在於背後的人才思維與政策是否跟上人才轉型及永續經營的需求。以下從人力資源的實務視角，淺談企業推動人才創新時，值得關注的五個關鍵思維與對應做法。
一、從人力補齊走向人才價值設計
過去企業面對人力缺口，多半以快速補人為優先，然而在產業快速變動下，許多職務內容本身正在重塑。若仍以過往職務內容描述來徵補人才，容易造成「人到位、卻無法創造新價值」。成功企業的做法是由人資部門與用人單位重新檢視關鍵職位，釐清該角色在組織轉型中所扮演的價值，再思考是透過內部調整、跨域培養，引進外部人才來滿足需求。這樣不僅提升人力運用彈性，也有助於留才與能力累積。人資部門可觀察的指標與方向：
關鍵職位內部轉任或輪調比例
新角色到位後的價值產出回饋
職務重新設計案件數
二、從技能培訓轉向關鍵思維能力培育
隨著工作型態改變，單一技能的有效期限愈來愈短，與其教導更多技能，不如培養員工的學習能力、問題分析及跨域思考更為關鍵。企業可以將傳統課程調整為情境式學習或行動專案，讓學員針對真實營運問題提出改善與行動方案，不僅促進能力整合，也提升學習成效轉化率。人資部門可觀察的指標方向：
行動學習或專案型課程的完成率
員工參與跨域技術研討與產品討論次數
學習後工作行為改變的主管回饋
培訓成果與實際流程改善連結度
三、從明星個人走向組織整體效能
若企業過度依賴少數績優個人，短期績效或許亮眼，長期卻容易形成風險。人才創新的重點，應放在如何讓能力留在組織，而非只留在人身上。有些企業開始調整績效與獎勵制度，將團隊合作、跨部門參與及經驗傳承納入考量，使知識能夠在組織中流動。人資部門可以觀察的指標方向：
跨部門專案參與率
建立跨部門專案與技術交流平台，舉辦技術分享、社群活動或內部論壇場次
關鍵知識文件化與交接完成率
人才異動後的組織運作穩定度
四、從管理控制轉向賦能型領導
創新型人才能否發揮，與其直屬主管的領導方式高度相關。若組織文化過度強調零錯誤與層級控制，往往抑制學習與創新。在領導力發展上，愈來愈多企業建立開放且尊重專業的組織文化，讓人才感受到被重視，將重點放在「給方向、給信任、給回饋」，而非只教導管理技巧，透過員工體驗調查了解員工是否感受到支持與安全感。人資部門可觀察的指標方向：
員工心理安全感調查結果
團隊改善與創新提案的數量與採納率
主管支持度與回饋品質
五、從短期效能衡量走向長期人才投資
人才培育的成果往往無法即時反映在績效上，因此企業需有耐心與長期視角。企業可以透過追蹤高潛力人才的留任、發展與接班狀況，逐步建立對人才投資的共識。當人才發展被視為支撐企業永續競爭力的基礎，人資部門的角色也更能與企業策略緊密連結。人資部門可以觀察的指標方向：
高潛力人才留任率
關鍵職位接班人覆蓋率
中長期職涯發展與晉升情形
各部門人才梯隊養成齊備度
結語
人才創新不只是HR的專責工作，而是組織面對產業轉型時的重要能力基礎。當HR能從制度執行者，轉為協助企業整合策略、文化與人才的夥伴，人才發展將不只是支持營運，更能成為推動轉型的關鍵力量。
（原文標題：企業人才創新的關鍵思維與實務）
【作者介紹】鍾文雄● 一零四資訊科技股份有限公司人才永續長● 社團法人中華人力資源管理協會常務顧問
在這裡，你的每個想法都算數──在Moxa玩轉職涯，為你的職涯debug！
身為科技人才，你是在執行別人定好的規格，還是真正參與決策？亞洲工業通訊設備大廠「Moxa四零四科技」打破代工與外商的限制，將產品定義與品牌決策權掌握在台灣總部。《104職場力》帶您深入了解「Moxa四零四科技」的研發主管、資深工程師與PM主管，解密他們如何在「第一天就有話語權」的高標準當責文化中，攜手打造不只追進度、更在乎「你今天卡在哪？」的企業文化、玩轉職涯！
文／《104職場力》
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來之前沒想到，進來之後不想走這裡的工程師，第一天就有話語權發展不設限，才是最頂級的職涯Debug10秒變2秒：高標準下的當責文化主管不只追進度，更在乎「你今天卡在哪？」工作好，生活更好，幸福到沒有離開的理由
對不少台灣科技人來說，職涯走到某個階段都會浮現同一個問題：自己究竟是在參與決策，還是在執行別人定好的規格？待在品牌商，卻只是把海外總部的決策帶回台灣落地；身在大型供應鏈，產品做得很深，卻沒有機會參與最前端的定義。幾年後回頭看，說不清楚自己究竟留下了什麼。
在新莊，有間低調的企業叫Moxa四零四科技，目前是亞洲第一大工業通訊設備製造商，台灣發跡，全球深耕，全球員工約2000人，產品與服務遍及超過85個國家——所有產品定義與品牌決策，都從台灣總部出發。
沒有上市光環、不靠名氣留人，這家公司卻讓員工年資動輒十年起跳，憑藉的究竟是什麼？為此，我們專程採訪了Moxa的主管與資深員工，有掌控設備連結產品線的PM Director Edward、負責資料擷取與控制的RD Manager Wanhan，以及專注於設備連結軟體開發的Sr. SW Engineer Emma，三個人，三段不同的職涯路徑，卻同樣選擇這裡長留下來。
來之前沒想到，進來之後不想走
Edward提起第一次聽到Moxa這個名字時的反應，忍不住笑了。「一開始聽到時，我當時還直接上網查：Moxa是做什麼的？查完才發現，原來Moxa是工業通訊的標竿企業兼隱形冠軍——但也就是那次查資料，讓我開始對這個領域好奇起來。」
當時他在全球知名法商自動化控制品牌擔任區域產品經理，身處自動化控制的核心世界，PLC、變頻器、馬達、SCADA，這些才是他熟悉的語言。Moxa所做的工業通訊，他其實所知不多。加入後他才理解：「工業控制的世界不但有大腦跟四肢，更有神經跟血管。」在傳統工控架構裡，交換機、串口伺服器通常不是最醒目的主角，卻像神經與血管一樣，支撐著整個系統的穩定運作。
真正打動Edward的是Moxa作為台灣總部的決策自主性。「在外商區域總部當PM，向法國總部爭取規格調整，卻常常得不到回應，也得不到解釋。」在 Moxa，所有產品定義都從台灣發出，這對習慣在區域總部工作的他來說，是一次徹底的視野升級。
Wanhan是15年前由學長推薦加入的，人生第一份工作就長做至今。在主管積極培養下，Wanhan在一年內就能獨立主導產品功能開發。那個起點，成了他此後職涯最重要的基石，一待就是15年。
資工系剛畢業，Emma就透過實驗室學長口耳相傳認識了Moxa，一加入就是5年，本來以為工業領域「感覺離生活很遠」，進來之後才發現，自己做的案子裡，中油加油站島的控制機器是Moxa的產品，桃園捷運閘門機器也是。「原來工控跟生活貼近得很。」
這裡的工程師，第一天就有話語權
雖然工作崗位不同，但三位受訪者不約而同提到同一件事：在Moxa工作，真的有話語權。
「品牌廠跟代工廠最大的差別，就是規格由我們自己決定。」Edward說得直接。他接觸過台灣不少電子大廠，了解那種「你是執行者、不是決策者」的氛圍。進Moxa之後，他第一次感受到想法、走向、規格都有機會由自己主張、自己落實。這種「可決定的可能性」，在代工或外商分公司的環境裡並不常見。
Emma給了一個具體例子：她觀察到客戶切換I/O介面操作繁瑣，主動建議一套有畫面的工具程式方便客戶一鍵切換，PM隨後採納了她的意見。「這不是老員工的特權，我剛進來沒多久就可以這樣提想法。公司從第一天就鼓勵討論，不是等你熬出資歷才給話語權。」
Wanhan則從更大的格局，說明這份成就感的量級。Moxa的產品被廣泛應用在台灣高鐵和台鐵，有的甚至隨太空站升空。「在品牌廠，你從最源頭的客戶需求開始想，一步步把概念具象化，最後看著它應用在現場，那種感覺就像看著自己的小孩長大、最終能對世界有所貢獻。」
發展不設限，才是最頂級的職涯Debug
Edward在Moxa已任職12年，先後擔任過四個完全不同的角色，先是單一產品線PM、偏向市場開拓的BD主管、儲能新市場拓荒者，最後回任管理更大型的產品線。每一步都是他能力與思維進階的證明。
2022年全球儲能市場開始爆發，Moxa發現沒有人熟悉這塊，便請Edward帶領新團隊從零探索。「不是把規格丟給你，而是老闆帶頭先讓這件事的重要性被大家理解。」這種由高層主導的表態，讓他在未知領域有底氣往前走。他用一個英文字形容Moxa的組織更新模式：Adaptive，組織架構非固定不動，而是看市場走向、看人才特質，進行動態的雙向匹配。
Wanhan的晉升也有類似邏輯。入職第一年做單點技術深研，融會貫通後，主管計劃性地安排他做跨部門技術整合。「表面上是部門間技術應用轉移，背後則是主管悄悄幫我把單點知識串成管理思維。那不是盲目摸索，是有人刻意為你鋪的路。」
Emma的成長節點也非常清晰，從公司安排「小天使（Mentor）」帶著入職，到後來能獨立代表團隊進專案會議，再親眼看著自己的程式被部署在加油站島上，Emma 說：「你能真切地感受到自己的成長，開始有能力獨立作業。」
延伸閱讀：誰說科技人才留不住？Moxa四零四科技靠「研發價值」打造黏著力
10秒變2秒：高標準下的當責文化
工業產品往往面對長生命週期與高可靠度要求，任何一個底層Bug，都可能在某個罕見的使用情境下引爆。
Wanhan提起一個高壓案子：軟硬體兩個團隊在排查偶發性底層相容問題時，因焦慮和溝通不良，讓原本的合作關係築起高牆，目標變得模糊。雙方矛盾的解法需要極大的魄力與耐心，他先是找主管爭取延後交付時間，再分別找雙方溝通，讓大家平心靜氣重新確認共同目標。他的主管承諾了一句話：「出事我一起負責。」Wanhan說，有了這句話，他才能心無旁鶩地推動一切。
Edward曾遭遇過規模更大的難題。2024年，在紐西蘭電力標案得標後，才發現競爭對手有一個關鍵功能只要2秒便跑出結果，Moxa的設備卻需耗時10秒。對高度要求即時反應的電力通訊場域來說，這8秒幾乎是致命差距。前線FAE當下開車衝去借設備現場實測，確認數據後立刻回傳總部；後方RD看到數字後，雖然臉色凝重卻沒有半句推諉，立刻閉關研究。一個禮拜後，架構優化完成，成功守住標案。
「有人替你頂著、有人跟你一起扛」，相同的感受在採訪中反覆出現，顯見這就是Moxa人日常合作的底色。
主管不只追進度，更在乎「你今天卡在哪？」
Moxa的企業文化強調相互尊重，在管理上也是如此。
Wanhan的部門曾有一位新進同仁程式邏輯薄弱，他沒有高壓要求限期改善，而是每天陪著看書、寫作業、逐行檢討程式碼，慢慢把對方的思維架構建起來。另外，有同仁遇到問題就急著解決，常引出更多連鎖Bug，他的方式依然是陪著對方在動手前先把背後邏輯想清楚、做好SOP再下手。當同仁想從工程師轉跑道到 PM，他也陪同討論尚缺哪些能力、如何在日常中刻意補足。「我現在做的，就是當年我的主管為我做的事。」
這不是個人風格，而是反映出Moxa以人為本的管理文化。相同地，Edward教同仁的不只是「這件事怎麼做」，而是「我為什麼這樣考慮」，把底層邏輯完整攤開。
「知道為什麼，比知道怎麼做更值錢。他一旦抓到，成長速度就會非常快。」他的另一個習慣也成了管理符號。每天下午約同仁喝咖啡，在放鬆氛圍下問：「你有哪裡做得很卡？對我這個主管有沒有建議？」這種問法本身，就是一種尊重與信任的建立。
工作好，生活更好，幸福到沒有離開的理由
Moxa職場的真實好壞，從一組數字就可以看得出來。Wanhan說：「我的部門有19人，年資超過3年的有16人，其中9位年資超過10年，這9位裡又有6位人生第一份工作就是Moxa，從來沒有離開過。」
秉持尊重員工的理念，Moxa在制度設計上處處從員工角度出發。Moxa深信，對員工最好的尊重是信任——上班時間可在早上7點到11點之間自由選擇，完全避開塞車時段；每月最多可申請兩天居家辦公，彈性的背後，是公司對員工自律的信任，也是員工對團隊的當責。在Moxa，好的工作氛圍不是口號，而是日常。
內部平台Moxa Bravo讓全球夥伴能隨時跨越時區、互相給予肯定——你的努力，不會只有主管知道，而是整個團隊都看得見。連生日和工作紀念日都有專屬祝福。正向回饋，在這裡是一種文化。工作之外，Moxa同樣重視每位員工的生活品質。公司積極支持社團發展，讓不同興趣的人都能找到歸屬、結交同好。員工旅遊補助多達3萬，用途彈性，看演唱會也能報銷。工作生活共好，是Moxa真實在實踐的承諾——因為Moxa相信，一個對生活充滿熱忱的人，也能持續在工作中展現光芒。
公司獲利穩定且持續穩定成長，Emma說得直白：「在這裡，你會有跟公司一同穩定成長的安全感。」
但讓人真正想留下的，不單是這些數字，而是努力被看見，成長被認可，出了事有人一起扛。主管定期與同仁談個人成長計畫與所需資源與協助，讓你請楚知道自己職涯的下一步並每一步都走得踏實穩健；主管帶頭扛責任，不踢皮球、不內耗。這樣的環境，讓人沒有離開的理由。
「在很多大廠，你做出一個產品，你只能說那個產品是我代工製造出來的。但在 Moxa，走出這裡，你可以非常有底氣地告訴全世界：這個改變世界的產品，是我定義、我設計、我決定、我做出來的。」Edward驕傲的發言，也是Moxa人的共同感受。
如果你也想成為那個定義產品的人，Moxa正在尋找和你一樣的夥伴
Moxa四零四科技精選職缺
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外派不再只是高階主管專利：全球供應鏈重組下，年輕人的新機會
全球供應鏈重組、AI浪潮與科技產業全球化下，外派不再只是高階主管的專利。亞利桑那商業策略顧問王瑀玟Tiff Wang 從第一線觀察台商赴美布局趨勢，解析為何越來越多年輕人開始關注海外工作與國際化職涯。本篇深入探討半導體與科技業外派機會崛起的原因，以及企業真正重視的能力：跨文化溝通力、適應力與全球視野。當國際移動力逐漸成為職場競爭力的一部分，年輕世代該如何提前準備，培養未來不被市場取代的關鍵能力？
文／王瑀玟 Tiff Wang
這兩年在職涯分享會中，我發現越來越多年輕人會直接問我:「我要如何去美國工作？」有趣的是，幾年前大家比較在意的是薪水高不高，但現在更多人問的是: 未來的機會在哪裡？如果台商積極出海，我是不是也該開始準備國際化能力？如果AI和供應鏈正在改變世界，我到底是該留在台灣還是勇敢追求外派? 這些問題的背後，其實反映的是一件事:台灣人的職涯思維，正在改變。
為什麼這幾年，外派美國突然變熱門？
過去提到外派，很多人第一時間想到的，通常是大型企業的高階主管。好像只有在公司待了十幾年、英文很好、資歷很深的人，才有機會被派到海外。但這幾年，我在美國亞利桑那第一線接觸許多台商與科技產業後，明顯感受到一件事：外派，已經慢慢不再只是少數人的選項。尤其在半導體、AI、供應鏈與科技產業快速全球化之後，越來越多台灣企業開始赴美布局，也讓年輕世代第一次真正感受到：國際化，不再只是履歷上的加分項，而可能變成未來職涯的基本能力。很多人以為，最近大家討論外派，是因為美國薪水高。但實際上，真正改變的不是薪水，而是整個全球產業的運作方式。
地緣政治影響供應鏈改變後，國際移動力開始變更重要。以前很多企業會把海外據點當成成本考量，哪裡便宜，就去哪裡設廠。但這幾年，企業開始更在意另一件事，如果供應鏈中斷，公司還能不能繼續運作？尤其疫情之後，加上地緣政治、AI競爭與科技戰升溫，很多台灣企業都開始重新思考全球布局。
而美國，尤其是亞利桑那州，也因此成為許多科技與半導體企業的重要據點。我這幾年協助一些台灣企業赴美時，發現很多公司其實一開始根本沒有打算來美國。但當主要客戶已經過來，整個供應鏈也會被一起拉動。於是原本只需要在台灣工作的工程師、採購、人資、行政、技術人力，開始有了海外需求。這也是為什麼，現在越來越多年輕人開始思考: 我是不是也該培養國際工作的能力？因為未來的競爭，可能不只是你和隔壁部門的人競爭，而是你能不能進入全球市場。
現在企業開始重視的，不只是英文能力
很多年輕人一想到外派，就先焦慮英文，但其實我觀察到，真正決定一個人能不能適應海外工作的，英文往往不是最大的問題。真正困難的，通常是跨文化溝通力和適應力。例如：你能不能理解不同國家的工作習慣？能不能和不同文化背景的人合作？能不能獨立解決問題？能不能在壓力很大的環境中保持開放心態？很多台灣人在學生時期都很優秀，也很認真。但進入國際職場後，會第一次發現：原來認真努力這件事，在不同文化裡的定義可能完全不同。在台灣，我們習慣默默做事。很多人認為，主管有看到就好。但在美國職場，如果你不主動表達，很多時候別人根本不知道你做了什麼，這不是誰對誰錯，而是文化差異，也是很多人第一次外派時最大的衝擊。
以前很多人找工作，最優先考慮的是: 穩定、福利、不要太累。但現在越來越多年輕人開始思考: 這份工作能不能讓我看見更大的世界？尤其當AI快速發展後，很多人也開始擔心：如果自己的能力只停留在單一市場，未來會不會越來越容易被取代？因此，國際經驗開始變成一種新的競爭力。因為它代表的不只是英文能力，而是：你的適應能力、跨文化溝通能力、工作獨立性、是否具備全球視野。這些能力，未來可能比單一專業技能更重要。
外派之後培養視野
外派真正帶來的，往往不是薪水，而是視野，當然，很多人對外派仍然有期待。有人期待薪水更高、有人期待人生體驗、有人想離開舒適圈。但我自己觀察很多真正長期在海外發展的人，最後最大的改變，通常不是收入。而是看事情的角度、寬度、高度和深度。你會漸漸開始理解，世界其實比想像中更大，你也會開始重新認識台灣的優勢與限制。有些人出國後，第一次發現原來台灣企業的效率很高但是人治居多，也有人第一次理解，原來國際化不只是會英文，而是理解不同文化背後的思維方式。很多人會以為，外派只是工作地點改變、生活方式改變，但長期下來你會發現，你開始重新建立自己的世界觀。
外派不一定適合每個人，但國際化能力會越來越重要，並不是每個人都一定要出國，也不是每個人都適合外派，因為海外工作其實沒有想像中輕鬆。它可能比台灣更孤單、更有壓力，也更需要獨立，但我認為，在這個全球快速變化的時代，人才的國際化能力會越來越重要。即使你沒有真的選擇外派，你也可能開始需要開始學習和海外團隊合作、爭取面對國際客戶的機會、參與全球供應鏈專案、學習並理解不同文化的工作方式，而這些能力，不會突然學會或自開外掛，它需要你慢慢累積。
真正的外派，不只是換一個工作地點。而是開始用更大的世界和視野，重新認識自己的可能性。
如果你也正在思考，要不要挑戰外派？國際化職涯該如何準備？台灣人才在全球市場真正需要的能力是什麼？未來我也會持續分享更多第一線觀察，包含跨文化工作、海外職場適應，以及台灣企業全球化下的人才趨勢。外派不只是離開台灣，而是開始建立自己的全球視野的第一步。
【王瑀玟 Tiff Wang】跨文化溝通力及管理:《全球職涯進行式：第一線外派觀察》系列作者，亞利桑那商業策略顧問、TIPH Consulting 挺福顧問創辦人。長期協助台灣企業赴美布局，專注於跨文化溝通力及管理、外派適應與台美商業發展。現居亞利桑那，第一線觀察台商與科技產業變化，並協助許多專業人才進入並適應全球化職場。Email: tiffwang@tiphconsulting.com
AI加速技能斷層！專家揭潛在隱憂：新一代技術人才能力下滑
在AI與自動化技術席捲各行各業，本文作者、MIT博士麥特．比恩指出，人工智慧雖提升企業生產力，卻也打亂了原本仰賴「專家帶新人」的技能傳承路徑，導致新一代技術人才能力養成受限。這種「技能斷層」在全球蔓延，不僅使職場新鮮人難以勝任複雜任務，也讓企業與組織面臨長遠的人才空洞與績效風險。本文節錄自《技能密碼》。
文／麥特．比恩
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追求生產力，卻打斷技能的核心各行各業的潛在隱憂技能落差造成數兆美元損失
追求生產力，卻打斷技能的核心
現在許多職場因為科技的介入，硬生生隔開資淺員工與資深員工，也就是新人和專家。我們拚命追求生產力，卻打亂技能密碼的核心，但是挑戰、複雜性和連結三者缺一不可。如果這些元素不完整，未來我們該如何學習與智慧機器共事？
大家經常問我：「機器人會不會搶走人類的工作？」答案很簡單：「會。」
目前最完整的研究顯示，企業每添購一台機器人，大約會取代3到6個工作機會。然而，有一個問題比失業更重要：有多少工作、又有哪些工作正在改變？有一項長達40多年的研究，最後只發現一個規律：每當人類採用自動化或新技術，並沒有太多的工作消失。放到整體經濟來看，這些消失的工作根本微不足道，可能也就幾萬個而已。但是有更多工作因應新技術進行調整，這個數字恐怕是數千萬，甚至是幾億。因此這些從業者都要掌握新的工作方式，才能穩定完成任務。沒錯，學習才是目前最大的挑戰，因為工作模式改變了，這影響的是全球數十億人，而變化的速度正在加快。
回到克莉絲汀動手術的例子，看看一切會有什麼不同。她上次輪班是做傳統手術，後來經過6個月，她又把一位攝護腺病患推入手術室，不過這次迎接她的是一台巨大的機器人。機器人有4隻手臂，重達約455公斤左右，主治醫師將機器人連接到病患的身體。隨後他們脫下手術服，走到距離病患約5公尺的控制台，整場手術都是靠「遙控」。
克莉絲汀只能站在旁邊，看著主治醫師操控機器人的手臂，將病患的身體組織拉取並分離。
操作機器人的手術，有別於傳統外科手術，就像使用iPhone一樣簡單，醫師可以獨力完成整台手術。主治醫師也知道克莉絲汀需要練習，也希望給她機會，但也知道她的速度較慢，容易出錯，一旦讓她操作，就只能承擔風險。動作慢，就會拉長麻醉時間，徒增中風的風險；出錯了，出血量會更大，甚至發生更糟的結果。但是，病人的安全第一。因此這次克莉絲汀幾乎沒有機會接近病人的神經。4小時的手術，如果她能夠操作15分鐘以上，就要謝天謝地了，而且還只是切割脂肪這種非常簡單安全的環節。輪到她操作時，主治醫師只會在一旁大聲喝斥，一旦犯下大錯，主治醫師就會直接點一下觸控式螢幕，搶過來自己做，把她晾在一邊，感覺就像小時候戴著「我是笨蛋」的帽子，站在角落罰站。經過這樣的手術，她怎麼可能成為更優秀的機器人外科醫師？
結果就是，像克莉絲汀這樣的住院醫師，即使完成培訓，對機器人手術仍然缺乏信心，也沒有學到多少技術。後來，克莉絲汀成為外科醫師，第一次獨立操作機器人手術，卻在控制台上狂冒冷汗，動作斷斷續續，速度慢到不行，不小心燒壞和切除許多身體組織。手術團隊不發一語，氣氛相當凝重，人人面露難色。病人最後的失血量是她導師的10倍，原本只需要3小時的手術，硬生生拖到7小時。我在機器人手術室裡，親眼目睹一切，忍不住詢問克莉絲汀的外科主任，好奇這項新技術對醫師這一行的影響。外科主任非常憂心，雖然美國還是有精通機器人的明星外科醫師，但是絕大多數操作機器人的外科醫師手術實戰技能不足。他說：「我的意思是，這些人根本做不來。從來沒有真正操作過機器人，只有站在旁邊看別人做，看過電影，並不代表你就能當演員。」
這引發我的關注。然而，現在對機器人手術的需求正在瘋狂成長；很多醫院早就有手術機器人，還硬逼克莉絲汀這樣的新手醫師上場，反正她遲早得使用。2019年，《美國新聞與世界報導》(U.S. News & World Report)和《連線》(Wired)獨立調查此事，結果發現機器人手術培訓簡直就是「無法無天」，成果「糟糕透頂」。2022年，全球頂尖工程雜誌《科技縱覽》(IEEE Spectrum)也得出同樣的結論。許多人在接受機器人手術時，可能會遇到臨床訓練不足、手術經驗不夠，甚至對操作控制台沒信心的醫師。
光想都覺得可怕嗎？我也這麼覺得，但這只是開端。
各行各業的潛在隱憂
外科手術和其他行業沒兩樣，也是拚命引進智慧科技，彷彿站在自己建造的火箭前，全力衝向嶄新的未來。而這種趨勢從數十個職業和組織開始蔓延，再來是數百個，最後影響全球，這正是我們面對的現實。我深入研究先導入機器人的領域，大概有數十個，從這些數據來看，許多職業原本依賴專家帶新人的學習模式，但是如今已經無法繼續。
頂尖律師事務所拚命壓低成本，但對一件事毫不手軟，就是投入人工智慧等技術，「支援律師的工作流程」。現在文件審閱已經開始自動化，菜鳥律師不再做這些工作，律師事務所連工時費用都省了，資深律師反而接手更多的案子，效率更高；客戶花的錢更少，律師事務所也因為縮減人手，賺得更多。結果菜鳥律師和資深律師完全隔開了，沒機會觀摩、沒辦法參與，更別說幫忙前輩分攤工作，從中學習。最近Law.com有一篇評論，嚴肅提醒大家：「現在新一代的律師，正在錯失接受培訓與專業發展的機會。」
再看看警察的例子，警察局也在使用人工智慧的預測工具，幫忙分配巡邏區域，如此一來，是否能有更多的時間打擊犯罪？對菜鳥員警來說，現實並非如此，他們必須處理文書工作，餵養這些系統，反而沒時間跑社區，和前輩一起學習。
至於高階金融的領域，資深銀行業者加碼投資FactSet和CapIQ等工具，以人工智慧輔助市場分析與公司評價。2021年，金融業獲利1千7百億美元，但是這種自動化也改變了工作流程，導致菜鳥銀行職員大多在製作例行報告，無法和資深職員共事，就連資深職員也表示：「（資淺員工）對市場趨勢和業務情況的理解力正在明顯退化。」從這些尖端產業來看，在人類學習與機器學習的交會處，專家和新人之間的連結正在瓦解。
關於這個問題，我從全球經濟各領域蒐集優質的數據，其中有很大一部分是我個人十幾年的研究，還有其他優秀的田野調查。除了上述的例子外，其他職業也受到影響，我還在持續補充，像是高等教育、線上人力平台、晶片設計、新聞業、資料科學、刑事司法、新生兒加護病房、公共教育、音樂創作、機器人學、開放式創新、航太工程、叫車服務、長途貨運、拆彈、無人機駕駛、餐飲服務、次級物流、放射學、營建業、財富管理、零售業、汽車工程、客服中心營運等。雖然這些行業用的智慧科技不太一樣，但是都有一個共通點，就是總會干擾專家與新人的連結，屢試不爽。
這個問題很嚴重，牽涉到數兆美元。
技能落差造成數兆美元損失
我來拆解一下：產業有需求，卻找不到人才，稱為技能落差（skills gap），最近有人估算，光是全球製造業，技能落差就造成數兆美元損失，把這個數字乘以所有行業，虧損會更驚人。
過去3年來，美國經濟諮商局（Conference Board）調查企業執行長最擔憂的問題，榜首始終是吸引和培養人才。
對勞工來說，這也是頭號問題，根據2020年德勤（Deloitte）調查顯示，有45％受訪者擔心自己的技能在3年內就會不夠用。
另一項LinkedIn的調查顯示，高達94％受訪者表示，只要公司願意重視員工的職業發展，就會選擇長期留任。
然而，我們因應這個問題的方式，似乎是在開倒車。2020年，我們在技能發展投入的經費，有5千億美元都用在正式培訓，包括課堂學習、線上自學課程，或是近來的手機短影音。
只有極少的資金，用來奠定我們最寶貴的技能，也就是無所不在的非正式連結。原本資源就已經少得可憐，再加上我們對這種連結的理解太落後，導致這一點資源也白白浪費了。
為什麼會這樣？因為人工智慧的好處太誘人，這些系統放大專家的能力，帶來更好的成果。
不然你試著說服那些資深記者、技師或主管，讓那些實習生回來磨練，允許他們犯錯、拖慢效率。克莉絲汀的故事及其他無數類似的例子，跨越各個產業、技術、時期和職位，不斷提醒我們這個問題。為了追求更好的成果、更高的效率、更大的利潤，我們設計出這些智慧科技，引導人工智慧的發展，並選擇投資哪些研究。但是我們正悄悄付出代價，損失高達數兆美元。
科技、技術及技能一直在變，專家和新人的互動關係也要與時俱進，畢竟工作需要越來越複雜的技能。試想，生在古羅馬時期的梅內拉奧斯，怎麼可能像我們一樣拿著「智慧型手機」，從羅馬的市場打電話、發送郵件或傳送照片給斯特凡諾斯？但是在以前，我們至少有時間適應。關鍵就在於適應的過程，仰賴專家和新人的合作，一步步建立必要的知識，以整合新科技、新技術及新的工作關係。只不過現在這種學習，變得越來越困難。這種全面的衝擊，勢必會打破數百年來專家帶新人的模式，讓許多寶貴的技能跟著消失，因為技能發展離不開挑戰、
複雜性與連結。新一代技術人才的能力正在下滑，組織也變得空洞。在這個關鍵時刻，一不小心，無論是個人或集體，都會喪失適應未來的能力。
節錄自：商周出版《技能密碼：MIT博士教你從似懂非懂到穩定輸出，把專業變事業的職能升級攻略》／麥特．比恩 著
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在全球永續經營與 AI 浪潮的雙重夾擊下，企業正面臨前所未有的轉型挑戰。104人才永續長指出：員工技能不足已成為企業數位轉型最大的障礙，企業應透過「人機協作」重新定義工作模式，並透過技能檢定、認證課程和證照來提高人才專業深度，才能在激烈的跨域競爭中搶占先機，打造韌性十足的未來型組織。
文／鍾文雄（104資訊科技 人才永續長）
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一、 AI資訊科技帶來產業競爭與工作職場的轉變1. 競爭對手的改變2. 工作內容的改變3. 工作方式的改變4. 工作型態與工作地點的改變二、VUCA常態下企業面臨員工AI技能不足與數位轉型挑戰三、AI人才的職涯發展與薪酬展望正向樂觀四、企業鍾愛未來人才的樣貌-跨域及整合型人才五、透過技能檢定、認證課程與證照，提高人才專業深度
台灣企業持續拓展全球事業版圖下，台灣正面臨人口結構老化與新生兒出生率的下降，加上地緣政治、全球經濟發展與政府公共政策的瞬息萬變，伴隨AI（Artificial Intelligence）人工智慧技術的蓬勃發展，我們的職場與工作環境正面臨前所未有的轉變，包含工作內容(Context of Work)、勞動力(Workforce )、工作職場(Workplace)與工作模式(Working Mode)的轉變。
AI科技的發展會讓傳統型態的工作會逐漸消失，也會誕生新型態的工作機會，這意味著我們必須成為一位善用AI應用工具的人才，才不會被機器人及擅用AI應用工具的人才所取代。
延伸閱讀：AI與淨零浪潮下，企業如何佈局「未來型人才」？
企業外部經營環境與未來工作型態的轉變
資料來源：亞太人力資源聯盟The Asia Pacific Federation of Human Resource Management (APFHRM)
一、 AI資訊科技帶來產業競爭與工作職場的轉變
隨著資訊科技發展的無遠弗屆，未來企業要能永續經營，所面對的競爭對手及勞動者的工作職場與環境會面臨重大變化，不管是政府機關、企業組織、學校與教育機構或是勞動者都必須朝永續發展與資訊科技轉型，才能夠因應諸多不確定性因素的考驗。
1. 競爭對手的改變
企業營運主管會隨時關注國內外同業的動態競爭態勢與消長，未來最具威脅的競爭者有可能是其他產業、跨國境的可敬對手，如來自境外的跨國網路與資訊公司，像亞馬遜公司（Amazon.com, Inc.）就從網路書局進階到電子商務，成為全球電子商務零售商巨擘，進而發展為提供全球企業雲端存取技術服務的資訊產業龍頭。
2. 工作內容的改變
要能跟上數位時代的腳步，我們必須將重複性高、大量數據與使用介面多的例行性作業，運用AI資訊化與流程化過程，局部或全面調整為自動化。另外善用AI應用工具進行數據的統計與分析，提出具備管理意涵的趨勢及洞察觀點，從解決問題的工作層次提升到尋找問題及預測問題的管理境界。
3. 工作方式的改變
近年來企業與人資管理專家均積極研究與探討，如何讓勞動者不會被機器人取代，最佳的解決方案是「不是科技可以做什麼，而是我們可以用科技做些什麼」，未來最有效率的工作方式就是「人機協作」，工作主軸會是如何訓練、管理、監督與領導AI Agent(AI代理、人工智慧代理或智慧型代理人)，善用AI工具提升整體工作效率。
“It’s not about what technology can do, but what we can do with technology”
4. 工作型態與工作地點的改變
未來職場上會有勞動者、AI Agent與零工經濟(Gig Economy)的工作模式，共享經濟的網路平台會產生新的工作型態，企業將持續採用居家、遠距、混合及跨域、跨境的上班模式，吸引與留任人才。
二、VUCA常態下企業面臨員工AI技能不足與數位轉型挑戰
全球企業在Covid-19疫情結束後，我們明顯感受到VUCA（是指組織將處於不穩定(Volatile)、不確定(Uncertain)、複雜(Complex)、和模糊(Ambiguous)狀態之中）已經成為企業永續經營的新常態，隨時影響企業營運及人才趨勢，未來企業不只是要適應外部環境與內部管理體質的變化，更需要掌握先機，提前部署人才與技能。
從國內外的調查與研究報告來看，中大型企業在近三年已經持續投入相關資源，積極研究與實驗人才與組織的數位轉型。根據天下學習的調查，企業最擔心的轉型障礙，前三名依序是員工技能不足、組織文化抗拒改變與缺乏完善的數據和科技基礎建設。
資料來源：兩千大企業AI應用與技能發展報告 天下學習2025年9月
另外根據資誠聯合會計師事務所(PWC)在2025年發布的調查報告，企業在推行數位轉型時面臨的挑戰，依序是轉型資金、組織變革、數位人才、業界案例與數位工具，因此企業要能成功數位轉型，人才是否具備AI技能與持續學習資訊應用工具的動能相當重要。
三、AI人才的職涯發展與薪酬展望正向樂觀
美國OpenAI公司在2022年底推出ChatGPT以後，AI應用在各領域的新科技推陳出新，企業除了用來精簡大量數據與重複性工作流程以外，更需要投資AI在產品開發、服務流程及商務模式的技術創新。
根據104人力銀行的調查統計，因應AI數位轉型發展需求強勁，2025年企業在AI人才招募職缺數超過3萬個，75%企業願意為具備AI開發技能的人才提供薪資加碼等誘因，平均增幅達9.5%以上。科技相關產業普遍看好自身及2026年景氣，在2026年的薪資調查報告中，軟體及網路相關業受到AI轉型與數位服務需求帶動，加上外商與新創公司競相徵才，調薪幅度7.1%居各產業之冠。
四、企業鍾愛未來人才的樣貌-跨域及整合型人才
因應資訊科技發展及企業永續經營的人才需求，跨專業領域人才（能在專業領域下能兼具AI及永續技能，以及整合型人才）能夠整合多元資訊及數據下做出適當決策，都是企業鍾愛與競逐的人才類型。
根據優樂地永續服務公司的企業調查報告，迎向未來世界的人才有十大必備能力，分別是文化的理解力、外語能力、適應彈性工作地點的能力、數位能力、跨領域學習、終身學習、情感智商、創新創造力、學習如何思考與解決問題的能力。
資料來源：優樂地永續服務公司2023年
另外104人力銀行在2024年的企業調查報告，也發現企業最愛人才需具備學習力、科技力與溝通力。從企業端的人才需求樣貌，可以讓大學院校作為高等教育人才培育政策參考，也可以是未來人才在求學階段，設定學習目標及參與社團、學校活動與研究計畫的方向。
資料來源：一零四人力銀行2024年
五、透過技能檢定、認證課程與證照，提高人才專業深度
為強化人才在資訊科技及永續發展的技能與素養，企業在人才的任用與訓練發展上，可以運用經濟部產業人才能力鑑定iPAS的淨零碳規劃管理師能力鑑定與環境部淨零綠領人才培育課程。在AI應用技能的提升上，則可以參照數位發展部《AI產業人才認定指引》的人才類別與技能架構，搭配專業發展路徑，建構企業AI人才學習地圖。另外參與iPAS的AI應用規劃師能力鑑定與外部AI工具應用與資料分析師等國際認證，都可以提高企業人才的專業深度。
從未來人才來看，可以參加學校規劃的AI應用技能學程與永續發展、循環經濟學程，搭配國外交換學生計劃或是參與學校研究計畫，持續維持學習與創新動能。透過計劃性與系統性的學習強化科技應用能力及語文能力，在課程學習與企業實習計畫中培養跨部門溝通與實作能力，參與工作輪調及專案任務培養解決問題能力。如此便可以在求學階段培養永保職場競爭力的優勢條件。
（原文標題：從數位轉型與永續經營趨勢，探索企業AI人才需求）
【作者介紹】鍾文雄● 一零四資訊科技股份有限公司人才永續長● 社團法人中華人力資源管理協會常務顧問
告別制式勞動、迎向職能重構：騰雲科技在 AI 時代的破局商業學
科技產業人才的供需失衡與 AI 狂潮，儼然已向企業運作掀起一場革命。在這場持續加速的技術競逐與職能迭代中，當部分企業仍將 AI 視為新奇的客服對話機器人時，騰雲科技服務（以下簡稱騰雲科技）早已著眼於解決更深層的產業痛點，戰略版圖從單純的「新零售」，全面升級至涵蓋製造、商辦以及數位保險的「新商務 」，並推出了 AI Agent 平台——TCoeus，和AI行銷平台——TVotex。
文／104人力銀行
本文導覽：
從痛點出發：TCoeus 建構企業決策的「數據中樞」
工作典範轉移：人人都是引領 AI 的「指揮官」
職涯雙軌制：專業與管理的「黃金交叉」
跨界尋才：在未知邊界「解構與重構」
從痛點出發：TCoeus 建構企業決策的「數據中樞」
解決方案處許廷祥協理直言，騰雲科技的優勢，穩穩立基於長年累積的深厚產業知識底蘊。公司內部思考的起點，從未侷限於探討「AI 能做什麼」，目光永遠聚焦在「產業的痛點在哪裡」。
舉例來說，企業內部的財務部門每天必須耗費大量人力彙整報表、回應高階主管對於損益變動的提問，這便成為騰雲切入 AI Agent 研發的絕佳實踐場域，透過TCoeus建立企業專屬的數據中樞大腦，AI 得以直接參與跨系統、跨維度的綜合分析，將四散的資訊轉化為實質的商業決策輔助。
騰雲科技解決方案處許廷祥協理
許廷祥協理再以百貨行銷企劃為例，過去從會員資料分析、提案發想，一路到文案撰寫與視覺設計，往往需要跨部門來回溝通，耗時兩週至一個月才能完成，如今透過 TVotex 平台，將所有工作流程串接成一個 AI Agent 團隊，相同的任務量僅需在短短十分鐘內產出完整的圖文企劃並發布至社群平台。可以說隨著技術的躍進，工作職能也連帶引發了根本性的重構。
工作典範轉移：人人都是引領 AI 的「指揮官」
當 AI 已能處理知識彙整、分析甚至撰寫程式碼時，基層工程師的工作重心便不再侷限於單純的產出。許廷祥形容，現在每一位基層開發人員，都必須視自己為技術長，要有宏觀的架構視野，負責指揮各式各樣的 AI Agent 去執行前端、後端或是測試腳本的撰寫。
當基層的開發任務被取而代之，由「代理式工作流程（Agentic Workflow）」接管，這股解構的力道也將向外蔓延，企業必須重新審視：我們需要什麼樣的行銷團隊和營運團隊？包含所有部門的運作架構，都將在科技協作下被重新定義。
然而要推動如此深度的協作變革，組織文化勢必得跟上腳步。人力資源部黎齡惠主任分享，騰雲集團內部就特意安排一支平均年齡約 33 歲、對 AI 接受度極高的成員作為先鋒部隊，率先利用 AI 建立起標準作業流程與成功案例，再藉由這些實績，逐步向公司年紀層較高、仍處觀望階段的資深同仁推廣交流，破除世代間的技術壁壘。
然而，組織的轉型不只發生在內部流程與文化上，在人力資源的招募端，騰雲也開始導入AI 面試官平台，並持續進行測試與優化。
黎齡惠主任指出，公司並不將 AI 面試視為「百分之百準確的人格測評工具」，而是作為一種觀察工具，幫助組織從不同面向理解人才。
騰雲科技人力資源部黎齡惠主任
在實際運作中，團隊主要關注兩個層面：第一，是求職者對於新型面試模式的接受度；第二，則是其在面對科技與變化時所展現的態度。
她觀察到，有些求職者能快速適應、駕輕就熟，甚至善用工具展現優勢；但也有部分人，在收到 AI 面試邀請時便選擇退卻。
而這樣的差異，本身就成為人才篩選的重要依據——企業所觀察的，早已不只是當下的能力表現，更是一個人在變動環境中，是否具備面對未知與擁抱改變的能力。
職涯雙軌制：專業與管理的「黃金交叉」
年輕世代追求自我價值，對傳統管理職繁雜的人事溝通，往往抱持保留態度。為了留住並放大頂尖人才的價值，騰雲將職涯發展明確劃分為「領導梯隊」與「專業職能深化」的雙軌制。
對於無意擔任主管的同仁，公司鼓勵他們在專業領域持續鑽研，甚至轉化為內部講師傳授深厚經驗，同樣能獲得優渥的獎金與實質的績效回饋。別具歷史意義的是，AI 的普及正促成專業職與管理職價值的黃金交叉。
許廷祥協理剖析，傳統組織賦予「管理職」較高薪酬，主因是一名優秀的主管能帶領團隊，創造出超越單一個體數倍的產值，但在未來的職場，一名具備深厚產業知識的「專業職」人員，只要精準調度手下的 AI Agent 團隊，便能獨立發揮同等龐大的倍數生產力。這也意味著，專業職的價值將被徹底重新評估，在組織中的薪酬待遇與地位也將迎來與管理層並駕齊驅的新紀元。
跨界尋才：在未知邊界「解構與重構」
因此，對於未來的求職者而言，跨界能力與軟實力的重要性，已遠勝於單一技術的掌握。針對核心人才的輪廓，黎齡惠強調，求職者必須抱持開放心態來接納新事物，並擁有一顆強壯的試錯心，將挫折視為成長養分，當然不可少的是極佳的表達與組織能力，如此才能精準引導 AI 給出足夠深度的反應。
許廷祥協理進一步將人才價值提煉至更高層次：未來，尋找答案將如同操作文書軟體一般，成為職場理所當然的基本底線，而真正在 AI 時代脫穎而出的關鍵，在於求職者對產業的強烈好奇心與洞察力。頂尖人才必須完備能解構問題的智慧，將經年累月結痂的既有工作流程無情拆解，再結合新工具進行徹底重構，以此創造出破局的商業價值。
騰雲科技展現了靈活擁抱變革的組織韌性，伴隨業務版圖的高速擴張，企業的求才雷達跨越了單一的科技或零售背景，正積極向具備工廠管理、不動產或保險營運經驗的領域專家招手，也將目光投向東南亞等廣闊的海外市場。
AI 狂潮只是第一波革命，科技發展的洪流不曾停歇，在這個由演算法與龐大數據交織而成的新商務時代，數位工具終將接管一切制式勞動。面對未來的職場賽局，真正掌握全局的，依然是那顆願意不斷探問、勇敢重構規則的靈活之心。
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藍領工作大翻身！不怕AI取代 企業主管改開計程車：12天賺到以前月薪
2026-07-27 聯合新聞網綜合報導 由聯合新聞網授權轉載
AI技術迅速發展，許多辦公室的白領工作已面臨被取代的危機。而以往人們認為辛苦、勞力密集的「藍領」工作，如今卻因「做多少賺多少」的特性與AI難以取代的優勢，搖身一變成為高薪與自由的代名詞。據日媒「每日放送」報導，愈來愈多人選擇轉換跑道，投入建築、運輸與冷氣裝修等第一線技術職場。
延伸閱讀：預言技職崛起！黃仁勳不勸你寫程式：AI時代最缺的新貴，是水電工
報導中指出，建築業與運輸業等藍領職種正積極提高待遇、吸引人才。例如日本最大建商之一積水房屋建設為了解決缺工問題，大幅調高第一線員工的起薪，部分30多歲的技術員年薪甚至可達900萬日圓（約台幣179萬元）。
而27歲的青山玲子從大商社業務轉行開計程車，她坦言前公司採年資制，業績好也無法反映在薪水上。如今靠著抽成制，稅前月薪最高可達60萬日圓（約合新台幣12萬元）。另一位從企業中階主管轉行開計程車的木下浩德則表示，開車不用再承受辦公室裡的政治鬥爭與人事壓力，每月只需出勤12天就能維持過往年薪，讓他有更多時間陪伴家人、帶父親就醫。
此外，有專業技術者更是高薪一族。39歲的冷氣安裝師傅阪根拓人，藉累積9年的熟練技術，一人包辦所有安裝工程、省下人事成本。在工作旺季，他曾創下單月進帳400萬日圓、年收約1500萬日圓（約合新台幣297萬元）的驚人紀錄，真正實現了「做多少賺多少」的目標。
針對此現象，日本網友反應兩極。有網友肯定藍領的價值，認為冷氣師傅必須在酷暑中搬運重物，甚至在危險的屋頂作業，高薪是實至名歸。但也有現任計程車司機留言提醒，要達到月薪60萬日圓並不容易，業界中不僅流動率極高，且自動駕駛技術快速發展，入行前必須謹慎評估產業的未來風險。
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