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精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
照顧實務指導員訓練結業證明書
目的：
(一) 提升照顧服務人力專業知能，以強化照顧服務品質及專業形象。
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照顧者需求，以及照顧者身心負荷及困境，減輕家庭照顧者因照顧知能
不足衍生之照顧壓力。
行政院衛生福利部
照顧服務員訓練結業證明
照顧服務員訓練結業證明證照證明持有人已完成照顧服務相關專業課程，具備基本長期照護技能與知識，能有效協助長者及身心障礙者的日常生活照護，提升受照顧者生活品質。此證照涵蓋基礎醫護常識、溝通技巧及緊急應變能力，符合法定照顧服務員資格要求，為從事照顧服務工作的重要專業憑證。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
居家服務督導員
工作內容：
(1) 照顧管理 -- 照顧計畫擬定與執行、協調與聯繫各項資源、個案及照顧者關懷與支持、媒合服務人力提供服務、問題解決、定期評估。
(2) 社區服務 -- 社區資源網絡連結、資源轉介與公共關係發展。
(3) 行政、教育、支持照顧服務員
(4) 與其他專業人員合作：如職能治療、物理治療、營養師等。
衛生福利部
公幼教保員
公幼教保員證照為從事公共幼兒園教保工作的專業資格，主要涵蓋幼兒教育理論與實務技能，強調幼兒身心發展、教學設計與活動帶領能力。持有此證照者具備照顧幼兒日常生活及促進其學習成長的專業知識，符合政府規定之教保服務標準，能有效協助幼兒建立良好生活習慣及社交技巧，提升教學品質與幼兒福祉，為幼兒園教保團隊的重要成員。
各縣市主管機關
健康照護管理師證照
本課程由專業醫師、營養師、物理治療師、心理諮商師、長照等多元化專家授課，帶領學員由淺入深，掌握健康管理之市場與理論精髓，進一步希望投過此培訓過程讓更多人認識健康管理的重要性，以及讓更多有興趣的民眾投入長期照護的服務，以減緩醫療負擔及提升民眾自我健康管理的意識。課程結束並通過考試，即頒發健康管理師證書，未來若有意朝醫療院所、健檢產業、醫療保健服務、長照，以及配有健康管理師的大型公司等領域發展，證書也有加分效果！
社團法人中華長照協會
托育（保母）人員技術士
本檢定之目標，在制定保母人員技能檢定之方式及內容、建立取得保母證照所需「知」、「技」、「情」的基本標準，以保障嬰幼兒福址。
因本職類係針為弱勢嬰幼兒直接進行照顧工作，故從事保母工作者之知識技能，應達到一定之知能標準，以維護受照顧者生命安全及健康，凡通過保母證照知能標準測試者，當能提供適當之服務，故以單一級辦理技能檢定。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
精選貼文，掌握第一手知識
高齡寵物居家長照與生活環境設計打造安全、舒適、容易照護的「高齡寵物友善居家」
《高齡寵物長照與安寧照護》從高齡美容、生活照護到善終服務的專業實務
第12章 高齡寵物居家長照與生活環境設計
打造安全、舒適、容易照護的「高齡寵物友善居家」
本章導讀
高齡寵物的照護，不只發生在寵物美容店、長照中心或動物醫院。
對許多飼主而言，真正的長照工作發生在：每天回家之後。
吃飯、喝水、睡覺、走路、排泄、上下樓梯、洗澡、梳毛、吃藥、休息，甚至只是從客廳走到臥室，都可能成為高齡寵物每天面對的挑戰。
因此，高齡寵物長照不能只問：「牠有沒有生病？」
還必須問：「牠現在住的環境，還適合牠嗎？」
本章將從寵物美容與長照人員的角度，建立「居家環境評估」與「生活照護設計」的基本能力。
第一節 為什麼環境是高齡長照的一部分？
年輕犬貓可能可以：跳上沙發、跳下床、跑過光滑地板、上下樓梯。
但高齡寵物的能力可能逐漸下降。
原本沒有問題的環境：對年輕寵物安全。
卻可能變成：高齡寵物的障礙。
因此：不是寵物變得「不好照顧」，而是環境需要跟著牠的身體能力改變。
第二節 高齡寵物居家照護的五大目標
可以用五個字來記：
安、穩、近、乾、舒
安--安全。
穩--穩定、防滑。
近--重要生活機能靠近。
乾--保持乾燥與清潔。
舒--提供舒適休息。
第三節 居家環境評估
進行居家評估時，可以從：
1. 入口
2. 客廳
3. 臥室
4. 飲食區
5. 飲水區
6. 排泄區
7. 洗澡美容區
8. 樓梯
9. 陽台
10. 戶外活動區
第四節 第一個問題：牠走得安全嗎？
觀察家中地面：
• 磁磚
• 木地板
• 大理石
• 塑膠地板
• 地毯
如果寵物行走時：腳一直滑，就表示環境需要改善。
第五節 防滑不是「裝飾」
防滑用品的目的包括：
• 增加摩擦力
• 降低滑倒機會
• 幫助站立
• 增加行走信心
尤其需要注意：從睡墊起身的區域。
因為寵物剛睡醒時可能：身體還沒有完全穩定。
第六節 建立「防滑路線」
不要只放一張防滑墊。
應思考：寵物平常會走哪裡？
例如：
睡墊↓
飲水區↓
客廳↓
排泄區
如果中間有：一大段光滑地板，就應改善主要活動路線。
第七節 防滑材料的基本原則
理想的地面：
• 不容易滑
• 容易清潔
• 不容易藏污
• 不會造成絆倒
• 固定良好
尤其注意：不要讓地墊本身成為障礙物。
第八節 地毯不是越多越好
如果地毯：邊緣翹起。
可能造成：絆倒。
如果地墊：容易移動。
寵物踩上去可能突然滑動。
因此：防滑用品也必須固定。
第九節 睡眠區設計
高齡寵物每天可能需要大量休息。
因此睡眠區是非常重要的長照空間。
理想的休息區應：
• 安靜
• 乾燥
• 通風
• 溫度適當
• 容易進出
• 避免頻繁干擾
第十節 睡墊高度
對行動能力下降的寵物：太高的床墊邊緣可能造成困難。
因此要考慮：「牠能不能自己進去？」
而不只是：「床墊漂不漂亮。」
第十一節 睡墊的選擇
可以考慮：
• 支撐性
• 厚度
• 清潔方便性
• 防水性
• 保暖性
• 透氣性
不同寵物需要不同設計。
第十二節 失禁寵物的睡眠區
如果寵物容易漏尿：
建議環境設計為：多層次、容易更換。
例如：
寵物↓
吸水層↓
防水層↓
可清潔底層
重點：污染後可以迅速處理。
第十三節 不要讓寵物長時間睡在濕墊上
這與第10章的排泄照護相連。
如果：墊子濕了。
就應：更換、清潔、乾燥。
不要只是：在上面再鋪一層乾布。
第十四節 飲水區設計
高齡寵物可能：不願走太遠喝水。
因此飲水位置可以考慮：靠近主要休息區。
但仍應：避免水碗放在容易滑倒的位置。
第十五節 水碗高度
部分高齡寵物可能在：彎腰喝水/時比較不舒服。
是否需要調整高度：應依個體情況與獸醫專業建議評估。
不要因為：「高齡就一定要架高。」而一律採用相同方式。
第十六節 飲食區
飲食區應：
• 穩定
• 防滑
• 容易接近
• 遠離排泄區
• 容易清潔
如果寵物吃飯時：碗一直移動，可能增加進食困難。
第十七節 高齡寵物的飲食動線
理想狀況：睡覺 → 起身 → 飲水 → 吃飯
不需要：上下樓梯。
也不需要：穿越濕滑地面。
第十八節 排泄區設計
高齡寵物可能：來不及走很遠。
因此排泄區可以：靠近主要休息區。
尤其是：
• 夜間
• 行動能力下降
• 失禁
• 視力下降
第十九節 排泄區要「容易進入」
避免：
• 太高的門檻
• 太窄的入口
• 太陡的階梯
• 光滑地面
原則：讓寵物少花力氣。
第二十節 貓咪的高齡廁所
高齡貓可能因：關節活動能力下降
而不容易跨過高邊砂盆。
因此可以考慮：入口較容易進出的設計。
重點不是「買最貴的砂盆」。
而是：牠能不能輕鬆進去？
第二十一節 狗狗的排泄區
可以依居家條件設計：
• 室內尿墊區
• 戶外固定排泄區
• 陽台排泄區
重點：減少不必要的移動距離。
第二十二節 樓梯問題
高齡寵物可能逐漸不適合：頻繁上下樓梯。
如果家中主要生活區在二樓：
可以思考：是否把睡覺、飲水與排泄等必要機能移到同一樓層？
第二十三節 樓梯安全
如果無法避免上下樓：
應評估：
• 防滑
• 照明
• 階梯高度
• 寵物是否能自行通過
• 是否需要人員陪同
第二十四節 陽台安全
高齡寵物可能：
• 視力下降
• 平衡能力下降
• 判斷力改變
因此陽台必須注意：防墜、防夾、防逃脫。
第二十五節 家具高度
家中常見：沙發、床、椅子，年輕犬可能喜歡跳上跳下。
但高齡犬：跳躍可能增加受傷風險。
因此應思考：是否需要降低跳躍需求？
第二十六節 不要鼓勵高齡犬一直跳
即使牠以前：「最喜歡跳沙發。」
也不代表：現在仍然適合。
高齡照護的觀念是：降低不必要的身體負擔。
第二十七節 寵物階梯與斜坡
可以作為：降低跳躍高度的環境工具。
但必須注意：寵物是否真的會使用？
有些寵物：不願意走斜坡。
因此不能只是：「買了就算完成改善。」
第二十八節 光線與視覺
高齡寵物可能出現視覺能力改變。
因此居家環境應：避免突然出現障礙物。
家具位置最好：不要頻繁變動。
讓環境：可預測。
第二十九節 夜間照明
夜間可以適度增加：走道與排泄區的照明。
尤其是：高齡、視力下降或夜間活動的寵物。
第三十節 氣味與環境穩定
高齡寵物可能對熟悉環境有較高依賴。
因此：不需要頻繁改變所有家具位置。
可以保留：
• 熟悉睡墊
• 熟悉玩具
• 熟悉氣味
讓牠比較容易辨識環境。
第三十一節 溫度管理
高齡寵物可能對：
過冷或過熱
比較敏感。
居家照護應避免：
• 過度悶熱
• 冷風直接吹
• 溫差過大
同時保持：良好通風。
第三十二節 高齡寵物的「休息權」
不要因為：「今天都沒動。」
就一直叫牠起來。
高齡寵物需要：足夠休息。
長照不是：不斷活動。
而是：活動與休息取得適當平衡。
第三十三節 日常生活作息
可以建立：
早晨
起床 → 排泄 → 飲水 → 早餐
↓
上午
休息 → 短時間活動
↓
中午
飲水 → 排泄 → 午休
↓
下午
短時間互動
↓
晚餐
進食 → 飲水 → 排泄
↓
睡前
排泄 → 安靜休息
第三十四節 作息「規律」的重要性
高齡寵物可能比較適合：可預測的生活節奏。
例如：
每天大約：
同一時間吃飯。
同一時間散步。
同一時間休息。
這可以降低生活變化造成的不安。
第三十五節 活動量不是越多越好
高齡照護不應追求：「每天一定要走很久。」
而是：依個體能力安排適當活動。
例如：短時間、低強度、多次活動。
第三十六節 「少量多次」
這是一個很實用的概念。
例如：
不是：一次散步30分鐘。
而是：10分鐘 × 2～3次。
實際安排仍需依寵物個別狀況調整。
第三十七節 高齡寵物的玩耍
玩耍不一定要：奔跑、跳躍。
也可以：
• 嗅聞
• 尋找食物
• 輕度互動
• 撫摸
• 安靜陪伴
讓活動從：「體力消耗」
轉變成：生活豐富化。
第三十八節 居家美容
高齡寵物的美容可以改成：
短時間、局部、分段。
例如：
星期一：梳理。
星期三：腳部整理。
星期五：局部衛生修剪。
必要時再安排完整洗澡。
第三十九節 每天梳毛的目的
不是：「讓牠漂亮。」
而是：
• 預防毛結
• 發現皮膚變化
• 清除髒污
• 增加舒適度
• 建立日常接觸
第四十節 居家清潔檢查
每天可以檢查：
□ 毛髮是否乾燥
□ 腹部是否污染
□ 後腿是否潮濕
□ 肛門周圍是否乾淨
□ 睡墊是否乾燥
□ 飲水區是否乾淨
□ 排泄區是否清潔
第四十一節 《高齡寵物每日照護表》
時間 飲食 飲水 排尿 排便 活動 精神 備註
早晨 □ □ □ □ □
上午 □ □ □ □
中午 □ □ □ □ □
下午 □ □ □ □
晚餐 □ □ □ □ □
睡前 □ □ □ □
第四十二節 《高齡寵物居家安全檢核表》
地面
□ 防滑
□ 無積水
□ 無電線
□ 無容易絆倒的物品
睡眠
□ 睡墊乾燥
□ 容易進出
□ 溫度適當
飲食
□ 食碗穩定
□ 飲水容易取得
□ 地面不滑
排泄
□ 距離適當
□ 容易進入
□ 容易清潔
動線
□ 無危險障礙
□ 夜間有適當照明
□ 樓梯有安全措施
第四十三節 居家環境「五分鐘檢查法」
每天只需要花5分鐘。
第1分鐘
看：地面是否安全？
第2分鐘
看：睡墊是否乾淨？
第3分鐘
看：飲水是否充足？
第4分鐘
看：排泄區是否乾淨？
第5分鐘
看：寵物今天與昨天有沒有不同？
第四十四節 高齡寵物照護者的角色
美容師除了提供美容服務，也可以成為：
飼主的照護教育者。
例如提醒：「最近牠走路比較慢，可以看看家裡地板是否太滑。」
或：「牠後腿毛容易沾尿，可以考慮做衛生修剪，日常會比較好清潔。」
這就是：美容專業延伸到生活照護。
第四十五節 美容師不能取代獸醫師
例如飼主問：「牠最近一直走不動，是不是關節炎？」
美容師可以回答：「我有觀察到牠最近起身比較慢，建議您把這個變化記錄下來，並與獸醫師討論。」
而不是：「一定是關節炎。」
第四十六節 跨專業合作
高齡寵物長照可能需要：
獸醫師
負責醫療評估。
寵物美容師
負責美容、清潔與外觀照護。
長照人員
負責日常生活協助。
飼主
負責家庭照護與決策。
必要時還可能需要其他專業人員共同參與。
第四十七節 建立「家庭照護地圖」
寵物家中活動路線
例如：
睡墊↓
飲水↓
吃飯↓
排泄↓
休息
然後標出：危險區/ 需要改善/ 安全區
第四十八節 案例一：地板太滑
一隻14歲犬：每次起身都容易滑腳。
飼主原本認為：「牠老了，所以走不動。」
應進一步觀察：地面是不是太滑？
改善：在主要活動路線增加固定防滑區域。
第四十九節 案例二：排泄區太遠
一隻高齡犬：晚上常常來不及走到廁所。
改善前：睡房 → 客廳 → 樓梯 → 廁所。
改善後：睡房附近增加適當排泄區。
核心：降低距離。
第五十節 案例三：每天跳沙發
一隻高齡犬仍喜歡跳沙發。
最近偶爾：下來時腳步不穩。
可以考慮：
• 降低跳躍需求
• 提供適當斜坡或階梯
• 調整休息位置
• 防滑
第五十一節 案例四：失禁＋長毛
高齡長毛犬每天：後腿與腹部容易尿濕。
改善方案：環境防水＋吸水墊。
美容
衛生修剪。
日常
污染後局部清潔。
紀錄
追蹤發生時間與頻率。
這就是：美容＋環境＋長照整合。
第五十二節 案例五：視力下降
高齡犬晚上容易：撞到家具。
改善：
• 減少家具變動
• 清除走道障礙
• 增加夜間照明
• 保持熟悉動線
第五十三節 居家長照計畫書
學生可以依照以下架構製作：
一、基本資料
寵物：
年齡：
品種：
體型：
生活環境：
二、目前能力
行走：
進食：
飲水：
排泄：
美容：
休息：
三、環境問題
1.
2.
3.
4.
5.
四、改善計畫
地面
________________________________________
睡眠
_____________________________
精選 會計人注意！Copilot 接手對帳、分錄、差異分析，財務工作只剩什麼要自己做？
月底關帳前，你是不是又在 Excel 裡一筆一筆勾銀行對帳單、補應計分錄、寫「實際 vs 預算」差異說明？
10 月 29 日，微軟宣布 Copilot 加入一整組財會技能，對帳、分錄、差異分析都能先交給 AI 處理。
先看這個數字：
微軟 Excel 產品部門副總裁 Brian Jones 公布，會計技能只開放給一小批 Insider 測試 7 天，就有超過 8,000 人在 18,000 多段 Copilot 對話中，叫用了 44,000 多次。
用得最兇的，就是每天被關帳追著跑的財會人。
Copilot 這次能幫財會做什麼？三個重點：
1. 對帳
比對帳戶餘額與交易明細，找出差異，整理成調節項目給你審核。
2. 分錄
草擬應計、重分類、分攤、迴轉和週期性分錄，還會檢查必要欄位有沒有填、借貸有沒有平衡。
3. 差異分析
把實際數字和預算、計畫比較，找出主要影響因素，寫進報告，說明「改變了什麼、為什麼改變」。
另外也能接 QuickBooks、Xero、Zoho Books 等會計系統，以及 Dynamics 365 ERP 的資料。
先搞清楚你現在用得到哪些：
・Excel 裡的財務技能：已正式開放
・對帳、分錄這些會計技能：目前只在 Frontier 搶先體驗計畫裡，要公司 IT 有開通才看得到
・串接 ERP、外部會計系統：陸續推出中，可能另外需要授權或管理員設定
那財務工作還剩什麼要自己做？微軟官方自己寫得很清楚：建議、決策、核准和後續行動，控制權都留在財務人員手上。
換句話說，AI 做的是「草稿」，你負責的是「簽名」。這 5 件事，還是你的：
1. 判斷差異是不是真的有問題
AI 找得出差異，但它不知道那筆款項是客戶慢付，還是有人做錯帳。追查原因、決定要不要調整，還是得靠你。
2. 審分錄、按核准
借貸平衡不代表科目對、金額對、期間對。每一張 AI 草擬的分錄，都要有人看過、負責。
3. 會計判斷
收入什麼時候認列、費用要不要資本化、估計值怎麼抓，這些要懂準則、懂公司狀況，AI 只能給參考。
4. 把數字講成故事
差異分析報告寫得再快，主管要問的是「下一季怎麼辦」。把數字翻譯成建議，才是 FP&A 的價值。
5. 守住內控與稽核軌跡
Excel 可以開啟稽核記錄，記下 Copilot 改了什麼、為什麼改。記得打開，查帳時才說得清楚。
最常見的三個錯誤：
・AI 對帳說「已平衡」就直接過，沒抽查明細
・把整份總帳丟給 AI，卻沒先確認自己有沒有權限、資料有沒有機密標籤
・只會叫 AI 做，自己不懂 Excel 公式和會計邏輯，AI 算錯也看不出來
小練習：下面三件事，你會交給 Copilot，還是自己來？
① 把 3 月銀行對帳單和帳上存款明細逐筆比對
② 決定一筆 50 萬的軟體支出要列費用還是資本化
③ 寫行銷費用超出預算 20% 的差異說明初稿
（參考答案：① 交給 Copilot，再抽查調節項目 ② 自己來，這是會計判斷 ③ 交給 Copilot 寫初稿，你補上原因和改善建議）
AI 越會做帳，越需要看得懂它在做什麼的人。
Excel 基本功打穩，才看得出 AI 的公式和報表哪裡怪怪的，推薦「【資料整理術】Excel資料整理分析入門」：
https://nabi.104.com.tw/course/tibame/41ff32a6-ef22-4da3-9045-8dc3d08ad238
想直接學 AI 搭配 Excel 寫公式、做報表，可以看「ChatGPT × Excel 最強整合術：AI幫你寫Excel公式，不會函數也能做出各種計算報表！」：
https://nabi.104.com.tw/course/cite/037a877a-da3c-4af6-ab5b-2007b9df6a7f
也歡迎留言分享：你們公司開始用 AI 做帳了嗎？你最想把哪一項財會工作交給 AI？
資料來源：
Microsoft Copilot Blog〈Microsoft Copilot for finance: Purpose-built for the way finance teams work〉
https://www.microsoft.com/en-us/copilot/blog/2026/10/29/microsoft-copilot-for-finance-purpose-built-for-the-way-finance-teams-work/
CFO Dive〈Microsoft expands Copilot reach in finance workflows〉
https://www.cfodive.com/news/microsoft-expands-copilot-reach-in-finance-workflows/873239/
（內容以 2026 年 11 月微軟官方說明為準。會計技能目前在 Frontier 搶先體驗階段，微軟尚未公布對帳與分錄的準確率，各功能需要的授權以公司 IT 與官方說明為準）
長照機構實戰指南（青創諮商輔導成功個案範例）
長照機構實戰指南（青創諮商輔導成功個案範例）
一、長照機構的基本定位
長照機構的核心目標是 安全照護 + 生活品質 + 家屬信任。
常見機構類型：
1.護理之家
• 失能、重症長者
• 需護理師與醫療支持
2.長照機構（住宿型）
• 中重度失能
• 生活照顧為主
3.日照中心
• 白天照顧
• 晚上回家
4.居家服務
• 照服員到府
二、機構營運核心三件事
1 人員管理-長照最重要的資產是 人。
人力配置通常包括：
• 機構負責人
• 護理師
• 照顧服務員
• 社工師
• 物理 / 職能治療師
• 行政人員
• 廚務與清潔
實戰重點：
✔ 排班制度
✔ 員工培訓
✔ 留任制度
✔ 情緒管理（避免照服員 burnout）
2 照護品質管理
標準照護流程：
1.入住評估
2.建立照護計畫
3.日常照護紀錄
4.定期評估
5.家屬溝通
常見照護內容：
• ADL生活照護
• 用藥管理
• 壓瘡預防
• 跌倒預防
• 失智照護
• 復健活動
品質管理工具：
• 照護紀錄表
• 交班制度
• 每月照護會議
三、機構經營最關鍵的三個指標
1 住民入住率--通常要 80% 以上才會穩定盈利
入住率來源：
• 醫院轉介
• 社區宣傳
• 家屬口碑
• 政府長照平台
2 人事成本控制
長照最大成本是 人力（約60–70%）
控制方法：
• 合理排班
• 多技能培訓
• 降低離職率
3 政府補助
台灣長照主要依靠 長照2.0政策
補助來源：
• 長照給付
• 住宿補助
• 失智照護補助
• 日照補助
四、長照機構常見危機
1 跌倒事故
最常見糾紛
預防：
• 防滑地板
• 床邊護欄
• 夜間巡房
2 壓瘡
長期臥床容易發生
預防：
• 2小時翻身
• 氣墊床
• 皮膚檢查
3 家屬客訴
最常見原因：
• 溝通不足
• 照護落差
• 費用問題
關鍵：透明紀錄 + 即時回報
五、長照機構實戰 SOP
每日流程（嘉義長照範例）
07:00 起床清潔
08:00 早餐
09:00 量血壓 / 生命徵象
10:00 復健 / 活動
12:00 午餐
13:00 午休
15:00 下午活動
17:30 晚餐
20:00 就寢
六、機構成功的關鍵
真正成功的長照機構通常具備：
✔ 照護品質穩定
✔ 員工穩定
✔ 家屬信任
✔ 醫療合作
✔ 社區口碑：長照不是醫療產業，而是「信任產業」。
改善長照機構的服務質量方法 - QAPI「品質保證與績效改善」
改善長照機構的服務質量方法 - QAPI「品質保證與績效改善」
建立支持性工作環境
根據研究，建立支持性的工作環境能有效提高護理品質，包括改善護理人員的工作條件，提供持續的專業發展和訓練，以增強他們的工作滿意度及技能，以服務金三角理論詮釋當護理人員感到受到重視和支持時，他們能更好地提供高質量的服務。
強化社交支持系統
社交互動對長照機構的護理質量至關重要；如實施如日記寫作、小組運動和記憶回憶活動等社交參與方案，能夠提高長期照護居民的生活質量和社會連結感，這些活動不僅能增強居民的心理健康，還能提升他們的整體幸福感。
推動AI科技應用
科技在長照服務中的應用可顯著改善服務質量，使用健康監測設備和智慧化管理系統能提高護理的效率和準確性，並加強對居民健康狀況的監控，而AI科技工具能幫助護理人員作出更快的反應，確保居民的健康和安全。
量化品質指標
制定具體的品質指標以評估和監控長照服務的效果，可以促進持續改進，針對用藥管理和居民滿意度等方面的量化指標，能夠幫助機構針對性地改善弱點，達成更高的服務標準，加強長照機構的管理和監督是提高服務質量的另一關鍵措施，建立有效的質量管理體系，如質量改進計劃（QAPI），能夠幫助護理設施識別服務中的不足並持續改進，確保服務質量不斷提升並符合標準。
QAPI（Quality Assurance & Performance Improvement）「品質保證與績效改善」，把「品質監測」與「持續改善」結合起來的長照／住宿式照護品質管理方法。
QA 是確認「我們有沒有達到標準」；
PI 是找出「為什麼沒有達到，以及怎麼把它做得更好」。
長照機構裡，QAPI 不應只是做文件或應付評鑑，而是建立一個「用數據找問題 → 分析原因 → 執行改善 → 追蹤成效 → 標準化」的循環。
QAPI 五大核心概念
面向 重點 長照機構例子
1. 領導 高層承諾品質改善 院長／董事會定期檢視品質指標
2. 品質改善 找出高風險問題 跌倒、壓傷、感染、非計畫性送醫
3. 系統化改善 找「系統原因」而非責怪個人 分析為何夜間跌倒率偏高
4. 員工參與 第一線人員參與改善 護理、照服員、復健、營養共同改善
5. 住民／家屬參與 把使用者經驗納入品質 滿意度、申訴、家屬回饋納入改善
問題發生
↓
例如：近三個月跌倒率上升
↓
蒐集數據
• 跌倒人次／住民人數
• 發生時段
• 地點
• 是否夜間
• 是否使用助行器
• 是否服用影響平衡的藥物
• 是否有認知障礙
• 是否為同一類型事件反覆發生
↓
根本原因分析（RCA）
不要只寫「住民不慎跌倒」。
而是追問：
為什麼會跌倒？
為什麼當時沒有被發現？
為什麼環境沒有及時改善？
為什麼既有預防措施沒有發揮作用？
↓
訂定改善措施
例如：
• 高風險住民重新評估
• 夜間巡視制度調整
• 床邊環境改善
• 防滑措施
• 助行器使用訓練
• 照服員教育訓練
• 個別化防跌計畫
↓
設定可量化目標
3 個月內，跌倒事件率較基準期降低 20%。
↓
PDSA 循環
Plan → Do → Study → Act計畫 → 執行 → 評估 → 修正
最後確認改善是否有效；有效就標準化，無效就重新分析原因。
長照管理「QAPI 計畫書」架構：
董事會／法人
↓
品質管理委員會
↓
QAPI 年度目標
↓
品質指標 Dashboard
↓
各專案改善小組
↓
第一線人員
↓
住民／家屬回饋
年度 QAPI 聚焦在例如：
1. 跌倒事件
2. 壓力性損傷
3. 感染管制
4. 非計畫性送醫
5. 用藥安全
6. 營養與體重下降
7. 失智住民行為問題
8. 約束使用
9. 住民滿意度／申訴
10. 照顧人力與教育訓練
一場突發事件 情境個案討論（30分鐘）團隊改善挑戰
一場突發事件 情境個案討論（30分鐘）團隊改善挑戰
一、故事背景：看似一件小事，卻引發一連串問題
「安心長照中心」是一家提供住宿式長照服務的機構，內部設有護理、照顧服務、社工、行政及營運管理等單位。
最近，機構入住長者的照顧需求增加，加上部分員工請假、人力吃緊，各部門的工作壓力明顯上升。
王伯伯入住機構半年，近期身體狀況與日常活動表現有所變化，家屬希望機構增加活動安排、加強日常狀況回報，也希望能更即時掌握照顧情形。
上週五，社工與家屬聯繫後，初步整理了家屬的需求，並與相關人員討論後續安排。然而，資訊沒有完整同步至所有執行單位，部分內容也尚待專業評估及確認。
週一上午，照服團隊依照原有安排執行服務，家屬得知後感到不滿，向機構反映：「我們上週不是已經說好了嗎？為什麼你們每個人講的都不一樣？」
二、故事發展：六個接連發生的管理衝突
01
週一上午
第一幕 資訊沒有同步，部門開始互相指責
涉及：社工、護理、照顧服務督導
家屬反映後，照服督導認為社工沒有把最新需求清楚交代，社工則表示自己已經向相關人員說明，護理主管認為照顧計畫尚未完成必要的評估與確認，不應直接要求第一線變更執行方式。
三位主管在走廊上討論，逐漸演變成互相指責。
• 照服督導：「我們每天都在現場執行，資訊沒有完整通知，最後都是我們要面對家屬。」
• 社工主管：「我已經把家屬的需求反映出來了，後續不是只有社工一個單位的責任。」
• 護理主管：「需求反映不代表照顧安排已經確認，專業評估與執行程序還是要完成。」
衝突核心： 資訊傳遞不完整、異動確認機制不足、部門權責不清。
小組思考： 如果你是機構主管，第一句話會怎麼說，才能讓三方停止指責並開始處理問題？
02
週一中午
第二幕 人力不足，主管開始爭取資源
涉及：營運、護理、照顧服務、排班行政
為回應家屬需求，照服督導希望增加人力協助活動安排及日常觀察；護理主管則表示近期工作量增加，也需要人力支援，以確保必要的照護工作與評估能順利完成。
營運主管查看排班後發現，當週有兩位員工請假，短期內無法同時滿足所有部門提出的支援需求。
• 照服督導：「如果沒有增加人力，現場根本做不到。」
• 護理主管：「護理工作也不能因為其他需求就被擠壓。」
• 營運主管：「每個部門都說自己最急，我到底要先支援哪一邊？」
衝突核心： 資源有限、工作優先順序不明、缺乏透明的資源分配原則。
小組思考： 各部門都認為自己最重要時，主管應依照哪些條件決定支援順序？
03
週一下午
第三幕 家屬再次來電，各部門說法不一致
涉及：社工、個管、護理、照顧服務、行政
家屬再次來電，詢問新的照顧安排何時開始、是否能增加活動，以及未來由誰定期回報長者的狀況。
社工表示需要與照顧團隊確認；照服督導表示人力尚未安排妥當；護理主管則認為部分需求還需要專業評估。行政人員無法確認目前哪一個版本才是正式決議。
家屬因此質疑機構內部缺乏協調，並要求主管出面說明。
衝突核心： 缺乏統一對外窗口、服務異動流程不清、家屬期待與實際服務條件有落差。
小組思考： 機構應由誰統一回覆家屬？在方案尚未確認前，主管應如何說明目前進度及後續回覆時間？
04
週二上午
第四幕 專業判斷不同，會議陷入僵局
涉及：護理、照顧服務、復健及相關專業人員
主管召開跨部門會議，討論王伯伯後續的照顧安排。
照服督導認為應維持適度活動，避免長者日常生活參與減少；護理主管認為必須先確認近期身體狀況及相關風險；其他專業人員則提出不同的活動安排建議。
各方都希望自己的專業意見被重視，討論卻逐漸變成誰比較了解長者、誰的方案才正確。
衝突核心： 專業觀點不同、缺乏共同評估基礎、決策權責不明。
小組思考： 如何讓不同專業從「證明自己正確」轉向「共同確認服務對象的需求、風險與可行方案」？
05
週二下午
第五幕 主管各自退回自己的部門，合作開始停擺
涉及：所有部門主管與督導
會議結束後，大家沒有真正形成一致的執行方案。
照服督導認為其他部門只會提出要求，卻沒有提供支援；社工主管認為自己已經完成家屬溝通，不應再承擔所有協調責任；護理主管則要求所有變更都必須經過必要的專業評估與確認。
各部門開始以自己的工作優先順序處理事情，彼此減少主動聯繫，跨部門合作愈來愈被動。
衝突核心： 部門本位、信任下降、協作責任不清，缺少共同決策及協調機制。
小組思考： 身為中階主管，如何在尊重專業自主與部門責任的同時，重新建立共同目標及合作承諾？
06
週五檢討會
第六幕 事情暫時解決，制度問題仍然存在
涉及：機構主管及全部門主管
經過幾天協調，王伯伯的服務安排終於獲得暫時處理，家屬也收到初步說明。
然而，機構主管在週五的檢討會發現，這次事件並沒有建立正式的異動通知、專業確認、資源協調與執行追蹤機制。
如果下週另一位長者出現類似情況，部門仍可能重複發生相同的爭執。
機構主管因此提出要求：
「我們不能每次出事，就靠大家臨時開會、互相拜託。請各位主管一起建立一套跨部門都能遵循的處理流程，讓下次遇到問題時，大家知道如何啟動、由誰負責，以及怎麼追蹤。」
衝突核心： 缺乏制度化流程、決議沒有落實、未建立持續改善機制。
小組思考： 六個衝突看似不同，究竟能否整合成一套所有部門共同使用的標準流程？
三、分組討論任務：六組共同解決同一個故事
「同一個案例、六個不同任務」的方式，每組都知道完整背景，但負責分析不同階段的關鍵問題，最後再將成果拼成完整的跨部門管理流程。
第 1 組-釐清事實與資訊落差
找出資訊中斷的環節，設計主管開場語、必要確認事項及異動通知機制。
第 2 組-人力與資源協調
建立支援需求的排序原則、決策權責及資源不足時的替代方案。
第 3 組-家屬溝通與對外窗口
設計統一回覆原則、服務異動確認程序及家屬回覆時程。
第 4 組-跨專業歧見處理
設計專業意見交換、風險評估、決策層級及意見不一致時的升級方式。
第 5 組-主管衝突與合作重建
主管之間的衝突對話，建立共同目標、協作承諾與問題升級原則。
第 6 組-決議落實與制度改善
設計跨部門協調紀錄表、責任分工、期限、追蹤及持續改善機制。
每組都必須回答的五個問題
1. 這個階段真正的問題是什麼？表面衝突背後的原因是什麼？
2. 如果你是當事主管，會如何向其他部門開口，避免衝突升高？
3. 需要哪些部門參與？誰是主責者、誰有決策權？
4. 如何形成兼顧服務對象需求、專業分工及機構資源的共識？
5. 這次事件要建立什麼制度，才能避免再次發生？
寵物長照整合服務與聖保羅動物醫院照護中心企劃案
寵物長照整合服務與聖保羅動物醫院照護中心企劃案
「人寵共老 / 寵物長照」 企劃書
一、企劃書總覽（Executive Summary）
• 使命（Mission）：推動人寵共老理念，為高齡寵物與其飼主提供全方位長照服務，提升毛孩晚年生活品質。
• 願景（Vision）：成為台灣領先的寵物長照平台／機構，實現醫療、復健、保健、安寧的整合照護生態。
• 價值主張（Value Proposition）：結合獸醫醫療、復健科技、營養保健與善終照護，提供飼主安心、毛孩舒適的長期照護方案。
二、產業 SWOT 分析
類別 優勢 (Strength) 劣勢 (Weakness) 機會 (Opportunity) 威脅 (Threat)
內部 - 高齡寵物比例提升 → 剛性需求
- 主人視寵物為家人、願意花費
- 醫療、復健技術成熟（獸醫 +科技） - 專業人才稀缺（高齡寵物照護、復健師、安寧服務）
- 高成本（設施、設備、醫療器材）
- 目前市場認知仍低 - 寵物長照市場尚未成熟，屬藍海
- 科技 (IoT、AI) 可應用於健康監測
- 跨界合作 (動物醫療 +長照 +保健品) - 法規不明 (高齡寵物照護、安寧)
- 高投入但回報周期長
- 市場教育成本高（讓飼主接受長照概念）
說明與分析：
• 優勢（S）： 隨著寵物年齡增加，飼主對醫療與照護的需求成長。同時，不少飼主視寵物為家庭成員，願意為其晚年付出。
• 劣勢（W）： 高齡寵物照護需要專業人才（獸醫、復健師等），而這類人才在台灣尚未大規模培訓。同時建設照護設施（類似人類的日照中心或長住機構）成本高。
• 機會（O）： 市場剛起步，是藍海；科技（如穿戴裝置、監測設備）可以創造新服務；還可以與保健食品、再生醫療、行動輔具業者合作。
• 威脅（T）： 現有法規可能不夠明確，加上飼主對「寵物長照」概念的認知尚需培養，投入大量資本但回報慢，對業者是風險。
三、市場規模推估
以下是對台灣寵物長照市場的一個粗略推估框架 +假設。因為目前公開數據仍有限，可在做企劃時搭配獨立市場調查。
1. 飼主與寵物基本數據
o 根據報導，台灣有約 260 萬飼養寵物的家庭。 中天新聞
o 有新聞指出「每四隻寵物就有一隻達到高齡」 (高齡毛孩比例約 25%)。 中天新聞
o 因此高齡寵物家庭數大致：260 萬戶 × 25% = 65 萬戶。
2. 飼主付費意願與平均照護支出
o 高齡寵物醫療及照護費用大幅提升：新聞中提到高齡寵物醫療/手術一次可能是 數萬元；某些飼主甚至願意花 20–50 萬。 中天新聞
o 假設：平均每個高齡毛孩每年在長照（醫療保健 +復健 +照護）支出為 新台幣 3–5 萬元 (這是一個假設範圍，用來做模型)。
3. 總市場規模估算
o 若 65 萬戶高齡寵物，每隻年花 4 萬元 → 65 萬 × 40,000 = 2.6 億新台幣／年
o 若市場拓展（含短期住宿、復健、安寧等服務），或許可做更高價值服務。假設 20% 的高齡飼主願意支付額外長照專業服務（例如日間照護、安寧、復健）且平均每年再支出 10 萬元：65 萬 × 20% × 100,000 = 1.3 億新台幣。
o 加總基本與專業長照服務：約 3.9 億新台幣／年。
4. 潛在成長空間
o 隨著高齡寵物比例提高 (不只是 25%)，以及飼主對專業服務認知與付費能力提升，市場規模有相當成長潛力。
o 若進一步發展輔具、科技監測，以及安寧與善終服務，平均客單價可進一步拉高。
5. 風險與敏感性分析
o 假設付費意願低於預估 (只有 10% 的高齡飼主使用專業長照服務)，市場規模可能比上述模型低很多。
o 若飼主能被教育 (教育成本 +行銷成本) 並逐漸接受長照服務，成長潛力非常大。
四、商業模式規劃
下面是幾種可能的商業模式，以及如何整合來形成完整生態系：
1. 平台＋資源整合型（虛實整合）
o 建立 寵物長照平台 (App +網站)：整合獸醫診所、復健中心、輔具供應商、保健食品廠商、安寧服務商等。
o 飼主可以透過平台預約醫療照護、復健課程、長照日照、短期入住。
o 平台收取訂閱費或撮合佣金 (commission)，或部分服務可加價。
2. 長照中心 /日照／長住機構
o 建立實體長照中心 (Day Care + Boarding)：高齡毛孩白天進來復健、活動、陪伴，或部分長期入住。
o 收費方式：日照、長住 (月費)、專案式 (復健 +醫療 +安寧)。
o 提供額外加值服務：復健 (物理、運動)、氧氣艙、行動輔具、監測。
3. 居家到府照護
o 提供到府服務團隊 (獸醫 +照護員 +復健師)：定期拜訪飼主家，幫毛孩做醫療護理、給藥、復健、陪伴。
o 收費為按次、套餐或訂閱型。
4. 科技 +健康監測
o 推出寵物專屬穿戴裝置 (心跳、活動量、睡眠監測等) + App。
o 提供數據分析與早期預警 (例如跌倒、活動量下降、心律異常)。
o 收費方式：硬體 +月費訂閱 (SaaS 模型)。
5. 保健品 /功能性食品
o 與保健食品廠商合作推出針對高齡寵物 (關節、腎臟、心臟、免疫) 的保健產品。
o 透過平台或直銷 (D2C) 銷售。
o 可搭配健康管理訂閱 (定期配送 +獸醫建議)。
6. 安寧 /善終照護
o 提供毛孩安寧居家照護 (類似人類臨終關懷)，陪伴飼主與毛孩最後階段。
o 安終儀式 /善終規劃 (包括紀念品、告別服務等)
o 收費可分為基本安寧套餐 +高階客製化套餐。
五、服務項目設計
根據上述商業模式，你可以把服務細分為幾大類：
1. 醫療與健康管理
o 定期健檢 (血液、尿液、影像)
o 慢性病管理 (腎臟、心臟、糖尿病等)
o 給藥與護理 (居家或中心)
2. 復健與活動
o 物理治療 (關節、肌力訓練)
o 水療 /水中復健
o 電療 /雷射療法
o 行動輔具 (輪椅、護具)
o 運動與行為訓練 (活動課程)
3. 保健與營養
o 高齡寵物專屬營養餐 /機能食
o 保健品 (關節、免疫、器官專用)
o 飼主健康教育 (教導如何照顧高齡毛孩)
4. 監測與科技服務
o 穿戴裝置 + App 健康監測
o 遠端健康諮詢 (獸醫 +照護專家)
o 數據分析與預警 (異常提醒)
5. 安寧與善終
o 安寧陪伴 (到府或中心)
o 死亡、善終儀式 (儀式安排、記念品)
o 生前 / 臨終諮詢 (如何陪伴、寵物心理照護)
6. 教育與社群
o 飼主教育課程 (長照知識、復健技巧、營養講座)
o 專業人才培訓 (獸醫助理、復健師、安寧照護師)
o 社群支持 (高齡寵物飼主交流、互助平台)
六、營運計畫與里程碑建議
• 第一年
1. 市場調查與需求驗證 (高齡寵物飼主訪談／問卷)
2. 建立平台 (App +網站) +合作夥伴 (獸醫診所、復健中心)
3. 試點居家照護服務 (有限區域)
4. 初步推出監測設備和健康訂閱方案
• 第二年
1. 建設 /租用日照中心或長住機構
2. 擴大居家團隊 (照護 +復健)
3. 開始保健品 /營養食品的線上銷售
4. 舉辦飼主教育與社群活動
• 第三年
1. 推出安寧 /善終專案服務
2. 擴張監測技術 (更多穿戴設備或 AI 模型)
3. 開拓 B2B 合作 (與動物醫院、大型寵物連鎖、保險公司合作)
4. 品牌建立與市場擴張 (更多城市 /縣市)
七、風險管理與因應策略
1. 市場教育風險
o 策略：舉辦講座、示範活動 (像是博覽會)、專家背書 (獸醫、動物專家)。
2. 資金風險
o 策略：分階段投資、申請補助 (若有政府支持)、與保險公司或健康企業合作分擔成本。
3. 人才不足
o 策略：與大學 /護理專校 /動物醫事科系合作，建立人才管道 (例如動物醫事助理學分班就已經有人做類似) FTNN新聞網+2四季線上4gTV+2
4. 法規與合規問題
o 策略：積極與政府機構 (動保、衛福)對話，了解相關法規；建立合乎規範的服務流程；可能成立專業倫理委員會。
5. 服務品質控制
o 策略：建立標準作業程序 (SOP)、品質管理系統、客戶反饋機制。
八、財務預估（簡要）
（以下為範例數字，需依實際資金、服務定價與成本做細算）
項目 年 1 年 2 年 3
平台／居家團隊營收 中 高 高
長住／日照機構收入 低（尚未全面） 中 高 (擴張)
保健品／監測設備收入 低 中 高
安寧服務收入 0（初期） 低 中
• 成本：人力 (獸醫、復健師)、設備 (輔具、穿戴裝置)、租金 (長照中心)、行銷 (市場教育)
• 損益平衡 (Break-even)：預估在 第 2–3 年 depending on 擴張速度與客源轉化率。
九、關鍵成功因素 (Key Success Factors)
1. 飼主教育與信任建立：讓飼主認知到毛孩高齡照護的重要性，以及長照服務能帶來價值。
2. 跨界合作：醫療 (獸醫)、科技 (IoT/AI)、保健食品、輔具、教育機構緊密合作。
3. 專業人才：培養具備長照 /復健 /安寧經驗的寵物專業人員。
4. 品質與信譽：高品質服務 (醫療 +照護)，建立品牌信譽。
5. 規模經濟：隨著客戶規模擴大，可分攤設備、場地與人力成本。
寵物旅館與安親照護服務管理—安全、信任與體驗創新的經營模式
第九章 寵物旅館與安親照護服務管理—安全、信任與體驗創新的經營模式
《寵物產業服務管理》
第一節 寵物旅館與安親照護產業發展
一、從寄宿需求到情感照護服務
隨著現代家庭結構改變，寵物逐漸成為家庭重要成員。飼主因：
• 工作需求。
• 旅遊安排。
• 臨時外出。
• 長時間照護需求。
產生寵物住宿與日間照護服務需求。
早期寵物住宿主要解決：「寵物沒有人照顧時，提供暫時安置。」
然而，現代寵物旅館已逐漸轉型為：
提供安全照護、情感陪伴與生活品質管理的專業服務。
飼主選擇寵物旅館時，不只是比較價格，而是關注：
• 我的寵物安全嗎？
• 照護人員是否專業？
• 環境是否舒適？
• 是否能隨時了解寵物狀況？
因此，信任成為寵物住宿服務的核心價值。
二、寵物旅館服務的產業特性
（一）高度信任性
飼主需要將寵物交由陌生人照顧，因此服務企業必須建立：
• 專業形象。
• 安全制度。
• 透明溝通。
（二）高度情感性
寵物離開家庭環境，可能產生：
• 分離焦慮。
• 緊張。
• 適應問題。
因此，照護人員需要具備情緒觀察與安撫能力。
（三）高度責任性
寵物旅館承擔的不只是服務責任，更包含生命照護責任。
管理重點包括：
• 安全。
• 衛生。
• 健康。
• 緊急處理。
第二節 寵物旅館服務模式設計
一、服務內容分類
現代寵物旅館可提供：
（一）住宿服務
包括：
• 單日住宿。
• 長期寄宿。
• 假日住宿。
（二）日間安親服務
適合：
• 上班族。
• 短時間無法照顧寵物之家。
服務內容：
• 活動陪伴。
• 社交互動。
• 基礎照護。
（三）加值服務
包括：
• 寵物美容。
• 接送服務。
• 健康照護。
• 攝影紀錄。
• 影音回報。
透過加值服務提升顧客價值。
第三節 寵物住宿安全管理
一、安全是第一服務標準
寵物旅館最重要的經營原則：沒有安全，就沒有信任；沒有信任，就沒有品牌；因此企業必須建立完整安全管理制度。
二、入住前健康評估
入住前應確認：
• 疫苗狀況。
• 健康狀態。
• 個性特質。
• 飲食習慣。
• 特殊需求。
例如：容易緊張的犬隻，需要安排較安靜空間。
三、環境安全管理
包括：
（一）空間規劃
設計：
• 休息區。
• 活動區。
• 隔離區。
避免不同性格寵物產生衝突。
（二）衛生管理
包括：
• 定期消毒。
• 空氣流通。
• 清潔紀錄。
降低疾病傳播風險。
（三）設備安全
包括：
• 防逃脫設施。
• 監控設備。
• 緊急照明。
四、緊急事件處理
應建立：
• 緊急聯絡流程。
• 動物醫療合作機制。
• 意外事件紀錄。
例如：寵物突然不適時：
1. 立即觀察。
2. 通知飼主。
3. 評估是否就醫。
4. 完整紀錄。
第四節 寵物照護流程管理
一、入住流程
標準流程：
1. 預約確認。
2. 健康資料建立。
3. 入住檢查。
4. 生活習慣了解。
5. 安排住宿空間。
二、照護流程
每日管理：
• 飲食紀錄。
• 排泄紀錄。
• 活動狀況。
• 情緒觀察。
透過紀錄，讓飼主安心。
三、離店流程
服務結束時：
提供：
• 住宿報告。
• 活動照片。
• 健康提醒。
• 後續照護建議。
讓服務延續至家庭生活。
第五節 建立飼主信任的服務管理
一、透明化溝通
寵物住宿最大的顧慮是：「不知道我的寵物現在怎麼樣。」
因此企業應提供：
• 即時照片。
• 影片分享。
• 狀態回報。
增加安心感。
二、個人化照護
每隻寵物都有不同需求。
管理資料包括：
• 喜歡的食物。
• 睡眠習慣。
• 害怕事項。
• 玩耍方式。
讓照護更貼近家庭模式。
三、情感連結服務
優質寵物旅館應讓飼主感受到：
「不是把寵物寄放，而是交給值得信任的人照顧。」
例如：
• 記住寵物名字。
• 分享每日小故事。
• 提供入住紀念。
第六節 寵物旅館體驗經濟設計
一、從住宿到幸福體驗
現代消費者購買的不只是空間，而是：
• 安心。
• 信任。
• 快樂回憶。
因此，寵物旅館需要創造體驗價值。
二、五感體驗設計
（一）視覺體驗
例如：
• 明亮空間。
• 乾淨環境。
• 舒適設計。
（二）聽覺體驗
例如：
• 降低噪音。
• 安排安靜休息區。
（三）嗅覺體驗
例如：
• 維持清新環境。
• 避免刺激氣味。
（四）互動體驗
例如：
• 遊戲活動。
• 社交活動。
• 陪伴時間。
（五）情感體驗
例如：
• 每日照片。
• 個人化回報。
• 寵物故事分享。
第七節 寵物旅館人才管理
一、照護人才的重要性
寵物旅館服務品質高度依賴人員能力。
照護人員需要具備：
• 動物照護知識。
• 行為觀察能力。
• 緊急處理能力。
• 溝通能力。
二、教育訓練內容
基礎訓練：
• 寵物安全。
• 清潔管理。
• 照護流程。
專業訓練：
• 動物行為。
• 壓力辨識。
• 緊急應變。
服務訓練：
• 飼主溝通。
• 客訴處理。
• 品牌服務理念。
第八節 AI與智慧化寵物照護管理
一、智慧監控系統
AI可協助：
• 影像監控分析。
• 活動狀態觀察。
• 異常行為提醒。
二、智慧顧客管理
透過CRM系統：
建立：
• 寵物資料。
• 住宿紀錄。
• 消費偏好。
提供個人化服務。
三、智慧溝通服務
AI可協助：
• 自動回覆常見問題。
• 預約管理。
• 入住提醒。
提升營運效率。
四、數據化經營
透過資料分析了解：
• 旺季需求。
• 顧客偏好。
• 服務滿意度。
協助企業改善經營策略。
第九節 案例分析：打造安心型寵物旅館品牌
案例情境
某寵物旅館入住率穩定，但顧客回訪率不足。
分析原因：
1. 飼主不知道寵物住宿狀況。
2. 服務內容缺乏差異。
3. 顧客關係維護不足。
改善策略：
第一階段：安全升級
建立：
• 健康檢查流程。
• 緊急應變制度。
• 照護紀錄。
第二階段：體驗升級
增加：
• 每日照片回報。
• 寵物生活紀錄。
• 客製化照護。
第三階段：關係經營
建立：
• 會員制度。
• 節慶關懷。
• 長期健康追蹤。
改善成果：顧客選擇的不只是住宿空間，而是一個值得信任的照護夥伴。
討論問題
1. 為何寵物旅館比一般住宿業更重視信任？
2. 如何降低飼主送寵物住宿時的不安？
3. 寵物旅館如何創造體驗價值？
4. AI導入後會如何改變照護管理？
本章重點整理
1. 寵物旅館核心價值是安全與信任。
2. 完整照護流程能提升服務品質。
3. 透明溝通是建立飼主安心的重要方式。
4. 體驗設計能創造品牌差異。
5. 人才培育是照護品質關鍵。
6. AI與智慧管理將推動寵物照護產業升級。
課後思考題
1. 請設計一家寵物旅館的入住服務流程。
2. 如何建立飼主對住宿服務的信任？
3. 寵物旅館如何透過體驗行銷提升價值？
4. 如何建立寵物照護安全制度？
5. 請提出三項AI應用於寵物旅館管理的方法。
本章結語
寵物旅館的本質，不只是提供一個暫時居住空間，而是在飼主無法陪伴時，延續家庭照護的信任關係。
未來成功的寵物照護品牌，將透過安全管理、專業人才、透明溝通與智慧科技，打造「安心託付、幸福陪伴」的人寵服務體驗。
在寵物產業發展的新時代，真正的競爭力不是住宿空間大小，而是飼主願意將最重要的家庭成員放心交付。
創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南
隨著台灣邁入超高齡社會，創辦人世代退休潮與產業競爭加劇，有8成以上的企業面臨接班斷層風險，尤其是在關鍵職位與管理層的延續上更顯迫切。人資不再只是制度執行者，而是接班藍圖的設計者與推動者：從關鍵人才辨識、CDP職涯規劃、歷練安排到績效×潛力的動態評估與留任激勵，人資需整合策略、系統與溝通協作，確保接班人能在真實任務中成長並願意留下，進而保障企業永續經營與競爭力。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：企業人才發展中，關鍵職位與管理職接班準備過程中，人資應扮演的角色與規劃要點
關鍵字
關鍵人才的辨識、發展計劃、發展行動、發展結果評估、關鍵人才的留任方案
關鍵職位
接班人
人才發展
CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫
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前言：企業接班議題炙手可熱
關鍵職位/管理職接班常見職位與問題
『人資單位』在接班過程中的角色
人資如何做好準備?需具備哪些能力?
關鍵職位發展計畫與評估
企業接班過程中，關鍵成功因素
總結
一、前言：企業接班議題炙手可熱，正如火如荼上演中
台灣企業多為家族企業或中小企業，創辦人逐漸邁入退休年齡，接班議題正逐漸浮上檯面中…
根據104人力銀行調查，超過67%的企業尚未建立明確的接班制度，導致關鍵人力流失風險大增。
接班準備不僅僅是領導管理職位，針對『關鍵職位』的接班，也是重點中的重點，絕不可輕忽。
人資部門的角色日益重要，不只是制度執行者，更是整體接班藍圖的規劃者與推動者。
二、關鍵職位/管理職接班常見職位與問題
關鍵職位的定義： (1.) 在企業組織中，對營運績效、策略實踐、核心能力維持或轉型成長，具有高度影響力的職務，對企業永續經營與競爭力維持具關鍵作用。 (2.) 具高影響力：該職位對企業策略目標、營收、成本控制或品牌形象有直接影響。 (3.) 短時間難取代： A. 所需能力、經驗或人脈，難以短時間內由他人承接。 B. 涉及跨部門協調、溝通、管理或技術整合。 (4.) 人才供給困難：內外部合適人選都很有限。(5.) 接班斷層風險高：若該職位空缺，將導致部門或營運效率明顯會受到影響。
企業常見需接班之關鍵職位類型，舉例： (1.) 業務主管：擁有關鍵客戶與通路資源或特殊業務開發能力等，若無接班人將導致訂單流失。 (2.) 技術主管：長年經驗傳承困難，無系統性紀錄或知識管理，將造成技術斷層。 (3.) 部門經理級：人員管理、流程之整合能力，難以短期培育。 (4.) 工程部、研發主管：關鍵創新能力難以複製，需提前進行梯隊培養。
常見問題與痛點：(1.) 沒有正式接班制度：只依賴主管直覺提拔人才，缺乏客觀性與性統性。 (2.) 未有效確認接班人發展意願 ：接班人的職涯發展意願，將左右後續接班成效與成功率。 (3.) 缺乏人才發展資源：接班人缺乏實際任務與歷練機會，導致常常準備不足或有落差。 (4.) 績效與潛力混淆：未有效區分績效穩定者與高潛力者的不同特質。 (5.) 缺乏有效追蹤與制度化發展歷程紀錄：過程中之成效追蹤與動態調整，是成功關鍵因素之一。 (6.) 缺乏激勵機制：未建立有效激勵與留才機制，導致培養後流失率高，造成組織損失。
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三、『人資單位』在接班過程中的角色
傳承策略整合的角色：(1.) 協助高階主管設定組織發展路徑，導入接班思維與梯隊建構策略。(2.) 擔任接班制度規畫者，建立接班人才辨識、發展、評估的標準作業流程。
接班平台的建構者：(1.) 建構人才資料庫與接班名單之運作系統，結合績效、潛力與學習歷程。(2.) 協助建立行為指標與關鍵職能模型，作為發展依據。
發展推動與成效評估的協同者：(1.) 針對潛力人才，規劃歷練機制，例如：任務型發展、工作輪調、內部講師制度等。(2.) 與直屬主管協作擬定CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫，同時追蹤執行與成果。A. CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫：引導員工在組織內部的 職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕，通常涵括數年，與公司的長期人才策略和接班人計畫緊密結合。
激勵與留才機制的規劃與維護者：(1.) 提供具競爭力的獎酬方案、激勵機制與職涯晉升路徑。(2.) 建立導師制與關鍵人才關懷機制，提高歸屬感與留任率。
四、人資如何做好準備？需具備哪些能力？
前置準備 (1.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案。 (2.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等。 (3.) 獲得經營層與各主管之支持與共識。
HR所需能力準備 (1.) 組織策略對接力：理解企業營運模式與未來轉型方向，能掌握未來符合組織需求的接班策略。 (2.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案的規劃能力。 (3.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等的制定能力。 (4.) 關鍵職位之人才遴選評鑑與盤點能力：例如使用九宮格(績效 × 潛力)、360度回饋、評鑑中心等工具進行潛力識別。 (5.) 發展設計與追蹤能力：能與各部門主管，共同訂定個人發展行動並設定成果指標，建立回饋與修正機制。 (6.) 溝通協調與整合力：能以人才發展專業與相關數據，溝通過程中需協調事項，提升人資影響力與推動成功率。 (7.) 善用外部資源的能力：常見所需的外部資源，例如104人才發展系統，或者外部顧問偕同建立機制與導入。
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五、關鍵職位發展計畫與評估
職涯願景與目標設定： (1.) 自我探索： 接班人思考自己的長期職涯興趣、價值觀、優勢和劣勢。 (2.) 組織需求連結： 了解公司未來的發展方向和高階管理職位的需求。 (3.) 設定長期職涯目標： 明確未來3-5年甚至更長時間想達成的職位或領域 (例如：成為資深生產部經理、廠長、甚至營運副總)。
識別關鍵職涯路徑： (1.) 了解與分析晉升階梯： 了解從目前職位到目標管理職位所需的關鍵職位和經驗。(2.) 評估與彙整不同職能領域需要性與內容： 偕同相關主管的看法，了解他們成功的職涯路徑和所需能力，同時考慮是否需要跨部門或跨專業職能的工作經驗，以獲得更全面的管理視野 (例如：從生產轉向供應鏈或研發)。
制定階段性發展策略： (1.) 將長期職涯目標分解為中短期 (1-3年) 的階段性目標。 (2.) 職位輪調 (Job Rotation)： 規劃在不同部門或不同廠區的輪調機會，以擴展視野。 (3.) 專案領導 (Project Leadership)： 參與或領導跨部門的任務型挑戰專案，提升規劃和跨組織協調能力或問題解決能力等。 (4.) 內部講師角色：讓潛力人才分享其專業，鍛鍊影響力與表達力。 (5.) 高階培訓課程： 參加外部高階經理人培訓班、EMBA 等。 (6.) 國際化經驗： 如有可能，爭取海外工作或參與國際專案的機會。 (7.) 其他合適的發展方案。
資源支持之運用： (1.) 導師： 尋找一位在高階職位上且願意提供指導和機會的導師，定期對話與反思。 (2.) 外部顧問： 如有需要，可考慮尋求專業職涯顧問的建議。
定期檢視與調整： (1.) CDP 是一個動態的計畫，需定期 (例如每季或每半年) 檢視進度。 (2.) 根據個人發展、公司策略變化、產業趨勢等因素，靈活調整職涯目標和發展策略。 (3.) 與主管和導師保持開放溝通，尋求回饋。 (4.) 評估方式：建議以『績效 × 潛力 × 意願/心態 × 組織文化契合度』四維評估模型，逐步辨識接班候選人。 A. 行為觀察：主管依據既定指標給予成長回饋與能力評分。 B. 自我評估：接班人自評並提交學習心得與行動改進計畫。 C. 成效佐證：專案成果或內部發表會作為實績展現依據。
六、企業接班過程中，關鍵成功因素
由上而下的共識與支持與決心。
建立正向、雙向、具激勵性的接班制度與溝通機制。
『發展行動』與『實務工作的歷練』，進行有效的連動與整合，以利貼近『勝任該職務』的需求。
接班方案與資料庫，動態定期之評估檢視與更新。
激勵與留任方案需與發展行動連結與落實，確保人才願意留下並持續學習。
接班人若升任後失敗，或者發展成效未如預期，HR與主管要共同進行檢討與合適的調整因應機制。
七、總結
人才傳承，攸關到企業競爭優勢與永續性，務必要相當重視並盡快展開。
接班機制的建立與推動，並非單一部門的責任，而是全體組織文化的一環。
人資部門在這一過程中，應以策略性思維、計劃與行動力，推動從人才辨識到發展、評估與留任的完整流程。
建議企業應將接班準備，納入年度人力資源策略地圖或年度KPI中，納入高階會議定期檢視與因應。
人資單位，若能掌握此關鍵任務，不僅僅能為企業創造價值，同時也為本身職涯，提升發展價值與高度。
祝福各位先進，都能在所屬企業中，有效進行人才管理與發展，為企業創造提升人力資本之成就感!
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長照服務文化與團隊溝通-做長照業的鼎泰豐-主管班
長照服務文化與團隊溝通-做長照業的鼎泰豐-主管班
長照服務文化與團隊溝通，可從同理服務、品質管理與督導協作三方面理解：以服務對象的需要為中心，並透過團隊溝通把照顧理念落實在日常工作中。
服務文化：同理心落實在照顧互動
服務同理心聚焦於如何運用同理技巧；長照服務的實務意涵，是除了完成照護工作，也要留意長者的感受與需求，並以適切溝通回應；長照機構品質管理教育則將服務品質與機構評鑑納入管理範圍，顯示服務文化不只靠個人態度，也需要組織制度支持。
團隊溝通：讓照護服務要求成為共同做法
長照服務仰賴不同職務共同提供照護。詹翔霖的督導教材討論多種管理風格與督導關係，指出督導如何帶領、協調團隊，是組織運作的重要部分。 依此延伸到日常管理，團隊可透過清楚的工作分工、交班資訊共享及問題回報，減少照護資訊落差，並讓同仁對服務要求有一致理解。這些做法屬於將督導與品質管理落實在團隊工作的實務方向。
面對抱怨與問題：把回饋納入品質改善
長照機構的服務品質與顧客抱怨處理，並提到定期評鑑、地方政府查核及服務品質管理機制，對團隊而言，家屬或服務對象提出的意見可作為檢視服務流程的資訊；由團隊共同釐清問題、回應需求並追蹤改善，有助於把個別事件轉化為品質管理的一環。
• 服務態度： 以同理溝通回應長者及家屬的需求。
• 團隊協作： 透過督導、協調與共同理解服務要求，支持照護工作的銜接。
• 品質改善： 將評鑑、查核與抱怨處理納入服務管理，持續檢視工作流程。
整體來看，服務文化呈現在每一次照護互動中；團隊溝通則讓同理與品質要求能在不同人員、不同工作環節之間保持連貫。
居服員工作在做什麼？從問候到洗澡洗頭，陪伴長輩的不簡單日常
居服員工作內容在做什麼？作者為第一線居服員，分享居服員工作日常及服務內容，包括：協助個案沐浴洗頭、家務協助等等服務與互動細節。揭開這份工作背後的專業與溫度。如果對成為居服員感興趣，或是家中有長輩需要居家照護，都能參考實用又真實的第一手經驗。本文節錄自《居服員，來了！》。
文／雲柱
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居服員的一天「吃飽了嗎？」老套關心是評估關鍵 居服員工作服務項目：協助沐浴及洗頭 居服員工作服務項目：家務協助
居服員的一天
通常，我的一天是這樣開始的。
先確認班表時間無誤，提早十五到二十分鐘騎車出門，如果案家在工業區或大醫院等主要幹道附近，則提早半小時，因為幾乎每天都會在這附近遇到車禍。
居服員若以一天跑四到五班的情況計算，大約需騎車來回七、八趟。若接的班更多，則轉班（從A案家到B案家的轉班費用名稱）次數越高，我們在路途中遇到的情況也越多。
平安抵達案家附近後，則是一定要將機車停在不會被拖吊的地方。
停好機車，提早打卡，無論爺爺奶奶有沒有留門（某些輕微失智的個案會先將門打開，留個小縫），我都會敲敲門，然後在門外說我是某某居服員，爺爺奶奶早啊（午安或晚安都行，但通常我只說早安，這樣就能讓下午服務的爺爺奶奶或家屬有機會吐槽我，這是很棒的互動，知道嘛！但不能太常用就是了）。
接下來，便是進場進行服務。
「吃飽了嗎？」老套關心是評估關鍵
進入個案家，通常第一句我會問爺爺奶奶：「吃飽了嗎？」
「吃飽了。」若失智程度不嚴重，爺爺奶奶通常以此標準回答。
然後，我繼續問：「中午吃了什麼？」
此時，各位同學或許會覺得怎麼都問這種老套的問題。
其實啊，這種老套的問題，正是居服員用來評估爺爺奶奶們今天的身心狀況如何的標準之一。
記不記得中午或早上吃了什麼，有哪些菜，有沒有湯？飯後吃藥或水果了嗎？這些回答都能反映出短期記憶力的功能如何。
輕微失智的個案通常都能回答得很好，至少有八成。
個性比較好強，學習力的個案，知道我每次來都會問這些問題後，都會試著去記住今天吃了什麼，回答得越來越流利，我很捧場地拍拍手後，爺爺奶奶們露出洋洋得意的表情，非常可愛。同時這也是很好的腦部訓練。
倘若每次都能回答八成左右的爺爺奶奶，今天卻只有五成，甚至連說都不想說，接下來發脾氣罵你問那麼多做啥。我就會看一下藥盒，確認一下個案有沒有吃藥，忘記吃的話改看一下時間，距離下次吃藥時間太近就會裝作不知道，然後請督導告知家屬提醒爺爺奶奶吃藥，反之則會裝一杯溫水，提醒吃藥，然後不著痕跡的換話題。
再度重申，居服員來服務不是來打擊個案的自信心的。
只要是人，總有狀態不好的時候。
別說罹患失智症的爺爺奶奶，一般人也會提不起勁，不想說話，只想休息。這時我就會安靜下來，默默地做該做的事情，或是牽著爺爺奶奶繼續散步。然後，觀察並等待。
若是有長達一週的時間爺爺奶奶的話變少了，或短期記憶力明顯減退，我便會回報給督導，再由督導回報給家屬。或許爺爺奶奶有心事，需要家人的關心，也有可能失智的情況變嚴重，需就醫讓醫生重新評估並調整用藥。
在一般人的眼中，這樣做或許有些雞婆，但這是很重要的事情。
接下來，我將介紹幾項居服員最常從事的服務項目。
居服員工作服務項目：協助沐浴及洗頭
如果今天進場服務的爺爺奶奶有好幾個項目，其中有協助沐浴和洗頭，經個案同意，通常我都會先帶他們去洗澡，因為此項目是最難拿捏時間的項目。
不僅僅是每個人的洗澡習慣不一樣，就算服務這位個案已經一年多了，每次洗澡的步驟都相同，他也是有可能忽然在今天洗澡時跟你說：「你沒洗乾淨。」
你說，這怎麼可能？我每次洗澡的步驟都一樣啊。
是啊！一般人的確如此。但失智者則非──正因為頭腦和身體出狀況了，才需要居服員進場照顧。
失智症影響爺爺奶奶們的短期記憶力，使他們忘記一分鐘前你才剛幫他洗完頭，於是叫你再洗一次，有的個案還會生氣的說你怎麼沒有幫我洗頭髮就直接洗身體。
遇到這種情況，我會看爺爺奶奶的個性，比較直的個案，我會二話不說直接洗第二次，還要請他親自用手多抓幾下，詢問抓得滿意了嗎？滿意了才開始沖水。若個性比較溫和的個案，則會先說剛剛已經洗過囉，除非個案堅持，當然就是再洗第二次，沒問題的，個案的需求被滿足到比較重要。
若今天進場服務的爺爺奶奶失智狀況比較嚴重，則有可能一邊洗澡一邊排泄，那麼就得等排泄結束後才能繼續洗澡，否則沖洗身體的水會讓接排泄物的便盆滿出來，很難倒入馬桶，不好操作，同時也會干擾到正在排泄的爺爺奶奶。
有人可能在遇到長輩在洗澡時上大號會感到困惑甚至生氣。其實大家可以試著同理一下。假設你一天二十四小時都包著尿布，一直忍受著內褲溼溼的感覺（女性應該很有同感，這感覺和月經來時很像），好不容易洗澡的時候有人幫你脫下來了，溼溼的感覺不見了，是不是下意識地覺得現在可以安心上大號了，不用擔心上完後內褲不僅溼溼的還會臭臭的很不舒服，這是很自然的反應。
用手抓大便抹在牆上的情況，同樣也是如此。
協助洗頭洗澡的順序和用具，依照爺爺奶奶的習慣而定。
就我目前遇到的情況，大多先洗頭、洗臉，最後洗身體。用具的話從用手搓、沐浴球和小毛巾都有。如果和家屬溝通良好並經濟無慮的話，有時我會看情況建議家屬準備兩個沐浴球和兩個沖水用的勺子。
一來滿足個案自行清理身體的慾望，若有第二個沐浴球和勺子，居服員就能自行幫爺爺奶奶清洗他們遺漏的地方，以及洗不到的後背、屁股和腳趾，便能控制進浴室的時間不至於超過服務時間，以免增加爺爺奶奶在浴室待太久而感冒的機率。
畢竟在短短的協助洗頭洗澡的四十分鐘內（有的機構好像是核定三十分鐘），居服員得準備好接水、洗澡的用品等，洗完澡還有穿紙尿褲、穿衣服、吹頭髮，將爺爺奶奶送回客廳或房間後也需收拾浴室，將浴室地板拖乾以免跌倒，所以須預留洗拖把，倒掉拖把的水的時間，是一項需要與個案培養默契，相互合作的服務項目。
頭和身體都洗完了，接下來進行和一般人一樣的擦乾身體穿衣服的步驟前，我會觀察一下爺爺奶奶的身體狀況，皮膚有沒有出現壓傷、泛紅或不明斑點、指甲是不是需要修剪了、變瘦了還是變胖等情況，再考量需不需要詢問長輩甚至往上回報。
如果是罹患糖尿病的長輩，須加強注意腳趾的情況，如果有傷口就會直接往上回報，好讓家屬一起督促傷口癒合。
送穿好衣服的爺爺奶奶去休息前，我一定會做的有兩件事情，一是擦乳液、二是喝水。通常長輩的腳都很乾燥，協助他們養成擦乳液的習慣很重要，避免皮膚太乾引起搔癢。
喝水則是長輩常因走路或起坐不便而減少喝水。洗澡對他們來說是運動時間，洗完一定會口渴，此時便是勸他們喝水的好時機。我進場服務到現在，還沒遇過洗完澡拒絕喝水的長輩。如果家中長輩不愛喝水，可以趁此時養成習慣。
居服員工作服務項目：家務協助
政府核給家務協助的主旨是讓地板維持在個案不會跌倒的清潔度，避免生活環境髒亂，影響個案身心健康。範圍為個案生活空間內的一房一廳一衛浴，以及簡單洗滌和晾晒（烘乾）個案的衣服。同住家人的共通生活區及衣服不包括在內。與家人同住的個案服務內容通常就只有以上。
請記住居服員進場服務主要是來服務個案本人，顧到個案進行服務項目時的身心安全，非家事服務員。
獨居老人的話，督導則會視個案的身體情況，增加核給廚房、刷馬桶、個案生活範圍內最常用的桌子、洗晒衣服等。獨居且行動不便者，則會視情況增加協助倒垃圾等細項。
乍看之下很簡單，卻是我從事居服員三年多以來，最容易出現爭議的服務項目。
節錄自：時報出版《居服員，來了！我來幫你填補這個家的照護空白》／雲柱 著
[joblist_plugin title='104【居服員】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=%E5%B1%85%E5%AE%B6%E6%9C%8D%E5%8B%99%E5%93%A1' amount='3']
照服員、居服員可考什麼證照？查看照顧服務員單一級技術士證照資訊
如何設計平等育嬰假制度？專家：有薪、性別中立、不可轉移給伴侶，3條件缺一不可
育嬰政策是職場上極為常見的性別不平等待遇，作者指出，理想的育嬰假制度必須具備：有薪補貼、性別中立、不可轉移給伴侶。解析為何3大條件是推動男性參與育兒、打破性別刻板印象的關鍵，並借鏡相關國家成功經驗，為企業提供落實DEI多元共融目標的具體制度設計建議。本文節錄自《無偏見管理》。
文／艾莉絲．波內特、希瑞．奇拉茲
提供有薪、性別中立且不可轉移給伴侶的育嬰假
2013年，時任美國有線電視新聞網（CNN）記者的喬許．李維（Josh Levs）正準備迎接第三個孩子的誕生，他卻遇上職場上極為常見的性別不平等待遇：育嬰政策。當時CNN的母公司時代華納（Time Warner）提供10週的有薪育嬰假，對象僅限於生產的母親或任何性別的收養家庭父母，但對於獲得新生兒的生理父親卻只提供兩週假期。李維表示：「這樣的制度剝奪男性與女性的選擇權，當你強迫男性留在職場，等於是迫使女性待在家裡。」他向時代華納提出請求，希望能有平等的育嬰假。但在經歷數月的音訊全無與隨後漫長的談判，最終在女兒早產出生時，公司明確答覆：「不行。」於是李維向美國聯邦平等就業機會委員會提出性別歧視申訴。一年後，時代華納宣布自願調整育嬰假政策，讓所有性別的父母都能享有更好的待遇。再過一年，美國平等就業機會委員會發布指導方針，明確記錄：「因為『懷孕、生產或相關醫療狀況』的假期只適用受影響的女性，但若是基於『與孩子建立親子關係或照顧孩子』目的所提供的育嬰假，則必須平等提供給處境相同的男性與女性員工。」
李維在後來出版的《全力以赴》（All In ）一書中，分享自己在CNN的經歷。他表示：「我們這一代，從小就被灌輸並相信『女性應該享有平等的機會』。現在我們逐漸理解，如果男性沒有『平等成為照顧者的機會』，那麼女性就不可能在職場上獲得真正的平等。」
我們完全認同這個觀點，也希望任何性別的父母都不需要再費力爭取與孩子共處的時間，因為有薪育嬰假對孩子、父母、組織乃至整個社會的益處，早已廣為人知。以美國加州為例，2004年加州推行美國首創的州級有薪家庭照顧假（Paid FamilyLeave）制度，允許所有父母皆可申請長達8週的假期，假期期間的薪資為每週收入的60％至70％。數十項研究顯示，該制度的實施在諸多層面上皆帶來正面影響，包括提高家庭收入、改善兒童健康狀況，以及提升女性的勞動參與率。其中一項重要發現是，原先無法承擔無薪假期的家庭（例如低收入、教育程度較低的家庭，尤其是單親媽媽），最能從有薪育嬰假中獲益。
如何設計育嬰假制度，將對於該制度的成效產生直接影響。現有大量證據指出，為所有員工提供有薪、性別中立且不可轉移給伴侶的育嬰假（無論其性別、家庭結構，或是孩子是經由生產、領養、代理孕母、寄養或以其他方式進入家庭），是實現公平職場的最佳方式。接下來我們將解釋，為何「有薪、性別中立、不可轉移給伴侶」這3個條件缺一不可。
首先，倘若希望育嬰假能真正有用，育嬰假必須為有薪假，且理想上應支付最高比例的薪資補貼。根據一項涵蓋17個國家、近1萬2千人的調查結果，薪資補貼不足是男性與女性未休完全部育嬰假的首要原因，49％的受訪者皆提到這一點。薪資補貼對男性是否選擇休育嬰假尤其關鍵，因為男性的平均收入高於女性，如果育嬰假為無薪假或補貼太低，在經濟上的損失會更大。舊金山一項提高薪資補貼比率的市政法規，有效推動男性請育嬰假，其比例成長為女性的4倍以上。
世界上絕大多數國家都已意識到這一點，並在國家層級提供一定程度的育嬰假。截至2022年，全球有186個國家為母親提供某種形式的育嬰假，其中有122個國家同樣提供育嬰假給父親；就整體而言，女性可享有的假期普遍較長。僅有20個國家為同性伴侶提供平等的陪產假權利，僅有42個國家提供收養家庭的父親育嬰假。
美國是唯一未提供全國性有薪育嬰假的高所得國家，且在全球僅有6個國家未保障此權利。目前僅有約1/4的美國勞工可透過雇主獲得有薪育嬰假，其中全職員工得以享受這項福利的機率是兼職員工的兩倍以上。此外，最需要有薪育嬰假的低收入勞工卻是最難獲得這項福利的族群，且差距極為懸殊。同時，種族差異也十分嚴重，非裔與拉丁裔員工獲得有薪育嬰假的比例，明顯低於白人員工。因此，提供有薪育嬰假對企業而言，是一項極具影響力的工具，不僅能促進性別平等，更能改善種族與社會經濟地位的不平等現象。
其次，將育嬰假定位為「性別中立」，在所有情況下確保所有性別、各種家庭型態的家長都能平等享有，不僅更加公平，同時有助於打破性別刻板印象。當有關育嬰假的討論與政策僅圍繞女性時，就等於強化「照顧孩子主要是女性的責任」的敘事常規，甚至還會變成一種規範性期待，認為女性理所當然應該負責照顧工作。當政策還區分「主要照顧者」與「次要照顧者」時，便進一步強化「照顧責任不是、不能或不應在雙親間平等分擔」的觀念。因此，性別中立的育嬰假政策有助於去除對照顧工作的性別刻板印象，使男性更容易接受也更願意投入照顧工作，同時也讓LGBTQ+ 家長能在育兒方面與異性戀家長享有平等的權利。
令人鼓舞的是，性別中立的育嬰假政策在全球各地企業中愈來愈普遍，即使在已提供國家級有薪育嬰假的國家中，企業亦積極推動性別中立的育嬰假。根據全球性別平等投資機構Equileap對23個已開發市場中近4千家大型上市公司的分析，提供雙親平等育嬰假的企業數量在2022年至2023年間幾乎翻倍，達到322家；雖然這仍只占總體的極小比例，但依然是進步。
全球在此方面的領頭企業包括英國投資公司「安本資產管理集團」（Abrdn），為所有英國員工提供40週全薪育嬰假；以及瑞典成長型投資公司Kinnevik，為全球所有家長提供39週的全薪育嬰假。即便在美國，2020年一項針對紐約州與紐澤西州人數少於100人的公司所進行的調查顯示，超過7成企業支持有薪家庭照顧假政策，且曾經推行過此政策的企業支持度最高。值得注意的是，一般認為小型企業難以承擔有薪育嬰假相關成本，但實際數據顯示，這類企業不僅採行、且支持這項政策。
第三，將育嬰假設計為「不可轉移給伴侶」，也就是「個人不用就作廢」，已被證明是提高男性申請育嬰假比例，並且推動家庭邁向雙薪、雙照顧者模式的有效做法。加拿大魁北克省政府自2006年起，為「第二位家長」預留特定的育嬰假期。自此制度施行後，超過80％的魁北克父親申請過育嬰假；相較之下，在2019年全國實施類似配額政策（依補助比率不同，分配5週至8週假期）前，加拿大其他地區的父親請假比例僅約15％。由於父親請育嬰假的時間變長，魁北克夫妻在家庭與職場的分工也更趨於平等。這種讓男性更積極請育嬰假的影響，在其他地方也出現類似效果，例如英國保險公司「英傑華集團」（Aviva），為父母雙方提供52週的育嬰假，其中26週為全薪。挪威也早在1993年就開始實施4週的陪產假配額，而瑞典則自1995年開始實施一種不可轉讓的育嬰假制度：「父親月」（Daddy Month），如今瑞典父親申請育嬰假的比例大約是1/3。
節錄自：天下文化《無偏見管理：遴選最優秀人才，減少職場糾紛，提高員工績效》／艾莉絲．波內特、希瑞．奇拉茲 著
交辦工作不是找「有空的人」：學會「畫靶」管理，輕鬆激發團隊潛力
部屬叫不動、事情做不好？許多主管習慣把工作交給「有空的人」或「好說話的人」，卻忽略了適才適所。同時，比起交付任務給「優秀的人」，更需要以「是否適合」，也就是「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。作者分享從部屬的「意願」與「適性」強項出發，不需強迫部屬克服弱點，也能帶出高績效團隊！本文節錄自《讓別人替你做更多》。
文／山本涉
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「意願」與「適性」的考量適才適所，每個人都有擅長跟不擅長的事
「意願」與「適性」的考量
第一章中介紹的「如何交付」是交付任務的基礎，但最終能否產出良好成果，關鍵在於「交付給誰」。雖然許多人認為「交付給優秀的人最好」，但「適性」其實更為重要。
如果把賈伯斯（Steve Jobs）安插在以削減成本為目標的零件採購部門，或是請馬斯克（Elon Musk）擔任法務合規人員，恐怕都無法激發他們的動機，也難以取得成果。
因此，比起單純衡量「是否優秀」，我們更需要以「是否適合」—也就是以「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。
意願的3大模式
A：內在自發的意願B：外在獲得的意願C：利他奉獻的意願追求個人成長體驗成就感渴望累積經驗渴望獲得稱讚想要出人頭地追求高額獎金想要為團隊做出貢獻想要讓世界變得更好想要對客戶有所幫助
圖／遠流出版《讓別人替你做更多》
身為管理者最欣慰的事之一， 莫過於看到受託成員發揮了超越自我的潛力，並產出卓越成果的時刻。這種情況必然會發生在成員本身擅長，且能積極投入的專案中。
換言之，當事人的「適性」（能做什麼）與「意願」（想做什麼），是決定交付成功與否的關鍵。
在此先說明何謂「意願」。如圖所示，意願有各種不同的類型，並無優劣之分，每一種都能成為正向的動機。
認知到每個人追求的「意願」各不相同
有些資深經營者或主管會感嘆：「現在的年輕人沒什麼意願，既不想出人頭地，也不想賺大錢。」但這並非缺乏意願，只是意願的「導向」不同而已。
以前一頁的圖解為例，雖然不能一概而論，但年長一輩的人通常傾向於B，而年輕世代則有向C偏移的傾向。
我自己在20幾歲時並沒有這種傾向，因此相當佩服。觀察社會新鮮人可以發現，許多人從學生時代就參與社會服務，對他們而言，「能對社會做出多少貢獻」反而是職場中最強大的動機。
重點在於，必須去理解「意願」的多樣性，切勿以自己的價值觀為基準來衡量他人。理解對方的意願之後，接下來只需將其與工作的特性匹配即可。
專案 1 ：攸關數十億日圓規模的新開發交易
專案 2 ：考量環境永續的新產品開發
A的意願：「想要讓社會變得更好。」
B的意願：「想出人頭地，成就一番大事業。」
這兩個專案與兩位成員該如何組合才能運作順利，答案顯而易見。即使是職場之外，這種「意願」同樣是選擇交付對象時的重要因素。
就像是比起單純因為「他看起來很閒」或「他比較好說話」就隨便指派任務， 選擇一位「與新人交情深厚、且真心想讓派對熱鬧」的人擔任婚禮派對的總召，絕對是更明智的決定。
POINT
理解「意願」的多樣性。
根據成員的「意願」與「合適性」委派工作
適才適所，每個人都有擅長跟不擅長的事
我高中時有一位非常健忘的同學。他動不動就忘記帶便當，就算帶了，也會忘記把便當盒帶回家。如果一起去逛街買衣服，他一定會把東西忘在電車的置物架上。
他在大學畢業後，進入某品牌的珠寶部門工作，最初被委派的工作，就是負責將寶石送到客戶那裡。
我只嗅到悲劇的氣息。果不其然，他把寶石忘在開往出差地點的電車上了。雖然結果是有找回來，但他也提到，在找回裝滿價值超過他年薪寶石的手提箱之前，那幾個小時內他都感覺生不如死。
我想透過這個故事告訴你的是：任何人都有不擅長的領域，委託者應該要懂得避開這些部分來委派工作。
或許有人會認為「所謂的管理，不是該讓對方去克服那些自己不擅長的地方嗎？」
「人唯有依靠強項才能達成成就。弱點無論如何強化，恐怕連達到平凡的境界都令人懷疑。」
誠如經濟學家彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所言，比起改善缺點，更應聚焦於強項。
順帶一提，那位朋友後來轉職了，現正活躍於自己擅長的工作領域。
以人為核心來匹配工作
這邊再次為你統整並解說所謂的「意願」與「適性」。
換句話說，意願＝「WANT」，適性＝「CAN」。
找出團隊成員「意願」＝WANT（想做什麼）與「適性」＝CAN（能做什麼）的交集，匹配相對應的工作，這就是委派任務的真諦。
在委派專案或人才媒合的領域中，有一句直指核心的名言：「在箭的周圍畫靶。」
再強的弓箭高手也有脫靶的時候。然而，只要在已經射出的箭周圍畫上靶心，就能百發百中。
這聽起來雖然像是在放馬後炮，但與其盲目射出一支不知道會不會中靶的箭，不如把工作直接放到適合的人身上，成功的機率會更高。
剛才提到「匹配相對應的工作」時使用了「匹配」一詞，正是出於這個理由。
圖／遠流出版《讓別人替你做更多》
以上圖為例，當JOB①出現時，先找那些「有空的人」或「好說話的人」，再強行要求對方調整自己的「意願」或「適性」，過程會非常痛苦。
那些感嘆部屬缺乏幹勁、無法發揮預期績效的主管，大多是採用這種做法。
我們首先應以人（的「意願」與「適性」）為起點，將工作與其匹配。要實現這點，需要對人具備敏銳的洞察力與判斷力。
POINT
每個人都有不擅長的領域，委派工作時應避開。
在箭的周圍畫靶。以人為核心，再將工作與其匹配。
節錄自：遠流出版《讓別人替你做更多：史上最強「交付」技術——幫你賺回時間、效率翻倍，對方還會感謝你》／山本涉 著
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